溫州某民營企業(yè)內部治理體系診斷報告咨詢作業(yè)活動記錄﹕1﹑2023年12月5日至12月29日﹐專家群組赴該公司進行訪談﹐生產現(xiàn)場參觀﹑考察﹐相關資料收集﹔2﹑2023年1月2日至1月5日﹐資料研讀﹐專家群組內部討論。3﹑1月6日至1月10日﹐擬草診斷報告﹐並就有關細節(jié)開展內部討論.4﹑1月11日至1月20日﹐診斷報告的論證﹑修訂﹑彌補﹑完善﹐並形成正式文稿﹔5﹑1月28日﹐遞交診斷報告綱要﹐並解讀報告內容。診斷目的與原則﹕1﹑通過本次診斷﹐專家群組認為﹐雖然該公司內部治理體系存在著一些問題與缺乏﹐但是﹐這些問題大都屬於企業(yè)發(fā)展進程中的問題﹐而且目前該公司的領導也已經意識到並已逐步採取了一系列整改措施。作業(yè)群組的介入更多的是站在專業(yè)的角度﹐全面﹑系統(tǒng)﹑有序地深挖問題所在﹐並力求探討和提供解決問題的序列與方法﹐因此﹐無論對問題的提出還是後續(xù)對策與策略的設計﹐都是有積極意義的。2﹑自咨詢作業(yè)正式開始之日起﹐項目群組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的治理現(xiàn)狀進行調查﹑了解﹑研究和論證﹐但與身在利成工作﹑奮鬥多年的利成領導和員工相比﹐我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與缺乏。但出於職業(yè)立場和對用戶的責任感﹐我們仍然會本著“知無不言﹐言無不盡〞的原則將我們的真實感覺如實表達。缺憾與“冒犯〞之處敬請利成領導予以理解和諒解。3﹑本診斷報告﹐供公司領導考證﹐以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序。0﹑本次診斷作業(yè)的根本感覺在對該公司治理體系進行了解和診斷的過程中﹐xxx咨詢專家群組成員強烈地感覺到現(xiàn)任領導班子對本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支援﹐也對整個利成人的精神風貌有了一個較為系統(tǒng)和客觀的了解。我們感覺到﹕在公司成立初期﹐公司加工物件的定位較為模糊﹐加工領域涉及衛(wèi)浴電鍍﹑文具電鍍﹑服裝輔料電鍍等產品。由於加工物件不一致﹐涉及到的標準和要求也不盡相同﹐該公司在市場競爭中無法發(fā)展其核心競爭力﹐其結果不盡如人意。自2000年開始﹐公司將核心服務產品定位於鎖具電鍍加工。集中優(yōu)勢資源﹐利用對鎖具產品的專業(yè)化認識與高品質加工標準﹐該公司始終保持了專業(yè)鎖具電鍍供應商的形象。通過對公司各治理層人員和員工代表的訪談﹐我們看到﹕由於絕大多數利成人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感﹐該公司領導班子的一系列有力舉措﹐使目前該公司員工對企業(yè)規(guī)範化治理的必要性與緊迫性認識得以極大提高.在我們訪談的過程中﹐我們感到﹐多數人對該公司有著普遍的責任感﹐對該公司的下一步發(fā)展懷著深深的期望﹐也對此有足夠的信心。所以﹐我們認為﹐對於該公司的規(guī)範化治理提昇其“再造〞的根本條件是具備的﹐我們對利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的。我們體會到﹐本次診斷以及繼而開展的各項設計工作﹐得到了該公司領導班子的高度重視﹐承載著全體利成人的期望和重托﹐也背負著該公司股東們的厚望﹐由此﹐我們感覺到了任務的艱巨和深深的責任。作為一家專業(yè)的治理咨詢公司﹐我們能在該公司“建立電鍍行業(yè)一流治理體系〞的戰(zhàn)略調整階段介入該公司的治理規(guī)劃項目中來﹐深感榮幸。相信﹐在該公司決策層的指揮下﹐在全體利成員工的不懈努力下﹐“建立電鍍行業(yè)一流治理體系〞﹐指日可待﹗第一局部關於該公司治理群組織體系與機制執(zhí)行1.1.綜述目前該公司下設行政部﹑生產部﹑質檢部與財務部﹐負責該公司的內部治理﹑人力資源﹑生產治理﹐產品品質控制與財務結算工作。各部門由公司總經理直接領導﹐各部門負責人的任免由公司決定﹐部門經理以下的人事權全面下放給各部門自主〔除財務部〕。應該說在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下﹐這種公司體系內部責權明確的治理方式是較為實際和實效的。特別值得欣慰的是﹐在對各部門負責人及公司領導進行深度訪談的過程中我們真切體會到﹐該公司高層領導對各部門的信任與放權程度是非常高的﹐各部門領導及員工也非常認可自己的治理權限及施展空間﹐該公司員工的心理感覺與實際運營狀態(tài)是比較健康和“自如〞的。這對於一個規(guī)模不大的民營企業(yè)來講﹐是非常可貴的。於是﹐我們將本次診斷的物件與範圍大多鎖定在了各部門執(zhí)行體系內部及外部協(xié)調﹑工作流程上。1.1.1.該公司治理體系面臨的主要問題為奠定該公司堅實的內部治理基礎﹐為公司在今後的3-5年發(fā)展中提供良好的治理保障﹐確保該公司既定目標的順利實現(xiàn)﹐從2023年起﹐該公司在內部作出了一系列治理改革﹐如﹕調整公司群組織結構﹑重新調整部門人員﹑加強車間的生產現(xiàn)場治理﹑進行績效考核﹑嚴格考勤與宿舍治理制度﹑建立員工檔案﹑實行定期會議制度﹑群組建質檢部門等一系列基礎治理工作。並在局部範圍內取得了一定的實效。但從現(xiàn)代企業(yè)規(guī)範化治理的觀點及該公司發(fā)展預期角度看﹐該公司的治理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾﹕1)現(xiàn)代治理意識尚需提高﹐治理的思維方式較為滯後﹔2)缺乏制定中長期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的執(zhí)行機制﹔3)資訊收集和運用的能力薄弱﹐未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內容與環(huán)節(jié)﹔4)內部治理的系統(tǒng)化﹑規(guī)範化程度較低﹔5)行政群組織體系功能欠缺﹐企業(yè)內部行政治理與控制職能未能有效執(zhí)行﹔6)質檢部門設定不盡合理﹐部門職責模糊〔如﹕巡檢人員與車間檢驗人員因產品檢驗標準問題經常發(fā)生衝突等〕﹐與生產部之間對產品品質標準的認定不統(tǒng)一﹑處理權限的設定不夠科學﹔7)生產流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶﹐局部流程可操作性不強﹔8)公司人力資源儲備﹑人才培育與選拔﹑業(yè)績考核等方面缺少規(guī)範﹑科學﹑合理的機制﹐公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵性﹔9)公司內部缺乏學習氛圍與機制﹐導致治理制度的推行不夠連續(xù)與深入﹐造成局部治理制度的推行較難得到有效的落實﹔10)缺乏風險監(jiān)控機制﹐事後控制現(xiàn)象時常發(fā)生﹔11)現(xiàn)代治理工具運用欠佳。1.2.關於治理觀念的現(xiàn)狀分析1.2.1.規(guī)範化治理意識與現(xiàn)代治理觀念尚待提高該公司誕生在溫州民營經濟突飛猛進的九十年代末期﹐在公司剛成立的一段時間裏﹐由於電鍍行業(yè)競爭日益劇烈﹐該公司幾乎處於“什麼產品都加工〞﹐與競爭對手進行本錢與價格惡性比拼的情況之下﹐但這種狀態(tài)並沒有輔助說明該公司贏得必要的利潤與市場﹐此後﹐該公司調整產品與市場主攻方向﹐以專業(yè)鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位﹐放棄掉了什麼都做﹐什麼都做不精的經營思路。自此﹐該公司的發(fā)展步入了穩(wěn)健經營的執(zhí)行軌道﹐用戶的認可度與公司利潤連年穩(wěn)步提昇。近二年以來﹐限於內部治理﹑產能與企業(yè)規(guī)模﹐該公司的增長幅度受到了很大的制約。公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略設想﹐開始進行了內部治理規(guī)範化的推行﹐健全了局部基礎治理工作。以期能夠為該公司的擴大化再生產和由加工型企業(yè)向生產型企業(yè)轉變的過程中打下堅實的基礎。加工型企業(yè)與生產型企業(yè)在內部治理上有著很大的不同﹐較為顯著的特征之一是﹕加工型企業(yè)的用戶是下游企業(yè)﹐相對較固定﹐其開發(fā)方式與治理方式較易控制﹐生產型企業(yè)的用戶是消費者﹐其市場開發(fā)﹑推廣與治理完全取決於科學的治理﹑分析﹑決策與精確的執(zhí)行力。因此﹐該公司未來戰(zhàn)略設想能否順利實現(xiàn)﹐在很大程式上取決於該公司的高層治理人員能否打破舊有的治理觀念﹐樹立工廠與市場並重的意識﹐未雨稠繆﹐逐步建立起面向生產型企業(yè)的內部治理體系﹐建立人員培養(yǎng)與學習機制﹐這樣﹐在公司未來的變革時期才能夠從容不迫﹐順利轉型﹐立於不敗之地。1.2.2.缺乏長期﹑中期﹑短期企業(yè)規(guī)劃與目標在該公司的群組織機構設定中雖設定了行政部﹐但目前工作的重點仍是基礎治理工作的建立與健全﹐在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術研究與規(guī)劃﹐市場調查與資訊分析。對企業(yè)的整體﹑中長期和全局工作沒有過多摸索。企業(yè)宣傳﹑品牌建設等應具備的功能因無法實現(xiàn)內部專業(yè)化規(guī)整﹑設計和統(tǒng)一執(zhí)行﹐該公司的各層面工作也就無從談起長期﹑中期﹑短期規(guī)劃的配合﹐在具體行為中也就缺少科學﹑前瞻和主動的行動綱領與步驟。生產部雖然每天都有編制第二天的生產工作計劃﹐但還大多停留在生產指標等較為簡單的初始階段──雖然我們也承認電鍍市場“計劃沒有變化快〞的現(xiàn)實﹐但這也決不應該成“逢山開路﹐遇水搭橋〞﹑被動應戰(zhàn)的充分理由。1.2.3.經驗型治理極其寶貴﹐但必須有突破從艱苦創(chuàng)業(yè)的經歷走過來的該公司﹐通過自己的聰明與勤奮造就了利成的今天﹐酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點是﹕通過六年的摸爬滾打﹐從無到有積累了大量的經驗﹑教訓和實效的治理方法與治理手段﹐這是該公司最為寶貴的“傳家寶〞和再創(chuàng)輝煌的基石。但是﹐我們也必須清醒地看到﹐經驗型治理也容易導致企業(yè)領導者及員工凡事都憑經驗辦事﹐缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動力。特別是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大﹐用戶需求及生產和市場競爭環(huán)境發(fā)生巨變﹐在治理方面單憑經驗已經不可能促進企業(yè)業(yè)績再次發(fā)生重大提昇。只有解放思想﹐創(chuàng)新思維﹐建立科學規(guī)範的現(xiàn)代化治理方法﹐才能適應公司發(fā)展的要求。1.3.關於治理群組織體系診斷1·3·1·現(xiàn)行治理結構的優(yōu)點〔1〕該治理結構為垂直性結構﹐群組織結構簡單﹐治理層級較為精簡﹔〔2〕各部門和各崗位人員的工作關係和職責範圍都有明確的制度及規(guī)定﹔〔3〕集權式治理使決策得以充分貫徹落實﹐公司比較容易維持對業(yè)務的控制。該群組織構架和模式在該公司初期發(fā)展階段是有效的﹐能夠做到“政令暢通〞。但是經過六年來的發(fā)展與實踐﹐逐漸暴露出一些問題和缺乏。1·3·2·現(xiàn)行治理結構的劣勢分析1·3·2·1·治理體系缺乏彈性﹐治理跨度太大〔1〕從群組織執(zhí)行狀況分析﹐治理結構最根本的職能要求──系統(tǒng)性和高效性較為欠缺﹕現(xiàn)在執(zhí)行的這種模式﹐極大程度上削弱了群組織的發(fā)展?？偨浝碡撠熎髽I(yè)內部各方面的事務﹐但不應該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況﹐比方用戶的維護工作一直是葉總自己來負責具體工作。那麼作為目前的現(xiàn)狀來說該公司會認為這種模式是比較實際和有效的﹐但如果企業(yè)再進一步發(fā)展﹐那麼這一塊問題必將會暴露無遺。因為根據目前的總經理職責﹐治理跨度大是一個方面﹐更為主要的是介入到具體工作過深。因此往往會造成“救急〞為主﹐總經理儼然成了“救火隊員〞﹐從而使治理的系統(tǒng)性不強。再者﹐個人精力總歸有限﹐很有可能會導致該管的沒管﹐該管細的沒管細﹐不該管細的卻管的很細﹐群組織執(zhí)行不暢﹐內部資訊傳遞不夠全面﹐同時葉總自己時間治理沒辦法有效的落實﹐造成了幾乎所有的工作時間都是圍著用戶轉﹐處於非常被動的局面。更為可怕的是這種現(xiàn)狀會造成基層領導容易養(yǎng)成遇事“三請示兩匯報〞的習慣﹐使群組織執(zhí)行缺乏彈性﹐造成“一切由領導拿事〞﹐同時也會出現(xiàn)一些事情無人負責﹑無人治理的現(xiàn)象。歸結起來說﹐這種模式對於治理團隊的建設是非常不利的。〔2〕部門之間缺乏溝通與協(xié)調機制﹕溝通與協(xié)調機制是否健全﹐不僅對於整個工作效率的上下影響很大﹐而且是關係到治理執(zhí)行的效果。遺憾的是﹐無論是在公司的治理規(guī)章制度中﹐還是在治理工作的實際開展過程中﹐都很少能看到明確的﹑合理的﹑規(guī)範的部門間的溝通與協(xié)調機制。因為在制度層面上的不健全﹐其次是公司內部並沒有有效的倡導﹐所以在實際過程中出現(xiàn)了很多問題。比方目前利成有三個生產車間﹐可是總給人感覺是三個車間都各自為政﹐出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。事實上還有更為嚴重的問題﹐那就是在解決問題過程中還有出現(xiàn)成心製造障礙的現(xiàn)象。另外在治理過程中﹐很多治理人員都是帶著各自的個人感情色彩來治理﹐即使有一些溝通也都是停留在個人感情上的溝通﹐對於工作的溝通幾乎就沒有。再者公司內部的溝通渠道也是非常的單一﹐甚至還在規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些事情。我們認為這些做法是不可取的﹐一個員工能在私底下討論公司的事﹐至少敘述這個員工對公司的事是關注的﹐那麼我們?yōu)槭颤N不能做好引導呢﹖〔3〕部門之間的工作重複性過高﹐且部門間的溝通和聯(lián)繫通道與方法不統(tǒng)一﹐缺乏彼此間的協(xié)調﹕舉個例子﹐如生產車間與質檢部的問題。質檢部抽檢產品發(fā)現(xiàn)產品品質問題時﹐有時會找車間主任反應而有時又會直接找到生產員工﹐最後出現(xiàn)了生產員工不知道應該按誰的標準來生產。其次是因為面對的用戶不同導致了生產標準的不同﹐但是該公司沒有統(tǒng)一的生產標準﹐而僅僅憑生產經理﹑車間主任或質檢人員的個人經驗來決定生產標準。這個問題的存在有著它的客觀性﹐但目前重要的是需要一個統(tǒng)一的生產標準交由生產線來生產﹐標準不統(tǒng)一﹐結果導致一些人認為這個產品是合格的﹐而另一些人又認為這個產品是不合格的﹐等出現(xiàn)了意見不一再來統(tǒng)一標準﹐等於前面很多工作都是白做。〔4〕權利過於集中﹐導致基層人員的依賴性加強﹕由於公司創(chuàng)業(yè)初期對業(yè)務控制的需要﹐將財務﹑採購﹑生產﹑人力資源﹑用戶維護等都歸到總經理名下﹐致使總經理日常治理負擔過重﹐事務躬親﹐同時更會遏制企業(yè)中層領導幹部的產生與發(fā)揮﹐造成治理體系內部橫向溝通的困難﹐甚至會發(fā)生多頭管事或無人做主的現(xiàn)象﹐不利於各部門主動﹑積極地開展溝通﹑協(xié)調工作。具體工作人員往往不知所措﹐工作的依賴性加強﹐從而工作也就缺乏了主動性。當然﹐現(xiàn)在該公司已經在這一方面意識到一些問題﹐也逐漸走向了開放性的治理﹐敢於把一些職權下放﹐這是一個很不錯的現(xiàn)象﹐那麼今後我們在這一塊上做好一個系統(tǒng)性的規(guī)劃﹐在過渡的過程中應該不會存在很大的問題。1·3·2·2·職能與職責定位不清〔1〕重要崗位的職責不清晰﹐在這裏我們不妨隨便列舉幾個﹕總經理崗位職責﹕負責主持制定﹑修改財務﹑採購﹑營銷系統(tǒng)工作程式和規(guī)章制度﹔負責制定全公司系統(tǒng)工作人員的績效考核標準等等﹔都是一些非常具體的工作﹐那麼我們認為﹐如果一個公司總經理都是負責這些工作的話﹐那各個部門經理都可以回家了。還有﹐公司的一些戰(zhàn)略層面上的問題又該由誰來做呢﹖行政經理崗位職責﹕在行政經理崗位職責中都是涉及一些基礎治理的內容﹐而且給我們的感覺更大程度上是行政部門的一個經理﹐而不是整個企業(yè)的行政經理。會計主辦崗位職責﹕一個企業(yè)﹐財務部可以說是一個核心﹐因為它涉及的是企業(yè)的各項數據。作為一個公司財務部門﹐其工作不僅僅是治理好公司的現(xiàn)金﹑帳務﹑票據﹐更重要的是要能隨時並準確的提供各項數據﹐為企業(yè)戰(zhàn)略及風險規(guī)避等作依據?！?〕部門職能設定不完善沒有按照系統(tǒng)治理的思想﹐進行治理群組織規(guī)劃﹔沒有進行部門職能的規(guī)劃﹐並對職能進行敘述?！?〕職能設定與具體操作不統(tǒng)一比方質檢部在具體操作中定位不明﹐不單單是一線員工搞不明白質檢部是處在一個什麼樣的位置上﹐就連車間主任都沒明白。財務部是一個比較專業(yè)的部門﹐也就是說不是誰都能治理這樣一個部門的﹐如果自身不具備相關的財務知識﹐往往會出現(xiàn)行政命令的錯誤﹐因此在實際工作中把財務部歸屬行政部治理實為不妥。1·4·關於?員工守則?1·4·1·人性化治理沒有很好體現(xiàn)?員工守則?作為企業(yè)員工的行為準則﹐它的出臺是給予員工的一個行業(yè)參照﹐需要落實到具體的行為中﹐而事實上該公司雖然有著?員工守則?並在每位員工一進入公司就給予解讀﹐可實際效果並不理想。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)很多員工在一拿到?員工守則?後有的甚至還沒有看仔細就把它丟到一邊。為什麼會出現(xiàn)這種情況呢﹖員工認為這些東西沒什麼用﹐一來企業(yè)也並沒有很好的執(zhí)行﹐再者?員工守則?中的條款顯示出權責的不對等﹐這與該公司提出的人性化治理相去很遠?！?〕員工永遠處在被動的位置﹕根據?員工守則?條款﹐員工始終處於被動的弱勢位置。員工認為就算自己對這些規(guī)定有什麼不滿意也不可能有商量的餘地﹐因此對?員工守則?的行為規(guī)範並沒有放在心上。員工沒有了參與性﹐那麼自然對企業(yè)的認同感也就削弱了。〔2〕獎罰的不均衡﹕在?員工守則?中我們都能夠找到員工行為規(guī)範中的獎與罰﹐但在實際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對等。也就是員工經常說的﹕“我們只有見到被處罰過﹐卻從來都沒聽說過誰有受到過企業(yè)的獎勵〞。事實上﹐在我們的調研中發(fā)現(xiàn)﹐企業(yè)也有過對員工實施獎勵的行為﹐但是員工為什麼不知道呢﹖因為員工在潛意識中認為獎罰的不對等﹐在自己沒有聽說過有誰受到獎勵的情況下就認為企業(yè)裏沒有獎勵的行為。其次﹐企業(yè)並沒有積極去倡導一些可以受到獎勵的行為。再者﹐因為獎勵制度的不明確﹑不細化﹐致使員工不知道自己應該怎麼做才能受到獎勵﹐因此在行為中只是一味的防止被處罰﹐而不會去考慮受獎勵這個方面。〔3〕節(jié)假期規(guī)定的不合理按照國家?勞動法?規(guī)定﹐作為企業(yè)應該明確帶薪假期和不帶薪假期?？墒窃谠摴緛K沒有涉及到這一塊內容。另外在請假制度和事假﹑病假等方面的規(guī)定也比較模糊﹐導致員工並不明確自己在什麼樣的情況下請什麼的假不會扣錢﹐相反就認為了無論在什麼情況下請假都會被扣錢﹐包括請病假﹐使員工在認識上走入了一個誤區(qū)﹐從而對整個?員工守則?有了否認的觀念。而事實上﹐企業(yè)在執(zhí)行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的﹐這敘述員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差﹐而企業(yè)對這些卻並沒有引起重視。〔4〕績效考核形同虛設?員工守則?中雖然有規(guī)定績效考核的內容﹐可是因為目前該公司的員工薪資結構的不合理﹐導致了這一塊工作沒法開展﹐卻又沒有向員工作出有效的敘述﹐從而讓員工認為企業(yè)治理只是在唱高調﹐同時對治理層形成了懷疑﹐這對今後的治理工作的開展都是非常的不利的。1·4·2·有了行為約束卻沒有倡導如果說?員工守則?存在問題﹐那麼最大的問題就是來自於這方面的。我們可以看到?員工守則?中規(guī)定了很多員工不能做的﹐或者說如果這樣做了是會受到處罰的﹐可是就是沒有條款說明企業(yè)倡導員工怎麼去做﹐企業(yè)希望員工做些什麼。那麼員工就不知道企業(yè)是喜歡有什麼樣行為的員工﹐什麼樣的員工對於該公司來說是優(yōu)秀的員工或合格的員工﹐員工就沒有目的性和方向性。1·4·3·?員工守則?條款沒有細化造成執(zhí)行障礙在?員工守則?中的很多地方都沒能細化和量化﹐比方大嗓門說話﹑不認真工作﹑不迅速處理等等字眼﹐因為沒有細化和量化就沒有一個統(tǒng)一標準﹐那麼我們就無法去判定怎麼樣才算不認真怎麼樣才算不迅速﹐所以在執(zhí)行過程當中只能依靠執(zhí)行人的個人標準﹐這就難免會出現(xiàn)一些標準的不統(tǒng)一﹐從而導致了處理結果的不一樣﹐員工也就認為執(zhí)行人存在處理不平衡而引起的不滿。無形之中增加了執(zhí)行的難度。1·4·4·?員工守則?的制定的頒佈沒有通過員工表決。從該公司員工訪談中了解到﹐?員工守則?的制定﹑頒佈和修改都沒有通過員工表決形成。而全是行政人員根據自己以往的治理經驗來制定和執(zhí)行的﹐因此?員工守則?與員工的實際行為有著一定的差距。這是?員工守則?難以執(zhí)行的一個重要因素﹐同時﹐從另一個角度來說﹐實際上是企業(yè)剝奪了員工的參與權利。1·5·關於治理流程1·5·1·缺乏詳盡的業(yè)務治理流程設計在利成企業(yè)治理大綱中﹐雖然有著各個部門崗位職責的內容﹐但是因為缺乏一個詳盡的業(yè)務治理流程﹐因此在具體執(zhí)行過程中也出現(xiàn)了很多問題。行政治理流程偏重於上傳下達﹑領會﹑服從。但在實際工作過程中卻存在著一些斷層?，F(xiàn)行的治理大綱偏重於職責﹑職能的描述﹐但部門之間如何協(xié)調﹖通過什麼業(yè)務流程進行溝通﹖以什麼方式進行溝通﹖誰來平衡溝通的結果﹖這些內容在大綱中都沒有體現(xiàn)。因此部門職能描述也就不能落實﹐從而降低了治理與控制效率。1·5·2·治理流程缺乏系統(tǒng)性﹑統(tǒng)一性和穩(wěn)定性由於治理大綱目前僅對各部門和崗位職責進行了描述與限定﹐但忽略了治理流程的系統(tǒng)性﹑統(tǒng)一性和穩(wěn)定性﹐造成了局部治理流程的“真空〞地帶﹐而總經理就往往成了“真空〞地帶的填補者。比方行政部與財務部的問題﹕從職能的角度來說﹐這是兩個相對獨立的部門﹐但相互之間存在著關聯(lián)﹐但該公司的這兩個部門之間並不是沒有關聯(lián)﹐事實上是存在一種方向性的偏差﹐行政部直接進入財務部進行職能治理﹐但真正要做的事情卻沒有開展起來﹐例如對財務部的財務相關資訊的收集﹑整理和分析等。1·6·關於業(yè)務治理層面1·6·1·物流治理體系1.6.1.1.物資採購作業(yè)流程〔1〕此程式操作手續(xù)複雜﹐環(huán)節(jié)過多﹐每個環(huán)節(jié)所體現(xiàn)出的作用並不明顯。在採購申請單的審批過程中行政部所起的作用是什麼﹖〔2〕在對總務採購對供方能力評價的標準是什麼﹖是不是需要部門經理﹑行政經理﹑財務經理﹑總經理全部投入到這個能力測評中來﹖〔3〕採購申請由使用部門或個人提出是不是合理﹖那麼倉庫在這個過程中起到什麼作用﹖倉庫的庫存從什麼地方反應出來﹖採購物品的流向又從什麼地方反應出來﹖監(jiān)督部門從哪裏介入﹖〔4〕採購物品浪費現(xiàn)象怎麼來杜絕﹖從公司執(zhí)行中體現(xiàn)出來對採購物品的審核比較嚴格﹐但是對採購物品的治理怎麼來做﹖比方手套的領用﹐隨意性過大﹐造成浪費的現(xiàn)象嚴重。1·6·1·2·用戶部設定的必要性目前﹐該公司並沒有專門設定用戶部﹐但是用戶維護的工作又必須重視﹐因此這一塊工作又落到了總經理的身上。從目前情況﹐這是一些客觀因素造成的﹐但從另外一個角度去看﹐是因為目前該公司除了總經理以外沒有人能夠承擔這個責任﹐這無疑是不利於該公司的規(guī)範治理和長遠發(fā)展的。從長遠來看﹐該公司還是要在這一塊上做一些調整﹐並做好人員的培養(yǎng)工作。因為利成不可能永遠停留在目前的狀態(tài)﹐企業(yè)要發(fā)展﹐必須要有所突破﹐作為利成的行業(yè)特性﹐首先要保證目前用戶的穩(wěn)定﹐但同時也要考慮新用戶的開發(fā)等問題﹐我們認為把這些問題放在總經理身上是有些不妥。1·6·2·資訊治理系統(tǒng)1·6·2·1·統(tǒng)計與分析工作存在的缺乏〔1〕統(tǒng)計工作僅停留在生產和財務上﹔該公司是一個加工型服務企業(yè)﹐從目前的情況來看﹐企業(yè)會認為只要做好了財務與生產方面的統(tǒng)計工作就足夠了。但我們認為﹐僅僅做了這方面的統(tǒng)計工作是遠遠不夠的﹐就這些統(tǒng)計數據而言﹐它缺乏以支援該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性?！?〕其工作僅停留在對數據的統(tǒng)計上﹐而更深層次的分析沒有﹐從而也就無法提供有力的數據分析。雖然公司有產品品質分析報告會﹐但是會議的效果並不是很理想﹐往往出現(xiàn)同一個問題需要開很屢次會議﹐而每次會議後沒有做好執(zhí)行﹐而下一次會議又在討論同一個問題。1·6·2·2·資訊收集與治理工作缺乏〔1〕內部資訊的收集沒有有效程式﹐因此不全面﹐統(tǒng)計報表不完善﹔〔2〕沒有內部資訊的傳遞程式﹐從而造成資訊無法共享﹐僅停留在少數人的手中﹔〔3〕沒有行業(yè)內的資訊收集﹐無法提供決策依據﹔〔4〕沒有對競爭對手資訊進行收集與分析﹐不能做到“知己知彼〞﹔〔5〕沒有用戶相關資訊的收集﹐用戶投訴等處理沒有規(guī)範流程﹔1·6·3·通路治理的缺乏可以肯定的說﹐該公司對用戶的重視程度是很高的﹐但是由於在具體執(zhí)行過程中沒有一個規(guī)範﹐所以造成的效果也並不是非常理想?！?〕通路開發(fā)與維護隊伍建設滯後﹔〔2〕與用戶的溝通能力不夠﹐形式單一﹐維護品質不高﹐更多地停留在感情交流﹐並沒有形成業(yè)務聯(lián)盟體﹔〔3〕用戶滲透能力尚待進一步提高﹔〔4〕通路治理形式的創(chuàng)新不夠﹔〔5〕沒有系統(tǒng)的用戶治理制度﹔〔6〕沒有重視用戶治理的培訓﹔〔7〕沒有建立有效的用戶治理目標﹔1·6·4·用戶治理與追蹤方面的缺乏由於用戶治理力度較弱﹐僅僅停留在處理用戶投訴上﹐所以面對用戶總是處於被動狀態(tài)﹐因此造成了除了總經理自己出面解決以外就沒有更好的辦法的局面。1·6·5·價格治理方面的缺乏因為面對不同的用戶需求﹐以及不同產品的需求﹐出現(xiàn)不同的價格是很現(xiàn)實的問題﹐但是我們要強調的是﹐該公司必須要形成一整套規(guī)範﹑合理﹑科學的價格治理體系。1·6·6·貨款平安治理方面的缺乏從整體情況來看﹐這一塊問題並不是很嚴重﹐但在規(guī)範性上還需要做很多工作﹕〔1〕缺乏用戶分類標準和授信標準及制度﹔〔2〕沒有應收款處理標準及程式﹔〔3〕沒有和相關人員的效益真正掛鉤﹔〔4〕缺乏財務監(jiān)督和預警機制。1·6·7·財務治理方面的缺乏〔1〕財務雖然獨立但服務功能沒有體現(xiàn)出來﹐財務統(tǒng)計中一些重要數據沒能及時上報﹔根據訪談了解到﹐該公司財務部每月上報給總經理的數據只是一些財務報表上的日常資金流數據﹐而一些關係企業(yè)戰(zhàn)略的重要數據並沒有體現(xiàn)出來﹐比方﹕企業(yè)變現(xiàn)能力﹑企業(yè)創(chuàng)利能力﹑資金周轉率等一系列數據?！?〕財務功能僅僅停留在財務統(tǒng)計上﹐財務分析﹑財務預算無從談起﹐因此無法對經營決策提供有效依據﹔〔3〕財務部與行政部﹑物流部門的關係沒有理順。比方把財務部列入行政部治理﹐然後又把倉庫列到財務部治理等都有些不妥。1·6·8·現(xiàn)代化設施的運用我們欣喜地看到﹐該公司領導已經清醒意識到現(xiàn)代化治理工具的重要性﹐花費了大量的人力﹑財力﹑物力實現(xiàn)電腦治理。這對於像利成這樣規(guī)模的民營企業(yè)來說﹐實是難能可貴﹐這對生產與財務進行控制與協(xié)調起到了重要作用﹐是公司步入良性運營﹐增強企業(yè)競爭力的關鍵一步。但我們同時發(fā)現(xiàn)該公司的電腦系統(tǒng)並沒有被充分利用〔或軟體開發(fā)尚不完善〕﹐僅僅停留在開票﹑用戶保密﹑財務統(tǒng)計﹑帳款治理等方面﹐而其它功能如數據分析﹑用戶分類﹑售後服務等重要功能尚未被充分開發(fā)和利用。我們以為﹐投入的電腦只成為一種擺設﹐或者功能沒有全部開發(fā)﹐實在是一種資源浪費﹐建議該公司在今後轉載入適合該公司的生產治理﹑用戶治理等一些軟體﹐並在這方面做好人員的培訓﹐使得現(xiàn)代化的治理工具發(fā)揮更大的效用。1·7·關於該公司群組織治理的建議通過以上對該公司的治理理念﹑群組織構架及執(zhí)行機制等現(xiàn)狀的分析﹐可以看出該公司在這一方面既有一定的優(yōu)勢﹐也有許多不容忽視的問題。該公司正處在一個關鍵時刻﹐通過對現(xiàn)狀的了解和分析﹐讓利成人明確自己目前所處在什麼位置﹐存在哪些問題﹐未來將走向哪裏﹐我們具體應該怎麼做等等?；兑陨戏治雯o專家小群組認為﹕該公司有必要調整治理體系及模式﹐建立一套責任明確﹑監(jiān)督評價體系健全的新的治理制度﹐轉載入目標治理方法﹐以提高用戶的信任度為評價標準﹐來推動該公司各方面的工作上一個新的臺階﹐換一個新的面貌。1·7·1·主要建議方向1﹑實施以“職能式治理結構〞為主﹐以“分權式治理結構〞為輔助的新的治理體制﹔在原有崗位職能的基礎上﹐根據公司的實際情況﹐有針對性的進行權力下放﹐做到把責任留給自己﹐把權力下放給下屬。這樣一來是煆練治理隊伍﹐增強隊伍的團隊意識﹔二是更能提高工作效率和群組織能力。2﹑增強治理層的危機意識﹐建立健全治理群組織機構﹐提高治理效率和群組織能力﹐推進企業(yè)治理水準的提高﹔3﹑以增強“用戶滿意度〞和“員工滿意度〞為根本原則﹐逐步調整業(yè)務流程﹐建立“以用戶為中心〞的治理模式。4﹑提昇治理層的學習能力和執(zhí)行能力﹐加強治理層整體戰(zhàn)鬥力﹔5﹑加強業(yè)務培訓﹐提高業(yè)務素質。1·7·2·具體建議內容1·7·2·1·群組織扁平化﹐縮小治理跨度﹐提高群組織治理的效率〔1〕建立職能與分權相結合的群組織體系。公司原群組織結構高度集中﹐既造成總經理負擔過重﹐又造成無頭治理現(xiàn)象的出現(xiàn)﹐形成諸多弊端。建議總經理下設總經理助理﹐行使總經理的局部治理職能。總經理在沒有設定用戶部之前﹐以用戶維護為工作重點?！?〕生產經理全面負責生產治理。生產層面上的問題要做好與用戶﹑物流﹑質檢等各部門的溝通與協(xié)調。一般情況下不需事先通過總經理再群組織生產﹐除出現(xiàn)重大平安事故等情況﹐可以事先自行解決並把解決情況上報總經理?！?〕行政經理全面負責公司行政治理。除日常行政治理工作外﹐包括企業(yè)文化的建立﹐人力資源的治理與開發(fā)﹐根據公司實際情況群組織和開展員工學習和培訓等各方面以工作計劃形式上報總經理審批後執(zhí)行?！?〕財務部職能的全面開發(fā)。財務部由總經理直接治理並為公司決策提供詳細準確的各類數據﹐參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。〔5〕質檢部職能明確化。質檢部與生產部屬於兩個不同部門﹐並建立品質報告的規(guī)範通道。〔6〕採購部改為物流部。除履行採購職能外﹐同時負責用戶產品的進庫與出庫工作。1·7·2·2·轉載入目標治理方法﹐增強每個員工的責任意識〔1〕該公司的發(fā)展與壯大﹐員工的責任心是關鍵。因此設立工作的具體目標就尤為重要了﹐樹立目標可以使工作改善﹑提高﹔〔2〕把目標治理作為業(yè)績評價的必要手段﹐便於公司根據部門或個人業(yè)績進行公平的評價﹔〔3〕有利於系統(tǒng)從用戶的利益來考慮問題﹔〔4〕目標治理有利於公司降低系統(tǒng)的縱向聯(lián)繫﹐擴大橫向發(fā)展﹔使企業(yè)從過去的“總經理──部門經理──車間主任──班群組長──責任人〞這種體系高大﹑行動矮小型向“總經理──部門經理──責任人〞這種體系精乾型過渡﹔另外﹐把工作與權力大幅度交給部下﹐可以推進自律型的經營治理﹐擴大了部下在工作上自由裁決的餘地﹐使其自發(fā)性的完成目標﹐因此提高決策速度。同時也有利於培養(yǎng)團隊型治理﹐發(fā)揮團隊工作的自主性﹑摸索性與協(xié)作性。〔5〕目標型治理還可以使經營系統(tǒng)向自我治理型過渡。由於目標治理廢除了“多頭治理和無頭治理〞﹐工作和權力都大幅度下放到第一線﹐減輕了治理層的工作量與壓力﹐從而把系統(tǒng)的經營方式轉變?yōu)椹s以品質的提高﹑本錢的降低﹑解決問題時間的縮短﹑提高用戶滿意度為目標的自我治理型經營。1·7·2·3·通過多種渠道﹐努力提高人員素質〔1〕要有步驟﹑有計劃系統(tǒng)的對公司員工進行培訓﹐建立培訓機制﹐做好員工培訓的年度計劃和具體的落實計劃。通過培訓﹐使員工了解和理解公司的經營治理思路﹐提高員工的工作技能﹐增強他們的創(chuàng)造和滿足用戶需求的意識﹐與用戶建立穩(wěn)定的相互信任的關係?！?〕