項(xiàng)目管理流程——劉易斯16步管理模型16步管理模型是美國一位著名項(xiàng)目管理專家劉易斯提出的。從16步管理模型中可以看到項(xiàng)目的戰(zhàn)略計(jì)劃所處的位置。1、_概念確立。就是對所要做的事情有一個(gè)框架性的設(shè)計(jì)，有一種思想。2、_問題的定義。即對長遠(yuǎn)目的說明。第二環(huán)節(jié)是對第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化。3、_生成項(xiàng)目的備選方案和戰(zhàn)略計(jì)劃。就是提供思緒、備選方案和戰(zhàn)略計(jì)劃總體思緒。4、_戰(zhàn)略計(jì)劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時(shí)，有一個(gè)從總體技術(shù)路線到總體項(xiàng)目管理策略的評價(jià)和選擇。5、_戰(zhàn)略的確立。就是擬定具體的戰(zhàn)略、目的。6、_制訂項(xiàng)目的實(shí)行計(jì)劃。這是一個(gè)更加具體的、第二個(gè)層次的項(xiàng)目計(jì)劃，就是如何實(shí)行。7、_項(xiàng)目干系人批準(zhǔn)計(jì)劃。這里的計(jì)劃涉及戰(zhàn)略計(jì)劃、初步計(jì)劃、具體計(jì)劃，在這些項(xiàng)目實(shí)行之前，有一個(gè)批準(zhǔn)過程。8、_簽署項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目的批準(zhǔn)人、參與項(xiàng)目的有關(guān)干系人要簽署項(xiàng)目計(jì)劃，對計(jì)劃做出承諾，同時(shí)建立項(xiàng)目的跟蹤記錄，做一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展情況日記或者周志、月志、記錄，根據(jù)這些記錄信息進(jìn)行知識管理。9、_執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。執(zhí)行項(xiàng)目就是正式開展計(jì)劃，進(jìn)展這個(gè)項(xiàng)目。10、_監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展。計(jì)劃開始實(shí)行之后，就要考慮計(jì)劃執(zhí)行得如何，有無問題，要對進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)測和控制。11、_審查項(xiàng)目定義。項(xiàng)目實(shí)行之后，需要做一些評審，評審涉及對本來工作的評審，同時(shí)也涉及對項(xiàng)目目的定義的評審，如有問題就返回到環(huán)節(jié)二，重新修正項(xiàng)目的定義。12、_對項(xiàng)目的戰(zhàn)略進(jìn)行評審。一方面是評價(jià)目的或項(xiàng)目的定義，然后評審戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問題，假如有問題就返回環(huán)節(jié)四，重新修正你的項(xiàng)目戰(zhàn)略。13、_項(xiàng)目的實(shí)行計(jì)劃。具體的計(jì)劃工作流程、對一些細(xì)節(jié)要進(jìn)行評審，有問題就進(jìn)行修改。14、_循環(huán)。按照整個(gè)過程不斷地從計(jì)劃的執(zhí)行到監(jiān)測、評審，有問題就要修改計(jì)劃，然后再執(zhí)行，再評審，這個(gè)過程一直延續(xù)到所有工作結(jié)束。15、_總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。項(xiàng)目所有完畢以后，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對一些問題進(jìn)行歸檔，作為此后項(xiàng)目的指導(dǎo)和借鑒。16、_結(jié)束項(xiàng)目。這是一個(gè)完整的項(xiàng)目管理流程，從這個(gè)流程可以看到整個(gè)項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃事實(shí)上是在制訂項(xiàng)目的具體計(jì)劃和實(shí)行計(jì)劃之前。在項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候，一方面要有一個(gè)總體的戰(zhàn)略計(jì)劃，在總體的戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下再開展具體的項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理手冊項(xiàng)目跟蹤項(xiàng)目跟蹤要跟蹤什么呢？重要針對計(jì)劃、任務(wù)和項(xiàng)目成員三個(gè)方面，是為了了解項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況而進(jìn)行。如了解成員工作完畢情況，了解整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃完畢情況等內(nèi)容。項(xiàng)目跟蹤是必要的，由于它可以證明計(jì)劃是否可執(zhí)行，同時(shí)可以說明計(jì)劃是否可以被完畢。由于可以對計(jì)劃進(jìn)行檢查，所以假如把計(jì)劃和跟蹤作為一個(gè)工作循環(huán)，那么計(jì)劃將得到適時(shí)的改善，由于跟蹤過程中會發(fā)現(xiàn)大量的計(jì)劃的不妥之處?，F(xiàn)在我們的項(xiàng)目中，有很多計(jì)劃做的不夠，這可以促使我們?nèi)ジ纳坪屯晟?。?xiàng)目跟蹤實(shí)行人應(yīng)當(dāng)是項(xiàng)目經(jīng)理，由于項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃，并且項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)進(jìn)行工作的協(xié)調(diào)和調(diào)動。也就是說，跟蹤的重要目的是給項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)工作的參考。跟蹤的結(jié)果和數(shù)據(jù)是“最佳的教材”。跟蹤的好處有：1、了解成員的工作情況。一個(gè)任務(wù)分派下來后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)知道工作的進(jìn)展情況，那么他就必須去跟項(xiàng)目成員進(jìn)行交流，了解這個(gè)成員的情況。所以他要得到的信息是“能不能準(zhǔn)時(shí)并保值保量的完畢？假如不能準(zhǔn)時(shí)完畢，需要什么樣的幫助呢？”這是項(xiàng)目經(jīng)理最關(guān)心的。并且需要隨時(shí)的收集。假如這個(gè)信息沒有被收集上來，那么項(xiàng)目經(jīng)理就失去了對項(xiàng)目的了解，也就失去可適時(shí)調(diào)整的時(shí)機(jī)，如此，后果就可想而知了，項(xiàng)目遲延、混亂……2、調(diào)整工作安排，合理運(yùn)用資源。假如項(xiàng)目組中有幾個(gè)或者幾十個(gè)人的時(shí)候，就也許出現(xiàn)完畢任務(wù)早晚的不同，完畢早的不能閑著，完畢晚的要拖后腿。這時(shí)就需要項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行工作的調(diào)整。那么這個(gè)跟蹤結(jié)果和數(shù)據(jù)就可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理完畢這個(gè)工作。3、促進(jìn)完善計(jì)劃內(nèi)容。項(xiàng)目人員多了，又去跟蹤，這就必然規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理做出具體的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃必須要明確任務(wù)，明確任務(wù)的負(fù)責(zé)人，明確任務(wù)的開始和結(jié)束時(shí)間。這就規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理把整個(gè)項(xiàng)目提成若干部分。具體的考慮分工。項(xiàng)目經(jīng)理的跟蹤必然促使項(xiàng)目組成員更加具體、合理的制定自己工作計(jì)劃，最終形成一種可喜的情況，那就是計(jì)劃展現(xiàn)出的層次結(jié)構(gòu)（項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃和個(gè)人計(jì)劃）。4、促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理對人員的結(jié)識。工作分解后，應(yīng)當(dāng)按照個(gè)人的專長分派工作，由于專長就是效率。所以項(xiàng)目經(jīng)理必須了解項(xiàng)目成員的情況。即使在開始時(shí)不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會不久的被體現(xiàn)出來。也就是說跟蹤促使項(xiàng)目經(jīng)理對成員進(jìn)行一個(gè)評估，并且這個(gè)評估是可以找到根據(jù)的（項(xiàng)目跟蹤的結(jié)果）。5、促進(jìn)對項(xiàng)目工作量的估計(jì)。在一個(gè)好的跟蹤工具中應(yīng)當(dāng)有對工作量的估計(jì)。工作量的估計(jì)總是很不準(zhǔn)確，這個(gè)問題在跟蹤中表現(xiàn)為完不成任務(wù)/計(jì)劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項(xiàng)目經(jīng)理去考慮工作量的評估問題（涉及整個(gè)項(xiàng)目的工作量，各個(gè)任務(wù)的工作量，有也許導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的修改?。?。6、記錄并了解項(xiàng)目總體進(jìn)度。經(jīng)常會碰到這種情況，項(xiàng)目組在同一時(shí)間進(jìn)行不同階段的工作。這時(shí)對于工作進(jìn)度的把握，特別是總體進(jìn)度的把握就比較困難。假如項(xiàng)目經(jīng)理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，并且項(xiàng)目成員也對自己的工作量進(jìn)行評估的話（完畢了任務(wù)的百分?jǐn)?shù)），那么項(xiàng)目的總體進(jìn)度可以由工具自動生成（完畢的比例）。這當(dāng)然不是很準(zhǔn)確，但卻可以作為一個(gè)參考。并且是一個(gè)比較好的參考。7、有助于人員考核。項(xiàng)目成員的工作能力（是否準(zhǔn)時(shí)完畢任務(wù)，完畢工作量的大小……很多信息都可以體現(xiàn)出來）。從跟蹤方面來說，是項(xiàng)目經(jīng)理積極去了解項(xiàng)目的情況。但項(xiàng)目成員應(yīng)當(dāng)積極向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作，特別是工作中的問題。正所謂“沒有問題就是問題”?，F(xiàn)在我們需要一個(gè)好的工具，來建立并完善我們的跟蹤工作。交流的心態(tài)交流需要好的心態(tài)，特別是PM，必須懂得傾聽，在聽意見的時(shí)候，不要過于自信！應(yīng)當(dāng)發(fā)明一個(gè)良好的交流環(huán)境，一個(gè)好的交流環(huán)境可以激發(fā)人的思維，一個(gè)差的交流環(huán)境會抑止交流的欲望。而在這個(gè)環(huán)境中，PM的心態(tài)是比較重要的。我發(fā)現(xiàn)每個(gè)軟件公司幾乎都有例會制度，但是每次例會的效果越來越差，幾乎就變成了一個(gè)人說話了。例會制度本來是為了保證交流，增長交流。但是，由于這種例會形式過于正式，所以使人感覺氣氛壓抑，所以就抑止了交流欲望，結(jié)果反是減少了交流！氛圍決定交流的效果，比如PM請項(xiàng)目組人員去喝酒，這時(shí)的話肯定比例會時(shí)的多！以前看到美國人、印度人天天下午都有一個(gè)喝咖啡的時(shí)間，曾經(jīng)很納悶！現(xiàn)在感覺到了，本來是調(diào)節(jié)交流氛圍的！任務(wù)監(jiān)控在項(xiàng)目組中經(jīng)常出現(xiàn)一種情況，就是PM對各個(gè)成員的工作檢查太多，導(dǎo)致很多工作不能及時(shí)執(zhí)行。在項(xiàng)目組中也有很多這樣的情況，就是PM不知道如何去做一份可行的計(jì)劃，不清楚如何去分工。當(dāng)然以上工作重要看PM的能力，但是也要看方法。就拿第一種情況來說。交流會起多大的作用？這一方面要分析一下，PM為什么增長檢查力度，細(xì)致且繁瑣。PM緊張成員不能把任務(wù)保質(zhì)保量的完畢，所以就不斷的檢查。這種緊張是有必要的，但也在很大的限度上說明成員沒有理解你的意思，沒有理解你分派的任務(wù)，不清楚你到底要什么？而這個(gè)問題重要是PM的問題。在分派工作的時(shí)候，經(jīng)常出現(xiàn)不知如何下手的情況。任務(wù)分解不了，時(shí)間也不能擬定......，這些只是PM自己的想法，為什么不問問你的成員呢？你去問會讓你的感到似乎是技不如人，感覺有些別扭。那就開會好了，大家來討論如何解決（這針對與大的分工）。可以確信一點(diǎn)，到大家討論的時(shí)候，肯定考慮的比PM一個(gè)人考慮的全面，并且也許更科學(xué)。我們現(xiàn)在的PM一般在分工的時(shí)候，都會說一句話，就是“你先做著看吧”，為什么是這樣的？當(dāng)這句話說出口的時(shí)候，成員也許有多種理解：1、PM是不是認(rèn)為這個(gè)部分不重要？2、是不是完畢不完畢都沒有什么區(qū)別？3、既然沒有規(guī)定，那做好做壞都一個(gè)樣了？假如有了這些想法，那你這個(gè)任務(wù)分派是失敗的。在PM分派了一個(gè)“模糊”的任務(wù)后，一般不會得到好的效果，總是存在這樣或那樣的問題。并且自己在檢查工作的時(shí)候也不知道該檢查什么，也不清楚什么狀況下才是完畢了。在這種情況下，PM不加大力度去監(jiān)控，不花更多的時(shí)間是檢查，那肯定不行！當(dāng)PM不能將任務(wù)分派的時(shí)候，最佳先不要將任務(wù)分派下去！磨刀不誤砍柴工嗎，最佳先把工作理順了，可以討論，然后再將PM的規(guī)定清楚的傳達(dá)給成員，當(dāng)成員了解自己要做什么，知道要達(dá)成的規(guī)定后，PM也就知道了，至少在檢查的時(shí)候，就可以有的放矢了！交流的順暢與否，其實(shí)可以明確一點(diǎn)，就是大家的互相關(guān)系的好壞！要是你的成員總是感覺被你譴責(zé)，你想讓他來跟你交流？那不是“找罵”嗎！交流應(yīng)當(dāng)隨時(shí)隨地的進(jìn)行。我們的一些交流其實(shí)都很不到位。有很多兩人交流中，談著談著聲音就變大了，感覺像是在吵架。這種情況特別容易出現(xiàn)在一個(gè)給另一個(gè)講解的時(shí)候。交流假如充足的話，可以讓你發(fā)現(xiàn)許多問題，在工作檢查的時(shí)候，當(dāng)兩個(gè)人在劇烈辯論后，其別人都會發(fā)現(xiàn)，本來尚有這么我沒有思考到的地方。軟件文檔的必備要素和大多數(shù)同行同樣，我明白軟件文檔的重要性。不幸的是，在任務(wù)開始前我很少閱讀文檔。相反，我經(jīng)常像視線不清的父母同樣，在裝配好他們孩子的自行車之后，還落下一兩個(gè)零部件沒裝上。假如我們明白文檔的重要性，那為什么我們不更經(jīng)常用它呢？然而，許多軟件文檔存在以下問題：?錯誤的語法和/或拼錯的詞語?不完整?過時(shí)或不準(zhǔn)確?過于冗長?未經(jīng)解釋的縮略語或?qū)Ｓ眯g(shù)語?查找信息困難存在這些問題的重要因素是軟件文檔經(jīng)常被退居次位。工程預(yù)算迫使我們優(yōu)先考慮開發(fā)過程中的重要活動，也就是那些可以看得到利潤的地方。編寫文檔需要成本，因而它經(jīng)常成為一項(xiàng)主觀上的活動，并且通常被認(rèn)為沒有重要作用，應(yīng)當(dāng)盡量避免。許多項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為客戶不需要文檔，它只是用來裝點(diǎn)門面的。軟件文檔質(zhì)量差的此外一個(gè)因素在于文檔撰寫者。許多應(yīng)用程序開發(fā)經(jīng)理認(rèn)為軟件文檔的編寫是軟件開發(fā)過程的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組成部分，因此規(guī)定開發(fā)人員在編碼的過程中產(chǎn)出文檔。盡管這種做法在理論上行得通，但它沒有考慮開發(fā)人員編寫文檔的能力。簡樸來說，技術(shù)人員是用來開發(fā)軟件而不是編寫文檔的。為了解決這個(gè)問題，許多應(yīng)用程序開發(fā)經(jīng)理雇傭?qū)I(yè)技術(shù)文檔編寫者或業(yè)務(wù)分析師，以期改善軟件文檔的質(zhì)量。但這又碰到了另一個(gè)難題：專業(yè)編寫者及業(yè)務(wù)分析師的技術(shù)水平有限。解決這個(gè)問題要考慮需要編寫的文檔以及文檔的預(yù)期讀者。一般的規(guī)則是，寫文檔需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這樣就允許開發(fā)人員和文檔編寫者運(yùn)用彼此的長處，取長補(bǔ)短。例如，假如預(yù)期讀者是系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，開發(fā)人員需要提供技術(shù)細(xì)節(jié)，然后文檔編寫者按照對的語法組織和編輯內(nèi)容。不考慮預(yù)期讀者或?qū)ｉT編寫者，軟件文檔的質(zhì)量取決于其可用性，可從以下6個(gè)方面去評價(jià)其可用性：?應(yīng)用性：文檔是否提供相關(guān)信息？?及時(shí)性：信息是否及時(shí)？?準(zhǔn)確性：信息是否對的？?完整性：文檔是否足夠具體而又不會太過拘泥細(xì)節(jié)？?可得性：文檔是否隨時(shí)可得？?可用性：你能否不久憑直覺就找到所需信息？軟件文檔的最重要目的是傳達(dá)一個(gè)系統(tǒng)的技術(shù)要素和使用方法。第二個(gè)目的是提供軟件開發(fā)過程中的需求，決策，行為，角色和責(zé)任的書面記錄。只有實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)目的，軟件文檔才真正提供了故意義的信息。針對被開除人員的應(yīng)急計(jì)劃在職工離開公司時(shí)限制風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)是你的責(zé)任。在職工因不和睦而離職時(shí)這個(gè)責(zé)任就更加緊迫。找出和分析你的組織由于前任職工不滿而面臨的風(fēng)險(xiǎn)，是你的系統(tǒng)天天所面對的整體風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)延伸。不幸的是，對于很多組織來說，全面的風(fēng)險(xiǎn)和漏洞分析通常會超過預(yù)算限制。然而，還是有一些常用的措施可以使用的。一方面要在全面地審計(jì)信息系統(tǒng)資產(chǎn)的基礎(chǔ)上擬定風(fēng)險(xiǎn)暴露和漏洞。然后，基于信息系統(tǒng)安全性的三個(gè)重要組成部分來分析這些資產(chǎn)弱點(diǎn)。信息系統(tǒng)安全性的三個(gè)重要組成部分是：?機(jī)密性：保證組織的信息資產(chǎn)不會被不恰本地泄露。?完整性：保證信息系統(tǒng)資產(chǎn)的準(zhǔn)確性和可靠性。?可用性：保證信息系統(tǒng)資產(chǎn)以一種及時(shí)、可靠和可預(yù)測的方式可用。接著，考慮每個(gè)部分在出現(xiàn)裂口的成本和影響，以擬定你的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級。在擬定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級時(shí)，請向你自己提出以下問題：?資產(chǎn)的價(jià)值是什么？?危及資產(chǎn)價(jià)值的安全有多復(fù)雜？?威脅發(fā)生的概率是多少？?假如資產(chǎn)被危及安全，其成本是多少？?恢復(fù)資產(chǎn)的難度有多大？最后，采用以下環(huán)節(jié)減輕這些風(fēng)險(xiǎn)。這些環(huán)節(jié)涉及的范圍很廣，從鎖定應(yīng)用程序安全到刪除對系統(tǒng)資產(chǎn)的物理訪問都有。保護(hù)組織不受被開除職工不適當(dāng)動作的危害之關(guān)鍵是速度和準(zhǔn)備。人員位置通常不允許你有很多時(shí)間去準(zhǔn)備；因此，這就是你的計(jì)劃的用武之地。例如，你應(yīng)當(dāng)在一個(gè)職工被開除的前幾個(gè)鐘頭內(nèi)采用以下動作：?刪除對IT資產(chǎn)的物理訪問。?刪除網(wǎng)絡(luò)、Web和應(yīng)用程序授權(quán)/身份驗(yàn)證。?隔離系統(tǒng)。（這也許涉及刪除VPN、調(diào)制解調(diào)器或其它接入。）?規(guī)定歸還所有公司資產(chǎn)。?與該職工的主管和同事進(jìn)行針對該職工的風(fēng)險(xiǎn)評估。?實(shí)現(xiàn)一個(gè)離職訪談，期間你還可以評估風(fēng)險(xiǎn)。?保證這個(gè)職工盡快地離開其工作崗位。?將一個(gè)責(zé)任資源分派給一直與這個(gè)職工一起工作的人。?審計(jì)該職工的工作站和工作區(qū)域以擬定風(fēng)險(xiǎn)等級。?告知他的所有同事該職工已經(jīng)離職。?保持適當(dāng)警惕地完畢一個(gè)保險(xiǎn)評估，以保證你的同事是安全的。?再次查看事件響應(yīng)計(jì)劃，并將它們都準(zhǔn)備就緒。雖然很多環(huán)節(jié)看上去也許很無情，但不適當(dāng)?shù)膭幼鲗?dǎo)致的影響也很無情。做好準(zhǔn)備就可以以不變應(yīng)萬變。IT監(jiān)理與項(xiàng)目管理從信息產(chǎn)業(yè)部對信息化工程建設(shè)推行監(jiān)理制度以來，人們對監(jiān)理在建設(shè)中的積極作用予以充足的肯定。但是，對于監(jiān)理在信息化建設(shè)中的定位，所扮演的角色，人們一直存在不同的見解。本文介紹了IT監(jiān)理與項(xiàng)目管理的配合。從信息產(chǎn)業(yè)部對信息化工程建設(shè)推行監(jiān)理制度以來，人們對監(jiān)理在建設(shè)中的積極作用予以充足的肯定。但是，對于監(jiān)理在信息化建設(shè)中的定位，所扮演的角色，人們一直存在不同的見解。有的客戶會問：我們要購買IBM服務(wù)器，你們?nèi)绾伪O(jiān)理，如何保證這些服務(wù)器是符合質(zhì)量規(guī)定的？尚有的客戶會問：我們這是一個(gè)軟件項(xiàng)目，你們?nèi)绾伪ＷC質(zhì)量和進(jìn)度？的確，都是信息化項(xiàng)目，項(xiàng)目和項(xiàng)目之間差別很大，并且通常就一個(gè)較大的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，都有自己的項(xiàng)目管理計(jì)劃，IT監(jiān)理和項(xiàng)目管理要如何定位關(guān)系，才干達(dá)成預(yù)期的監(jiān)理目的？監(jiān)理的重要目的是項(xiàng)目的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制。從項(xiàng)目建設(shè)的角度，我們發(fā)現(xiàn)這同時(shí)也是項(xiàng)目管理的金三角：時(shí)間、質(zhì)量、資源。那么監(jiān)理與項(xiàng)目管理是什么關(guān)系呢？當(dāng)然，監(jiān)理自身也是一個(gè)項(xiàng)目，可以合用項(xiàng)目管理。但我們想探討的是監(jiān)理和項(xiàng)目承建方（乙方）的項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。就監(jiān)理自身的階段劃分而言，也是基于項(xiàng)目管理的啟動、設(shè)計(jì)、實(shí)行、驗(yàn)收這幾個(gè)過程。因此，監(jiān)理工作一方面是基于項(xiàng)目承建方（乙方）的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上展開的。假如乙方的項(xiàng)目管理很規(guī)范，是否監(jiān)理的作用就不大？的確，在項(xiàng)目建設(shè)中，質(zhì)量和進(jìn)度是需要良好的項(xiàng)目管理來保證的，但在實(shí)際的過程中，情況是千變?nèi)f化的，項(xiàng)目建設(shè)是否一直符合建設(shè)規(guī)范，是否有足夠的人力資源、時(shí)間資源來保證項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度？有些項(xiàng)目承建方在開始階段也制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，進(jìn)行任務(wù)分解，作出甘特圖，但使用時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度從一開始就偏離了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，于是干脆拋開計(jì)劃，走到哪算哪，最后再順延?；?qū)嵲趤聿患?，采用從最后期限倒推動度安排，省略一些過程，倉促趕進(jìn)度。換句話說，監(jiān)理公司在信息化建設(shè)中第一項(xiàng)很重要的工作就是檢查乙方的項(xiàng)目管理是否足夠規(guī)范、合理，項(xiàng)目建設(shè)能否按規(guī)范進(jìn)行。所以規(guī)定監(jiān)理方必須有非常豐富工程設(shè)計(jì)、實(shí)行以及項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。實(shí)現(xiàn)監(jiān)理的監(jiān)控目的需要過程的保證，這也就是為什么有的項(xiàng)目提倡全過程監(jiān)理的因素，監(jiān)理從項(xiàng)目開始就已介入。與建筑行業(yè)不同，信息工程，特別是應(yīng)用系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)，采用設(shè)計(jì)、施工一體化，需求發(fā)生變更是十分普遍的現(xiàn)象，這給工程的整體質(zhì)量控制帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，較為抱負(fù)的作法是在項(xiàng)目的初始階段多花點(diǎn)時(shí)間和功夫，對項(xiàng)目的可行性，項(xiàng)目的需求和也許存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充足的論證，以避免項(xiàng)目后期陷于困境。這只是抱負(fù)的狀況，很少存在不變更的信息工程。隨著系統(tǒng)的建設(shè)，客戶本來的見解會得到進(jìn)一步提高，對業(yè)務(wù)需求會有新的結(jié)識，差別在于這種結(jié)識的提高對本來設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)是否形成重大的變化。在許多大的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，項(xiàng)目建設(shè)的甲乙雙方經(jīng)常因需求的重大變更產(chǎn)生較大的矛盾，變更還破壞了項(xiàng)目的節(jié)奏，導(dǎo)致整體質(zhì)量的減少和項(xiàng)目進(jìn)度的滯后，減少工作人員的生產(chǎn)效率和士氣，乙方經(jīng)常抱怨項(xiàng)目無法進(jìn)行。這時(shí)監(jiān)理公司的作用就十分重要，既要保證項(xiàng)目整體質(zhì)量目的，又要對客戶的各種變更規(guī)定予以區(qū)別對待，約束項(xiàng)目中不規(guī)范行為，加強(qiáng)承建方對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制。不僅僅如此，信息化工程是非常專業(yè)的并且是分工非常細(xì)的，軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、安全等等，每一個(gè)領(lǐng)域都有自己的精深之處，涉及的專業(yè)門類多、技術(shù)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)性大、具有不可預(yù)見性。即使項(xiàng)目承建方按項(xiàng)目管理的規(guī)定一步步進(jìn)行，也會碰到不可預(yù)見的問題，更不用說項(xiàng)目承建方有不規(guī)范行為的情況。我們就經(jīng)常碰到過系統(tǒng)集成商在系統(tǒng)初步集成的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)或服務(wù)器存在性能問題，有時(shí)花費(fèi)較長的時(shí)間也無法定位問題之所在，更無法快速解決，比較被動。有時(shí)尚有潛在的問題不易發(fā)現(xiàn)，如服務(wù)器的配置沒有考慮業(yè)務(wù)的發(fā)展，初期可以滿足業(yè)務(wù)解決的規(guī)定，但不久就要追加投資。有的安全問題考慮的不全面，也許將來導(dǎo)致更大的隱患。因此在技術(shù)方面，監(jiān)理內(nèi)容又要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過項(xiàng)目管理的規(guī)定，規(guī)定監(jiān)理方在技術(shù)方面門類要非常全，例如網(wǎng)絡(luò)、通信、主機(jī)、存儲、應(yīng)用軟件、自動化控制等，在項(xiàng)目管理的不同階段，需要從技術(shù)的層面對項(xiàng)目各關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行把關(guān)，而在這方面，承建方往往做得比較少，較多采用事后有問題再校正的措施。因此監(jiān)理在信息化工程建設(shè)中，一方面規(guī)定承建方要有合理、科學(xué)的項(xiàng)目管理，基于項(xiàng)目管理計(jì)劃，監(jiān)理方在建設(shè)的不同階段，有不同的質(zhì)量計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，溝通計(jì)劃，進(jìn)度控制計(jì)劃，所有這些計(jì)劃手段是對承建方的項(xiàng)目管理進(jìn)行的監(jiān)督、理順，并規(guī)范項(xiàng)目管理中不規(guī)范的行為，在項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量、進(jìn)度的把關(guān)，保證項(xiàng)目建設(shè)更加規(guī)范、科學(xué)，達(dá)成全過程控制。項(xiàng)目管理與項(xiàng)目經(jīng)理現(xiàn)代項(xiàng)目經(jīng)理不僅要有運(yùn)用各種管理工具來進(jìn)行計(jì)劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，項(xiàng)目經(jīng)理必須通過人的因素來純熟運(yùn)用技術(shù)因素，以達(dá)成其項(xiàng)目目的。一、項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項(xiàng)目是一種一次性的工作，它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在明確的目的和可運(yùn)用資源的約束下，由專門組織起來的人員運(yùn)用多種學(xué)科知識來完畢。美國項(xiàng)目管理學(xué)會PMI（ProjectManagementInstiute）對項(xiàng)目的定義是：將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個(gè)短期組織以達(dá)成一個(gè)特殊目的。項(xiàng)目管理這一概念是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物（如美國研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃）。二戰(zhàn)后，美國海軍在研究開發(fā)北極星號潛水艇的導(dǎo)彈系統(tǒng)時(shí)發(fā)明出項(xiàng)目時(shí)間管理工具——一計(jì)劃評審技術(shù)PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）。后來，美國國防部又發(fā)明出項(xiàng)目范圍管理工具——工作分解結(jié)構(gòu)法WBS（WorkBreak－downStructures）來解決復(fù)雜的大型項(xiàng)目。20世紀(jì)50年代至80年代期間，項(xiàng)目管理重要應(yīng)用于軍事和建筑領(lǐng)域。這一時(shí)期，項(xiàng)目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達(dá)成特定目的的小范圍內(nèi)的活動。項(xiàng)目經(jīng)理僅是一個(gè)執(zhí)行部，他的工作單純是完畢既定的任務(wù)——去執(zhí)行由其別人（如設(shè)計(jì)師、工程師和建筑師）制定的方案。項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容涉及4個(gè)方面：（l）范圍管理（ScopeManagement）——根據(jù)項(xiàng)目的目的，界定項(xiàng)目所必須完畢的工作范圍并對它進(jìn)行管理，涉及立項(xiàng)、項(xiàng)目范圍的計(jì)劃和定義、范圍確認(rèn)、范圍變更控制。（2）時(shí)間管理（TimeManagement）——給出項(xiàng)目活動的定義、安排和時(shí)間估計(jì)，制定進(jìn)度計(jì)劃并行控制。（3）費(fèi)用管理（CostManagement）——保證項(xiàng)目在預(yù)算范圍之內(nèi)的管理過程，涉及資源和費(fèi)用的規(guī)劃、費(fèi)用預(yù)算和控制。（4）人力資源管理（HumanResourceManagement）——保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最佳效能的管理過程，涉及組織規(guī)劃、人員招聘和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建。項(xiàng)目管理專家把20世紀(jì)80年代之前的項(xiàng)目管理稱為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理，80年代之后為現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段。80年代以后，項(xiàng)目管理的應(yīng)用逐漸擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，如電信業(yè)、軟件開發(fā)業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)。國外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、MORGANSTANLEY，也開始投入大量時(shí)間、資金和進(jìn)行培訓(xùn)來提高項(xiàng)目管理能力。經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢和競爭的日趨劇烈、項(xiàng)目日益復(fù)雜和生命周期的縮短以及減少運(yùn)營成本的壓力，迫使項(xiàng)目管理組織賦予項(xiàng)目經(jīng)理更大的責(zé)權(quán)。這給項(xiàng)目管理的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，促進(jìn)了現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展。在這種環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理不再單純是任務(wù)執(zhí)行者，而要勝任更為廣泛的工作并具有一定的經(jīng)營技巧。他們不僅要實(shí)行方案，還要管理協(xié)議、熟悉財(cái)務(wù)并和客戶一起工作。在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代項(xiàng)目管理的內(nèi)容也有了較大的擴(kuò)展，增長了以下幾點(diǎn)：（5）質(zhì)量管理（QualityManagement）——保證項(xiàng)目滿足客戶需要的質(zhì)量，重要涉及質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。（6）溝通管理（CommunicationManagement）——保證項(xiàng)目相關(guān)信息能及時(shí)、準(zhǔn)確地得到解決，涉及溝通計(jì)劃的制定、信。息傳遞、過程實(shí)行報(bào)告和評估報(bào)告。（7）風(fēng)險(xiǎn)管理（RiskManagement）——保證項(xiàng)目可以成功實(shí)現(xiàn)，需進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的辨認(rèn)、度量、響應(yīng)和控制。（8）采購管理（ProcurementManagement）——保證項(xiàng)目所需的外界資源得到滿足，涉及采購計(jì)劃、詢價(jià)、資源選擇、協(xié)議的管理和終結(jié)。（9）綜合管理（IntegrationManagement）——保證項(xiàng)目各要素的協(xié)調(diào)工作，涉及項(xiàng)目計(jì)劃的制定和執(zhí)行、項(xiàng)目整體變化控制。現(xiàn)代項(xiàng)目管理所包含的9個(gè)內(nèi)容，構(gòu)成了美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI所指的項(xiàng)目管理知識體系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）。目前，PMBOK已被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個(gè)全球性標(biāo)準(zhǔn)。二、項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)的變化項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用，他是一個(gè)項(xiàng)目全面管理的核心和焦點(diǎn)。隨著全球性競爭的加強(qiáng)和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)定也越來越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的公司才也許在競爭中立于不敗之地。傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理通常只是一個(gè)技術(shù)方面的專家和任務(wù)執(zhí)行者。而現(xiàn)代項(xiàng)目經(jīng)理不僅要有運(yùn)用各種管理工具來進(jìn)行計(jì)劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的激勵以及與客戶的策略保持一致的能力。項(xiàng)目經(jīng)理必須通過人的因素來純熟運(yùn)用技術(shù)因素，以達(dá)成其項(xiàng)目目的。也就是說，他必須使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)配合默契、具有積極性和責(zé)任和動的高效率群體。三、項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)特性及所需技能項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個(gè)人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗(yàn)、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實(shí)踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項(xiàng)目帶來影響，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。探討項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)特性及其技能對于選拔和培訓(xùn)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理具有重要意義。1．項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)特性職業(yè)是個(gè)體因工作時(shí)間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷發(fā)展的工作活動和職位。職業(yè)包含著3層含義：隨著時(shí)間積累而發(fā)展變化的方向和途徑；個(gè)人和組織間的互相作用和影響；提供了與職業(yè)相關(guān)的身份。我們可以依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對職業(yè)作以下分類：常規(guī)型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經(jīng)理的比較來說明項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)特性。（l）從個(gè)性因素來看，部門經(jīng)理（如財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理）屬于常規(guī)型職業(yè)。他們在一個(gè)相對穩(wěn)定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價(jià)大量的信息。部門經(jīng)理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。項(xiàng)目經(jīng)理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導(dǎo)、幫助和帶領(lǐng)別人去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機(jī)智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進(jìn)、精力充沛和藹于溝通是一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有的品質(zhì)。（2）從職業(yè)發(fā)展方向來看，部門經(jīng)理屬干線型發(fā)展的職業(yè)。抱負(fù)的線型職業(yè)包含著一系列隨著責(zé)權(quán)增長而不斷上升的職位級別。部門經(jīng)理有著強(qiáng)烈的線形的職業(yè)發(fā)展方向意識。他們受到工作中各種機(jī)遇的激勵，不斷追尋著更大的權(quán)力和工作業(yè)績。項(xiàng)目經(jīng)理屬于螺旋型發(fā)展的職業(yè)。抱負(fù)的螺旋型職業(yè)是指從一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域（如工程）轉(zhuǎn)向相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域（如產(chǎn)品開發(fā)）。新領(lǐng)域吸取了舊領(lǐng)域的知識和技能，同時(shí)又會給另一個(gè)全新領(lǐng)域的發(fā)展啟動一扇大門。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關(guān)注的是專業(yè)知識和技能的積累和提高，追求個(gè)人及其發(fā)明力的發(fā)展。（3）從職業(yè)的連續(xù)狀態(tài)來看，部門經(jīng)理通常是一種相對固定的長期職位。而項(xiàng)目經(jīng)理受單個(gè)項(xiàng)目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動性和不穩(wěn)定性。由此可見，項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理在個(gè)性、職業(yè)發(fā)展方向與途徑等方面都有很大的區(qū)別。這也對項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)手口技能提出了更高的規(guī)定。2．項(xiàng)目經(jīng)理的能力規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理的能力規(guī)定既涉及“軟”的方面——個(gè)性因素，也涉及“硬”的方面——管理技能和技術(shù)技能（1）個(gè)性因素。項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其別人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理可以有效理解項(xiàng)目中其別人的需求和動機(jī)并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容涉及：號召力——調(diào)動下屬工作積極性的能力；交流能力——有效傾聽、勸告和理解別人行為的能力；應(yīng)變能力——靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。（2）管理技能。管理技能一方面規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目作為一個(gè)整體來看待，結(jié)識到項(xiàng)目各部分之間的互相聯(lián)系和制約以及單個(gè)項(xiàng)目與母體組織之間的關(guān)系。只有對總體環(huán)境和整個(gè)項(xiàng)目有清楚的結(jié)識，項(xiàng)目經(jīng)理才干制定出明確的目的和合理的計(jì)劃。具體涉及：計(jì)劃；組織；目的定位；對項(xiàng)目的整體意識；解決項(xiàng)目與外界之間關(guān)系的能力；以問題為導(dǎo)向的意識；授權(quán)能力——使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員共同參與決策。（3）技術(shù)技能。技術(shù)技能是指理解并能純熟從事某項(xiàng)具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術(shù)的活動。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有該項(xiàng)目所規(guī)定的相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)或知識。技術(shù)技能涉及在具體情況下運(yùn)用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體涉及；使用項(xiàng)目管理工具和技巧的特殊知識；項(xiàng)目知識；理解項(xiàng)目的方法、過程和程序；相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力。根據(jù)對來自各個(gè)領(lǐng)域的85位項(xiàng)目經(jīng)理的問卷調(diào)查，美國學(xué)者對這三大類能力的相對重要性作了比較。調(diào)查方法為：規(guī)定85位項(xiàng)目經(jīng)理給三大類共18項(xiàng)技能分別打分，每項(xiàng)分?jǐn)?shù)為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再將各類得分換算為比例。個(gè)性因素所占比例為39．6％，它是項(xiàng)目經(jīng)理最重要的能力；管理技能的比例為36．9％，處在次重要的地位；技術(shù)技能的比例為23．5％，是相對最不重要的技能。這說明項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)的是通才，而不是單一學(xué)科的專家。這種技術(shù)技能是使項(xiàng)目經(jīng)理有能力了解項(xiàng)目重要專業(yè)的技術(shù)問題。事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理為了協(xié)調(diào)各專業(yè)間的工作，必須有足夠?qū)挼膶I(yè)知識結(jié)構(gòu)，才干了解項(xiàng)目中各專業(yè)工作的內(nèi)容，才干與專業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)問題的交流。四、項(xiàng)目經(jīng)理的策略選擇項(xiàng)目的運(yùn)作技巧因國家和項(xiàng)目的不同而有所區(qū)別。因此，項(xiàng)目經(jīng)理們應(yīng)根據(jù)具體情況對他們的策略作相應(yīng)的調(diào)整。在所需的技巧難度較高或其價(jià)值被低估時(shí)，公司也應(yīng)給予項(xiàng)目經(jīng)理對的的評價(jià)。以下是項(xiàng)目經(jīng)理一些較為通用的策略：1．客戶至上的原則項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)僅關(guān)注項(xiàng)目組織的發(fā)展，還應(yīng)關(guān)心為個(gè)別客戶提供服務(wù)?？蛻糁辽系脑瓌t應(yīng)體現(xiàn)在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、發(fā)展和執(zhí)行等各階段。一個(gè)公司應(yīng)通過借助干項(xiàng)目管理而形成的明確的并已達(dá)成共識的總體目的、有效的資源部署以及明確的團(tuán)隊(duì)手四個(gè)人目的，和客戶發(fā)展長期合作關(guān)系。為了平衡市場需求，公司應(yīng)以客戶為中心，運(yùn)用現(xiàn)有的技術(shù)能力為客戶提供有益的、可產(chǎn)生附加值的服務(wù)。2．轉(zhuǎn)變觀念現(xiàn)代項(xiàng)目管理已應(yīng)用于社會各個(gè)領(lǐng)域，也比以往任何時(shí)候都需要與客戶建立更緊密的聯(lián)系。處在全球性競爭的環(huán)境下，為了進(jìn)一步提高效率、減少成本、增強(qiáng)競爭力，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，在充足了解客戶需求的基礎(chǔ)上，按照實(shí)際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實(shí)踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)有能力理解并說明客戶的需求。3．明確的項(xiàng)目目的無論項(xiàng)目規(guī)模的大小，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)有明確的項(xiàng)目目的，了解項(xiàng)目的時(shí)間和資源約束。為了評價(jià)項(xiàng)目是否成功，還應(yīng)當(dāng)能度量項(xiàng)目的產(chǎn)出。在技術(shù)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)保持技術(shù)的完整性并盡也許避免費(fèi)用超支。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于協(xié)議幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的目的。完整性并盡也許避免費(fèi)用超支。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于協(xié)議幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的目的。在這一過程中，不僅要考慮客戶的規(guī)定，還要考慮其他組織和個(gè)人的需要。4．最壞情境法項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的意見分歧會影響工作效率，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)了解每個(gè)人的優(yōu)缺陷并使大家向同一個(gè)方向努力。假如項(xiàng)目經(jīng)理可以自己挑選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)管理工作會相對簡樸。然而，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是事先既定的。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)事先設(shè)想到最壞的情景并積極防止它的發(fā)生。5．善于應(yīng)變優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)可以根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)靈活運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)和技能，善于變通。因此，那些希望成為項(xiàng)目經(jīng)理的人應(yīng)當(dāng)是靈活的，并應(yīng)在各種小項(xiàng)目中積累經(jīng)驗(yàn)。為什么要做需求分析IT項(xiàng)目開發(fā)的成功要素在于充足了解使用者對IT的需求，否則無論多么好的系統(tǒng)設(shè)計(jì)或者多么強(qiáng)的實(shí)行能力，都無法填補(bǔ)因需求不夠明確對整體系統(tǒng)開發(fā)所導(dǎo)致的危害。因此，在做項(xiàng)目之前，一定要弄清楚客戶的真實(shí)需求是什么。打個(gè)簡樸的比方，客戶想要定做一只杯子。那么，一方面需要擬定的是客戶的需求是杯子，而不是盤子或者其他什么。除了與客戶項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的溝通外，與實(shí)際工作中的使用者的溝通更為重要，由于他們最了解業(yè)務(wù)流程中急需解決的問題是什么。通過與他們討論問題，可以收集大量的客戶信息。通過對這些信息的分析，有助于項(xiàng)目開發(fā)者發(fā)掘出客戶的真實(shí)需求。建議渠道商堅(jiān)持這一規(guī)定，這項(xiàng)工作雖然很繁瑣，但做得好，不僅搞清了需求，尚有助于你在競標(biāo)時(shí)提供懂行的意見，提出業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵所在。一旦擬定了客戶的需求之后，就要對客戶需求的范圍進(jìn)行界定。這種界定一定要反映出客戶最現(xiàn)實(shí)的需求或者是項(xiàng)目的底線（Baseline）。也就是說，一旦擬定客戶想要的是杯子，就要去了解客戶需要的是一個(gè)什么樣的杯子，有什么特點(diǎn)。不同的行業(yè)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用需求往往千差萬別。同樣是客戶關(guān)系管理，超市的客戶分兩種，一是消費(fèi)者，二是供應(yīng)商，而管理兩種客戶所需要定制的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和邏輯又是不同的。通過對客戶使用需求的了解和分析，項(xiàng)目開發(fā)者才可以知道自己該采用什么樣的技術(shù)架構(gòu)、什么等級的設(shè)備以及何種應(yīng)用模塊?？蛻魧?xiàng)目的預(yù)期往往是非常好的，但有經(jīng)驗(yàn)的銷售和售前工程師就可以甄別出哪些需求在技術(shù)上易實(shí)現(xiàn)，哪些功能也許不是在客戶預(yù)算和時(shí)間規(guī)定內(nèi)能完畢的。當(dāng)客戶的需求已經(jīng)完全明確之后，項(xiàng)目的開發(fā)者還要進(jìn)一步了解客戶打算為這個(gè)杯子花多少錢，希望多長時(shí)間可以做出來，以及對杯子的美麗限度和質(zhì)量的規(guī)定。這些信息將為項(xiàng)目開發(fā)者制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃提供重要的依據(jù)。換句話說，只有了解了客戶的費(fèi)用預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)期的時(shí)間，項(xiàng)目開發(fā)者才可以決定需要投入多少人力資源、多少時(shí)間、多少費(fèi)用；需要借助哪些內(nèi)外部資源；需要做何種限度的文檔管理；才可以在預(yù)算范圍內(nèi)準(zhǔn)時(shí)完畢項(xiàng)目。通過一個(gè)好的項(xiàng)目需求分析，可以直接知道將來做出來的杯子可以達(dá)成什么樣的水平。針對客戶往往要一個(gè)看上去很美的東西這一問題，你要教育他，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)行。如何做IT項(xiàng)目需求分析一個(gè)完整的IT項(xiàng)目需求分析重要有以下三方面內(nèi)容：一方面是對網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的描述。客戶建立信息化管理系統(tǒng)的目的是為了有效地提高公司在業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理、信息收集、人力資源等方面的管理能力；同時(shí)，希望通過先進(jìn)的管理模式、規(guī)范的項(xiàng)目管理和高水平的專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)支持，使公司的管理水平上一個(gè)新的臺階。因此，在為客戶提供的IT項(xiàng)目的需求分析中，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的需求分析的對的與否，直接說明方案服務(wù)商對客戶的經(jīng)營模式的結(jié)識是否準(zhǔn)確。例如，京盛緣超市采用的是連鎖經(jīng)營模式，所以，在為其設(shè)計(jì)整體網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)時(shí)，就一定要考慮到總部與門店之間的網(wǎng)絡(luò)連接方式和結(jié)點(diǎn)數(shù)（是采用B/S，或C/S；是專網(wǎng)還是托管）、權(quán)限設(shè)立等問題。此外，方案服務(wù)商應(yīng)當(dāng)對國內(nèi)國外超市的經(jīng)營模式進(jìn)行研究，從中發(fā)掘出最佳的經(jīng)營模式，體現(xiàn)出方案服務(wù)商對客戶服務(wù)的真正價(jià)值。第二是對用戶業(yè)務(wù)模式對的描述。在為客戶做IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，必須十分熟悉客戶在辦公系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)模式。因此，在IT項(xiàng)目需求分析中，對客戶的業(yè)務(wù)模式的準(zhǔn)確描述，是方案服務(wù)商的方案設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵。在這里提醒渠道商，一定要請未來的系統(tǒng)使用者直接參與到方案的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目的實(shí)行當(dāng)中來，以保證開發(fā)的軟件可以完全適合使用者使用，并可以解決在使用過程中的碰到的實(shí)際問題。同時(shí)，方案服務(wù)商還將通過IT知識、管理及操作技能等方面的征詢、培訓(xùn)，幫助實(shí)際操作者純熟運(yùn)用業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從而真正做到大幅度提高公司的運(yùn)營效率。第三對特殊應(yīng)用模塊開發(fā)的描述。通常情況下，大多數(shù)應(yīng)用模塊都是通用的，但是每個(gè)客戶都有一些帶有行業(yè)特性的需求，方案服務(wù)商就必須為他們開發(fā)客戶化的應(yīng)用模塊。在IT項(xiàng)目的需求分析中，特別要對這些需要定制的應(yīng)用模塊的功能和用途做出清楚準(zhǔn)確的描述，這不僅關(guān)系到客戶相應(yīng)用的規(guī)定，同時(shí)也關(guān)系到開發(fā)模塊所需的時(shí)間和預(yù)算的理解。有時(shí)候，往往就由于對關(guān)鍵應(yīng)用模塊開發(fā)的意義表述不清，而導(dǎo)致了項(xiàng)目的變更和爭執(zhí)。當(dāng)然，在IT項(xiàng)目的需求分析書中，對項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程、預(yù)算、文檔管理等內(nèi)容的描述也同樣是十分重要的，這里也就不一一贅述了。需求分析，就像扣衣服的第一個(gè)扣子，它決定你后邊的扣子能不能扣對。一位著名的銷售大師告訴我們，銷售的80%是在銷售準(zhǔn)備上，假如做到這一點(diǎn)，你就等著簽單吧。如何進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估研究表白，在信息化實(shí)行過程中，風(fēng)險(xiǎn)不僅僅來源于公司，信息系統(tǒng)的實(shí)行方也是導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的一個(gè)重要來源。在實(shí)行的不同階段，從開始到結(jié)束，實(shí)行方的悲觀態(tài)度會直接導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。"誠實(shí)的自我評估、擬定目的并向著目的穩(wěn)步前進(jìn)，所有這些構(gòu)成了一個(gè)連續(xù)的過程，而這也正是管理的趣味所在。"管理者成功地解決難題之后，征服感油然而生。但在公司的管理工作中，可以抵消這種趣味的事情似乎和趣味同樣多。接觸過信息化建設(shè)的人士都知道，一個(gè)信息系統(tǒng)的實(shí)行不是短時(shí)間內(nèi)可以完畢的，上一個(gè)比較完整的ERP系統(tǒng)，少則半年，多則一兩年，甚至三四年。如此漫長的實(shí)行過程，已經(jīng)足以把公司內(nèi)人們對信息化最初的憧憬和熱情消磨殆盡。中國有句俗話，叫"日久見人心"，所隱含的無非就是時(shí)間可以作為衡量事物真實(shí)性的最佳的手段。同樣的，放在信息系統(tǒng)實(shí)行里，一開始不成問題的事情，到了后來都會蛻變成問題，并且有也許隨著時(shí)間的推移，糟糕限度也不斷地增長。因此，如何有效地管理實(shí)行過程，減少公司的實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)成為保障信息化建設(shè)成功的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，這也就是我們在這里探討的主題。如何有效地減少實(shí)行過程的風(fēng)險(xiǎn)呢？一方面需要了解在實(shí)行過程中我們也許碰到哪些風(fēng)險(xiǎn)。按照一般意義，我們經(jīng)常所說的風(fēng)險(xiǎn)分為兩大類，一種是不可預(yù)知的，一種是可預(yù)知的。既然是不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，有防止的想法，恐怕也是無從做起，只能是在風(fēng)險(xiǎn)到來的時(shí)候直接對問題做出反映。而這里我們重要針對的是那些可以預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，在明晰它們的基礎(chǔ)上，想辦法去控制和減少它們。信息化項(xiàng)目的項(xiàng)目特性，注定了實(shí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)有綜合風(fēng)險(xiǎn)，也有階段風(fēng)險(xiǎn)。圖1信息化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)涉及項(xiàng)目的綜合性風(fēng)險(xiǎn)和階段性風(fēng)險(xiǎn)（資料來源：AMT－公司資源管理研究中心）所謂綜合風(fēng)險(xiǎn)，是指貫穿整個(gè)實(shí)行過程，甚至貫穿整個(gè)信息化項(xiàng)目過程的幾大類風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)我們的研究，歸納總結(jié)出這么幾種：缺少共識、項(xiàng)目驅(qū)動力風(fēng)險(xiǎn)、信息不對稱/欺詐風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)中斷風(fēng)險(xiǎn)。接下來我們就缺少共識和項(xiàng)目驅(qū)動力風(fēng)險(xiǎn)這兩項(xiàng)來做個(gè)簡樸的介紹。缺少共識，是IT項(xiàng)目中最常見的風(fēng)險(xiǎn)，帶來的后果各種各樣。對于IT建設(shè)來說，項(xiàng)目組內(nèi)部（涉及公司方與實(shí)行方）、公司內(nèi)部能就關(guān)鍵問題達(dá)成共識，顯得至關(guān)重要。有一句話是這么概括的，在一個(gè)解決方案上達(dá)成共識比這個(gè)解決方案自身的先進(jìn)性重要得多。為什么共識會在IT項(xiàng)目中扮演了如此重要的一個(gè)角色呢？業(yè)內(nèi)人士聚在一起討論信息化建設(shè)，經(jīng)常會說信息化建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)很大，然而最難以預(yù)測和掌握的是人的因素，技術(shù)的問題總是會有解決方案。而達(dá)成共識其實(shí)就是解決人的問題，減輕或者減少項(xiàng)目實(shí)行過程中也許出現(xiàn)的，由于人而引起的不必要的阻力。再來看看項(xiàng)目驅(qū)動力風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目驅(qū)動力其實(shí)包含了兩層意思，一個(gè)是指項(xiàng)目啟動的誘因，例如是否是由業(yè)務(wù)需求驅(qū)動，還是出于別的一些因素的考慮；另一個(gè)隱含的意思是公司高層對IT項(xiàng)目的推動作用。大家都知道信息化建設(shè)是"一把手工程"，領(lǐng)導(dǎo)的支持限度直接影響到項(xiàng)目的成敗。對于階段性風(fēng)險(xiǎn)，顧名思義，就是在信息化建設(shè)各階段（如選型階段，項(xiàng)目啟動，需求調(diào)研等）中出現(xiàn)的、帶有濃厚的階段色彩的風(fēng)險(xiǎn)。舉例來說，在項(xiàng)目啟動階段，也許出現(xiàn)計(jì)劃殘缺，思維混沌的風(fēng)險(xiǎn)。對于任何一個(gè)項(xiàng)目來說，有明確的項(xiàng)目目的以及具體的項(xiàng)目計(jì)劃是至關(guān)重要的。一個(gè)明確的項(xiàng)目目的，決定了整個(gè)項(xiàng)目的基調(diào)，一個(gè)具體的項(xiàng)目計(jì)劃，使得后面的每項(xiàng)活動都易于控制和掌握。對于IT項(xiàng)目來說，更是如此，作為一個(gè)新興的項(xiàng)目管理領(lǐng)域，IT項(xiàng)目的管理是不夠成熟的，而IT的自身又是很難衡量的。在這樣的情況下，在項(xiàng)目啟動階段就明確了IT項(xiàng)目的目的和計(jì)劃顯得猶為重要。"項(xiàng)目不是在結(jié)束時(shí)失敗，而是在開始時(shí)失敗。"做過項(xiàng)目的人大約都會對這句話感觸良深。在項(xiàng)目開始前，或者在項(xiàng)目的啟動階段，多做些工作并且把工作做踏實(shí)是非常必要的，也是提前杜絕一些可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的一個(gè)有效手段。在進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)行前，項(xiàng)目目的明晰和項(xiàng)目計(jì)劃貫徹固然非常重要，然而僅僅這些措施是不夠的。我們提倡，在項(xiàng)目啟動階段，公司應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)狀做一個(gè)評估，看看一旦啟動信息化項(xiàng)目，各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的也許性有多大，對也許發(fā)生的困難要有預(yù)估，并提前做好防范措施。如何在項(xiàng)目啟動之前對項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化評估對于項(xiàng)目啟動之前的風(fēng)險(xiǎn)評估一般來說可以從兩個(gè)方面來考量，一方面評估信息化建設(shè)成功的也許性，另一方面需要評價(jià)項(xiàng)目實(shí)行的難易限度。影響項(xiàng)目成功也許性的風(fēng)險(xiǎn)因素涉及（我們通常稱之為A類指標(biāo)）：公司戰(zhàn)略對信息化的需求、決策層的態(tài)度、信息化項(xiàng)目的準(zhǔn)備情況以及公司信息化建設(shè)的現(xiàn)狀。信息化項(xiàng)目之所以也許成功，在于業(yè)務(wù)的驅(qū)動力大小。假如公司的業(yè)務(wù)對于信息化規(guī)定迫切，決策層大力支持，項(xiàng)目準(zhǔn)備充足，信息化項(xiàng)目成功啟動的也許性就大大增長了。圖2信息化項(xiàng)目的成功的也許性和實(shí)行難易限度的分析（示例）（資料來源：AMT－公司資源管理研究中心）接下來，我們再來分析一下有哪些因素導(dǎo)致了項(xiàng)目的實(shí)行難易限度的不同。根據(jù)我們的研究，重要包含以下七個(gè)方面的因素（我們通常稱之為B類指標(biāo)）：1、公司的IT規(guī)劃能力IT規(guī)劃其實(shí)就是給出了IT建設(shè)的一個(gè)宏觀計(jì)劃，給出了一個(gè)公司未來IT藍(lán)圖。通過IT規(guī)劃，可以更加明確IT建設(shè)的目的，并且就此目的公司上下達(dá)成一致，IT究竟能為公司帶來什么，解決如何的問題，公司應(yīng)當(dāng)做哪些工作，如何來完畢這些工作。假如一個(gè)公司的IT規(guī)劃能力非常強(qiáng)的話，那么公司在進(jìn)行項(xiàng)目的時(shí)候就會非常了解自己現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求，并清楚現(xiàn)在的定位和目的。合理的IT規(guī)劃，可以理清公司搞信息化的思緒，做出合理的盼望，也就相應(yīng)地減少了信息化建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。2、公司的信息資源化水平公司信息資源化水平重要是指公司信息管理規(guī)范的完善限度，如公司的編碼體系是否完善、數(shù)據(jù)管理規(guī)范、信息安全管理規(guī)范、軟件開發(fā)管理體系是否健全等等。公司信息資源化的完善限度以及運(yùn)用水平直接影響到了信息化項(xiàng)目實(shí)行的難易限度。3、公司的業(yè)務(wù)流程水平公司進(jìn)行信息化應(yīng)用往往都是通過信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的緊密結(jié)合來提高公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和管理水平。因此在信息化應(yīng)用過程中，公司往往都會對相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。假如公司的業(yè)務(wù)流程相對規(guī)范和科學(xué)，那么這種調(diào)整的工作和難度就不大；假如公司本來沒有一套清楚合理的流程，那么在信息化應(yīng)用過程中則需要大量的工作來完善相關(guān)的流程。4、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)情況公司的業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)必須可以與IT系統(tǒng)相匹配。在信息化項(xiàng)目應(yīng)用過程中有效的組織保證對于信息化項(xiàng)目的實(shí)行是至關(guān)重要的。因此公司的組織結(jié)構(gòu)狀況也在某種限度上決定了項(xiàng)目實(shí)行的難易限度。5、員工在信息化應(yīng)用過程中，人是非常關(guān)鍵的一個(gè)因素。這里講到的人不僅僅是公司員工的素質(zhì)，還涉及員工對于信息化的結(jié)識，對于信息化的支持限度，員工是否有樂于變革的心態(tài)等等。由于信息化系統(tǒng)一旦上線，原有的業(yè)務(wù)操作模式就會有所改變，這規(guī)定員工可以不久地適應(yīng)這種新的手段的應(yīng)用。假如他們不能用，那么無論實(shí)行方與公司做了多大的努力，IT作為工具的效用也是無法發(fā)揮的。因此，"意識決定一切"這句話充足反映了人的因素對于信息化項(xiàng)目成功實(shí)行的重要作用。6、現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)情況公司現(xiàn)存應(yīng)用系統(tǒng)的好壞直接影響到了后續(xù)項(xiàng)目開展的難易限度。有一個(gè)比較優(yōu)良的系統(tǒng)，并且預(yù)留了與未來系統(tǒng)的接口，比那些信息孤島要好解決得多。7、公司經(jīng)營業(yè)績公司經(jīng)營業(yè)務(wù)對于項(xiàng)目實(shí)行的也是非常重要的。由于公司有了資金的大力支持才干保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。良好的經(jīng)營業(yè)績保障了項(xiàng)目資金的充足。如何將這樣的方法應(yīng)用到公司中去？耳聽為虛，眼見為實(shí)。此前談了很多對信息化風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)識，也談到了在項(xiàng)目啟動之前，公司需要開展評估。那么如何開展評估？下面我們以某公司為例來具體看一看評估開展的過程，其結(jié)果又揭示了如何的問題。這里我們稱之為A公司。1、分發(fā)調(diào)研問卷最真實(shí)的數(shù)據(jù)往往來自于公司，對公司自身信息化建設(shè)的準(zhǔn)備和意識限度，公司中的員工是最清楚的。如何將他們的一些結(jié)識和見解清楚、系統(tǒng)地表達(dá)出來？在這里我們采用了問卷調(diào)研的方式。在A公司中，問卷分發(fā)的對象為公司中高層干部。因素有兩個(gè)：其一，作為中高層，對于近期公司要開展的一些大事也有所耳聞，相對地避免了由于信息不對稱而導(dǎo)致的偏差；其二，管理層的見解相對操作人員而言，更宏觀些，平均的素質(zhì)也較高。在填寫問卷之前，針對問卷的每一項(xiàng)，對填表人還要進(jìn)行一次培訓(xùn)，最大化填表人對問卷的理解。2、回收、匯總調(diào)研問卷下一步的工作自然就是調(diào)研問卷的回收和匯總。調(diào)研問卷的匯總并不是簡樸地匯總即可，由于最后要計(jì)算總分，對于數(shù)據(jù)缺省的問卷要進(jìn)行整理，不納入總分的計(jì)算之內(nèi)。3、分析、展示調(diào)研結(jié)果整理完數(shù)據(jù)，最后要進(jìn)行的就是數(shù)據(jù)的分析以及最后分析結(jié)果的展示了。依據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)回饋情況，我們對A指標(biāo)和B指標(biāo)分別做了平均分和加權(quán)平均的計(jì)算。但這只是總分的計(jì)算，要發(fā)現(xiàn)公司開展信息化建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)所在，需要更細(xì)致的分析。通過對每一個(gè)子指標(biāo)，每一項(xiàng)子指標(biāo)的平均分值匯總，以及標(biāo)準(zhǔn)方差的計(jì)算（標(biāo)準(zhǔn)方差衡量的是個(gè)人的評分與最后的平均分之間的差異限度，方差越大，說明填表人在這點(diǎn)上的見解差別越大，反之就是填表人在這點(diǎn)上的結(jié)識比較統(tǒng)一），公司信息化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大小就一目了然了。表1舉例說明了在A公司中，A指標(biāo)的總平均分以及四個(gè)子項(xiàng)的平均分以及標(biāo)準(zhǔn)方差的得分情況。表1信息化項(xiàng)目的成功的也許性分析（示例）（資料來源：AMT－公司資源管理研究中心）上表中，紅字標(biāo)出的表白是需要特別引起重視的地方。譬如，也許性評估（即A類指標(biāo)評估）中的有一項(xiàng)為"信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目狀況"，A公司的得分僅為5.13分（問卷的打分自0-10分），而其標(biāo)準(zhǔn)方差卻為1.55，也就是說公司的填表人對這一項(xiàng)的打分都比較低，但是大家打分的差異度仍然比較大，對這點(diǎn)的結(jié)識不統(tǒng)一。可以說公司在這點(diǎn)上已經(jīng)是毋庸置疑地執(zhí)行不善了，然而為什么大家對這點(diǎn)的結(jié)識不統(tǒng)一，也許還隱藏有其他的因素，也許跟大家所處部門不同有關(guān)等等。而另一子項(xiàng)，"信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目準(zhǔn)備"的信息屏蔽性就更高了，標(biāo)準(zhǔn)方差達(dá)成了1.88。然而正如我們之前所說的，要更清楚地了解公司情況，還要往深挖掘。于是，我們又針對子項(xiàng)最多的A類指標(biāo)中的子指標(biāo)"公司決策層對信息化建設(shè)的態(tài)度"做了進(jìn)一步分析。該子指標(biāo)共包具有8個(gè)子項(xiàng)，我們分別計(jì)算了其平均分和標(biāo)準(zhǔn)方差。如表2所示：表2信息化項(xiàng)目的成功的也許性"公司決策層對信息化建設(shè)的態(tài)度"分析（示例）（資料來源：AMT－公司資源管理研究中心）然后就平均分和標(biāo)準(zhǔn)方差做了簡樸的數(shù)軸圖，每個(gè)子項(xiàng)都會在數(shù)軸圖上有個(gè)相對位置。（如圖3所示）一般來說，我們認(rèn)為每一個(gè)指標(biāo)的分值會有這么四種情況：平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差也低：說明現(xiàn)狀不抱負(fù)，并且大家的對此的結(jié)識普遍統(tǒng)一；平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差高：說明現(xiàn)狀不抱負(fù)，但是大家在這點(diǎn)上的結(jié)識不一致，至于導(dǎo)致不一致的因素需要進(jìn)一步的探究；平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差也高：說明現(xiàn)狀情況良好，但是大家的結(jié)識差異大，同樣的，導(dǎo)致的因素需要調(diào)查；平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差低：說明現(xiàn)狀情況不錯，并且大家結(jié)識一致，這應(yīng)當(dāng)是公司最放心的，也是最喜歡看到的一種狀態(tài)。3信息化項(xiàng)目的成功的也許性"公司決策層對信息化建設(shè)的態(tài)度"分析（示例）（資料來源：AMT－公司資源管理研究中心）有了各個(gè)子項(xiàng)的相對位置之后，哪個(gè)問題是公司的薄弱點(diǎn)就很清楚了。公司在對信息系統(tǒng)的宣傳教育上明顯存在局限性。再來看看對項(xiàng)目難易度的分析，即B指標(biāo)的分析，仍然以A公司為例。由于是評價(jià)難易限度，指標(biāo)項(xiàng)較之A類指標(biāo)要多，并且多了權(quán)重的參與。所謂的權(quán)重也就是指的這類指標(biāo)所占的重要限度大小。A公司的B類指標(biāo)的評估結(jié)果如表3所示：表3信息化項(xiàng)目的成功的難易度分析（示例）（資料來源：AMT－公司資源管理研究中心）其中，紅字指代需要著重引起重視的地方。平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差高，而權(quán)重系數(shù)又特別大的子指標(biāo)，是公司現(xiàn)行情況中做得很不夠的地方，自然也就是下一步要改善的重點(diǎn)。在對B指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分析，也就是畫數(shù)軸圖的時(shí)候，情況較之A類指標(biāo)會有所不同，由于權(quán)重這個(gè)常量的參與，使得本來的二維數(shù)據(jù)變成了三維。因此前面提到的四種情況也許就要演變成8種情況，假如套用數(shù)學(xué)公式來計(jì)算，在無權(quán)重的情況下，也許的狀況是22，但有了權(quán)重以后，也許的狀況就演化成了23。為了直觀起見，我們采用了數(shù)軸圖來表達(dá)，如圖4所示。圖4信息化項(xiàng)目的成功的難易度分析（示例）（資料來源：AMT－公司資源管理研究中心）而圖4其實(shí)是對表3的進(jìn)一步直觀表述。氣泡越大，說明此指標(biāo)的重要限度越高，也就越該引起重視。從上圖中，我們可以看出，在A公司中，業(yè)務(wù)流程水平的提高、員工總體素質(zhì)的提高、以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)應(yīng)用價(jià)值的提高，是急待解決并且有望解決的重要方向?？偟膩碚f，事前的風(fēng)險(xiǎn)評估讓公司能更好地了解自己接下來也許碰到的困難，為公司指明了下一步改善的方向。這也是有效減少實(shí)行過程風(fēng)險(xiǎn)的第一步。風(fēng)險(xiǎn)最后的承擔(dān)者也許都是公司自身，然而風(fēng)險(xiǎn)的來源卻不僅僅是公司，實(shí)行商的態(tài)度不可忽視。前面我們說了很多風(fēng)險(xiǎn)，大家也許都已經(jīng)感覺到了了，這些風(fēng)險(xiǎn)的來源幾乎都是公司自身。然而根據(jù)AMT的研究，在信息化實(shí)行過程中，風(fēng)險(xiǎn)的來源不僅僅是公司，信息系統(tǒng)的實(shí)行方也是導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的一個(gè)重要來源。在實(shí)行的不同階段，實(shí)行方的悲觀態(tài)度會直接影響到項(xiàng)目，涉及過程和結(jié)果。例如在需求分析階段，實(shí)行方也許會忽視公司的一些個(gè)性化需求，采用千篇一律的表面問詢，在這樣的情況下，公司一些特定的東西很也許就被忽視了。帶來的后果很也許是需求分析得出的結(jié)論并不是公司真正需要的，公司花了冤枉錢，買了些短期內(nèi)還用不到的東西。IT建設(shè)不容易，要取得好的效果更不容易。在實(shí)行的過程中，人們會碰見各種各樣的問題了，實(shí)行完了以后，還會有各種各樣的問題冒出來。似乎風(fēng)險(xiǎn)總是與信息化建設(shè)并存。而我們一直秉承直面問題、審閱問題，然后解決問題的態(tài)度。前面談了很多風(fēng)險(xiǎn)，也談到了一些事先風(fēng)險(xiǎn)評估的方法，相信隨著信息化的發(fā)展，這些方法也會日趨完善。正如魯迅所言："世間本沒有路，走的人多了，也就成了路……"IT組織管理的核心-知識管理在知識組織中，知識和智力資本已經(jīng)成為對于組織如此重要的要素，此時(shí)假如一個(gè)組織不對知識進(jìn)行管理，可以說它就沒有對經(jīng)營給予重視。知識管理就是組織的管理者通過對組織所擁有的知識和組織外部知識的管理和運(yùn)用，以達(dá)成提高組織發(fā)明價(jià)值的能力這一目的的一種手段和過程。從組織知識到智力資本，其關(guān)鍵的差別在于知識是否成為組織運(yùn)作的資本，是否在組織的價(jià)值發(fā)明中發(fā)揮了作用。所以當(dāng)我們談?wù)撝R在組織中的重要作用時(shí)，實(shí)質(zhì)上是指智力資本，它與貨幣資本、勞動力資本一起，成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要生產(chǎn)要素。一、知識管理的基本理論在OECD發(fā)表的《1996年科學(xué)、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)展望》報(bào)告中指出，知識經(jīng)濟(jì)是以知識（智力）資源的占有、配置、生產(chǎn)和使用（消費(fèi)）為最重要因素的經(jīng)濟(jì)，并歸納了知識經(jīng)濟(jì)的一些重要特性：（1）科學(xué)和技術(shù)的研究與開發(fā)日益成為知識經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)；（2）信息和通訊技術(shù)在知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中處在中心地位；（3）服務(wù)業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)中扮演了重要角色；（4）人力的素質(zhì)和技能成為知識經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的先決條件；假如一個(gè)組織可以被稱為知識組織，那么它所具有的基本特性應(yīng)當(dāng)涉及：（1）從投入要素角度來說，知識成為知識組織的最重要的核心資源；（2）從產(chǎn)出角度來說，知識或智力資本成為組織發(fā)明價(jià)值的核心資產(chǎn)；（3）從組織管理的角度來說，對知識的管理成為管理的焦點(diǎn)。在知識組織中，知識和智力資本已經(jīng)成為對于組織如此重要的要素，此時(shí)假如一個(gè)組織不對知識進(jìn)行管理，可以說它就沒有對經(jīng)營給予重視。知識管理就是組織的管理者通過對組織所擁有的知識和組織外部知識的管理和運(yùn)用，以達(dá)成提高組織發(fā)明價(jià)值的能力這一目的的一種手段和過程。從組織知識到智力資本，其關(guān)鍵的差別在于知識是否成為組織運(yùn)作的資本，是否在組織的價(jià)值發(fā)明中發(fā)揮了作用。所以當(dāng)我們談?wù)撝R在組織中的重要作用時(shí)，實(shí)質(zhì)上是指智力資本，它與貨幣資本、勞動力資本一起，成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要生產(chǎn)要素。知識可以分為兩大類，外顯知識和內(nèi)隱知識。外顯知識具有公共產(chǎn)品的性質(zhì)，很容易被仿制，而內(nèi)隱知識則是難以模仿的，是知識管理的關(guān)鍵。其中外顯知識通常具有一定的表現(xiàn)形式，如業(yè)務(wù)規(guī)則、工作流程、軟件、文檔等，所以具有相稱的穩(wěn)定性和可反復(fù)性，因而管理成本相對較低，而內(nèi)隱知識的重要載體是人，一些經(jīng)驗(yàn)、判斷都是來自于人的主觀思維，具有相稱的不擬定性，并且難以模仿，這類內(nèi)隱知識在公司的決策、管理過程中具有比較關(guān)鍵的作用，因而管理難度較大，管理成本也比較高。要做好知識管理，就必須在組織中建立起相應(yīng)的知識管理體系，它應(yīng)實(shí)現(xiàn)的重要功能涉及：（1）公司可以清楚地了解它已有什么樣的知識和需要什么樣的知識；（2）組織和知識一定要可以即使傳遞給那些平常工作中需要他們的人；（3）組織知識一定要使那些需要它們的人可以獲??；（4）不斷產(chǎn)生新的知識，并要使整個(gè)組織的人可以獲取它們；（5）對可靠的、有生命力的知識的引入進(jìn)行控制；（6）對組織知識進(jìn)行定期的檢測和合法化；（7）通過公司文化的建立和激勵措施使知識管理更容易進(jìn)行。為了使知識管理體系在組織中良好地發(fā)揮出作用，還需要關(guān)注知識管理的組織結(jié)構(gòu)問題。傳統(tǒng)的官僚層級制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是其自上而下的控制體系，實(shí)行下級對上級負(fù)責(zé)的制度，強(qiáng)調(diào)一系列特定功能的控制和可預(yù)見性。但它十分不利于組織的知識生產(chǎn)、知識獲取、知識的共享和傳遞。嚴(yán)格的控制經(jīng)常阻礙個(gè)人發(fā)明力的發(fā)揮，當(dāng)組織碰到突如其來的環(huán)境變化時(shí)，往往顯得無所適從，這就將導(dǎo)致組織在急劇變化的競爭中敗北。必須通過組織的扁平化，減少中間管理層次，增長組織的柔性，提高組織的適應(yīng)能力。二、IT組織中的知識管理1、IT組織是典型的知識組織，重要是通過智力勞動來發(fā)明以知識含量為主的產(chǎn)品，產(chǎn)品的價(jià)值重要產(chǎn)生于它所包含的知識，而非產(chǎn)品有形的部分。例如計(jì)算機(jī)軟件，它的價(jià)值就是由其所含的特定的知識來決定的，而不是由其載體——光盤或軟盤的價(jià)值來決定的。2、在IT組織中，由于知識是其核心資源和核心資產(chǎn)，所以知識管理自然就應(yīng)當(dāng)成為此類組織的管理的焦點(diǎn)。要建立起有效的知識管理體系，并運(yùn)用該體系來實(shí)現(xiàn)知識的辨認(rèn)、獲取、轉(zhuǎn)移、發(fā)明和運(yùn)用。（1）知識的辨認(rèn)組織必須關(guān)注自身整體的知識結(jié)構(gòu)的建設(shè)。每個(gè)組織都有其行動的目的，也就必然需要擁有其核心能力，對這些所需能力進(jìn)行細(xì)致的分析，分解成為可以直接獲得的知識點(diǎn)，例如分解成為某種程序語言、某種專業(yè)軟件的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、某種系統(tǒng)的操作能力、文書寫作能力、語言的能力等，這些知識應(yīng)當(dāng)可以從學(xué)校、社會上的各種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)獲得。這樣，就可以初步勾勒出組織所需要的知識結(jié)構(gòu)，并了解其中各部分之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。（2）知識的獲取和轉(zhuǎn)移知識的獲取有多種途徑，從人的角度來說，招收學(xué)校畢業(yè)生可以獲得學(xué)校里傳授的知識，對在職職工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)可以補(bǔ)充所需的知識，招聘外部人員可以直接獲得現(xiàn)成的所需的知識結(jié)構(gòu)而不需承擔(dān)他們?yōu)楂@得知識所付出的成本，可以聘請征詢專家而獲得他們的專業(yè)知識。此外還可以通過引進(jìn)現(xiàn)成的知識產(chǎn)品，例如引進(jìn)現(xiàn)成的軟件系統(tǒng)而獲得該系統(tǒng)中所蘊(yùn)涵的知識，引進(jìn)先進(jìn)的管理制度而獲得有關(guān)的管理知識。在獲取知識的過程中，還應(yīng)當(dāng)同時(shí)考慮到知識結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，有些知識是需要以一定的結(jié)構(gòu)組合運(yùn)用的，比如軟件開發(fā)中的系統(tǒng)分析人員，可以同時(shí)需要了解編程語言、數(shù)據(jù)庫知識、操作系統(tǒng)的知識、網(wǎng)絡(luò)通訊的知識和應(yīng)用領(lǐng)域的專業(yè)知識。在獲取知識的過程中，應(yīng)注意區(qū)分外顯知識和內(nèi)隱知識的差別，對內(nèi)隱知識的獲取，往往都是通過人才引進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的?？傊R的獲取既可以由組織自身來完畢，也可以借助外部力量來完畢，要根據(jù)知識的復(fù)雜度、知識的表現(xiàn)形式、知識的關(guān)聯(lián)關(guān)系、對組織長期運(yùn)營的作用，以及對該知識反復(fù)使用的限度。組織的長期運(yùn)營和人力資源的流動，已經(jīng)成為IT組織管理中的一個(gè)突出的矛盾，所以知識組織必須有能力將個(gè)人的知識盡也許地轉(zhuǎn)化為組織的知識。這對于外顯知識比較容易做到，通過規(guī)范化的管理制度，以文檔、制度、系統(tǒng)等形式可以將這些知識比較清楚地表達(dá)出來，并轉(zhuǎn)移給組織的其他成員，因而成為組織的知識。但對于內(nèi)隱知識，往往是無法表達(dá)的，比如對產(chǎn)品的了解、對市場發(fā)展的見解、對客戶的熟悉等，這種內(nèi)隱知識將隨著人員的離職而失去。因此，知識的轉(zhuǎn)移需要同時(shí)關(guān)注外顯知識和內(nèi)隱知識，盡也許地將內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化為外顯知識。對于外顯知識可以通過常規(guī)的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)來轉(zhuǎn)移，而對于內(nèi)隱知識，則需要通過內(nèi)部的人員流動、師傅帶徒弟的方式、非正式的形式來轉(zhuǎn)移，公司文化對于內(nèi)隱知識的轉(zhuǎn)移往往有很大的影響。（3）知識的發(fā)明組織的新產(chǎn)品開發(fā)就是典型的知識的發(fā)明。通過將已有的知識組合成新的知識結(jié)構(gòu)，就可以產(chǎn)生新的知識，例如項(xiàng)目管理人員，根據(jù)PMI的標(biāo)準(zhǔn)，就是將九個(gè)單獨(dú)的知識領(lǐng)域的知識，有機(jī)地組合在一起而形成了項(xiàng)目管理的知識。知識的發(fā)明還可以從大量的信息中通過挖掘來產(chǎn)生新的知識，例如現(xiàn)在大量的知識挖掘技術(shù)，就可以幫助人們通過對信息的分析，挖掘出對組織有益的知識，用于指導(dǎo)組織的行為。新的知識還可以來自于對自身的不斷檢查，通過不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題來發(fā)明新的知識。這對于組織的自我完善是非常故意義的。（4）知識的運(yùn)用知識管理的最終目的還是要通過運(yùn)用知識來發(fā)明價(jià)值，由于知識的載體不同，所以知識的運(yùn)用方法也不盡相同，通過組織結(jié)構(gòu)、規(guī)則流程、公司文化來加強(qiáng)組織對有益的知識的記憶，通過提高自動化限度來有效地反復(fù)運(yùn)用知識，通過對的的人力資源配置來實(shí)現(xiàn)知識的配置，并通過對人的激勵來使人的頭腦的中的知識得到充足運(yùn)用。在知識的運(yùn)用過程中，必須要可以站在組織全局的角度來看，綜合上述的多種手段，使組織的各項(xiàng)工作都可以得到相應(yīng)的知識的支持，并使組織的內(nèi)隱知識，如公司文化、客戶關(guān)系等向著有助于公司的方向發(fā)展。在知識的運(yùn)用過程中，還需要注意區(qū)分知識的核心部分和表面結(jié)構(gòu)。所謂核心部分可以說是該項(xiàng)知識的目的，而表面結(jié)構(gòu)則是具體的做法。例如人員激勵，在傳統(tǒng)的公司中，一般都是漲工資、提職，在國企中重要是提職、分房，而在現(xiàn)在股份制公司中，則重要靠薪金加期權(quán)?？梢钥闯?，知識的核心部分與表面結(jié)構(gòu)的關(guān)系，就是內(nèi)容與形式的關(guān)系。假如可以清楚這兩者之間的差別，那么組織在隨外部環(huán)境變化而調(diào)整知識結(jié)構(gòu)的時(shí)候就要相對容易了，至少在改換知識的表面結(jié)構(gòu)時(shí)會比較容易被整個(gè)組織接受。3、在知識組織中，人作為知識的一種載體，其價(jià)值所在是其所擁有的知識結(jié)構(gòu)，對于工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力和社會閱歷，也應(yīng)當(dāng)作為內(nèi)隱知識來看待。不僅要看他已經(jīng)具有的知識結(jié)構(gòu)是否合理，還要看他獲取、發(fā)明知識的能力，這種內(nèi)隱知識是一個(gè)人的能力的關(guān)鍵，由于外顯知識通過學(xué)習(xí)是比較容易得到補(bǔ)充的。因此，知識組織中的人力資源管理，事實(shí)上就意味著知識管理，并且只有真正從知識管理的角度來考察一個(gè)人所擁有的知識資源，并使之成為組織的智力資本，才干真正發(fā)揮其價(jià)值。所謂的人和人不同樣，事實(shí)上就應(yīng)當(dāng)是指人和人的知識結(jié)構(gòu)不同樣，對人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，更應(yīng)當(dāng)關(guān)注對他們的知識結(jié)構(gòu)的評價(jià)，這種知識結(jié)構(gòu)要同時(shí)涉及外顯知識和內(nèi)隱知識，既要有學(xué)歷又要有能力。假如只是看重外顯知識，則會走向唯學(xué)歷論。4、IT組織的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采用扁平化的結(jié)構(gòu)，大大減少管理的中間層次，并以強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)作支撐，強(qiáng)調(diào)組織中成員的獨(dú)立工作能力，給員工以更大的授權(quán)，使整個(gè)組織中的成員更容易發(fā)揮出發(fā)明力，更容易隨著外部環(huán)境的變化來調(diào)整自身的知識結(jié)構(gòu)，使信息和知識更容易在整個(gè)組織內(nèi)流動、共享。IT項(xiàng)目成功的7大領(lǐng)導(dǎo)策略導(dǎo)讀--今天的公司經(jīng)營者和技術(shù)主管們正在運(yùn)用創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)方法，迅速采用關(guān)鍵技術(shù)，并獲得可觀的回報(bào)。以下領(lǐng)導(dǎo)策略能幫你增長成功的機(jī)會。IT項(xiàng)目服務(wù)于公司戰(zhàn)略的需要思科系統(tǒng)公司高級副總裁兼首席信息官(CIO)BradBoston認(rèn)為，IT項(xiàng)目能否獲得成功，關(guān)鍵是能否使技術(shù)創(chuàng)新與銷售、財(cái)務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)運(yùn)營部門的需求保持一致。波音公司首席信息官(CIO)ScottGriffin的做法更為激進(jìn)，他提出，IT應(yīng)當(dāng)為客戶需求服務(wù)?！凹热还镜臉I(yè)務(wù)運(yùn)營以客戶為中心，則所定IT戰(zhàn)略就應(yīng)以解決客戶問題為目的?！苯裉欤絹碓蕉嗟募夹g(shù)項(xiàng)目是通過公司很多部門間的協(xié)作完畢的。高級主管們可以采用以下策略將IT和業(yè)務(wù)部門更好地協(xié)調(diào):讓業(yè)務(wù)部門從一開始就參與進(jìn)來。讓業(yè)務(wù)部門主管和雇員從項(xiàng)目建議階段就參與進(jìn)來，并讓他們參與項(xiàng)目目的和成功標(biāo)準(zhǔn)的擬定階段。在業(yè)務(wù)部門尋找擁護(hù)者。只有贏得業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀而充滿熱情的擁護(hù)者，和一個(gè)以實(shí)行項(xiàng)目為己任的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目才有也許獲得成功。假如這兩個(gè)條件不同時(shí)具有，優(yōu)秀公司經(jīng)常會停止項(xiàng)目。建立聯(lián)合責(zé)任制。讓IT部門和業(yè)務(wù)部門對項(xiàng)目負(fù)起同樣的責(zé)任。有效交流業(yè)務(wù)優(yōu)點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)的市場營銷策略也同樣合用于IT業(yè)，談優(yōu)點(diǎn)而不是談特點(diǎn)。“在IT行業(yè)，我們不需要太多新思想。我們需要的是讓新思想得到實(shí)現(xiàn)”，Boston說。將IT管理作為一項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)管理模型可幫助公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)行和控制技術(shù)創(chuàng)意，這與幫助公司保證投資、市場營銷和制造計(jì)劃獲得成功的方式基本同樣。IT管理可以幫助公司找到提高跨部門交流、控制和效率的途徑，通常還會構(gòu)筑一道最佳的防線：防止各個(gè)業(yè)務(wù)部門開發(fā)在安全性、互操作性和質(zhì)量支持方面與公司整體業(yè)務(wù)需求不一致的獨(dú)立項(xiàng)目。在IT成本居高不下的公司，我們甚少從中發(fā)現(xiàn)管理的蹤跡。因此，公司可以采用模型建立自己的管理框架。聯(lián)邦式模型，即在公司內(nèi)建立中央控制，明確職責(zé)，確立威信，同時(shí)仍允許業(yè)務(wù)部門與其他部門就自己的運(yùn)作制訂主線性的決策。集權(quán)式模型，依賴于一種命令和控制方法，即領(lǐng)導(dǎo)者擬定公司的使命、價(jià)值觀和目的。該模型中，由公司總部提供強(qiáng)制性服務(wù)，進(jìn)行資源分派，并對各部門集中管理。集團(tuán)式模型，允許公司內(nèi)存在多個(gè)不相關(guān)的自治業(yè)務(wù)體系。每個(gè)體系有其自己的文化、價(jià)值觀和目的；每個(gè)體系負(fù)責(zé)自己的資源分派，公司不規(guī)定不同部門之間進(jìn)行合作。管理模型尚有多種，并且每種管理結(jié)構(gòu)在實(shí)際中都存在成功的也許，只要其與公司的組織結(jié)構(gòu)一致，可以在不同業(yè)務(wù)部門的需求間合理分派IT資源。IT管理模型的建立可以參考以下策略：1、建立協(xié)調(diào)一致的組織模型和資金模型，明確每個(gè)人的角色和責(zé)任。2、建立與業(yè)務(wù)部門相相應(yīng)的IT專業(yè)隊(duì)伍，如銷售IT隊(duì)伍以保證其不僅熟悉部門技術(shù)細(xì)節(jié)，并且熟悉其語言、問題、優(yōu)缺陷。3、保證風(fēng)險(xiǎn)分析成為所有規(guī)劃過程的一個(gè)有機(jī)組成部分，將重點(diǎn)放在IT基礎(chǔ)設(shè)施薄弱環(huán)節(jié)、無形資產(chǎn)的安全與運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、IT項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)上。4、授予CIO做出關(guān)鍵管理決定的權(quán)力，涉及取消項(xiàng)目的權(quán)力。采用度量體系但不要使其左右戰(zhàn)略這樣的觀點(diǎn)通常很少有人反對：應(yīng)當(dāng)對技術(shù)項(xiàng)目進(jìn)行投資回報(bào)的計(jì)算，同時(shí)采用其他評判成敗并可以量化的方法對項(xiàng)目進(jìn)行衡量。但創(chuàng)意是不易度量的，或者說主線無法度量。評價(jià)IT投資，思維嚴(yán)密是一方面，同時(shí)直覺也很關(guān)鍵。作為一個(gè)普遍合用的規(guī)則，削減成本的努力比那些以增長收入為目的的努力更容易進(jìn)行分析。例如，度量通過實(shí)行一個(gè)供應(yīng)鏈解決方案所節(jié)約的資金，要比度量客戶滿意度或增長的品牌價(jià)值等“軟”利益要更容易。只把目光放在投資回報(bào)上的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會錯過進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變革的機(jī)會。要度量一個(gè)創(chuàng)意所產(chǎn)生的影響，需要在項(xiàng)目開始前建立度量體系，并按照預(yù)先設(shè)定的里程碑度量和公布進(jìn)展情況，定期評估項(xiàng)目的進(jìn)度。這其中需要考慮以下方面：明確組織或部門的目的。擬定可以隨著時(shí)間的推移對活動進(jìn)行量化的度量體系或指標(biāo)。對管理層在未來特定期間內(nèi)的目的進(jìn)行量化。為評判某一項(xiàng)目是否正在實(shí)現(xiàn)其目的提供一個(gè)合理的指標(biāo)。為管理監(jiān)督和決策過程提供依據(jù)，為貫徹外部責(zé)任制提供手段。根據(jù)度量信息改善、增添、刪減或改變計(jì)劃。采用量化標(biāo)準(zhǔn)度量無形利益或非經(jīng)濟(jì)利益時(shí)，最起碼需要保證創(chuàng)意與公司的目的相一致并使其受制于普遍合用的相同IT管理制度。建立統(tǒng)一信息架構(gòu)上世紀(jì)90年代，IT部門的重要任務(wù)是建立一個(gè)系統(tǒng)，用于管理公司內(nèi)各部門的發(fā)展。今天，重要任務(wù)則回歸到最主線方面，即為整個(gè)公司的系統(tǒng)提供一個(gè)基礎(chǔ)，以提高生產(chǎn)率。從戰(zhàn)略上講，一個(gè)全球聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)可幫助一個(gè)公司在業(yè)務(wù)關(guān)系方面達(dá)成新的效率和生產(chǎn)率水平，無論他們是與供應(yīng)商、合作伙伴還是與客戶打交道。簡化網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，建立端到端網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，可幫助公司在其協(xié)作的基本方式上實(shí)現(xiàn)自動化。從戰(zhàn)術(shù)上講，一個(gè)統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施不僅可以幫助公司減少成本，還能更快、更全面地交付應(yīng)用。值得一提的是，當(dāng)業(yè)務(wù)實(shí)踐規(guī)定破例時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須樂意破例?！凹偃缒刑嗟睦猓f明您還沒有掌握對的的方法。但假如您沒有例外，說明您在執(zhí)行規(guī)章時(shí)太嚴(yán)格，也許會扼殺創(chuàng)新”，Gartner公司的Harris說。讓CEO與CIO達(dá)成一致“CEO對公司的IT部門和其他部門應(yīng)當(dāng)一視同仁。也就是說，應(yīng)采用非常嚴(yán)格的運(yùn)作度量體系，并讓CIO遵守該體系，”Bostrom說。“但CEO還必須為IT部門進(jìn)行定位并支持這一定位，同時(shí)將這一定位的重要性傳達(dá)給公司的其他部門?！边@種定位可以窄到將IT部門作為一個(gè)內(nèi)部服務(wù)公司來對待，該部門需對各個(gè)業(yè)務(wù)部門的需求做出響應(yīng)，并負(fù)責(zé)IT資產(chǎn)的運(yùn)作；也可以寬到將其作為一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴來對待，IT部門幫助公司尋找機(jī)會，為優(yōu)化投資、加快公司成長的業(yè)務(wù)-IT環(huán)境創(chuàng)建架構(gòu)CEO應(yīng)在不同部門之間的重要爭端中扮演調(diào)停者的角色，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)是以提高生產(chǎn)率為目的項(xiàng)目的支持者。假如，通過建立一個(gè)能保證IT部門與公司中其他業(yè)務(wù)部門之間密切合作的管理架構(gòu)，CEO可以最大限度地發(fā)揮自己的作用。要獲得成功，CEO需要為CIO提供采用行動所需的信息和權(quán)力。而對于對CIO們來說，使其“從其工具箱后面走出來，讓人們了解他們的想法”，就必須先通過“信任階梯”后，才有能談自己的想法的機(jī)會。信任階梯的第一級是基本實(shí)行，保證平常系統(tǒng)可以正常工作；第二級是制定IT管理政策，保證運(yùn)作性能的可信度。通過這兩個(gè)階梯后，CIO才干有希望直接影響戰(zhàn)略、獲得充足經(jīng)費(fèi)，進(jìn)而充足參與公司決策，引導(dǎo)其走向新的發(fā)展方向。最重要的一點(diǎn)是CIO和CEO都必須保證對IT價(jià)值的結(jié)識與公司風(fēng)格相統(tǒng)一。發(fā)掘CIO技術(shù)之外的能力在2023年的一項(xiàng)調(diào)查中，CIO雜志規(guī)定500位CIO指出他們面臨的重要挑戰(zhàn)。以下排在前5名的答案中，沒有一個(gè)是關(guān)于技術(shù)的?？紤]到CIO們一般所承擔(dān)的責(zé)任，涉及規(guī)劃業(yè)務(wù)技術(shù)、開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)、與內(nèi)部和外部客戶進(jìn)行溝通以獲得連續(xù)的客戶滿意度等，這個(gè)答案并不讓人感到吃驚?！敖裉霤IO的重要任務(wù)是簡化和統(tǒng)一跨越部門邊界，并且經(jīng)常涉及公司整體運(yùn)作，”技術(shù)征詢公司xynoMedia