III工程項目總承包管理存在的問題及完善對策TOC\o"1-2"\h\u4796摘要 110138一、緒論 119865二、工程項目總承包管理概述 217601（一）工程項目管理和工程總承包的定義 27947（二）工程項目總承包管理要素 38028三、工程項目總承包管理存在的問題 617807（一）管理機制不健全 68049（二）分承包管理不明確 69873（三）總承包商運行機制不合理 69296（四）承包結構不科學 615717（五）核心競爭力不突出 76174四、促進我國建筑工程總承包發(fā)展的對策 716185（一）建立健全安全管理體制 726756（二）注重人才培養(yǎng) 7892（三）完善總承包管理系統(tǒng) 822008（四）重視部分管理協(xié)作 831879（五）加強分包單位的管理 822081（六）參與國際競爭，開拓國際市場 910896五、結束語 1027680參考文獻 11摘要近年來，我國建筑工程項目管理積累了一些經(jīng)驗，隨著工程建設市場的不斷成熟，關系到一系列資源的有效整合，工程總承包模式得到了一定程度的廣泛應用，效果也比較理想。但與國外先進的管理水平還存在差距，隨著開放市場的不斷發(fā)展，國外建設投資者和承包商的不斷涌入，政策法規(guī)的國際化，建設項目管理正在向現(xiàn)代管理不斷轉變。工程總承包模式涉及的項目內容較多，要求較高，管理難度較大。因此，有必要從質量、進度、安全等方面著手，根據(jù)實際情況制定相應的措施，以保證工程建設的效益。本文在了解國內外項目總承包管理模式研究現(xiàn)狀的基礎上，分析了總承包管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀與管理問題，針對發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題，指出了我國工程項目總承包管理的不足，就工程項目總承包管理問題及對策進行探討。關鍵詞：總承包；項目管理；問題；對策一、緒論我國目前正處于基礎設施建設的關鍵時期，隨著改革開放的不斷深入，建筑業(yè)正逐步走向世界。工程總承包也是當前建筑市場上的先進承包方式，由于我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，更多的建設企業(yè)選擇工程總承包管理模式作為企業(yè)的發(fā)展主要方向，工程總承包管理模式已逐步向國際通用模式發(fā)展，在我國的工程建設中發(fā)揮著重大的作用。理論研究不斷受到重視，在實踐中不斷地發(fā)展。一般而言，工程總承包是承包商與開發(fā)商簽訂的協(xié)議，把工程項目主要階段的全部或部分工程外判予分包商，這些項目包括但不限于研究、設計、采購、施工、試運作等。總承包模式體現(xiàn)了對專業(yè)的承包商的信任和良好的合作機制。隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展，總承包模式在我國基礎設施建設中的應用將越來越廣泛。對于外商投資建設工程項目帶來先進的技術和理念的同時，也要求國內不斷提高項目總承包管理水平，與國際工程的管理理念和創(chuàng)新方式方法不斷接軌。本文以工程總承包管理問題為研究對象，工程總承包管理模式作為現(xiàn)在工程建設領域較為先進的管理模式之一，對我國承包商不斷跟進國際腳步具有一定影響。二、工程項目總承包管理概述（一）工程項目管理和工程總承包的定義1.工程項目管理定義工程項目管理是運用科學的理念，程序和方法，采用先進的管理技術和現(xiàn)代化管理手段，對工程項目投資建設進行策劃、組織、協(xié)調和控制的系列活動。在現(xiàn)有的基礎理論上，通過項目組織和項目經(jīng)理之間的密切合作，使用系統(tǒng)而全面的方法理論對工程項目進行的管理。工程項目管理分為內外部管理兩個方面。建設項目業(yè)主、項目管理單位、總承包單位對建設工程項目投活動的管理，指的是工程項目管理的內部管理；外部管理主要是指各政府部門按職能進行劃分，對建設項目進行管理。主要是對于外部的影響力和約束力等方面的管理，因投資主體的不同來選擇不同的管理方式。也就是說，要使項目在一定的約束條件下取得成功，就要對項目的各項活動進行決策和規(guī)劃，組織和指導，控制和協(xié)調。2.工程總承包定義工程總承包是指業(yè)主在明確項目目標和要求的基礎上，根據(jù)項目的性質、規(guī)章制度等因素確定項目的范圍，通過招標選擇一個工程總承包商，并簽訂一份總承包合同。業(yè)主為了實現(xiàn)項目的目標而選擇的工程總承包模式。也就是說，從事項目建設的項目單位受業(yè)主關系委托，承包項目開發(fā)從決策、設計、采購到試運行的全過程或部分工作。目前，國家發(fā)展和改革委員會會同住房和城鄉(xiāng)建設部下發(fā)了住房建設管理辦法的通知和促進全過程工程咨詢服務發(fā)展的意見，原則上，政府和國有企業(yè)需要部署項目經(jīng)理作為總負責人的管理隊伍開展項目建設，部署全過程項目管理隊伍，由全過程項目經(jīng)理和全過程項目咨詢項目經(jīng)理作為首席顧問，為業(yè)主和項目提供全過程的管理服務。工程總承包企業(yè)依照法律將承包工作中的部分工作分包給具有一定資質的分包商，分包商按照合同要求完成承建商的工作。總承包商也應該依照合同約定，對工期的質量、工期和成本向業(yè)主負責。各個部門的責任以及工作內容，需要由雇主和總承包企業(yè)界定。3.工程項目總承包管理的定義企業(yè)承包合同是指業(yè)主與從事總承包經(jīng)營的企業(yè)簽訂的協(xié)議。承建商須向業(yè)主負責，業(yè)主愿意將工程項目的一般流程或者部分工作交由承建商負責建造及發(fā)展。承建商須向業(yè)主負責，分包商理論上須向承建商負責。承建商應當按照合同規(guī)定，將承包工程的分包工作的一部分分包給具有業(yè)主開發(fā)建設資格的分包商。工程項目的整個過程包括但不限于可行性研究、設計、融資、采購、建造和試運行?？偝邪鼌f(xié)議還規(guī)定了項目實施過程中的風險，除非另有說明，否則通常應由承包商承擔。4.工程項目總承包管理的主要方式在我國建筑工程數(shù)量不斷增加的同時，建筑工程總承包方式也呈現(xiàn)出多樣化的特點。在國外建筑總承包模式的影響下，我國建筑工程總承包模式的建設也在增多，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是總承包的設計和施工，工程設計和施工的責任，以及承包工程的質量、進度和安全由合同約定的總承包承擔。采購-施工總承包（P-C）、設計-采購總承包（E-P）將根據(jù)項目的不同規(guī)模、業(yè)主的要求和項目類型而采用。第二，長期合同管理，要求對項目進行長期控制，不僅負責項目的設計和施工，還負責項目施工后的銷售和運營，總承包將負責項目未來幾十年的工作。三是全過程合同管理。工程總承包企業(yè)負責根據(jù)合同進行工程項目的設計、采購、施工和調試，并對工程項目的質量和安全驗收及交付負全部責任。5.總承包管理模式分析在當前的建筑市場中，業(yè)主的要求往往是決定總承包模式的一個有影響力的因素，另一個重要因素則是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，我們把OB、EPC、PMC等模式概括起來，按照建筑業(yè)服務產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段對它們進行了分類，總承包模式能夠分為施工總承包管理、工程總承包管理、項目總承包管理。（二）工程項目總承包管理要素1.工程項目的前期工作工程發(fā)包方將整個工程的工作擬成一個總合同，交付給一家具有相應資質的總承包單位進行，總承包方需要分析項目的政治經(jīng)濟環(huán)境，建設施工，設備材料等各類潛在風險。按照總承包合同，建設項目分為單項工程、單位工程、分項工程和分項工程?？傮w項目計劃包括采購計劃，施工計劃，試用行計劃，財務計劃以及安全管理計劃等，其次，項目團隊的建立也是其重要工作之一，總承包商需要自己的項目經(jīng)理和項目主要成員，其中還包括分包商團隊來作為啟動工程項目活動的重要環(huán)節(jié)。2.工程項目風險管理總體來說，項目管理風險可以分為外部風險和自身風險。外部風險包括自然環(huán)境風險、政治經(jīng)濟風險、法律風險和社會風險。自身風險來自于經(jīng)濟風險、技術風險、項目決策風險等。在項目執(zhí)行過程中，會產(chǎn)生和項目無關的一些因素從而影響項目的正常運行，一些工程項目環(huán)境復雜且規(guī)模較大，受不確定因素影響較多，使得項目總承包方承受一定的風險，項目過程中會有相當一部分資料數(shù)據(jù)，項目總承包方需要建立一套完善的管理流程辦法，確保后續(xù)的采購生產(chǎn)和施工活動的有效配合。因此，項目總承包方要想獲得更高的利潤，則需要做好完善的風險管理工作。3.工程項目成本預算控制項目成本管理的原則是：增加收入，節(jié)省開支，工程造價控制的基礎和前提是工程成控。因此，合理有效地控制工程造價也是一個重要因素，工程部門應對工程的內容負責，結合工程的實際情況，編制詳細的施工預算和造價控制計劃措施，確定項目總成本控制目標，做好項目前期預算。工程項目成本控制分為事前控制、事前控制和事后控制，需要采用多種強有力的控制手段，特別是加強事前控制，盡量避免實際工程量與預算工程量之間的差異。4.工程項目質量管理工程質量的總方針：精心策劃、積極創(chuàng)新、嚴格管理、文明施工?？偝邪浇⒁惶淄暾馁|量管理體系，設立專門的質量管理組織參與到工程建設的質量監(jiān)督中去。通過制定完善的施工計劃，明確目標，確定質量控制的工作技術程序，按照計劃規(guī)定的辦法合理展開工程作業(yè)技術活動，在計劃實施過程中，對于施工質量檢查所出現(xiàn)的問題，及時進行糾正。嚴格把控工程項目實施，對工程進行事前控制、事中控制、事后控制，實際上也是PDCA的具體化，在每一個環(huán)節(jié)嚴格把控并不斷提高，以此來達到工程質量的持續(xù)改進。圖2-1工程質量整體控制體系三、工程項目總承包管理存在的問題（一）管理機制不健全目前，我國大部分總承包商在開展項目總承包管理時，缺乏規(guī)范的管理體系和制度建設，與此相關的行業(yè)規(guī)定不清楚，分工不明確等現(xiàn)象，沒有做到項目管理科學化、規(guī)范化、標準化，無法對項目合同進行科學有效的管理，從而影響到項目管理的質量安全。在設計、組織、施工等各個環(huán)節(jié)也存在著許多問題。例如：在實際工作中，工作人員對各個階段的處置較為潦草，沒有將相關的管理制度落實到實際工作中去，缺乏專業(yè)的安全管理部門，許多施工人員缺乏一定的專業(yè)安全意識和安全技能，會出現(xiàn)違反規(guī)定和不安全的操作行為。相關部門為了降低成本，以減少管理部門和人員數(shù)量來達到目的，使得企業(yè)人員出現(xiàn)身兼數(shù)職的現(xiàn)象，不利于員工積極性的提高，無法有效地管理工作，對企業(yè)的長期發(fā)展造成了不好的影響。（二）分承包管理不明確分包方式違規(guī)違法，由于工程項目涉及的行業(yè)廣泛，在分包工程中會出現(xiàn)違規(guī)操作，因此，要保證工程的施工質量，總承包單位就要加強對分包單位的管理。有些分包商只注重單個工程合同的管理，忽視了工程項目的整體系統(tǒng)性，這也是分包管理中的一個普遍存在的問題。由于一些分包商從事工作簡單，對工程實施人員的培訓較少，僅僅用于對付檢查，一些分包商的現(xiàn)場管理和技術人員素質不高，在一定程度上會影響工程進度的質量。另一個問題是分包商的材料管理，這些材料往往是劣質的。分包商利用其專業(yè)優(yōu)勢，在材料的選擇上找尋性能相近，單品質和價格上相差甚遠的產(chǎn)品，造成施工質量問題，這樣不僅使承包方付出成本，也可能會使承包方承擔一定的質量風險。（三）總承包商運行機制不合理總承包組織結構不合理，缺乏完善的總承包管理體系，從而形成“大公司不大不強，小公司不小不?！钡木置妗？偝邪鼉炔窟\行機制不合理，總承包商需要與分包商就雙方的權力和義務達成一致簽訂合約，但就目前，由于建設項目的不斷增多，資質能力較差的分包單位愈來愈多，對于總承包與分包合同之間的責任，合同并沒有十分明確，分包商保持一定的獨立性，總承包方往往只注重合同中的商業(yè)條款，并沒有過多考慮實施階段出現(xiàn)的質量安全管理問題，進而導致工程管理質量嚴重下降。完善的總承包項目體系能夠提高項目的管理效率，一定程度上保證項目按時按質完成，有著明確的職能分工，對一個項目而言，是一個最基本的保障。（四）承包結構不科學對承包的組織結構缺少理論性。在現(xiàn)在建設行業(yè)的不斷發(fā)展中，為充分適應國家規(guī)定的總承包發(fā)展模式，建設業(yè)的主要構成方式是由建設單位、政府機構等組成，但這些部門相互之間的協(xié)調性不強。施工單位往往停留在傳統(tǒng)的承包模式下，認為施工需要根據(jù)圖紙進行，不重視設計階段的審查設計文件。與此同時，行業(yè)的發(fā)展模式也缺乏較為明確的目標，使得實地調查組和現(xiàn)場設計人員無法協(xié)助項目總工的管理，整體行業(yè)的組織性不強，在一定程度上阻礙了行業(yè)的快速發(fā)展。另外，如果項目管理混亂，管理質量長期不能提高。（五）核心競爭力不突出企業(yè)要想在市場競爭中保持優(yōu)勢地位，就必須不斷地檢驗自己和競爭對手，通過學習和創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)自身的核心競爭力。我們需要培養(yǎng)一批具有豐富組織管理經(jīng)驗的人才，培養(yǎng)適當?shù)墓芾砟Ｊ?，形成一支具有自身特色的管理團隊。借鑒同行豐富的管理經(jīng)驗，并將項目管理的實際應用到總承包中。國際知名企業(yè)，如住友公司、柏克德公司等，有其獨特的競爭力。但我國尚未建立起完善的管理體系，管理人員的管理方式落后，缺乏先進的管理理論，導致企業(yè)在國際市場上處于劣勢。四、促進我國建筑工程總承包發(fā)展的對策（一）建立健全安全管理體制要建立健全相關法律規(guī)章，打造杰出的市場環(huán)境。針對國家總承包工程中出現(xiàn)的問題，我們將不斷完善國家有關政策法規(guī)，在不斷完善自身管理體制的同時完善企業(yè)職能，切實加強內部設計、施工和采購一體化，在減少開支的根本上保證質量安全，實施合理的項目管理質量，提高企業(yè)經(jīng)營能力。不僅如此，在現(xiàn)代建筑工程發(fā)展中，還應當對分包環(huán)節(jié)實行全面監(jiān)管。創(chuàng)新各項管理機制，在一次又一次的實踐中不斷吸取經(jīng)驗教訓，學習各建設項目專業(yè)管理人員的專業(yè)意見建議，不斷改進現(xiàn)管理制度的缺陷，積極解決工程總承包實施過程中遇到的各類問題。切實保證監(jiān)督和分包工作高質量和高成效開展，貫通各工作環(huán)節(jié)的相關工作不知、調度和方案進行完善。加強技術創(chuàng)新是迎接國際市場的挑戰(zhàn)，科技投入指標直接反映了企業(yè)管理技術創(chuàng)新活動的活躍程度，技術創(chuàng)新是提高國際競爭力的重要因素?？偝邪ㄔO單位需要強化安全意識，重視安全管理的培訓，使每個工作人員牢記安全管理理念，安全施工。（二）注重人才培養(yǎng)目前，對于總承包管理工作的所呈現(xiàn)的各類問題，管理經(jīng)驗不足、缺乏一定的技術能力等，針對這些問題，需要把管理人才的培養(yǎng)工作提到日常工作中來，加強對相關人員的職業(yè)技能培養(yǎng)，學習其國際先進的管理經(jīng)驗，然后根據(jù)不同企業(yè)的不同情況，將先進技術理念融入到日常管理當中。我們需要培養(yǎng)一批具有豐富組織管理經(jīng)驗的人才，培養(yǎng)適當?shù)墓芾砟Ｊ?，形成一支具有自身特色的管理團隊。學習同行們豐富的管理經(jīng)驗，并結合工程總承包管理的實際應用，以便更好地開發(fā)工程總承包管理模式。政府也應該重視培養(yǎng)復合型人才，以提高我國總承包項目的管理水平，業(yè)主方也需要注重項目管理人員的專業(yè)技術和專業(yè)知識的培養(yǎng)，全面優(yōu)化工作人員的工作能力，并積極組織外出培訓，提高自己的管理水平，保證項目管理人員在建設過程中提供專業(yè)指導。從大企業(yè)入手，學習交流各個公司的先進管理經(jīng)驗，培育先進工程總承包建設骨干人員，提高工程總承包的質量以及效率。采取以點帶面方式，逐步推進總承包模式的改革發(fā)展。在這個過程中，不斷完善總承包管理制度，加強對分包單位的管理，明確各個部門的任務，使各項任務明確到個人，重視管理協(xié)作，減少避免建設人員身兼數(shù)職的現(xiàn)象發(fā)生。（三）完善總承包管理系統(tǒng)在相關工作實際進行中，切實強化工程總承包水平，科學規(guī)劃組織工程總承包系統(tǒng)，不斷完善創(chuàng)新工程項目總承包管理機制。工程總承包模式能夠將建設企業(yè)的全過程聯(lián)接起來，形成產(chǎn)業(yè)模式的資源最大化、利益最大化，能夠高效組織各個部門之間的密切聯(lián)系。為各項工作的順利開展打下良好的基礎，在實際的操作運行中，需要有專業(yè)的工作人員負責項目，成立相應的項目管理中心，對項目出現(xiàn)的問題及時核查上報。對各個部門協(xié)調管理，統(tǒng)籌各項有用資源，在完善自身內部管理系統(tǒng)的同時不斷提高自身的業(yè)務能力，在節(jié)約成本的基礎上保證質量，結合我國的相關政策法規(guī)不斷完善總承包管理系統(tǒng)。（四）重視部分管理協(xié)作為了提高工程總承包管理的能力，不僅要改進工程總承包的運作模式，而且要改革工程總承包的基本管理制度。充分發(fā)揮公司在技術和管理方面的形勢，做好分包商的管理協(xié)調，合理安排企業(yè)資源，確保管理在實際工作中得到良好的落實。在增強企業(yè)調控能力的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)總承包能力的提高，這些對一些大型工程項目更具有現(xiàn)實意義。嚴格按照工程總承包的規(guī)定進行施工，管理人員必須由專業(yè)經(jīng)理和技術人員組成，這樣才能夠以滿足工程建設的需要。（五）加強分包單位的管理合同關系明確而嚴格，合同的每一條款都要嚴格，尤其是對原材料的選用要嚴格控制，明確表達總承包方與分包商的權利和責任以及經(jīng)濟關系。選擇優(yōu)質分包商，嚴格審查資質條件，建立分包商檔案，確保分包商的合法性，分包單位應當按照分包單位的要求，向有關施工管理機構和安全生產(chǎn)人員提供相應的合格檢驗報告。加強對分包單位的管理，提高施工人員的安全認識，是預防安全隱患、減少安全事故的重要方法。分包工程施工前，工程部門應當對分包單位負責人、施工人員以及安全操作人員進行有關的安全知識教育、培訓。分包商必須嚴格遵守承建商的安全生產(chǎn)管理，確保安全監(jiān)督到位。（六）參與國際競爭，開拓國際市場自從我國加入世貿組織，各建筑行業(yè)為了進入國際市場并不斷與國際接軌，以此來提高自身的綜合能力。面對復雜變化的國際市場，我國建筑工程行業(yè)不斷引進國外先進技術以及管理經(jīng)驗，派遣優(yōu)秀人才遠赴國外學習先進知識理念，只有不斷學習，我國建筑工程才能在變幻莫測的國際市場上有一席之地。與大型外國公司合作，利用其資本和人才優(yōu)勢互補，建立跨國項目，并進入更多國家的總承包市場。采用先進的工程總承包管理方法，提高管理水平，降低工程成本，從而不斷提高國際競爭力，走可持續(xù)發(fā)展道路。五、結束語總之，工程總承包管理不僅是一種既定的承包模式，也是市場經(jīng)濟條件下社會分工和建筑業(yè)特點催生的一種項目運作模式，是國際市場上大量采用的項目承包方式，對于加快我國建設行業(yè)的發(fā)展具有重要影響，工程總承包管理模式可以有效提高整體施工的質量與效率，并加強可靠性，有利于提高建筑工程總承包企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)良好的交付目標，積極走出國門參與國際市場競爭?？偝邪緫斨匾曧椖靠偝邪芾砉ぷ鳎谖覈鴮嵤┻@種模式，必須改革現(xiàn)行的建筑業(yè)體制和運行規(guī)則，實現(xiàn)建筑市場的社會