第七章領(lǐng)導(dǎo)版權(quán)所有：安景文2000.10.152000.10.20

1989年美國《財富》雜志介紹杰克.韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時歸納了以下六點：1掌握自己的命運(yùn)，否則將受別人掌握；2面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；3坦誠待人；4不要只是管理，要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)；5在被迫改革之前就進(jìn)行改革；6若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。管理領(lǐng)導(dǎo)管理者領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力影響職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的功能：設(shè)計和維持良好的工作環(huán)境激勵和鼓舞部署積極有效地工作領(lǐng)導(dǎo)的有效性和領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

為了達(dá)到有效管理的目的，一個組織既需要有管理的功能，也需要有領(lǐng)導(dǎo)的功能。

管理者的主要作用是通過加強(qiáng)管理的各項工作在組織中建立良好的秩序與控制；

領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用在于運(yùn)用影響力引導(dǎo)創(chuàng)新與實施改革。管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別活動內(nèi)容管理領(lǐng)導(dǎo)確立目標(biāo)進(jìn)程編制計劃和預(yù)算制訂出詳細(xì)的步驟和計劃進(jìn)度以便達(dá)成目標(biāo)為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，進(jìn)行資源分配指明方向和給出戰(zhàn)略展現(xiàn)未來的遠(yuǎn)景與目標(biāo)指出達(dá)到遠(yuǎn)景與目標(biāo)的戰(zhàn)略開發(fā)完成目標(biāo)所需的人力資源和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織和配備人員組建完成計劃所需的組織結(jié)構(gòu)并為之配備相應(yīng)的人員根據(jù)完成計劃的需要,規(guī)定人們的責(zé)權(quán)關(guān)系制訂具體政策和規(guī)程以指導(dǎo)人們的行動建立系統(tǒng)和方法以監(jiān)督完工狀況指導(dǎo)人們同協(xié)作者進(jìn)行言語溝通,為他們指明方向和路線幫助人們更好地理解目標(biāo)和戰(zhàn)略,以及目標(biāo)實現(xiàn)后的效益指引人們根據(jù)需要組建工作組和建立伙伴關(guān)系活動內(nèi)容管理領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行控制和解決問題通過具體詳細(xì)的計劃監(jiān)督進(jìn)程和結(jié)果鼓動和激勵動員人們克服改革中的包括自身政治思想和官僚主義作風(fēng)等方面的種種障礙在改革條件初具的情況下,鼓動人們克服人力與資源不足的困難,努力實現(xiàn)改革結(jié)果具有一定程度的預(yù)見,并建立良好秩序取得各利益相關(guān)者所期望的成果(如用戶的交貨期,股東的分紅等)改革取得較大的進(jìn)展具備了進(jìn)一步改革的潛力,諸如開發(fā)出了用戶期望的新產(chǎn)品,改善了有利于增強(qiáng)競爭力的人際關(guān)系等管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

1．特性理論(Traittheories)領(lǐng)導(dǎo)特性理論是研究領(lǐng)導(dǎo)者的個人特性對領(lǐng)導(dǎo)成敗的影響。傳統(tǒng)特性理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的特性是天生的，由遺傳決定；現(xiàn)代特性理論則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是在實踐中形成的，是可以通過教育訓(xùn)練培養(yǎng)的。研究表明，個人品質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間確實存在著某種相互聯(lián)系。另外，特性理論系統(tǒng)地分析了領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的能力、品德和為人處事的方式，向領(lǐng)導(dǎo)者提出了要求和希望，這對組織選擇、培養(yǎng)和考核領(lǐng)導(dǎo)者是有幫助。領(lǐng)導(dǎo)理論區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六項特質(zhì)進(jìn)取心(Drive)領(lǐng)導(dǎo)愿望(DesiretoLead)誠實與正直(HonestandIntegrity)自信(Self-confidence)智慧(Intelligence)工作相關(guān)知識(Job-relevantKnowl.)最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人特征對工作滿懷激情和精力充沛;管理、激勵組織以通用電氣利益為中心的能力;將通用電氣視為以客戶和效益為中心;既要對技術(shù)嫻熟掌握又要有深厚的財務(wù)背景和能力;確有沖動要實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果而不只是技術(shù)的成功.通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素“E4”Energy(活力)個人精力充沛Energizer(激勵)調(diào)動和鼓勵他人的能力Edge(敏銳)競爭精神Execution(執(zhí)行)達(dá)到目標(biāo)成功必須的價值觀和行為準(zhǔn)則領(lǐng)導(dǎo)模式范本正直商業(yè)敏銳全球思維客戶聯(lián)系引入變革謙遜而又自信廣開言路團(tuán)隊組織者圍繞企業(yè)目標(biāo)重組力量的能力動員和激勵富有感染力的熱情實現(xiàn)盈利目標(biāo)樂于此道無界限的形式—主動與決斷的速度以及實現(xiàn)延伸目標(biāo)的自信韋爾齊告戒管理者壓縮會議削減文件下放權(quán)力對日常事務(wù)不必事事過問帶來新的觀念來激勵你的同事放輕松幽默點成功的管理取決于領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)

2．作風(fēng)和行為理論(Behaviortheory)

這一類理論是從領(lǐng)導(dǎo)者的行為和作風(fēng)方面進(jìn)行研究，其中對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論影響較大的是四分圖理論和管理方格理論。四分圖理論又稱為俄亥俄模式，它將領(lǐng)導(dǎo)行為分解為兩個方面：一是以工作為中心，強(qiáng)調(diào)的是組織的需要。領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠給員工提供組織結(jié)構(gòu)方面的條件來使之作出令人滿意的成績；二是以人際關(guān)系為中心，強(qiáng)調(diào)的是員工個人的需要。領(lǐng)導(dǎo)者要造成一個相互信任的工作氣氛，尊重下級的意見，通過參與管理來調(diào)動人的積極性。根據(jù)研究，領(lǐng)導(dǎo)者的行為可以是這兩個方面的任意組合，因此可以將領(lǐng)導(dǎo)行為用二維坐標(biāo)的平面組合來表標(biāo)，每一個維度劃分為高和低，從而形成四種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

TheOhioStateUniv.Studies(inthe1940s)定規(guī)維度(InitiatingStructure)：為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬角色的傾向程度?！O(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。關(guān)懷維度(Consideration)：一個人所具有信任和尊敬下屬的看法與情感的工作關(guān)系的程度?！獛椭聦俳鉀Q問題，平易近人，公平地對待每一個下屬，關(guān)懷他們的生活、健康和滿意度等。高高型領(lǐng)導(dǎo)者一般比其他三種更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度，但并不總能夠產(chǎn)生積極效果。直接的上級主管對領(lǐng)導(dǎo)者的績效評估與高關(guān)懷成負(fù)相關(guān)。

TheUniv.ofMichiganStudies研究小組將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為二個維度：員工導(dǎo)向（Employeeoriented）和生產(chǎn)導(dǎo)向（Productionoriented）。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者被描述為重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的工具。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)。而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。布萊克（RobertR.Blake）莫頓（JaneS.Mouton）提出了管理方格理論

(Managerialgird)，將領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個坐標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，形成81個方格，并指出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1-1類作風(fēng)——貧乏型(Impoverished)管理9-9類管理——團(tuán)隊式(Team)管理1-9類管理——鄉(xiāng)村俱樂部式(CountryClub)管理9-1類管理——任務(wù)型(Task)管理5-5類管理——折衷式(MiddleoftheRoad)管理987654321123456789

管理方格利克特的四種管理方式：

管理方式1：專制—權(quán)威式管理方式2：開明—權(quán)威式管理方式3：協(xié)商式管理方式4：群體參與式3．權(quán)變理論（ContingencyTheories)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論是在特性理論和行為理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，所關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認(rèn)為，并不存在一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化?？捎孟旅孢@個公式來表標(biāo)這一觀點：有效的領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論中較有影響的是：

（1）費(fèi)德勒模型(Fied1ermodel)費(fèi)德勒（FredE.Fied1er）在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，他認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應(yīng)。影響領(lǐng)導(dǎo)者有效性的環(huán)境因素包括：領(lǐng)導(dǎo)與下屬的相互關(guān)系（Leader-memberrelations）職位權(quán)力（Positionpower）。任務(wù)結(jié)構(gòu)（Taskstructure）?？鞓贰?7654321——不快樂友善——87654321——不友善拒絕——12345678——接納有益——87654321——無益不熱情—12345678——熱情緊張——12345678——輕松疏遠(yuǎn)——12345678——親密冷漠——12345678——熱心合作——87654321——不合作助人——87654321——敵意無聊——12345678——有趣好爭——12345678——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——12345678——開朗開放——87654321——防備菲德勒的LPC問卷Least-PreferredCo-workerquestionnaire

（2）情境理論(SituationalTheory)該理論由卡曼（A．K．Korman）提出，后由何塞（PauIHersey）和布蘭查（KennethBlanchard）進(jìn)一步發(fā)展。該理論把注意力放在下屬的研究上，認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟程度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。注重下屬反映了正是下屬決定接受或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者這一事實。不管領(lǐng)導(dǎo)者做什么，有效性取決于下屬的行動。何塞和布蘭查認(rèn)為，所謂成熟度是指人們對自己的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和愿望的大小。它取決于兩個方面：任務(wù)成熟度和心理成熟度。何塞和布蘭查提出了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：①命令式（高任務(wù)一低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬進(jìn)行分工，指點下屬應(yīng)當(dāng)干什么、如何干、何時干等，它強(qiáng)調(diào)直接指揮。②說服式（高任務(wù)一高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者既給下屬一定的指導(dǎo)，又注意保護(hù)和鼓勵下屬的積極性。③參與式（低任務(wù)一高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，領(lǐng)導(dǎo)者著重給下屬以支持，促其搞好內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通。④授權(quán)式（低任務(wù)一低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作，完成任務(wù)。

何塞和布蘭查把成熟度分成四個等級不成熟（M1）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信；初步成熟（M2）：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能；比較成熟（M3）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動機(jī)。成熟（M4）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。高低低高任務(wù)行為關(guān)系行為成熟度

領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論

（3）目標(biāo)—途徑理論(Path-GoalTheory)該理論是由豪斯（RobertJ.House）等人提出的，是以期望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論為依據(jù)而發(fā)展出來的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能激勵下屬達(dá)到組織目標(biāo)并在其工作中使下屬得到滿足的能力來衡量的。當(dāng)組織根據(jù)成員的需要，設(shè)置某些報酬以激勵組織成員時，組織成員就對獲得這些報酬寄予期望，并作出努力。但這種期望的實現(xiàn)必須有賴于作出工作成績，因此只有當(dāng)員工確切地知道如何達(dá)成組織目標(biāo)時才能起到激勵作用。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)指明達(dá)成目標(biāo)的途徑。領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型下屬權(quán)變因素控制點經(jīng)驗知覺能力結(jié)果績效滿意環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體

指標(biāo)性的領(lǐng)導(dǎo)行為。讓下屬明確任務(wù)的具體要求，怎么做，及安排好工作日程，決策都由領(lǐng)導(dǎo)作出（此方式類似于主導(dǎo)型結(jié)構(gòu)和任務(wù)導(dǎo)向型行為）

支持型領(lǐng)導(dǎo)行為。與下屬友善相處、領(lǐng)導(dǎo)平易近人、關(guān)心下屬的福利、公平待人（與關(guān)心型及關(guān)系尋向型相似）。參與型領(lǐng)導(dǎo)行為。與下屬商量，征詢下屬的建議，允許參與決策。

成就尋向型領(lǐng)導(dǎo)行為。提出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求下屬有高水平的表現(xiàn)，鼓勵下屬并對下屬的能力表標(biāo)出充分的信心。（4）領(lǐng)導(dǎo)參與模型（leaderparticipationmodel)1973年維克多·弗羅姆（VictorVroom）和菲利普那頓（PhillipYetton）主要指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與的關(guān)系。由于認(rèn)識到常規(guī)活動和非常規(guī)活動對任務(wù)結(jié)構(gòu)的要求各不相同，研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。該模型是規(guī)范化的——它提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的序列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。這一決策樹模型包括了七項權(quán)變因素（可通過“是”或“否”選項進(jìn)行判定）和五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。該模型認(rèn)為對于某種情境而言，五種領(lǐng)導(dǎo)行中的任何一種都是可行的，它們是：獨裁I（AI）；獨裁II（AII）；磋商I（CI）；磋商II（CII）和群體決策II（GII）。具體描述如下：

AI：使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨立解決問題或作出決策。AII：從下屬那里獲得必要的信息，然后獨自作出決策。在決策中下屬扮演的角色是向你提供必要信息，而不是提出或評估可行性解決方案的人。CI：與有關(guān)的下屬個別討論，獲得他們的意見和建議。CII：與下屬們集體討論，收集他們的意見和建議。GII：與下屬集體討論問題，提出和評估方案，試圖找到一致的解決方法。

其他的研究成果領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論

Attributiontheoryofleadership領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論

Charismaticleadership變革型的領(lǐng)導(dǎo)者

Transformationalleaders情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)——領(lǐng)導(dǎo)人該做什么

領(lǐng)導(dǎo)的過程——如何完成領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)的目的——為什么領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)?1969年P(guān)aulHersey&KenBlanchard提出情

境領(lǐng)導(dǎo)理論

?領(lǐng)導(dǎo)者的行為包括：

指示性行為

支持性行為

?如何有效地結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者行為于不同的情境？情境領(lǐng)導(dǎo)部署的發(fā)展水平

D3D2D4D1能力高意愿高能力中到高意愿變動能力有些意愿低能力低意愿高S3S2S4S1支持性指示性情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)的四種模式高支持低指示行為高指示高支持行為低支持低指示行為高指示低支持行為S3S2S4S1支持性指示性支持教導(dǎo)低高高授權(quán)指示情境領(lǐng)導(dǎo)s3s2s4s1指示性領(lǐng)導(dǎo)給于指示告訴部屬應(yīng)該做什么，何時去做，如何去做告訴部屬對策與決策仔細(xì)密切督察部屬的工作狀況幫助部屬提出及控制決策與問題解決幫助部屬計劃活動幫助部屬澄清問題幫助部屬建立目標(biāo)幫助部屬確定他/她的角色教導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)與部屬一起研討，訂出行動計劃向部屬解釋為何如此決定并接納他/她的意見先聽聽他/她的意見，在一起共同做最后的決策支持并贊美他/她的積極主動指出問題為他/她制訂目標(biāo)指示他/她的工作方向評估他/她的工作績效情境領(lǐng)導(dǎo)s3s2s4s1支持性領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)他/她需要時，一起與他/她解決問題，制定決策當(dāng)他/她需要時，提供意見或資源給他/她教導(dǎo)他/她如何去解決問題確認(rèn)他/她有完成工作的能力問他/她如何可將工作做好或如何去做幫助部屬評估他/她的工作情境領(lǐng)導(dǎo)s3s2s4s1授權(quán)性領(lǐng)導(dǎo)允許他/她去制定計劃，解決問題，做決策讓他/她自己評估他/她自己的工作讓他/她主動全權(quán)去做將功勞歸附于他/她讓他/她自己去發(fā)現(xiàn)問題，找出問題一起共同設(shè)立目標(biāo)不定期偶爾看一下他/她的工作績效情境領(lǐng)導(dǎo)s3s2s4s1最佳情境組合部屬的發(fā)展水平領(lǐng)導(dǎo)者相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境領(lǐng)導(dǎo)D1能力低意愿高S1：DIRECTING確切告訴D1如何去完成工作，確認(rèn)D1能成功完成D2能力有些意愿低D3能力中到高意愿變動D4能力高意愿高S2：COACHING確切告訴D2如何去完成工作，納其意見，確認(rèn)D2能成功完成S3：SUPPORTING給于D3適當(dāng)?shù)墓膭?，但讓D3去獨立完成任務(wù)S4：DELEGATING給于D4足夠的資訊及資源，充分授權(quán)D4完成任務(wù)關(guān)系組型情感組型行動組型改革者助人者地位尋求者藝術(shù)型思考型忠誠型好動型領(lǐng)導(dǎo)者和平共處者領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)效能無效想法有效成功失敗領(lǐng)導(dǎo)者行為關(guān)系行為1.關(guān)心、支持2.贊美、鼓勵3.傾聽、接觸領(lǐng)導(dǎo)者行為指標(biāo)行為1.告知、命令2.明確地指標(biāo)3.著重5W,2H領(lǐng)導(dǎo)者行為低指示高指示高關(guān)系參與式教導(dǎo)式低關(guān)系授權(quán)式指揮式領(lǐng)導(dǎo)者行為個人效能=意愿×專注度吸引力能力意愿=能力=知識經(jīng)驗技巧興奮感＋＋＋＋部屬的準(zhǔn)備度R1沒意愿、沒能力指揮式高指示低關(guān)系沒信心、沒能力R2有意愿、沒能力教導(dǎo)式高指示高關(guān)系有信心、沒能力R3沒意愿、有能力參與式低指示高關(guān)系沒信心、有能力R4有意愿、有能力授權(quán)式低指示低關(guān)系有信心、有能力領(lǐng)導(dǎo)交際準(zhǔn)則對上交際準(zhǔn)則同級交際準(zhǔn)則對下交際準(zhǔn)則對外交際準(zhǔn)則對上交際準(zhǔn)則熟悉上級的心理特征，進(jìn)行正常的心理溝通服從上級領(lǐng)導(dǎo)，不要采取抗拒和排斥態(tài)度敢于指出和彌補(bǔ)上級的失誤，但不一定用逆耳之言。要設(shè)身處地地從上級領(lǐng)導(dǎo)的角度考慮問題。要經(jīng)得起挫折和反復(fù)。同級交際準(zhǔn)則一切以工作為出發(fā)點。自己的工作上盡職盡責(zé)，也適時適地地幫助別人。心理上要寬容，與人和善，友好相處。待遇上不爭名逐利。不計個人得失。氣質(zhì)上要追求異質(zhì)互補(bǔ)，少追求同質(zhì)共性。對下交際準(zhǔn)則不搞人身依附、拉幫結(jié)派。不要高高在上，盛氣凌人。不要嫉賢妒能。不要自高自大。對外交際準(zhǔn)則同外界應(yīng)當(dāng)積極交往，不要閉關(guān)自守。主動幫助其它單位，同他們友好相處。同外交往要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。同外界交往要言而有信。同外界交往時禮節(jié)及禮儀要恰當(dāng)。領(lǐng)導(dǎo)交際技巧贊美自謙尊重禮節(jié)管理的實踐——經(jīng)理人的訓(xùn)練高層主管的任務(wù)中層主管的任務(wù)建立愿景與共識制定戰(zhàn)略與組織

匯集與分配資源建設(shè)企業(yè)文化構(gòu)建與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建立程序與標(biāo)準(zhǔn)實施領(lǐng)導(dǎo)與考核培育與激勵部屬管理的實踐——經(jīng)理人的訓(xùn)練基層主管的任務(wù)基層員工的任務(wù)建立工作關(guān)系制訂工作方法進(jìn)行工作指導(dǎo)實施工作改善1接受上級指標(biāo)2完成自身任務(wù)3實現(xiàn)自我超越下達(dá)指令的技巧定義：主管對部屬特定行動的要求或禁止要素：明確（自己的）動機(jī)提高（對方的）意愿講求方式和方法類型：指標(biāo)期望暗標(biāo)咨詢討論管理的實踐——經(jīng)理人的訓(xùn)練參與度技巧：

?明確目的