其次章選購 戰(zhàn)略管理其次章選購 戰(zhàn)略管理第一節(jié)選購 組織其次節(jié)供應(yīng)市場分析第三節(jié)選購 戰(zhàn)略的制定第四節(jié)選購 戰(zhàn)略決策導(dǎo)入案例本田的戰(zhàn)略選購 工作做得很好，在公司日常選購 實踐中，三種選購 戰(zhàn)略應(yīng)用尤為突出一、建立總成本模型。本田對成本建模的關(guān)注起先于其對成本管理的高度重視。戴夫?納爾遜舉例說：“假設(shè)有人在三年前說：‘我們必需從1998Accord車型中削減30%的成本?！@看起來是不行能的，但本田的確做到了。”本田利用成本模型數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，引導(dǎo)供應(yīng)商逐步降低成本。本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度上是因為本田擅長充分利用各種資源。二、建立并維護與供應(yīng)商關(guān)系。本田與TowerAutomotive的合作中，運用了商業(yè)伙伴〔BusinessPartnership，BP〕的程序。重新設(shè)計A零件的工藝過程，降低供應(yīng)商的供貨成本。本田在每一次的供應(yīng)商關(guān)系改善后，都進行一次綜合性的項目評估。本田對供應(yīng)商的幫助是不收任何費用的，供應(yīng)商理解、贊許本田的這種長期行為。三、利用供應(yīng)商進行創(chuàng)新。為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的實力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個名為“參與設(shè)計”的機制，干脆把重點集中在供應(yīng)商的早期參與上。通過供應(yīng)商的參與，就可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它高質(zhì)量、低成本運用到本田汽車的制造上。思索題：結(jié)合案例實際，分析本田公司實行的選購 戰(zhàn)略的成功之處。第一節(jié)選購 組織一、選購 部職能選購 部由企業(yè)選購 系統(tǒng)最高負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，在相關(guān)職能部門的協(xié)作幫助下，嚴(yán)格制定并執(zhí)行選購 制度與選購 工作流程，確保企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動順當(dāng)進行。選購 部在企業(yè)中行使下列職能。（一）建立選購 部組織（二）建立健全選購 管理制度體系（三）選購 支配管理（四）供應(yīng)商管理（五）選購 價格管理（六）選購 合同管理（七）選購 進度限制（八）選購 質(zhì)量限制（九）選購 成本限制（十）選購 績效管理二、選購 部組織結(jié)構(gòu)（一）按企業(yè)規(guī)模設(shè)計選購 部組織結(jié)構(gòu)1中小型企業(yè)選購 部組織結(jié)構(gòu)中小型企業(yè)選購 部組織結(jié)構(gòu)如圖2-1所示。圖2-1中小型企業(yè)選購 部組織結(jié)構(gòu)2大型企業(yè)選購 部組織結(jié)構(gòu)大型企業(yè)選購 部組織結(jié)構(gòu)如圖2-2所示。

圖2-2大型企業(yè)選購 部組織結(jié)構(gòu)（二）按職能設(shè)計的選購 部組織結(jié)構(gòu)依據(jù)選購 過程中的職能不同，選購 部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-3所示。圖2-3按職能分工設(shè)計的選購 部組織結(jié)構(gòu)（三）按專業(yè)分工劃分的選購 部組織結(jié)構(gòu)若按選購 過程中的專業(yè)分工來劃分，選購 部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-4所示。圖2-4按專業(yè)分工設(shè)計的選購 部組織結(jié)構(gòu)（四）按選購 物資類別設(shè)計的選購 部組織結(jié)構(gòu)按所選購 的物資類別來設(shè)計，選購 部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-5所示。圖2-5按物資類別設(shè)計的選購 部組織結(jié)構(gòu)圖（五）按選購 地區(qū)設(shè)計的選購 部組織結(jié)構(gòu)按選購 地區(qū)的不同來設(shè)計，選購 部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-6所示。圖2-6按地區(qū)設(shè)計的選購 部組織結(jié)構(gòu)（六）按選購 渠道設(shè)計的選購 部組織結(jié)構(gòu)按選購 渠道的不同來設(shè)計，選購 部組織結(jié)構(gòu)如圖2-7所示。圖2-7按選購 渠道設(shè)計的選購 部組織結(jié)構(gòu)（七）按行業(yè)設(shè)計的選購 部組織結(jié)構(gòu)1．超市選購 部組織結(jié)構(gòu)超市選購 部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-8所示。圖2-8超市選購 部組織結(jié)構(gòu)2酒店、賓館選購 部組織結(jié)構(gòu)酒店、賓館選購 部的組織結(jié)構(gòu)一般如圖2-9所示。圖2-9酒店、賓館選購 部組織結(jié)構(gòu)圖2-9酒店、賓館選購 部組織結(jié)構(gòu)圖2-9酒店、賓館選購 部組織結(jié)構(gòu)3工程項目選購 部組織結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)、建筑施工企業(yè)的工程項目選購 包括項目承包、分包招標(biāo)選購 和工程材料選購 。同時，工程項目選購 可分為企業(yè)統(tǒng)一選購 、項目選購 、統(tǒng)一選購 與項目選購 相結(jié)合三種選購 方式，工程項目選購 部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-10所示。圖2—10其次節(jié)供應(yīng)市場分析一、供應(yīng)市場分析的必要性很多大公司，像IBM、本田、朗訊科技和飛利浦電子等公司已經(jīng)引入了公司商品團隊的概念，負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)選購 戰(zhàn)略部件和材料，他們不斷為所須要的材料和服務(wù)找尋一流的供應(yīng)商。最初由專業(yè)人員賜予支持，然后公司商品選購 人員自己漸漸擔(dān)當(dāng)起進行選購 市場探討的活動。究其緣由，企業(yè)進行主動的供應(yīng)市場探討的主要因素有以下幾個方面。1.技術(shù)的創(chuàng)新2.供應(yīng)市場的不斷變更3.社會環(huán)境的變更4.匯率的變動5.產(chǎn)品的生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、技術(shù)進步不僅變更了供應(yīng)市場的分布格局，整體上降低制造成本，也給選購 的戰(zhàn)略制定、策略實施及選購 管理提出了新的要求，帶來了新的變更，主要體現(xiàn)在:一是在自制、外購的決策中，外購的份額在增加；二是選購 呈現(xiàn)向購買組件、成品的方向發(fā)展；三是選購 的全球化趨勢日益增加,同時選購 的本地化趨勢也伴隨著生產(chǎn)本地化的要求得以加強；四是供應(yīng)市場及供應(yīng)商的信息更加透亮化；五是技術(shù)發(fā)展使得很多公司必需完全依靠于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。二、供應(yīng)市場分析的目的供應(yīng)市場分析是為了獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)，選購 活動必需了解供應(yīng)市場。供應(yīng)市場分析是指為了滿足企業(yè)目前及將來發(fā)展的須要，針對所選購 的商品，系統(tǒng)的進行供應(yīng)商、供應(yīng)價格、供應(yīng)量、供應(yīng)風(fēng)險等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集、整理和分析，為企業(yè)的選購 決策供應(yīng)依據(jù)。供應(yīng)市場和需求市場的簡化示意圖，如圖2-11所示。圖2-11供應(yīng)市場與需求市場三、供應(yīng)市場分析的內(nèi)容（一）供應(yīng)市場和市場結(jié)構(gòu)1.供應(yīng)市場市場是供應(yīng)和需求的綜合。它指的是實際市場，但是也會涉及抽象的市場。供應(yīng)商和選購 商之間關(guān)系的模式是由交付的貨物和勞務(wù)的基本模式——外部結(jié)構(gòu)確定的。外部結(jié)構(gòu)包含幾個通過市場相聯(lián)系的環(huán)節(jié)，外部結(jié)構(gòu)又可以分為產(chǎn)業(yè)部門和產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)部門指組織之間是水平關(guān)系，相互之間是有效的競爭者，如皮革和制鞋行業(yè)、電子行業(yè)；產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵敢幌盗械墓?，他們形成了一種產(chǎn)品生產(chǎn)的連續(xù)階段。2.市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)主要分析探討的是市場競爭的類型。市場結(jié)構(gòu)通?？梢苑譃橘u方完全壟斷市場、壟斷性競爭市場、寡頭壟斷的競爭市場、完全競爭市場、買主寡頭壟斷市場和買方完全壟斷市場（獨家選購 壟斷市場）。競爭包括從一個供應(yīng)商多個購買者到多個供應(yīng)商一個購買者等不同的類型，對它們分別說明如下。（1）賣方完全壟斷的市場一個供應(yīng)商多個購買者。產(chǎn)生完全壟斷的緣由及其分類有自然壟斷、政府壟斷和限制壟斷。自然壟斷往往來源于顯著的規(guī)模經(jīng)濟，如飛機發(fā)動機、中國的供電等；政府壟斷是基于政府賜予的特許經(jīng)營，如鐵路、郵政及其他公用設(shè)施等；限制壟斷包括擁有專利權(quán)，擁有特地的資源等而產(chǎn)生的壟斷。（2）壟斷競爭市場少量賣方和很多買方。新的賣方通過產(chǎn)品的差異性來區(qū)分于其他的賣方。這種市場結(jié)構(gòu)是最具有現(xiàn)實意義的市場結(jié)構(gòu)，其中存在大量的供應(yīng)商，各供應(yīng)商所供應(yīng)的商品不同質(zhì)，企業(yè)進入和退出市場完全自由。多數(shù)日用消費品、耐用消費品和工業(yè)產(chǎn)品的市場都屬于此類。（3）寡頭壟斷的競爭市場較少量賣方和很多買方。這類行業(yè)存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟，市場進入障礙明顯。價格由行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者卡特限制。石油行業(yè)內(nèi)的一個卡特是石油輸出國組織(OPEC)，它為全部成員定價。（4）完全競爭市場很多賣方和很多買方。在完全競爭市場中，全部的賣方和買方具有同等的重要性。大多數(shù)市場都不是完全競爭市場，但是可以像完全競爭的市場那樣高效地運作。價格的確定是由共享該市場的全部選購 商和供應(yīng)商共同影響確定的。該市場具有高度的透亮性，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與性能不同的供應(yīng)商之間幾乎沒有差異，市場信息完備，產(chǎn)品的進入障礙小。這類市場的典型產(chǎn)品有鐵、銅、鋁等金屬產(chǎn)品，主要存在于專業(yè)產(chǎn)品市場、期貨市場等。（5）買方寡頭壟斷市場很多賣方和少量買方。在這種市場中買方對定價有很大的影響，因為全部賣方都在為生意激烈競爭。在這種市場中選購 者特別明白彼此的行為，并且共同占據(jù)比通常較小的選購 者更加有力的位置。汽車工業(yè)中半成品和部件選購 者的地位就是這樣的例子，一些部門接受的集團選購 也簡潔形成這種市場。（6）買方完全壟斷市場幾個賣方和一個買方。這是和賣方完全壟斷相反的狀況，在這種市場中，買方限制價格。這種類型的市場典型例子如鐵路用的機車和列車的選購 市場、軍需物品的選購 市場。不同的供應(yīng)市場確定了選購 企業(yè)在買賣中的不同地位，因而必需實行不同的選購 策略和方法。從產(chǎn)品設(shè)計的角度動身，盡量避開選擇完全壟斷市場中的產(chǎn)品，如不得已，就應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴的關(guān)系；對于壟斷競爭市場中的產(chǎn)品，應(yīng)盡可能地優(yōu)化已有的供應(yīng)商并發(fā)展成為伙伴性的供應(yīng)商；對于寡頭壟斷市場中的產(chǎn)品，應(yīng)盡最大可能與供應(yīng)商結(jié)成伙伴型的互利合作關(guān)系；在完全競爭市場下，應(yīng)把供應(yīng)商看成商業(yè)型的供應(yīng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系。上述六個典型市場類型總結(jié)歸納在表2--1中

表2-1供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)類型3.典型市場的選購 特征針對表2-1中的完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭、完全競爭等四種典型市場結(jié)構(gòu)，歸納出其不同的選購 特征見表2-2。4.典型市場的選購 策略依據(jù)上述市場結(jié)構(gòu)和典型市場的選購 特征，可以接受的針對不同市場的選購 策略有：（1）針對完全壟斷市場：從產(chǎn)品設(shè)計角度動身，選購 企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量避開選擇賣方完全壟斷市場的產(chǎn)品，若非完全不得以而須要選購 ，則需盡量與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系；（2）針對寡頭壟斷市場：選購 商應(yīng)當(dāng)盡最大可能的與供應(yīng)商結(jié)成互利合作的伙伴關(guān)系；（3）針對不完全競爭市場：選購 商應(yīng)當(dāng)盡可能優(yōu)化既有的供應(yīng)商并發(fā)展成伙伴型合作關(guān)系；（4）針對完全競爭市場：在完成競爭市場下，選購 商應(yīng)當(dāng)把供應(yīng)商看作是商業(yè)性的供應(yīng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系。（二）供應(yīng)市場的分析層次1.宏觀經(jīng)濟分析指的是分析一般經(jīng)濟環(huán)境及影響將來供需平衡的因素。2.中觀經(jīng)濟分析它集中于探討特定的工業(yè)部門，并且在這個層次，很多信息都可以從國家的中心統(tǒng)計部門和工業(yè)機構(gòu)中獲得。3.微觀經(jīng)濟分析它集中于評估個別產(chǎn)業(yè)供應(yīng)和產(chǎn)品的優(yōu)勢與劣勢。

表2-3供應(yīng)市場分析層次歸類表

（三）供應(yīng)市場風(fēng)險分析供應(yīng)風(fēng)險分析包括四個階段：準(zhǔn)備階段、分析評價階段、行動改進階段、總結(jié)提高階段。1.準(zhǔn)備階段2.分析評價階段3.行動改進階段4.總結(jié)提高階段四、供應(yīng)市場分析過程1.確定目標(biāo)2.成本效益分析3.可行性分析4.制定分析支配的方案5.方案的實施6.撰寫總結(jié)報告及評估五、供應(yīng)市場分析方法簡介（一）PEST分析模型宏觀環(huán)境分析模型，所謂PEST即Political（政治），Economic（經(jīng)濟）,Social（社會）和Technological（科技），如圖2-12所示。這些是企業(yè)的外部環(huán)境，一般不受企業(yè)駕馭。圖2-12PEST分析模型（二）SWOT分析模型簡介SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威逼（Threats）。1.SWOT分析模型的方法（1）杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢+機會）（2）抑制性（機會+劣勢）（3）脆弱性（優(yōu)勢+威逼）（4）問題性（劣勢+威逼）2.SWOT分析步驟（1）確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？（2）確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變更（波特五力或者PEST）。（3）依據(jù)企業(yè)資源組合狀況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵實力和關(guān)鍵限制。（4）依據(jù)通用矩陣或類似的方式打分評價，把識別出的全部優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威逼有關(guān)。用同樣的方法把全部的劣勢分成兩組，一組與機會有關(guān)，另一組與威逼有關(guān)。（5）將結(jié)果在SWOT分析圖（圖2-13）上定位。（6）戰(zhàn)略分析圖2-13SWOT分析圖3.成功應(yīng)用SWOT分析法的簡潔規(guī)則（1）必需對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的相識；（2）必需區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；（3）必需考慮全面。（4）必需與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；（5）保持SWOT分析法的簡潔化，避開困難化與過度分析。（三）五力分析模型五種力氣由親密影響公司服務(wù)客戶及獲利的構(gòu)面組成，任何力氣的變更都可能吸引公司退出或進入市場。五種力氣模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價實力，潛在進入者的威逼，替代品的威逼，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。圖2-14五力分析模型第三節(jié)選購 戰(zhàn)略的制定一、一般選購 商品的選購 戰(zhàn)略（一）選購 物品的80/20法則選購 物品的80/20法則的含義主要有：通常數(shù)量或者種類為80%的選購 物品（指原材料、零部件，通常以BOM（BillOfMaterial）的品種或材料代號數(shù)來衡量，只占有20%的價值，而剩下的20%的物品數(shù)量則占有80%的價值。（二）選購 商品的分類圖2-15選購 物品分類模塊1.戰(zhàn)略選購 品指價值比例高、產(chǎn)品要求高，同時又只能依靠個別供應(yīng)商或者供應(yīng)難以確保的物品。2.瓶頸選購 品指的是價值比例雖不算高，但供應(yīng)保障不力的物品。3.集中選購 品是指那些價值比例較高，但很簡潔從不同的供應(yīng)商所選購 的物品。4.正常選購 品則包括諸如辦公用品、修理備件、標(biāo)準(zhǔn)件及其他價值低、有大量供應(yīng)商的商品。（三）不同商品的選購 策略對于戰(zhàn)略選購 品，首要的策略是要找到牢靠的供應(yīng)商并發(fā)展同他們的伙伴關(guān)系，通過雙方的共同努力去改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高交貨牢靠性，降低成本并組織供應(yīng)商早期參與本公司的產(chǎn)品開發(fā)。對于集中選購 品，由于供應(yīng)足夠，產(chǎn)品的通用性強，其主要著眼點是想方設(shè)法降低選購 成本，追求最低價格。通?？蓪嵭袃煞N做法，一是將不同時期或不同單位的同類產(chǎn)品集中起來統(tǒng)一同供應(yīng)商談判；二是接受招標(biāo)的方式找不同的供應(yīng)商參與競價。須要留意的是，在追求價格的同時要保證質(zhì)量和供應(yīng)的牢靠性。一般狀況下，這類物品不宜簽訂長期合同，且選購 時要親密關(guān)注供應(yīng)市場的價格走向與趨勢。瓶頸選購 品的策略主要是要讓供應(yīng)商能確保產(chǎn)品供應(yīng)，必要時甚至可提高一些價格或增加一些成本，實行的行動是通過風(fēng)險分析制定應(yīng)急支配，同時與相應(yīng)的供應(yīng)商改善關(guān)系，最好是建立伙伴關(guān)系，以確保供應(yīng)。正常選購 品只占價值的20%，在選購 管理不善的狀況下選購 人員卻往往花費大量的時間和精力去應(yīng)付這些無足輕重的東西。這些物品的選購 策略是要提高行政效率，接受程序化、規(guī)格化、系統(tǒng)化的工作作業(yè)方式等，主要措施有提高物品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度以削減物品種類、供應(yīng)商數(shù)量，接受計算機系統(tǒng)，程序化作業(yè)以削減開單、發(fā)單、跟單、跟票等行政工作時間，提高工作的精確性及效率。二、細分商品的選購 戰(zhàn)略1.有形商品有形選購 的內(nèi)容包括原料、協(xié)助材料、半成品、零部件、成品、投資品或固定設(shè)備及MRO（MaintenanceRepairandOperations，保養(yǎng)、修理與運營）。2無形商品無形商品選購 主要是詢問服務(wù)和技術(shù)選購 ，或是選購 設(shè)備時附帶的服務(wù)。主要形式有技術(shù)、服務(wù)和工程發(fā)包。（二）細分物品的選購 策略1.原材料選購 原材料選購 的方式包括現(xiàn)貨選購 、遠期合約選購 和期貨選購 等不同的方式。期貨交易是遠期交易，這意味著選購 的貨物將在將來時間里交貨，不是意圖在約定的時間接受或交付這些貨物，而是通過清算原始交易和新的交易之間的價差履行合同。適宜在期貨市場進行選購 的原材料有以下幾類。(1)所選購 的原材料占到成品成本價格的很大部分。(2)幾乎不行能將由選購 帶來的價格上漲轉(zhuǎn)嫁到銷售價格上。(3)成品中運用的原材料不能被其他產(chǎn)品代替。2.投資品選購 對投資品的選購 主要是要在確定的支配基礎(chǔ)上進行。在認(rèn)可的預(yù)算和確定的支配內(nèi)，并且與約定的程序相一樣，通常會設(shè)置特地的項目小組。一個負(fù)責(zé)較大投資方案的小組通常包括項目領(lǐng)導(dǎo)人、項目工程師、支配工程師、項目管理員、項目選購 員及各個專業(yè)的工程師。投資項目的選購 中還包括一些特殊的方面，具體如下(1)銀行擔(dān)保。(2)產(chǎn)權(quán)讓渡。(3)性能保證。3.元件選購 選購 元件時，最值得留意的是元件的質(zhì)量問題，因為生產(chǎn)線上的任何缺陷都會導(dǎo)致延誤和生產(chǎn)損失。4.MRO用品的選購 1削減行政工作2可以實行的措施包括通過標(biāo)準(zhǔn)化使產(chǎn)品種類大為削減，外購物料支配和向特定的經(jīng)銷商選購 ，通過電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。3同供應(yīng)商之間的協(xié)定可以通過滾動交易進行。4系統(tǒng)合同5.勞務(wù)選購 在勞務(wù)的選購 方面應(yīng)當(dāng)留意的問題有與納稅和社會保障的最終責(zé)任有關(guān)的法律、彈性工作范圍、保險、平安法令和全部權(quán)。三、“戰(zhàn)略選購 十四步法”第一步：戰(zhàn)略選購 實施的組織建立。其次步：按物料的物理屬性對物料進行分類歸總。第三步：統(tǒng)計歸總選購 支出。第四步：選購 需求分析。第五步：供應(yīng)市場分析。第六步：按選購 管理屬性對物料進行分類。第七步：在分類的基礎(chǔ)上制定差異化的選購 策略。第八步：供應(yīng)商評估與選擇。第九步：與評估合格的供應(yīng)商進行合同談判。第十步：供應(yīng)商轉(zhuǎn)換。第十一步：依據(jù)管理屬性對供應(yīng)商進行分類。第十二步：依據(jù)分類的結(jié)果制定差異化的供應(yīng)商管理策略。第十三步：與戰(zhàn)略協(xié)作型供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。第十四步：供應(yīng)商管理。第四節(jié)選購 戰(zhàn)略決策企業(yè)選購 戰(zhàn)略決策，主要是指企業(yè)對于所需的零部件或其他商品，是通過企業(yè)內(nèi)部自制還是通過市場從外部購買的決策，也即自制或外購的決策。一、選購 戰(zhàn)略決策的原則（一）商業(yè)原則（二）全面的跨職能原則（三）成本底線原則二、選購 戰(zhàn)略決策影響因素（一）經(jīng)濟利益（二）質(zhì)量保證（三）供應(yīng)的牢靠性（四）專利和學(xué)問產(chǎn)權(quán)（五）技能與材料（六）敏捷性（七）生產(chǎn)的專業(yè)化程度（八）其他因素三、選購 管理策略：自制或外包自制或外購的決策,是指企業(yè)圍繞既可自制又可外購的商品的取得方式而開展的決策，又叫商品取得方式的決策。自制或外包決策通常遵循以下程序：設(shè)計或工程部門負(fù)責(zé)依據(jù)產(chǎn)品技術(shù)方案提出有關(guān)的產(chǎn)品零部件清單及相應(yīng)的圖紙、技術(shù)要求，選購 部門依據(jù)技術(shù)文件會同工程設(shè)計、質(zhì)保、生產(chǎn)管理、成本分析等部門，依據(jù)相應(yīng)的要求針對有關(guān)的零部件進行自制或外包分析。外包利弊案例分析：聯(lián)想的選購 戰(zhàn)略分析一、概述聯(lián)想作為一家IT企業(yè)，很多物料的價格是來自于上游供應(yīng)商，并且很多供應(yīng)商是具有寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響是特別大的。

聯(lián)想有三百多家的供應(yīng)商，要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家，在聯(lián)想內(nèi)部，有北京、上海和惠陽三個工廠，目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)說是一個特別困難的體系。聯(lián)想的物料主要分為國際性選購 的物料和國內(nèi)選購 的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會干脆發(fā)到各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。二、市場分析和預(yù)料預(yù)料最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，聯(lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，通過對