第1節(jié) 施工企業(yè)項(xiàng)目管理組織第2節(jié) 政府投資項(xiàng)目管理模式（組織）第3節(jié) 工程項(xiàng)目承發(fā)包模式工程項(xiàng)目管理組織與承發(fā)包模式思考：組織是什么？組織出現(xiàn)的原因？項(xiàng)目組織與目標(biāo)的關(guān)系是什么？常見的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？一個(gè)高效的組織應(yīng)具備哪些要素？第1節(jié)

施工企業(yè)項(xiàng)目管理組織一、組織的基本概念組織有兩重含義：組織機(jī)構(gòu)、組織行為。組織行為：為達(dá)到目標(biāo)，對(duì)所需資源進(jìn)行合理配置的行為。組織機(jī)構(gòu)：當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人進(jìn)行合作，即系統(tǒng)地協(xié)調(diào)彼此間的行為時(shí)，在我看來就形成了組織?！图{德組織分為：正式組織：權(quán)利、責(zé)任、目標(biāo)。按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。非正式組織：情感、興趣、愛好。正確理解組織：① 管理是面對(duì)正式組織的，所以更多的是權(quán)利、責(zé)任和目標(biāo)，而非情感、愛好和興趣。② 組織關(guān)注的不是個(gè)人，而是他的角色及其責(zé)任，組織里的人是不平等的。③ 分工是組織管理的根本方法。④ 組織與目標(biāo)的關(guān)系： 。目 標(biāo)

組 織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。二、項(xiàng)目組織與目標(biāo)的關(guān)系三、工程項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)項(xiàng)目組織與企業(yè)、大學(xué)的舞蹈協(xié)會(huì)、學(xué)生會(huì)是一樣的嗎？一樣？不一樣？項(xiàng)目組織是臨時(shí)的；項(xiàng)目組織具有明確的目標(biāo)；項(xiàng)目組織是柔性（彈性）的；項(xiàng)目組織強(qiáng)調(diào)資源的優(yōu)化配置。組織設(shè)計(jì)四、項(xiàng)目組織的設(shè)計(jì)1.組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能分工工作流程組織組織流程設(shè)計(jì)信息流程組織2.項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的基本原則①

任務(wù)目標(biāo)原則；②

分工協(xié)作原則；③

責(zé)、權(quán)、利相對(duì)應(yīng)原則；④

命令統(tǒng)一原則；⑤

精干高效原則；⑥

管理跨度和分層統(tǒng)一原則；⑦

彈性和流動(dòng)性原則；⑧

項(xiàng)目組織與企業(yè)組織一體化原則。3.項(xiàng)目組組織設(shè)設(shè)計(jì)的的步驟驟①確定組組織目目標(biāo)和和組織織工作作內(nèi)容容；②組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)（要注注意把把握兩兩個(gè)關(guān)系：一是管理層次與與管理理跨度的關(guān)系；二是部門職能與部門劃分的的關(guān)系系）；；③確定工工作崗崗位與與工作作職責(zé)責(zé)；④人人員配置；⑤工作流流程與與信息息流程程設(shè)計(jì)計(jì)；⑥制定人人員考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。4.管理跨跨度和和管理理層次次（1））管理理跨度度管理跨跨度是是指一一名管管理人人員所所直接接管理理下級(jí)的人人數(shù)。。管理跨跨度的的影響響因素素有：：管理理者的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力、下下屬的的工作作能力力、下屬屬工作作任務(wù)務(wù)的相相似性性與復(fù)雜雜性、、工作作地點(diǎn)點(diǎn)的相近近性、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程程度、、組織管管理信信息系系統(tǒng)的的先進(jìn)程程度、、組織織文化化的凝凝聚力等等。（2））管理理層次次管理層層次是是指從從公司司最高高管理理者到到最下下層實(shí)際工工作人人員之之間的的不同同管理理階層層。管理層次與管理跨度度是相相互矛矛盾的的，管管理層次過過多勢(shì)勢(shì)必要要降低低管理理跨度度，同同樣管管理跨跨度增增加加，也也會(huì)減減少管管理層層次。。一般般地說說，高高層的的管理跨跨度以以4-6人為宜宜，低低層的的管理理跨度度以8-16人為宜宜，而而管理理層次次以3-4層為宜宜。一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目管管理層層次的的多少少不是是絕對(duì)對(duì)的，，但管管理理層次次過多多將產(chǎn)產(chǎn)生信信息流流通的的障礙礙和決決策效效率與工工作效效率的的低下下。40961024256644164096512648垂直型型組織織扁平化化組織織5.部部門職職能和和部門門劃分分（1））部門門劃分分的方方法①部門的的建立立通常?？梢酪罁?jù)所所開展展工作作的職職能；；②所提供供的產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)；③所設(shè)定定的目目標(biāo)顧顧客或或客戶戶；④所覆蓋蓋的地地理區(qū)區(qū)域；；⑤將投入入轉(zhuǎn)換換為產(chǎn)產(chǎn)出所所使用用的過過程。。（2））部門職職能與與部門門劃分分的關(guān)關(guān)系部門過多將造成資資源浪費(fèi)和工作效效率低下，部門太少也會(huì)會(huì)出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)務(wù)太多，部門管理困難等問題。。部門負(fù)責(zé)的工作作與事務(wù)太少，部門將人浮于于事，影響工作效效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的的人員會(huì)疲于忙碌碌，管理困難，影響工作質(zhì)量量。五、組織結(jié)構(gòu)形式式1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式式直線式、職能式、、直線職能式、事事業(yè)部式、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)式?？偨?jīng)理車間主任車間主任車間主任工人工人工人工人工人工人直線式組織結(jié)構(gòu)（1）直線式總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理車間主任工人工人車間主任車間主任工人工人工人工人職能式組織結(jié)構(gòu)（2）職能式（3）直線職能式式總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理車間主任人員人員車間主任車間主任人員人員人員人員直線職能式組織結(jié)結(jié)構(gòu)（4）事業(yè)部式總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理事業(yè)部職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（5）網(wǎng)絡(luò)式2.項(xiàng)目組織形式職能式、項(xiàng)目式、、矩陣式。（1）職能式在完成項(xiàng)目時(shí)，采采取兩種方式組建建項(xiàng)目部：一種是將一個(gè)大的的項(xiàng)目按照公司行行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、、營(yíng)銷等職能部門門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)項(xiàng)目，由相應(yīng)的各各職能單元完成各方面的的工作。另一種形式就是對(duì)對(duì)于一些中小項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行。。在這種情況下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員主要由該職能部門門人員組成，這種形式目前在咨詢公司中經(jīng)常見見到。職能型組織結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)：①職能部門的日常工工作維持不變，可可以在本部門工作與項(xiàng)目工作任任務(wù)的平衡中去安安排力量；當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一一成員因故不能參參加時(shí)，其所在的職能部門門可以及時(shí)安排人人員予以補(bǔ)充。②提高了工作效率，，同一個(gè)人員可同同時(shí)在幾個(gè)項(xiàng)目上工作。③團(tuán)隊(duì)中各成員在項(xiàng)目目后期無(wú)后顧之憂憂，因而能投入地為項(xiàng)目目工作。④當(dāng)項(xiàng)目全部由某一職職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，，項(xiàng)目的人員管理變得更更為簡(jiǎn)單、更具靈靈活性。職能型組織結(jié)構(gòu)的的缺點(diǎn)：①項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)限大大削弱弱。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成成員分散于各職能能部門，相對(duì)于職職能部門來說，項(xiàng)目經(jīng)理的的約束顯得較為無(wú)無(wú)力。②多個(gè)職能部門都參與與到項(xiàng)目目，使得得管理困困難，，且容易易造成責(zé)責(zé)任不明明確，工工作相互互推諉的狀況況。③項(xiàng)目的重重要性經(jīng)經(jīng)常被忽忽視，項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的成員不易易產(chǎn)生事事業(yè)感與與成就感感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍遍會(huì)將項(xiàng)項(xiàng)目的工工作視為為額外工作，對(duì)項(xiàng)目工工作沒有有更多的的熱情，，從而影響項(xiàng)目開展。。④組織缺乏乏橫向的的、直接的溝溝通，不不利于不不同職能部門門團(tuán)隊(duì)成成員之間間的交流流與協(xié)作作。⑤對(duì)于參與與多個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的職能部部門，特特別是對(duì)對(duì)個(gè)人來說，，不利于于項(xiàng)目之之間的投投入力量量安排。。⑥項(xiàng)目組織織的適應(yīng)應(yīng)性差。項(xiàng)目目經(jīng)理的的管理權(quán)權(quán)限較小，當(dāng)當(dāng)項(xiàng)目環(huán)環(huán)境發(fā)生生變化時(shí)時(shí)，難以以作出迅速的反應(yīng)應(yīng)。適用范圍圍：職能式組組織形式式大多運(yùn)運(yùn)用在某某一職能能領(lǐng)域?qū)?duì)項(xiàng)目目的完成成發(fā)揮著著主導(dǎo)性性作用的的項(xiàng)目中中，且企企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式為職能能式。（2）項(xiàng)項(xiàng)目式在完成項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，，采取兩兩種方式式組建項(xiàng)項(xiàng)目部：：一種是從從公司各各部門抽抽調(diào)人員組組成項(xiàng)目目部，項(xiàng)項(xiàng)目目部獨(dú)立立于公司司職能部部門之外，由由其獨(dú)立立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主主要工作作。在項(xiàng)項(xiàng)目工作期間，，項(xiàng)目成成員要脫離原工工作崗位位，只完完成項(xiàng)目目工作。。另一種是是公司按按項(xiàng)目部部組建公司司部門。。承攬到項(xiàng)目后后直接安安排某項(xiàng)項(xiàng)目部完完成。項(xiàng)目式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：①項(xiàng)目經(jīng)理理是真正正意義上上的項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人人，避免免了多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。項(xiàng)目目經(jīng)理對(duì)對(duì)項(xiàng)目及及公司負(fù)負(fù)責(zé)，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成成員對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)，，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理可以以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)外各種種有利因因素。②團(tuán)隊(duì)成員員工作目目標(biāo)比較較單一。。獨(dú)立于于原職能能部門門之外，，不受原原工作的的干擾，，團(tuán)隊(duì)成成員可以全身心心地投入入到項(xiàng)目目工作中中去。③項(xiàng)目?jī)?nèi)部部容易溝溝通，工作動(dòng)動(dòng)力強(qiáng)，，項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)凝聚力高高，有利利于團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神的的形成和和發(fā)揮。。④項(xiàng)目適應(yīng)應(yīng)性強(qiáng)，，當(dāng)環(huán)境發(fā)生生變化時(shí)時(shí)，項(xiàng)目目組織可以迅迅速作出出回應(yīng)，，決策速速度大大大提高。。⑤項(xiàng)目管理理相對(duì)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目目費(fèi)用、、質(zhì)量及及進(jìn)度等控制制更加容容易進(jìn)行行。項(xiàng)目式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺點(diǎn)點(diǎn)：①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與與公司之之間的溝溝通基本本上依靠靠項(xiàng)目目經(jīng)理，，項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)成為為一個(gè)相相對(duì)封閉閉的組織織，與與公司溝溝通較少少，與其其他部門門協(xié)調(diào)困困難，，公司的的管理與與對(duì)策在在項(xiàng)目組組織中貫貫徹容易遇到到阻礙。。②容易出現(xiàn)現(xiàn)配置重重復(fù)、資資源浪費(fèi)費(fèi)的問題題。如果一個(gè)公公司多個(gè)個(gè)項(xiàng)目都都按項(xiàng)目目式進(jìn)行行組織，那么么在資源源的安排排上很可可能出現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)?nèi)部利用用率不高高，而項(xiàng)項(xiàng)目之間間則是重重復(fù)與浪費(fèi)的現(xiàn)現(xiàn)象。③項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員在在項(xiàng)目后后期沒有有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得得不為項(xiàng)目結(jié)結(jié)束后的去向投入相當(dāng)多的精精力考慮，影影響項(xiàng)目的后期工作。適用范圍：適合于經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。廣泛泛應(yīng)用于建筑筑業(yè)、航空航航天業(yè)等價(jià)值高、周期長(zhǎng)長(zhǎng)的大型項(xiàng)目目，也可應(yīng)用用于非盈利機(jī)構(gòu)。（3）矩陣式參加項(xiàng)目的人人員由各職能能部門負(fù)責(zé)人安排，但不獨(dú)立立于職能部門門之外。項(xiàng)目成員在項(xiàng)目工作期間間，不僅要完完成項(xiàng)目經(jīng)理安排的工作，同時(shí)要要完成職能經(jīng)理安排的職能事務(wù)，即受項(xiàng)目目經(jīng)理與職能能經(jīng)理的雙重重領(lǐng)導(dǎo)。矩陣式分為強(qiáng)強(qiáng)矩陣式、弱弱矩陣式和平衡矩陣式。某建筑公司總總經(jīng)理理某建筑公司總總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理............經(jīng)營(yíng)科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科人事科設(shè)備科供應(yīng)科預(yù)算科技術(shù)科計(jì)劃科經(jīng)營(yíng)科............矩陣式組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：：①矩陣式組織是是職能型組織織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混混合。既發(fā)揮揮職能部門的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)發(fā)揮項(xiàng)目組織織的橫向優(yōu)勢(shì)勢(shì)。②團(tuán)隊(duì)的工作目目標(biāo)與任務(wù)比比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的的工作。③團(tuán)隊(duì)成員無(wú)后后顧之憂。項(xiàng)項(xiàng)目工作結(jié)束束時(shí)，不必為將將來的工作分分心。④相對(duì)項(xiàng)目式組組織結(jié)構(gòu)來說說，可在一定定程度上避避免資源的屯屯積與浪費(fèi)。。各職能部門門可根據(jù)自自己部門的資資源與任務(wù)情情況來調(diào)整、、安排資源力量，提高高資源利用率率。⑤相對(duì)職能式結(jié)結(jié)構(gòu)來說，提提高了工作效效率與反應(yīng)速度，減少少了工作層次次與決策環(huán)節(jié)節(jié)。矩陣式組織結(jié)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：：①項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。。項(xiàng)目管理的的權(quán)力需要要在項(xiàng)目經(jīng)理理與職能部門門之間平衡，，這種平衡衡在實(shí)際工作作中是不易實(shí)實(shí)現(xiàn)的，且容容易產(chǎn)生矛盾。。②項(xiàng)目成員處于雙重領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。容易造造成指令矛盾、行動(dòng)動(dòng)無(wú)所適從的的問題。③信息回路比較復(fù)雜。信息息回路既要在在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)中進(jìn)行，還還要在相應(yīng)的的部門中進(jìn)行行，必要要時(shí)在部門之之間還要進(jìn)行行，所以易出出現(xiàn)交流、溝通困困難的問題。。適用范圍：：適合于同時(shí)時(shí)承擔(dān)多個(gè)個(gè)項(xiàng)目管理理任務(wù)的企企業(yè)。不同項(xiàng)目組組織特點(diǎn)比比較組織形式特征職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職3.項(xiàng)目組織形形式的選擇擇職能式適用用范圍：當(dāng)當(dāng)項(xiàng)目技術(shù)術(shù)單一、規(guī)規(guī)模小、外外界環(huán)境境不復(fù)雜、、目標(biāo)明確確統(tǒng)一，特特別是當(dāng)企企業(yè)一個(gè)職能能部門為主主就可以完完成時(shí)。項(xiàng)目式適用用范圍：以以項(xiàng)目為中中心，同時(shí)時(shí)從事幾個(gè)項(xiàng)目或大大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)的專業(yè)化化公司。矩陣式適用用范圍：需需要提供多多種專業(yè)和和資源支持的大型、、復(fù)雜的項(xiàng)項(xiàng)目。六、項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部（項(xiàng)項(xiàng)目部）1.項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理部部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位設(shè)設(shè)置項(xiàng)目部主要要任務(wù)：（（1）生產(chǎn)產(chǎn)活動(dòng)：施施工。（2）項(xiàng)目管理活動(dòng)：質(zhì)量量、成本、、進(jìn)度、合合同、信息息、安全、材料等等管理。五大員：施工工員，造價(jià)價(jià)員/預(yù)算算員，安全全員，質(zhì)檢檢員，材料員（此外施工工中還有資資料員、機(jī)機(jī)械員、監(jiān)監(jiān)理員等，由由各省組織織統(tǒng)一考試試）。對(duì)應(yīng)的執(zhí)業(yè)業(yè)資格：建建造師，造造價(jià)師，安安全工程師（全國(guó)統(tǒng)一一考試）。。例：某項(xiàng)目目部組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目經(jīng)理工程部安全員造價(jià)部采購(gòu)部質(zhì)檢員土建預(yù)算員采購(gòu)員材料員資料員/合同同管理員土建工程師給排水工程師安裝預(yù)算員電氣工程師2.項(xiàng)目經(jīng)理（1）地位位與作用項(xiàng)目經(jīng)理是是指受企業(yè)業(yè)法定代表表人委托對(duì)對(duì)工程項(xiàng)項(xiàng)目施工過過程全面負(fù)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目目管理者，，是施工建建筑企業(yè)業(yè)法定代表表人在工程程項(xiàng)目上的的代表人。在工程程建設(shè)活動(dòng)動(dòng)中，項(xiàng)目目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)著項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部（項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)）工作，，居于整個(gè)個(gè)項(xiàng)目的核核心地位。。項(xiàng)目經(jīng)理部部是代表企業(yè)履行工程承承包活動(dòng)的的主體，，負(fù)責(zé)項(xiàng)目目從開工到到竣工的全全過程的施施工管理理任務(wù)，對(duì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品品和建設(shè)單單位負(fù)責(zé)。。2003年建設(shè)部《《關(guān)于建筑筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理資質(zhì)管理制度度向建造師師職業(yè)資格格制度過渡有關(guān)問題題的通知》規(guī)規(guī)定，從2008年2月27日開始，大大、中型工程項(xiàng)目目施工的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理必必須由取得建造師注注冊(cè)證書的人人員擔(dān)任。。一級(jí)建造師師考試科目目與題型取得工程類類或工程經(jīng)經(jīng)濟(jì)類大學(xué)學(xué)本科學(xué)歷歷，工作滿滿4年，其中從從事建設(shè)工工程項(xiàng)目施施工管理工工作滿3年。考試科目考試題型建設(shè)工程經(jīng)濟(jì)客觀題建設(shè)工程法規(guī)及相關(guān)知識(shí)客觀題建設(shè)工程項(xiàng)目管理客觀題專業(yè)工程管理與實(shí)務(wù)（10個(gè)專業(yè)）主觀題客觀題（2）項(xiàng)目目經(jīng)理責(zé)任任制《建設(shè)工程程項(xiàng)目管理理試行辦法》、《建設(shè)工程總承包包項(xiàng)目管理理規(guī)范》和和《建設(shè)工工程項(xiàng)目管管理規(guī)范范》都非常常明確地規(guī)規(guī)定在工程程建設(shè)中要要堅(jiān)持和實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制?！兑?guī)范》第第2.0.12指出，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制是“企業(yè)制定的的、以項(xiàng)目目經(jīng)理為責(zé)責(zé)任主體，，確保項(xiàng)目管理理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的責(zé)任制制度”。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制的內(nèi)內(nèi)涵：項(xiàng)目目經(jīng)理全面面負(fù)責(zé)，全員員管理，集集體承包，，單獨(dú)核算，自負(fù)盈盈虧的經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制。。它突出了了項(xiàng)目經(jīng)理理個(gè)人在在承包中的的主要責(zé)任任。即項(xiàng)目目經(jīng)理必須須承擔(dān)項(xiàng)目管理理目標(biāo)責(zé)任任書中確定定的責(zé)任。。項(xiàng)目經(jīng)理的的職責(zé)：①貫徹執(zhí)行國(guó)國(guó)家法律,法規(guī),方針,政策和強(qiáng)制性標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行企業(yè)的管理理制度,維護(hù)企業(yè)的合法法權(quán)益；② 履行“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)；③組織編制項(xiàng)目管管理實(shí)施規(guī)劃；④對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和和動(dòng)態(tài)管理；⑤ 建立各種專業(yè)管理體系并并組織實(shí)施；⑥在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)負(fù)責(zé)與企業(yè)管理理層、勞務(wù)作業(yè)層、各協(xié)作單位位、發(fā)包人、分分包人和監(jiān)理工程師等協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目中出出現(xiàn)的問題；⑦收集工程資料，，準(zhǔn)備結(jié)算資料料，參與工程竣工驗(yàn)收；⑧ 接受審計(jì)，，處理項(xiàng)目經(jīng)理理部解體的善后工作作；⑨協(xié)助組織進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目的檢查、鑒鑒定和評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)工作。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限限：①參與項(xiàng)目投標(biāo)和和合同簽訂；②參與組建項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部，組織制制定各項(xiàng)管理制制度；③主持項(xiàng)目經(jīng)理部工工作,在授權(quán)范范圍內(nèi)決定資金金的投入和使用；④制定項(xiàng)目經(jīng)理部部的計(jì)酬辦法；；⑤參與選擇分包人人和物質(zhì)供應(yīng)單單位；⑥根據(jù)企業(yè)法定代表表人授權(quán),協(xié)調(diào)調(diào)和處理與項(xiàng)目目管理有關(guān)的內(nèi)部與外外部事項(xiàng)；⑦法定代表人授予予的其他權(quán)利。。項(xiàng)目經(jīng)理的利益益與獎(jiǎng)罰：① 獲得工資和和獎(jiǎng)勵(lì)；②項(xiàng)目完成后，按按照項(xiàng)目管理目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書中的規(guī)規(guī)定，經(jīng)審計(jì)后給給予獎(jiǎng)勵(lì)或處罰罰；③ 獲得評(píng)優(yōu)表表彰、記功等獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)或行政處罰罰。（3）項(xiàng)目經(jīng)理理的能力與素質(zhì)質(zhì)①?zèng)Q策能力；②領(lǐng)導(dǎo)能力；③ 社交與談判判能力；④ 應(yīng)變能力；；⑤業(yè)務(wù)能力：技術(shù)術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理理、法律；⑥ 相應(yīng)的綜合合分析能力與寫寫作能力；⑦ 具有長(zhǎng)期工工程管理工作經(jīng)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)；⑧ 其他能力。。基建處型工程指揮部型政府部門型項(xiàng)目法人型企業(yè)法人型工務(wù)局型代建制第二節(jié)政府投資項(xiàng)目管管理模式（組織織）一、基建處型經(jīng)常有工程建設(shè)設(shè)項(xiàng)目的政府部部門和事業(yè)單位都設(shè)有基建處處，專門負(fù)責(zé)本本單位工程項(xiàng)目建設(shè)管理。優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目執(zhí)行行線路明確，使使用單位可較早地參與到項(xiàng)目目中，并可根據(jù)據(jù)自身的使用要求提出合理化建議議。缺點(diǎn)：項(xiàng)目管理理在低水平上重重復(fù)，是典型的封閉式小生產(chǎn)產(chǎn)管理模式。二、工程指揮部部型工程指揮部多為為臨時(shí)的一次性業(yè)主，即計(jì)劃部門下達(dá)達(dá)基本建設(shè)計(jì)劃劃后，由政府有關(guān)部門牽頭，從從各相關(guān)部門中中抽調(diào)人員，組建一個(gè)臨臨時(shí)性的管理班班子，負(fù)責(zé)某一工程的建設(shè)管管理。這種方式主要用用于地方大型公公共建筑、市政工程以以及環(huán)境治理工工程等。一些平時(shí)沒有或很很少有建設(shè)項(xiàng)目目的單位，在有項(xiàng)目任務(wù)后后也常常組建臨臨時(shí)的工程管理班子，其職職責(zé)和管理方式式與工程指揮部基本相同。。優(yōu)點(diǎn)：各相關(guān)部部門通力合作，，較快完成項(xiàng)目目。缺點(diǎn)：非專業(yè)化管理，，缺乏項(xiàng)目管理理的專門人才和和經(jīng)驗(yàn)；臨時(shí)性太強(qiáng)，項(xiàng)項(xiàng)目建成后管理理人員即回原單單位或轉(zhuǎn)業(yè)，，積累的經(jīng)驗(yàn)或或有過的教訓(xùn)不不能被以后的項(xiàng)目借鑒與吸吸?。豁?xiàng)目結(jié)束后的遺遺留問題難以解解決，并且對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目將來出現(xiàn)的問題題無(wú)法進(jìn)行責(zé)任任追究。三、政府部門型型該模式指項(xiàng)目由由政府某部門直接負(fù)責(zé)組織建設(shè)和管理理，這種方式一一般用于城市道路、橋梁等市市政工程以及水水務(wù)工程。優(yōu)點(diǎn)：由于項(xiàng)目目的專業(yè)性強(qiáng)，，采取行業(yè)主管管部門直接管管理的方式，可可充分發(fā)揮該部部門專業(yè)人員的優(yōu)勢(shì)，提高高建設(shè)管理效率率和效益。缺點(diǎn)：政府部門門管理任務(wù)繁重重、建管合一、、職責(zé)不清。重慶市的“八小時(shí)重慶”區(qū)縣重點(diǎn)干線項(xiàng)項(xiàng)目和半小時(shí)時(shí)主城項(xiàng)目的長(zhǎng)長(zhǎng)江路改造工程程就是采用該模式，分別由市市交委和市建委委負(fù)責(zé)管理。四、項(xiàng)目法人型型項(xiàng)目法人是為某某一建設(shè)項(xiàng)目專專門設(shè)立的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)工程程建設(shè)的項(xiàng)目策策劃、資金籌措、建設(shè)施工、經(jīng)營(yíng)管管理、債務(wù)償還還和資產(chǎn)保值增值等。機(jī)構(gòu)的法定定代表人一般由由政府行政官員擔(dān)任，工程項(xiàng)目管管理班子由項(xiàng)目目建成后的使用或經(jīng)營(yíng)單位組建。工工程完工后，該該班子一般轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)管理班子。如昆昆瑞高速公路有有限公司。這種模式產(chǎn)生于于90年代，1996年國(guó)家計(jì)委頒布了《關(guān)于于實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目目法人責(zé)任制的的暫行規(guī)定》》，其目的是為為了建立投資責(zé)責(zé)任約束機(jī)制，明確其其責(zé)、權(quán)、利，，提高投資效益。項(xiàng)目法人型模式式主要用于具有有經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的重要基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目目，如水利、、電力、港口、高速公公路等。五、企業(yè)法人人型市政府設(shè)立企企業(yè)法人，由由企業(yè)法人負(fù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)資金金籌措和建設(shè)設(shè)管理，項(xiàng)目目建成后負(fù)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的的運(yùn)營(yíng)管理。。這種模式主主要應(yīng)用于基礎(chǔ)設(shè)施工程，如如高速公路、、港口、機(jī)場(chǎng)、地鐵等建建設(shè)項(xiàng)目。重重慶南方高速速公路有限限公司、重慶慶市軌道交通通總公司等便便是政府設(shè)立的企業(yè)法法人。以上管理模式式存在的主要要問題：①“投資、建設(shè)、、管理、使用”多位一體。②項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)構(gòu)臨時(shí)性強(qiáng)，，而且分散。。③非專業(yè)化管理理。六、工務(wù)局模模式工務(wù)局模式是是由政府成立立專門的政府公共投資項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)(工務(wù)局、政政府投資建設(shè)設(shè)工程管理中中心)，按照“相對(duì)集中，區(qū)區(qū)別對(duì)待”的原則，對(duì)政政府投資的市政工程程、“一次性業(yè)主”的房屋建筑工工程、公益性工程全部納入工務(wù)務(wù)局集中統(tǒng)一一管理。對(duì)常年有政府府公共投資項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)，且有相應(yīng)建設(shè)管理能力或特殊要要求的專業(yè)部部門，如交通通、水務(wù)等部部門的政府投資資項(xiàng)目，則仍仍由其繼續(xù)管管理。七、代建制代建制管理模式是指政府通過招標(biāo)的方式，選擇社會(huì)會(huì)專業(yè)化的項(xiàng)項(xiàng)目管理單位位，負(fù)責(zé)項(xiàng)目目的投資管管理和建設(shè)組組織實(shí)施工作作，項(xiàng)目建成成后交付使用單單位的項(xiàng)目管管理方法。目前，代建制制主要包括兩兩種模式：政政府專業(yè)代建公司模模式、項(xiàng)目管管理公司競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)模式。代建制實(shí)現(xiàn)了了項(xiàng)目管理的的專業(yè)化，提提高了項(xiàng)目管理效率率。2004年7月16日《國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》中中明確要求對(duì)對(duì)對(duì)非經(jīng)營(yíng)性性政府投資項(xiàng)目加快推推行代建制。第3節(jié)工程項(xiàng)目承發(fā)發(fā)包模式分散平行發(fā)包包施工總承包全包項(xiàng)目管理方式式CM模式BOT模式PPP模式一、分散平行行發(fā)包１１．概念業(yè)主將勘察、、設(shè)計(jì)、土建建、安裝、裝飾等工程分別委托托給不同的承承包商的發(fā)包包方式。設(shè)計(jì)方土建承包商材料供應(yīng)商監(jiān)理方分包商2分包商1安裝承包商項(xiàng)目業(yè)主貸款方２．特點(diǎn)①業(yè)主直接管理每每個(gè)承包商，，對(duì)工程的控控制力強(qiáng)；；②承包商之間存在在制衡關(guān)系，，容易發(fā)現(xiàn)問問題，及時(shí)糾正正；③業(yè)主需要多次次招標(biāo)，管理理工作量大；；④承包商數(shù)量多，，協(xié)調(diào)難度大大，容易引起起合同爭(zhēng)執(zhí)執(zhí)；⑤業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較大。３.采用此方方式應(yīng)注意的的問題①業(yè)主應(yīng)有較強(qiáng)強(qiáng)的項(xiàng)目管理理能力或聘請(qǐng)得力的工程項(xiàng)目管管理人員；②工程項(xiàng)目不能能分得太細(xì)，，應(yīng)盡量減少承包商的數(shù)量。二、施工總承承包１．概念業(yè)主將工程施施工任務(wù)全部部發(fā)包給一家承包商的發(fā)發(fā)包方式。項(xiàng)目業(yè)主貸款方設(shè)計(jì)方施工總承包材料供應(yīng)商監(jiān)理方分包商2分包商1２.特點(diǎn)①業(yè)主只面對(duì)一一家承包商，，協(xié)調(diào)管理任任務(wù)少；②承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比比平行發(fā)包模模式少。３.采用此方方式應(yīng)注意的的問題注意總承包商商的分包行為為，確保其為為合法分包，以保證工工程質(zhì)量。三、全包（一一攬子工程、、設(shè)計(jì)—建造及交鑰匙匙工程）１．概念業(yè)主將工程項(xiàng)項(xiàng)目的全部工工作委托給一一家承包商的的發(fā)包方式。（1）設(shè)計(jì)—施工總承包EC：engineeringconstruction;D&B:designandbuild（2）設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工總承包EPC：engineeringprocurementandconstructionD&B總承包材料供應(yīng)商監(jiān)理方其他分包商2項(xiàng)目業(yè)主貸款方分包商1EPC承包商監(jiān)理方／業(yè)主主代表其他分包商2項(xiàng)目業(yè)主貸款方分包商1２．特點(diǎn)①只需進(jìn)行一次次招標(biāo)工作，，面對(duì)一個(gè)承承包商，管理任務(wù)少；；②整個(gè)工程項(xiàng)目目形成一個(gè)統(tǒng)統(tǒng)一的系統(tǒng)，，有利于提高建設(shè)效率率，降低管理理費(fèi)用；③設(shè)計(jì)更合理，，施工更方便便，縮短工期期，降低造價(jià)；④業(yè)主承擔(dān)的責(zé)責(zé)任很??；⑤工程出現(xiàn)問題題，業(yè)主不易易察覺；⑥承包商資信風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)很大。３．采用此方方式應(yīng)注意的的問題業(yè)主應(yīng)對(duì)承包包商的資格、、資信作嚴(yán)格格的審查，確保保承包商有較較強(qiáng)的綜合實(shí)實(shí)力。四、項(xiàng)目管理理方式１．概念業(yè)主將工程項(xiàng)目的管理工作發(fā)包給專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，，由其提供管管理服務(wù)的方方式。具體分為：項(xiàng)目管理服務(wù)ProjectManagement項(xiàng)目管理承包ProjectManagementContractor貸款方總承包商PM/PMC承包商其他分包商2項(xiàng)目業(yè)主分包商12.項(xiàng)目管理服務(wù)務(wù)工程項(xiàng)目管理理企業(yè)按照合合同約定，在在工程項(xiàng)目決決策階段，為業(yè)業(yè)主編制可行性研研究報(bào)告，進(jìn)進(jìn)行可行性分分析和項(xiàng)目策劃劃；在工程實(shí)施階階段，為業(yè)主主提供招標(biāo)代代理、設(shè)計(jì)管理理、采購(gòu)管理、施施工管理和試試運(yùn)行（竣工工驗(yàn)收）等服務(wù)務(wù)，代表業(yè)主主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)費(fèi)用、合同、、信息等管理理和控制。項(xiàng)目管理公司司按合同約定定承擔(dān)相應(yīng)的的管理責(zé)任。。3.項(xiàng)目管理承包包指工程項(xiàng)目管管理企業(yè)按照照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)的全部工工作內(nèi)容外，，還承擔(dān)工程程初步設(shè)計(jì)等工作。項(xiàng)目管管理承包企業(yè)業(yè)按合同約定定承擔(dān)一定的管理理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任。五、CM模式（ConstructionManagement，也稱快速軌道道模式：FastTrackMethod）業(yè)主將項(xiàng)目管理任務(wù)委托托給專門從事事施工管理的公司，由由該公司組織織協(xié)調(diào)各承包包商的工作，承擔(dān)施工合同同全面的管理理任務(wù)。這種模式采用的是階段性性發(fā)包方式，在主體設(shè)計(jì)方案確定定后，完成一一部分工程的的設(shè)計(jì)，即對(duì)這一部分工程程進(jìn)行招標(biāo)。。CM模式可以縮短短工程從設(shè)計(jì)計(jì)、施工到竣竣工的周期期，整個(gè)工程可以提前前投產(chǎn)，節(jié)約約投資，減少投資資風(fēng)險(xiǎn)，較早早地取得收益益。貸款方總承包商CM承包商其他分包商2項(xiàng)目業(yè)主分包商1CM模式分為代理型與非代代理型。①代理型模式下，專專業(yè)承包商的施工工合同均是與業(yè)主直接簽訂的，CM公司與各專業(yè)承包包商沒有直接的合同關(guān)系，他只只與業(yè)主簽訂施工管理代代理合同，受業(yè)主委托進(jìn)進(jìn)行施工管理工作作。代理型合同采取成本加酬金合合同形式。②非代理型模式下，，各承包商的合同同與CM公司直接簽訂，與業(yè)主沒有有合同關(guān)系。非代代理型合同采用保證最大工程費(fèi)用用加酬金的合同形形式。六、建設(shè)－運(yùn)營(yíng)－－移交模式BOTBOT模式解決了政府建建設(shè)資金不足的問問題，是一種融資模式。。適用于投資額大大、建設(shè)周期長(zhǎng)、回收見