經典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網絡整理，如有侵權，請聯(lián)系刪除，謝謝！第一章1、公司戰(zhàn)略（長久、全局方案）特色：全局與復雜、穩(wěn)固與動向、利潤與風險；層次：整體、業(yè)務、職能；主體：管理者；客體：做什么和怎樣做；任務：基本（特定階段目標）最高（實現(xiàn)使命）2、戰(zhàn)略擬訂步驟：確立遠景使命目標、準備戰(zhàn)略方案、評論和選擇方案3、遠景（我是誰）：中心崇奉和遠景；使命（業(yè)務）：哲學、形象；目標：盈余、員工、服務、社會4、評論選擇方案原則：擇優(yōu)、民主協(xié)調、綜合均衡2、戰(zhàn)略實行步驟：剖析、實行、核查4、戰(zhàn)略控制原則：保證目標、適當、合時、適應；步驟：擬訂績效標準、衡量實質、審察糾偏（要點）5、戰(zhàn)略控制方法：杜邦剖析（財務，產品多樣化大型，凈財富利潤率＝凈利潤/總權益）利潤輪盤（羅伯特，利潤為邏輯起點，構成：利潤輪、現(xiàn)金輪、凈財富利潤輪）均衡計分（實現(xiàn)戰(zhàn)略指引，有力增強戰(zhàn)略履行力，有關者：股東、顧客、員工；四個角度：財務、顧客、內部流程、學習成長）6、外面環(huán)境剖析：宏觀（PEST政經社技)行業(yè)（行業(yè)周期、行業(yè)競爭結構、戰(zhàn)略集體）7、行業(yè)周期：形成（研究推行)成長（營銷管理）成熟（成本營銷）衰??；競爭結構（波特五力模型）：（新進者威迫、現(xiàn)有公司間競爭、代替威迫、購置談判力、供應談判力）；戰(zhàn)略集體：（類型：集體內、集體間；方法：聚類-大樣本，分類-小樣本）8、內部環(huán)境剖析：中心競爭力（關系、資源、能力）；價值鏈（單項：逐項、綜合：各項）；波士頓矩陣（增添y和份額x，明星、金牛、幼童、瘦狗）9、中心競爭力特色：價值、異質、延展、長久、難轉、難復）；10、價值鏈構成：主體（原料、生產、儲運、營銷、售后）輔助（采買、開發(fā)、人力、管理）11、綜合剖析（內外）：SWOT步驟(剖析內外環(huán)境、結構矩陣、方案擬訂選擇）12、戰(zhàn)略種類：基本（成本事先、差異化、集中）成長（密集型、多元化、一體化、結盟）穩(wěn)固（無變化、保持、暫停、慎重）收縮（轉向、放棄、清理）13、成本事先：范圍（大量、高據(jù)有率、先進設備、嚴格花費）門路（規(guī)模、技術、資源、地址、價值鏈、跨業(yè)務）14、差異化：范圍（研發(fā)力、獨到性、美名度、營銷力強）門路（產質量量、靠譜、特征、名稱創(chuàng)新）15、集中：范圍（特別需求、沒敵手、實力衰、市場吸引力）門路（要點客戶、地域、優(yōu)勢、產品系列）16、密集型：市場浸透（增添現(xiàn)有新用途特征，敵手份額降落、營銷有效、使用率可提升）市場開發(fā)（渠道、資本、節(jié)余、全世界）新產品（研發(fā)力、高信用、行業(yè)發(fā)展快、新產品性價比和銷售系統(tǒng)）17、多元化：有關（條件：轉向力、業(yè)務歸并、借信用度；種類：水平、垂直、齊心）非有關（條件：沒能力進入相鄰、有資本人材、有收買機遇）18、一體化：縱向（前花費者后原料）橫向（同行，主要門路：歸并收買）19、戰(zhàn)略結盟：股權式（合資公司-廣泛、互相持股）契約式（技術開發(fā)、產品、營銷、家產協(xié)調-高新)20、產品結盟（聯(lián)合生產、貼牌、供求、生產外包）21、無變（成功）保持（不景氣，暫時難關、犧牲將來利益）暫停（太快）慎重（因素變化難測）22、轉向（調整減?。┓艞墸ㄕ屹I主）清理（終結）23、經營決策種類：時間（長、短）重要（總、業(yè)、職）可控（確立、風險、不確立）目標（單、多）24、經營決策因素：決策者（主體）目標（起點）方案（備選方案是決策前提）條件（環(huán)境）結果25、經營決策流程：目標（前提）制定方案、選定方案（決策的決策）實行（可控和動向）評論26、經營決策方法：定性（腦筋、德爾菲匿名征詢、名義小組背靠背）定量（確立、風險、不確立型）27、確立型決策（數(shù)學模型）方法：28、風險型決策（有概率）方法：Q（0*點希望=Σ（損益×概率）×經營年限后剪枝選優(yōu)，構成（決策結點□、方案枝、狀態(tài)結點○、概率枝）｝29、不確立型決策（無概率）方法：樂觀（選大值）消極（選小列中大值）折中（計算各行最大*a+最小*（1-a)后選大值）懊悔值（各列最大減各項后選各行最大值里最小值）等概率（加權乞降選大值）第二章1第1頁1/85、公司法人特色：資合性質、有限責任、所有權（據(jù)有、使用、利潤、處罰）與經營權分別6、經營權特色：對公司財富據(jù)有、使用、處罰7、經營者（經營權和管理權）特色8、經營者作用：獲取要點資源、技術創(chuàng)新、團隊合作、完美管理制度9、經營者素質：業(yè)務（決策、創(chuàng)建-中心、應變）個性（理智、道德）心態(tài)（自信、意志、寬容）10、經營者選擇方式：招聘和選拔；激勵與拘束：酬勞、名譽、市場競爭體制11、所有者與經營者的關系：12、股東地位：出資、利潤與肩負、股東權（根本）有限責任（除無窮、兩合公司）股東同等13、股東權益：股利（中心）、列席表決、暫時召開會、選舉、查閱、節(jié)余分派、轉讓、優(yōu)先認購資本、訴訟（直接自己、派生公司）14、股東義務：繳納（抽資罰所抽5%-15%）、遵章程（基本）、以出資額肩負責任、忠誠15、股東會職權：經營目標與投資、選舉董監(jiān)事、審批報告方案、增減資本、發(fā)債券、合分解清、修章16、有限股東會招集：初次（出資最多）按期（每年）暫時（10%股東，1/3董事或監(jiān)事建議，因董事不足2/3，為填補1/3損失）17、股份有限公司股東會形式：年會、暫時；國有獨資董事會形式：18、股東決策：一般(1/2表決權）特別（2/3表決權章程、注冊、合分解、形式）19、累計投票：選董事或監(jiān)事（按所持股份）；暫時提案：3%股東22、董事會職權：招集股會、決定經營要務、準備估量增資分派方案、擬訂合分解方案、決定內部管理機構、聘用經理副經理財務、擬訂基本管理制度23、董事會人數(shù)：有限3-13人，股份5-19人，國有2-13人；每屆3年24、董事義務：忠實（不得自營同類、與公司交易、泄密、侵財富）注意（稱職）25、獨立董事：上市，1/3以上，職權：向董事會建議聘會計召開暫時股東會董事會，在股東會前公然向股東搜集投票權，獨立聘審計，重要獨立董事認同后交董事會），最多兼任5家，不得1%人5%單位26、經理職權（管理、實行、制定機構制度規(guī)章、提請聘用、聘用別人）義務（慎重、忠誠、競業(yè)嚴禁）27、監(jiān)事：不得董事、經理，必列席董事會議，企3人，國5人，1/3員工，3年，會議有限1股份2，職權（檢查財務、監(jiān)察免除建議、要求糾正、建議暫時股東會、向股東會提案、訴訟董事高管）第三章：1、市場：人口（基本）+購置力（指標）+購置欲念（條件）2、市場營銷看法：傳統(tǒng)（生產看法、產質量量、銷售看法）現(xiàn)代（制造能銷售出去的產品，整體營銷）3、需求種類：負（憎惡）無（不關懷）潛（沒法購置）、降落、不規(guī)則（季節(jié)）、充足、過分、有害4、宏觀（間接）：人、經、自、技、政、社；5、營銷渠道：中間商、實體分派機構、營銷服務機構、金融機構6、民眾：內部（股東、管理者、員工）外面（政府、社團、金融、媒體）7、威迫—機遇矩陣：理想、冒險、成熟、困難（xy8、市場細分（顧客集體）：基礎（花費者需求差異）；變量（地理、人口、內心、行為）9、目標市場模式：產品／市場集中化（一顧客一產品）產品專業(yè)化(不一樣顧客同品不一樣質量樣式）市場專業(yè)化（一顧客不一樣性能）選擇性專業(yè)化（不一樣顧客不一樣性能）全面進入（所有顧客不一樣性能）10、目標市場策略：無差異（單調商品，未細分，所有）差異性（所有需求）集中性（小市場，局部）11、市場定位策略：避強、迎頭、從頭12、產品層次：中心（實質）有形（質量差異化）附帶（競爭手段）13、產品組合維度：寬度（不一樣產品線）長度（所有產品項目）深度（各線花色品種數(shù)）關系度14、產品組合策略：擴大（長寬深）減少、延長（向上高檔、向下、雙向）現(xiàn)代化（如設備更新）2第2頁2/817、訂價目標：保持生計、短期利潤、據(jù)有率最大化、保護形象18、訂價方法：成本導向（成本加成法、目標利潤法）、需求導向（認知價值、差異法）19、新產品訂價策略：撇脂高價、浸透廉價、平和20、產品組合訂價策略：產品線（分檔）備選（買車）隸屬（主低附高）副產品（農）產品束（年票）21、內心訂價策略：尾數(shù)、整數(shù)、名譽、招徠（幾種廉價）、分檔、習慣22、分銷渠道種類：零、一、二、三23、中間商數(shù)目：獨家（1家）選擇（幾個專業(yè)強的）密集（多批發(fā)商）24、渠道發(fā)展：垂直（公司所有權、管理不一樣所有權、契約）水平（2個以上獨立公司）多渠道（一家利用多渠道抵達一個或幾個細分市場）25、促銷策略：廣告、人員銷售、銷售促使、公共關系、促銷組合（營銷交流）26、促銷組合：拉引（對賣方有益）推動（對買方有益）27、廣告估量：量力、百分比、競爭均勢、目標28、銷售任務：開辟、傳達、銷售、服務、分派、采集29、銷售促使：折扣，表演；公共關系：內外30、品牌種類：地區(qū)（地區(qū)、國內、外國）地位（領導、挑戰(zhàn)、追隨、補缺）周期（新、上漲、成熟、衰敗）價值（功能、精神）主題（制造商、中間商）用途（生產、生活）價錢（一般、高檔、豪侈）屬性（產品、公司、組織）有名（有名、有名、名牌、優(yōu)良、合格、不合格）行業(yè)（汽車、家電等）31、品牌財富：有名度（記憶無、提示、未提示、有名、頂端）認知度（功能、特色是差異定位和延長基礎）聯(lián)想度（人品化描繪，購置原由）忠誠度（傾向性，中心）其余（商標、專利等）32、品牌戰(zhàn)略內容：決策（屬性，制造或經銷、開創(chuàng)或加盟）模式（結構，單調或多元，聯(lián)合或主副）辨別（內涵重心，理念行為與符號）延長（將來，躲避稀釋）管理（組織機構）遠景（發(fā)展目標）33、品牌戰(zhàn)略種類：單調（產品線、跨產品線同質不一樣功能、傘形都不一樣）主副、多品牌（互相獨立）第四章1、生產能力看法：廣義（技術;人、設備、面積：管理：管理人）狹義（設備、面積數(shù)目和情況）含義（直接參加生產的固定財富計算、與技術組織有關、一年內實物量）2、生產能力因素：固定財富數(shù)目（不含已報廢不配套封存?zhèn)溆茫┕潭ㄘ敻挥行r間；固定財富效率3、生產能力種類：設計（基本建設）查定（審察審定）計劃（年度、季度、現(xiàn)實）擴建（設計、查定）4、生產能力核算：單調品種、批量大﹝設備組能力=時*數(shù)/單時；作業(yè)場所能力=時*面/（單時*單面）；流水線能力=時間/節(jié)拍﹞多品種（代表品或假定品計算）5、生產計劃特色：銷售（需求）盈余（成本）資源（浪費）6、生產計劃層次：中長久（發(fā)展）年度（中心、現(xiàn)有、大綱性）作業(yè)（詳細、履行性）7、生產計劃指標：品種（公司實力：生產、技術、原料、銷售）質量(內在、生產過程）產量（盈虧均衡、線性）產值（工業(yè)總產值、商品產值和增添值）8、生產計劃編制步驟：檢查研究、提出指標、編制草案、定稿報批批輪流（提初期、批量、周期一批、間隔兩批）單件小批（提初期、周期）；批量=均勻日產量*間隔12、安排車間生產任務方法：在制品定額（連鎖計算，大量大量、數(shù)目）提初期（累計編號，成批、時間，越竣工號越小）生產周期（單價小批，訂貨）=++-=++-14、提初期法：本投期=本出提+本周；本出期=后投提+保險期；提早量=提初期*均勻日產量15、累計編號：本投累=最后出累+本投提*最后均勻日產量；本出累=*+16、生產控制看法：廣義（直至產品出產入庫）狹義（生產作業(yè)控制，生產活動中控制）17、生產控制程序：確立標準（類比歷史、分解部門、定額耗費、標準威望）丈量比較（正負誤差）控3第3頁3/8制決策（原由、舉措、成效）實行履行18、生產控制種類：事先（參數(shù)）事中（及時、成本高）過后（反應）19、生產進度控制:目的(信息追蹤與快速反響）內容（投入進度、工序進度、出產進度）21、庫存管理成本：倉儲、訂貨、機遇：庫存不夠或占用資本）期）調理（生產需求符合）安全（訂貨靠近需求）控制方法：定量（訂貨點，工作量大）按期（間隔）ABC（帕雷托法，10%，20%，70%）22、生產調動要求：依照生產進度計劃、高度集中、預防為主、實質；大中設廠車段部門，中小設廠車23、現(xiàn)代生產管理與控制：物料需求（反推)制造資源（錢幣）公司資源（信息)24、物料需求計劃(MRP）:原理（生產計劃-需求-訂貨）依照（主生產計劃、物料清單、庫存信息）25、制造資源計劃（MRPⅡ）：結構（計劃控制、基礎數(shù)據(jù)、財務）特色（一向可行共享應變預示一致）26、公司資源計劃（ERP）：生產（中心）物流（分銷、庫存、采買）財務（信息）人力模塊27、差異：MRPⅡ（內部，單調世產方式，事中，生產型）28、豐田（顧客需求、成本）兩大支柱：準時（中心，需求拉動、無庫存）自動（檢測、停機、報警）；其余手段：標準化（周期日/量、次序、在制品存量）多技術手（單件生產傳達，清除不用要在制品）看板管理（工具）；全員參加改良；全面質量管理29、看板功能（指令、防備過度、目視管理、改良）規(guī)則（不合格品不交后、后工序來取、生產后道工序領取量、均衡化生產、減少看板數(shù)目提升水平）種類（取料看板：之間，后道工序應領取量；生產看板：內部，前道工序應生產）第五章1、物流（實質是服務）內容：運輸（中心環(huán)節(jié)，空間挪動）倉儲（另一中心，緩解調理均衡）裝卸搬運（地點，無價值）包裝（生產終，銷售起）流通加工（一般加工、生產外延）配送（分貨、配貨，有儲藏）信息辦理（管理、控制、作業(yè)層）2、包裝資料：容器、內包裝、輔助資料（粘合劑捆扎）；類型：紙板、塑料木質金屬容器、輔助資料3、流通加工：一般加工（袋裝、定量化小包裝、拴牌子、貼標簽、配貨、挑選、分類、混裝、刷標志）生產外延（剪斷、打孔、折彎、組裝、改裝、配套以及混凝土攪拌）6、零售物流種類：一般多品種（少占庫存）連鎖（共同供應）直銷（銷售，簡單）7、物流目標：快速反響、最小變異、最低庫存、物流質量、整合運輸與配送、產品周期不一樣目標8、產品周期物流目標：研發(fā)（回避過分花費）成長（均衡服務成本）成熟（靈巧）衰?。▽L險）9、采買管理特色：獲取資源、信息商流物流、經濟活動10、采買管理功能：成本控制（中心）、生產供應控制、產質量量控制、產品開發(fā)11、采買管理目標：保證物質（基本）、降低存貨、降低采買成本、采買質量、發(fā)展供應商、內外關系12、采買管理原則：適合質量、適價、適當、合時、適地）13、采買管理流程：申請、選供應商、談判、訂單、追蹤、查收、付款評論14、供應物流流程（開端，供應公司-15、生產物流流程：投入（原資料入庫）變換（生產）產出（成品入庫）16、生產物流目標：效率（渠道連續(xù)高效）經濟（縮搬運頻次距離，成本）適應（控制損失防備不測）17、生產物流種類（專業(yè)化）：大量（種單量大，重復度高）成批（大中小批）單件（種多量少）18、生產物流種類（工藝）：連續(xù)型（自動化，連續(xù)供應）失散型（零件獨立，在制品儲存，減周期）19、生產物流種類（物料流經）：工廠間（各廠）工序間（車間內部和車間，庫房之間工序）20、生產物流方式（生產種類）：項目、單件小批、單品大量、多品小批、多品大量21、生產物流方式（生產模式）：作坊（單件、經驗）大量量（定耗費、控庫存）多品小批（精益生產）22、項目生產特色：物料凝結（流動弱）投入大（效率低，成本高）一次性（數(shù)月數(shù)年）適應強（需求）23、項目物流特色：采買大（外面物流難控）物流量大（料、在制）工序間物流不規(guī)律、與產品對應4第4頁4/824、單件小批特色：重復低（對需求）、耗費大略、不易長久關系、交貨不保、采物流難控制25、單品大量特色：重復度高（耗費易控）、長久協(xié)作、自動化（效率高）26、多品小批特色：混流生產、使用和27、多品大量特色（大量定制）：重復度高、多樣產品、供應需矯捷協(xié)調有效、成立有效供應網28、多品小批模式：推動（MRP、物料、PC、不按需）拉動式（按需、零庫存、29、倉儲管理功能：調理價錢、調理供需、調理運輸、配速與流通加工；33、保存原則（科學合理、質量第一、效率、預防）34、堆碼：散堆（煤）貨架（不高，小百貨、醫(yī)藥）成組（托盤、網繩）垛堆（箱桶，木材、鋼材）35、庫存類型：經濟用途（商品、制造業(yè)、其余）階段（原料、零零件、半成品、成品）目的（常常、季節(jié)、安全、加工和運輸）地址（存貨、在途、拜托加工、拜托代銷）36、庫存管理長處：資本周轉、運輸與倉儲管理37、經濟訂貨批量（EOQ）：含義（均衡采買和庫存成本）假定（一種產品、年需求量已知且周期連續(xù)、需求常數(shù)光滑、各批獨自運送接收、貨物暢銷和市場反響成本忽視）38、經濟訂貨批量公式（價錢與運費不變）：2*需量*訂貨費/（保存費或單價*保存費率）后開2次大根39、銷售物流特色（一體化、服務性強）形式（職能部門、產品、市場、地域）內容（包裝、儲藏、選渠道、發(fā)送、信息辦理）40、包裝功能：防備、倉儲、運輸、銷售、使用；影響銷售渠道選擇：公司自己、政策、產品、市場41、銷售物流管理目標：交貨期、操作省力化、合理庫存、合理花費、銷售情報42、銷售物流管理原則：區(qū)分客戶、需求調整、延緩策略、渠道共贏、信息平臺、績效核查43、銷售物流合理化形式：44、銷售物流合理化實現(xiàn)：成本控制、花費剖析、一致管理；45、銷售物流績效目標：成本最小化、服務最優(yōu)化、利益最大化46、銷售物流績考原則：整體、可比（橫縱）、經濟（成本效益）、定量與定性（比如定性：滿意度）47、銷售物流綜合績考指標：49、滿意度指標：得手及時率、正確率（次）、損害率、周期（訂＋運＋倉）、訴苦率、問題辦理率第六章1、創(chuàng)新種類：產品、工藝、市場、資源、管理；2、技術創(chuàng)新特色：經濟行為（公司家）高風險、時差(開發(fā)3；應用5；基礎8）外面性、一體化國際化3、技術創(chuàng)新類型（對象）：產品（重要、漸進；中心形式附帶三層）工藝（重要、漸進；工藝設備管理）4、技術創(chuàng)新類型（模式）：原始（基礎、前沿、原創(chuàng)）集成(5、技術創(chuàng)新分類（新奇）：漸進（功能上改良）根本（非連續(xù)，影響家產結構）6、技術創(chuàng)新模式：技推（研發(fā)，中國仍流行）需拉（市場需求，營銷）交互(技術與市場，忽視因素時間變化）AU(家產層，產品和工藝比較不穩(wěn)、過、穩(wěn)階段）系5in(電子化信息專家仿真）國（資源配置）7、國家創(chuàng)新要點：公司主體、研究教育聯(lián)合、軍民聯(lián)合、地域系統(tǒng)、服務中介8、技術展望內容：時間、范圍、性能、概率；因素：投資、數(shù)據(jù)可得、精度、不確立、近似、變量9、技術展望方法：生長曲線（S形）有關剖析（參數(shù)因果）專家展望（定性）10、生長曲線：Pearl（本與示）Gomper（自己）技術代替、系統(tǒng)發(fā)展（包絡，單元與代替，僅漸變）11、有關剖析：導前—滯后（對可移植技術）經驗累積（累計產量）信息與人數(shù)、目標與手段（有關樹）12、專家展望法：個人判斷、專家會議、腦筋風暴、德爾菲（最有效）13、結構有關樹程序：明確目標、決定層數(shù)、畫樹、配關系數(shù)5第5頁5/822、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略種類：地位（當先、跟從）行為（攻擊、防守、切入）根源（自主、模擬、合作）23、技術創(chuàng)新決策評估：定性（輪廓圖、檢查單、評分、動向排序）定量（折現(xiàn)現(xiàn)金流：估凈現(xiàn)值大于0可行；風險剖析：敏感性-24、風險—利潤氣泡圖（x利潤y成功）：珍珠1、面包和黃油2、白象3、牡蠣425、技術創(chuàng)新內模式：內公司家、小組（暫時高效開放受權）新發(fā)展部（分權固定）技術中心（主導）26、技術創(chuàng)新外模式：產學研（校內、雙向、多向、中介）公司—政府、企結盟（星形、平行、聯(lián)邦）27、公司—政府模式：政府錢、公司人（歸政府）；政府錢、公司人（賣給公司）；政府幫公司融資28、公司結盟特色：產品型（基本）優(yōu)勢、動向（會解體）、連結虛構、組織柔性、結構扁平（效率）29、星形（盟主、垂直供應、耐克）(30、研發(fā)種類：基礎（自然）應用（專利）開發(fā)（新產品、工藝、資料）31、研發(fā)模式：自主、合作（聯(lián)合協(xié)議、結盟共享、共建大學機構、項目合作高校）外包（拜托、合作）32、技術貿易含義：所有、使用、利潤契約；特色：無形知識、非所有權僅使用權、利潤更大、復雜33、技術合同種類：開發(fā)（拜托、合作共擔）轉讓（專利、專利申請、實行、奧密）咨服（結果不確立）34、技術價值評估方法：成本模型（價錢賠償技術）市場模擬（預計成交價）效益（折現(xiàn)現(xiàn)金）35、國際技術貿易含義（技術出入口）內容（專利、商標、工業(yè)產權、專有技術）方式（純真、混淆）36、國際技術貿易純真（允許貿易、專技轉讓、技術輔助）混淆（合作生產、合資經營、賠償貿易、工程承包、裝置生產、交鑰匙工程（引進成套設備、技術轉讓）、租借貿易、特許專營）37、知識產權：工業(yè)產權（專利、商標）和著作權38、知識產權：著作（后50）專利（發(fā)明20，適用10）商標（10，前6月，續(xù)展權）商業(yè)奧密；其余39、公司知識產權保護考慮：產權花費、保護限期、排他程度、風險因素第七章1、HRM規(guī)劃類型：時（短1、中5、長10）性質（整體、詳細：人員增補、裝備、使用、培訓、薪酬）2、規(guī)劃擬訂程序：采集信息（內外）、供應展望、擬訂（數(shù)目、素質、結構）3、需求展望方法：管理人判斷（自下而上，短期）德爾菲（背靠背匿名）變換比率（歷史）4、供應展望內部方法：人員核查（榮膺輪換）管理技術接續(xù)（流入流出）馬爾可夫（兩個職位規(guī)律）5、供應展望外面因素：人口、構成、宏觀、勞動力市場、行業(yè)市場、職業(yè)市場6、績效核查功能（管理、激勵、學習導向、交流、監(jiān)控、增進績效）7、績效核查項目（業(yè)績、能力、態(tài)度）特色（多因、多維、改動）指標（判斷、交流、指揮、創(chuàng)新、公關、決策）標準（量化、適當、可變）步驟（準備、實行、反應、運用）8、績效核查方法：民主評論、書面判定（專技）要點事（不適獎賞）比較（直接排序、交替排序、一一比較）量表、均衡計分卡（顧客、內部、學習發(fā)展、財務）要點績效指標（增值）目標管理（組織）9、薪酬構成：經濟性（直接：基本賠償獎賞；間接：福利待遇服務）非經濟（工作特色、環(huán)境、文化）10、薪酬功能：員工（保障、激勵、調理勞動力）公司（成本增值、改良功能、促使發(fā)展、文化）社會11、薪酬原則：公正（外面、內部、個人）競爭（公司吸引力）激勵（職級距離）量力、合法12、薪酬因素：外因（人材市場、行業(yè)、地域水平、法律）內因（公司性質、財力、管理、員工自己）13、薪酬設計法（職位導向）：等級（職級，中低層，小型，簡單）分類（專業(yè)化類，管理與技術，內部不公）計點（付酬因素，成本高、公正、外國）因素比較（付酬因素、薪金值、靈巧難度大）14、薪酬設計法（技術導向）：知識（管理人文憑）技術（業(yè)務一線）15、激勵薪酬：獎金（績效、建議、特別貢獻、節(jié)儉）持股（無償或優(yōu)惠）分成（緩期，人人同樣）16、福利含義（非直接支付、與工作績效沒關、激勵）構成（安全、保險、津貼、休假、其余）第八章1、錢幣的時間看法：資本時間價值，隨時間推移發(fā)生的增值2、一次性復利終值=現(xiàn)值*﹝（1+利息）N次方﹞復利終值系數(shù)（F/P，i，n）6第6頁6/83、年金終值：后付（F/A,i,n）先（F/A,i,n1i[（,i]1i風險酬勞率=風險酬勞系數(shù)*標準離差率5、資本成本（長久）：股權資本、長久債權；絕對值：用資費、籌資費；相對量：個別、綜合6、個別資本成本率=用資花費/（籌資額-籌資花費)；綜合資本成本率=（個別占比*成本率）之和7、長久借錢或債券成本率=利息額*（1-所得稅）/﹝借錢或債本金*(1-籌資花費率)﹞8、股權成本率：股利折現(xiàn)（每股股利/每股凈額+每股增添率）資本財富訂價﹝無風險酬勞率+系數(shù)（市場均勻酬勞率-無風險酬勞率）﹞優(yōu)先股（每股年股利/刊行價）留用利潤（機遇成本，不考慮籌資費）9、必需酬勞率=無風險酬勞率（既時間價值）+*-10、營業(yè)杠桿=Q(P-V)/﹝Q(P-V)-F﹞=(營業(yè)額-總變)/(營業(yè)額-總變-總固)（息稅前利潤改動率是銷售額改動率的倍數(shù)，越大，表示息稅前利潤受銷售量變化影響大，經營風險大）11、財務杠桿（融資）=息稅前利潤額/（息稅前利潤額-1）=每股稅后利潤改動率/息稅前利潤改動率12、總杠桿系數(shù)＝營業(yè)杠桿系數(shù)×財務杠桿系數(shù),營業(yè)（擴大銷售量，提升息稅前利潤）財務（擴大息稅前利潤，提升每股股益）（一般股每股稅后利潤改動率相當于銷售額改動率的倍數(shù)）13、資本結構理論：初期（傳統(tǒng)：債務適當；凈利潤：債務多價值大，債股成本率固定；凈營業(yè)利潤：債務與價值沒關，債固股變）MM（價值與資本結構沒關與實質財富有關；修正：所得稅看法價值與債務正有關，衡量節(jié)稅利益和債務資本比率）新的（代理成本：違約是財務杠桿增函數(shù)，監(jiān)察增添；信號傳達：價值被低估增添債權，被高估增添股權；啄序：內部-債權-股權，不存在顯然的目標資本結構）14、資本結構影響因素：公司財務目標，經營穩(wěn)固和成長，財務情況和信用等級，財富結構，投資者及管理態(tài)度，行業(yè)特色及發(fā)展周期，經濟環(huán)境的稅務政策，錢幣政策15、資本結構決策方法：成本比較法、每股利潤相平剖析（計算息前利潤均衡點，實質大于均衡