十年大廠產(chǎn)品專家教你：三步搞定年度目標(biāo)童鞋們好，春節(jié)一轉(zhuǎn)瞬就過去了，那些“年后再說”的活兒，現(xiàn)在都要含淚干起來了吧～信任大部分童鞋最近都在定目標(biāo)、出規(guī)劃，關(guān)于后者，學(xué)姐之前有寫過一篇年度規(guī)劃的文章，里面有模版，大家可以抓緊用起來。那么今日咱們就來聊聊，產(chǎn)品目標(biāo)該怎么定？

老板約了個會，然后突然甩了個KPI給你，什么“DAU翻倍”、“訂單量年同比30%”、“收入保持兩位數(shù)增長”，這樣的場景大家熟識么？信任此時的你心里正在嘀咕：雞血打起來簡單，但是目標(biāo)究竟定的是否合理？假如簡潔的把KPI當(dāng)成產(chǎn)品目標(biāo)表，當(dāng)然是不科學(xué)的（當(dāng)然老板永久是對的，請大家不要在會上和老板杠起來，感謝～）?，F(xiàn)如今國內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)大廠，比如亞馬遜、字節(jié)跳動等，都在用OKR這樣更科學(xué)的方式來制定目標(biāo)，由于：

KPI僅僅是一個數(shù)字，有點“假大空”而OKR可以在你定目標(biāo)的同時，拆解出實現(xiàn)該目標(biāo)的路徑，更“務(wù)實”假如發(fā)覺原先設(shè)想的路徑達(dá)不到預(yù)期的效果，也可以立刻調(diào)整當(dāng)然，一個公司或者部門是否使用OKR，也是取決于領(lǐng)導(dǎo)層，不是我們幾個小員工可以推動的，那么今日學(xué)姐就來教你，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)甩給你一個KPI的時候，你究竟該怎么把“化解”它，一共有三步：明確主要指標(biāo)→拆解到個人→找到路徑。

第一步：明確主要指標(biāo)

有些時候，我們常常會被“既要又要還要”這句話所誤導(dǎo)，弄了一大堆指標(biāo)，比如既要用戶量、又要交易額、還要收入……這樣定目標(biāo)往往會導(dǎo)致我們的產(chǎn)品策略消失問題，我們需要明確1-2個主要指標(biāo)，也就是說，老板在甩給你KPI的時候，你要搞清晰里面的主次。可能有的童鞋要問了，為什么我們成年人不能“全都要”呢？由于許多指標(biāo)之間往往是沖突的，學(xué)姐就來舉兩個身邊的例子。

我們先來看一下，拼多多是怎么在電商平臺這么多的狀況下殺出一條血路的，當(dāng)時阿里在做“消費升級”，流量往天貓傾斜，由于天貓的客單價高，這樣交易額就能蹭蹭漲了，而拼多多正是瞄準(zhǔn)這一點，靠著賣幾塊錢包郵商品，犧牲了客單價，搶占了一波用戶，現(xiàn)如今拼多多的年度交易用戶數(shù)已經(jīng)比阿里還高了～所以，交易額和交易用戶數(shù)，往往簡單此消彼長。再舉一個例子，美團(tuán)在3年前已經(jīng)開頭盈利了，但在殺入了社區(qū)團(tuán)購等新賽道后，又開頭虧損了，這也是由于美團(tuán)為了交易用戶數(shù)的增長，放棄了利潤這個指標(biāo)。

所以，我們在定產(chǎn)品目標(biāo)之前，肯定要搞清晰，我們這個業(yè)務(wù)/部門，最主要的指標(biāo)究竟是啥？由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，所以在業(yè)務(wù)進(jìn)展前期，我們一般是先拓量，比如用戶數(shù)、客戶數(shù)、供應(yīng)數(shù)、訂單量、交易額等等，等規(guī)模上去了，我們再去考慮營收、利潤。所以，大家肯定要搞清晰自己的業(yè)務(wù)處于哪個階段，在這個階段最主要的指標(biāo)究竟是什么。

其次步：拆解到個人

我們搞清晰整個業(yè)務(wù)/部門的主要指標(biāo)（也就是所謂的KPI）之后，自己（或者自己的團(tuán)隊）能在里面貢獻(xiàn)什么呢？這時候我們就需要對指標(biāo)進(jìn)行拆解了。

1.先拆解出過程指標(biāo)

整個部門的KPI一般是大家通力合作的結(jié)果，舉個例子，假如你們部門的主要指標(biāo)是交易額，假如你是負(fù)責(zé)交易流程的產(chǎn)品，那么你可以盡可能的去優(yōu)化下單轉(zhuǎn)化率，假如你是商戶運營，那么可以想方法提升合作商戶數(shù)，這兩個指標(biāo)雖然不是交易額，但是其的過程指標(biāo)，也就是說，假如這兩個指標(biāo)提升，交易額作為結(jié)果指標(biāo)，自然也就提升了，同樣，假如能提升用戶的客單價、單商戶的交易額也OK。

所以，我們要找準(zhǔn)自己的定位，明確哪些過程指標(biāo)是和我們相關(guān)的，而不是盲目地對著一個KPI去定目標(biāo)，假如你在電商平臺做C端產(chǎn)品，那么商業(yè)產(chǎn)品的合作商戶數(shù)和你的關(guān)系就不那么大了，應(yīng)當(dāng)更專注于好的C端用戶體驗，提升轉(zhuǎn)化率。怎么拆解過程指標(biāo)，《十年大廠產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析寶典（上）：四步輕松搞定指標(biāo)》這篇文章里介紹了，有愛好的童鞋可以去看。

2.定出數(shù)值

有了一些過程指標(biāo)之后，我們就要定出詳細(xì)的數(shù)值了，數(shù)值定低了老板不滿足，定高了又簡單給自己挖坑，究竟要怎么搞？學(xué)姐這就來支個招～

我們可以取出這些過程指標(biāo)，去年一年的年同比，做成一條曲線，看一下年同比的數(shù)值和趨勢。假如趨勢是在上升，那我們可以在現(xiàn)有的年同比增長速率上，再添磚加瓦，使其增長得更快；假如趨勢是平穩(wěn)的，那么我們的目標(biāo)就是年同比有微增；假如趨勢是下跌的，那我們就先止跌。舉個例子，假如我們發(fā)覺這個產(chǎn)品去年初的年同比是10%，到了年底變成了15%，增長了1.5倍，那么今年底就可以參考去年的增長，由于15%*1.5=22.5%，我們可以爭取在今年年底，把年同比提升到30%左右。當(dāng)然，假如整個行業(yè)的大環(huán)境有變化，可以對數(shù)值進(jìn)行增加或削減，怎么去宏觀分析大環(huán)境，可以參考學(xué)姐這篇寫PEST方法論的文章。

假如是比較新的產(chǎn)品，看不到年同比，那么可以看月環(huán)比，大家可以參考剛剛說的方法，來定出合理的月環(huán)比目標(biāo)。不過，看月環(huán)比時，大家要考慮季節(jié)的影響，比如共享單車這類業(yè)務(wù)，假如遇到酷暑、寒冬時，數(shù)據(jù)確定會有所下降。假如這些過程指標(biāo)連月環(huán)比都沒有，那么我們可以參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或競品的數(shù)據(jù)，關(guān)于這類數(shù)據(jù)怎么獵取，可以看《大廠產(chǎn)品專家支招：如何解決競品分析兩大難題》。

第三步：找到路徑

有了數(shù)值之后，許多童鞋就覺得，產(chǎn)品目標(biāo)就定下來了，但是學(xué)姐覺得，要通過哪些路徑去實現(xiàn)這些指標(biāo)，才是最關(guān)鍵的。我們肯定要在定目標(biāo)的時候，就把實現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵路徑列出來，也就是關(guān)鍵的產(chǎn)品項目有哪些。比如，我們能通過哪些C端頁面的優(yōu)化，來提升轉(zhuǎn)化率，我們能通過哪些B端系統(tǒng)的優(yōu)化，來提升效率，再比如，我們是否能做出新的商業(yè)產(chǎn)品，從而產(chǎn)生額外的收入。

為什么要在定目標(biāo)的時候就把實現(xiàn)路徑列出來？由于產(chǎn)品項目往往需要技術(shù)、運營、銷售、市場等各部門的通力協(xié)作（當(dāng)然，也更需要你老板的支持），所以假如能在年初的時候就把大方向定好，提前和大家溝通，后續(xù)綻開工作就會比較順暢。

那么有些童鞋可能會問了，莫非我們就只對著指標(biāo)來嘛，那也太“功利”了吧，不是說好的“以用戶為中心”嘛，當(dāng)時的幻想呢？學(xué)姐覺得，在找路徑的時候，我們可以遵循“721原則”：

把七成的資源放在可以短期內(nèi)直接提升指標(biāo)，比如之前提到的通過交易流程的優(yōu)化來提升轉(zhuǎn)化率；把二成的資源放在短期內(nèi)不能直接提升指標(biāo)，但可以長期提升用戶滿足度的項目，比如一些體驗優(yōu)化類項目，這時候我們也可以用戶滿足度、NPS來衡量項目的效果；或者打基礎(chǔ)建設(shè)類的項目，比如AB測試系統(tǒng)、數(shù)據(jù)產(chǎn)品等；把剩下的一成資源，用于探究一些還不確定、但可能有潛力的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)，可能剛啟動時，也就是一些探究類的項目，這些項目往往剛啟動的時候體量很小，但是將來可能有潛力。幻想還是要有的，說不定哪天這樣的產(chǎn)品就能健壯成長啦！有了路徑之后，我們要對依據(jù)優(yōu)先級——也就是能對指標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，定下權(quán)重，比如項目1的權(quán)重是30%，項目2是20%，項目3是10%…