中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目管理者手冊(cè)（討論稿）惠悅（上海）咨詢有限公司二零零一年八月目錄目錄2中國(guó)移動(dòng)（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目綜述 4第一部分中國(guó)移動(dòng)（香港）職位分析、職位描述、職位評(píng)估 6第一章 職位分析 6職位分析的定義6職位分析的方法和步驟6職位分析應(yīng)注意的問(wèn)題8第二章職位描述 9職位描述的定義9職位描述的內(nèi)容9第三章職位評(píng)估 12職位評(píng)估的含義12職位評(píng)估的意義和時(shí)機(jī)12職位評(píng)估的準(zhǔn)備13職位評(píng)估的方法或工具13中國(guó)移動(dòng)（香港）職位評(píng)估的結(jié)果15附錄一職位分析與職位描述的操作手冊(cè) 15附錄二職位描述樣張 17附錄三中國(guó)移動(dòng)（香港）標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)估結(jié)果 23第二部分中國(guó)移動(dòng)（香港）薪酬管理系統(tǒng)（管理者手冊(cè)） 24第一章薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 24綜述24薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟24第二章薪資調(diào)整流程 32含義及目標(biāo)32薪資調(diào)整步驟32第三部分中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)（管理者手冊(cè)） 36第二章績(jī)效管理系統(tǒng)綜述361.績(jī)效管理的基本概念362.績(jī)效管理的適用對(duì)象373.績(jī)效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式384.績(jī)效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)40第三章建立績(jī)效管理系統(tǒng)的必要條件431.建立績(jī)效管理體系需要的組織支持432.建立績(jī)效管理體系需要的信息支持463.建立績(jī)效管理體系需要的薪酬支持47第四章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)481.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義及意義48關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分類(lèi)50關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)52第五章 工作目標(biāo)設(shè)定 571.工作目標(biāo)設(shè)定的含義與意義 57工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)58第六章 能力發(fā)展計(jì)劃 61能力的含義和分類(lèi)61制定能力發(fā)展計(jì)劃62能力發(fā)展計(jì)劃制定流程63第七章績(jī)效計(jì)劃631.績(jī)效計(jì)劃的含義和意義642.績(jī)效計(jì)劃制定的原則643.公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃制定的要素和步驟664.員工績(jī)效計(jì)劃制定的要素和步驟68第八章績(jī)效指導(dǎo) 82日常指導(dǎo)82中期回顧84第九章績(jī)效評(píng)估和回報(bào) 86績(jī)效評(píng)估86績(jī)效回報(bào)89年度績(jī)效計(jì)劃修訂93附錄一中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表 95附錄二中國(guó)移動(dòng)（香港）公司員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表 97第四部分中國(guó)移動(dòng)（香港）福利計(jì)劃建議 100前言100第一章中國(guó)移動(dòng)（香港）三試點(diǎn)單位福利安排現(xiàn)狀1011.綜述1012.中國(guó)移動(dòng)（香港）福利安排現(xiàn)狀102第二章福利安排基本建議1161.對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司的整體建議1162.對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港〕公司屬下三被訪談公司的具體建議119第五部分中國(guó)移動(dòng)（香港）股票期權(quán)計(jì)劃建議 124前言124第一章中國(guó)移動(dòng)（香港）認(rèn)股期權(quán)方案的現(xiàn)狀 125綜述125現(xiàn)狀125第二章中國(guó)移動(dòng)（香港）認(rèn)股期權(quán)方案的建議1261.認(rèn)股期權(quán)配發(fā)的原則1262.配發(fā)時(shí)間1263.授權(quán)規(guī)定和行使期限126第六部分中國(guó)移動(dòng)（香港）項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施步驟 127第一章職位分析，職位描述和職位評(píng)估 128第二章薪資結(jié)構(gòu)實(shí)施 131第三章績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施 134中國(guó)移動(dòng)（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目綜述惠悅咨詢（上海）公司受中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司邀請(qǐng)，于 2001年3月底開(kāi)始開(kāi)展人力資源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目。 為了便于信息收集，項(xiàng)目選取了三個(gè)試點(diǎn)單位即北京移動(dòng)，河北移動(dòng)，山東移動(dòng)進(jìn)行了為期共三周的訪談， 重點(diǎn)研究了中國(guó)移動(dòng)（香港）這三個(gè)試點(diǎn)單位現(xiàn)行的職等系統(tǒng)， 標(biāo)準(zhǔn)職位的詳細(xì)工作內(nèi)容，現(xiàn)行工資福利狀況以及現(xiàn)行績(jī)效管理辦法，為了對(duì)新設(shè)計(jì)的方案有所裨益，在訪談中項(xiàng)目小組還著重了解了中國(guó)移動(dòng)（香港）試點(diǎn)單位各級(jí)員工對(duì)于新系統(tǒng)的需求以及主要期望?；谠谥袊?guó)移動(dòng)（香港）三試點(diǎn)單位進(jìn)行訪談了解的信息以及研究，惠悅公司主要就以下方面提出建議和設(shè)計(jì)方案：建立一套系統(tǒng)的職位評(píng)估制度建立一個(gè)準(zhǔn)確客觀的職位評(píng)估制度并可作為薪酬管理制度的依據(jù)。清晰準(zhǔn)確地評(píng)估公司內(nèi)各職位的級(jí)別及其相對(duì)性。建立一個(gè)易于管理、維護(hù)，并易于向員工講解的制度。設(shè)立一套公平合理的薪酬管理制度建立一個(gè)級(jí)別制的薪酬管理制度，以便于執(zhí)行與維護(hù)。能夠運(yùn)用市場(chǎng)數(shù)據(jù)，調(diào)節(jié)薪酬管理制度，以保持競(jìng)爭(zhēng)能力。設(shè)立一套公平合理并簡(jiǎn)便易行的績(jī)效管理制度建立一套簡(jiǎn)便易行的績(jī)效管理流程及體系，便于理解和操作建立績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)之間的緊密聯(lián)系以下為各部分的詳細(xì)步驟及設(shè)計(jì)方案。第一部分中國(guó)移動(dòng)（香港）職位分析、職位描述、職位評(píng)估第一章 職位分析職位分析的定義職位分析主要是指通過(guò)系統(tǒng)地收集、確定與組織目標(biāo)職位有關(guān)的信息，對(duì)目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)職位的工作任務(wù)、職責(zé)、工作環(huán)境、任職要求以及與其他職位的關(guān)系等。與職位分析有關(guān)的信息主要包括公司的方針政策、年度工作報(bào)告、組織結(jié)構(gòu)圖、產(chǎn)品手冊(cè)、工作報(bào)告等。2.職位分析的方法和步驟2.1 明確分析的目的工作的性質(zhì)：工作的目的、職責(zé)。工作所需技能：技巧、績(jī)效衡量的因素，關(guān)系（內(nèi)部

/外部）、工作條件。2.2 信息收集信息收集方法有直接觀察、個(gè)別訪談、團(tuán)體訪談、調(diào)查問(wèn)卷、員工工作日記/記錄等。其中訪談是我們獲取信息最直接、最有效地方法，此處詳細(xì)介紹其操作步驟：訪談準(zhǔn)備。明確訪談目標(biāo)→事先獲得有關(guān)資料→時(shí)間約定→安排一不受干擾之處→讓訪談?wù)邷?zhǔn)備相關(guān)材料→準(zhǔn)備訪談清單。訪談開(kāi)頭。采用較友好的方式→解釋訪談的目的→營(yíng)造一個(gè)較為寬松的環(huán)境→從訪談?wù)咧蝎@得對(duì)該工作的總體認(rèn)識(shí)→對(duì)訪談情況綜合分析，去除偏見(jiàn)。獲得應(yīng)答。職位分析訪談是一種事實(shí)挖掘的訪談。切忌獲得似是而非的觀點(diǎn)或偏見(jiàn)。因此在具體訪談中，要引導(dǎo)整個(gè)訪談過(guò)程，當(dāng)訪談跑題時(shí)，要及時(shí)把對(duì)方帶回主題。為提高訪談質(zhì)量，談話時(shí)要讓對(duì)方有時(shí)間思考。具體談話時(shí)，可采取不同的提問(wèn)方式，如開(kāi)放式提問(wèn)，如誰(shuí)，怎么樣，為什么？給你該工作的初步概念；直接式提問(wèn)，如你所負(fù)責(zé)工作的目的是什么？你向誰(shuí)匯報(bào)？有多少員工向你匯報(bào)。1）澄清。告訴對(duì)方你要記些筆記→向?qū)Ψ匠吻迦魏尾磺宄姆矫妗褂瞄_(kāi)放式，探究式，澄清式，陳述式，總結(jié)式，封閉式，連接式等提問(wèn)和傾聽(tīng)技巧，如在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候問(wèn)下列類(lèi)型的問(wèn)題：如有多少員工向你匯報(bào)？你的計(jì)劃是如何影響整個(gè)部門(mén)的？在什么樣的情況下你需要獲得上級(jí)的批準(zhǔn)？請(qǐng)告訴我？你的意思是你必須對(duì)所有的投訴在 3天內(nèi)給予應(yīng)答？你說(shuō)你組織了經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)，你還在組織其它的審計(jì)活動(dòng)嗎？你說(shuō)你對(duì)公司的設(shè)備采購(gòu)總負(fù)責(zé)等。盡量避免提一些引導(dǎo)性問(wèn)題、連珠炮式問(wèn)題、偏見(jiàn)式陳述和多選式問(wèn)題，如我覺(jué)得你不喜歡督導(dǎo)你的員工？你的日常工作是哪些，你每周要接觸多少客戶？財(cái)務(wù)部是否常常沒(méi)什么事干？你是每周、每月或每?jī)稍屡c客戶見(jiàn)面？2）結(jié)束訪談。檢查一下是否已獲得了所有的信息→詢問(wèn)對(duì)方是否還有什么要說(shuō)的→總結(jié)關(guān)鍵信息并告知下一步行動(dòng)→感謝對(duì)方所投入的時(shí)間和努力。3）后續(xù)工作。趁你對(duì)細(xì)節(jié)記得比較清楚時(shí)寫(xiě)出工作說(shuō)明書(shū)→如果有什么還不夠清楚的地方應(yīng)及時(shí)回去詢問(wèn)→讓做該工作的員工或上級(jí)管理員復(fù)審一下→如果需要就進(jìn)行修改并讓雙方簽署工作說(shuō)明書(shū)。職位分析應(yīng)注意的問(wèn)題不同部門(mén)在確定共同職位的衡量標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)的不一致；工作說(shuō)明受現(xiàn)任員工的影響，即是什么與應(yīng)該是什么；為個(gè)人利益而夸大描述，如升職；技術(shù)說(shuō)明對(duì)普通人來(lái)說(shuō)可能會(huì)難理解，如過(guò)份專業(yè)的術(shù)語(yǔ)，縮略語(yǔ)；說(shuō)明中使用含糊的語(yǔ)言；沒(méi)有明確工作范圍的專有名字和系統(tǒng)；不同崗位職責(zé)之間的界面不清晰，有交叉、重復(fù)的現(xiàn)象。第二章 職位描述職位描述的定義職位描述是用書(shū)面語(yǔ)表述目標(biāo)職位的工作目的、職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，是從工作職責(zé)中提煉出來(lái)的反映工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是通常意義上的工作職責(zé)的全部，它須經(jīng)工作持有人與主管經(jīng)理討論并同意。如果工作發(fā)生重要變化或因組織變化而受到影響時(shí)，要對(duì)過(guò)去的職位描述進(jìn)行重新檢查，看是否仍然符合新的要求。職位描述的內(nèi)容職位描述通常包括以下主要內(nèi)容：1）職位名稱：提供公司批準(zhǔn)的職務(wù)名稱。2）督導(dǎo)關(guān)系：在職人直接督導(dǎo)的職位，匯報(bào)途徑，下屬的職位。3）組織機(jī)構(gòu)圖：表明在職人，他的直接下屬，上司及向其上司匯報(bào)的其他同事。4）目的陳述：簡(jiǎn)單、準(zhǔn)確地說(shuō)明該工作存在的意義及其對(duì)整個(gè)組織成功的獨(dú)特貢獻(xiàn)，注意不要將怎樣完成結(jié)果的過(guò)程寫(xiě)入目的陳述。如該工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些目的？這一工作對(duì)組織具有什么特殊貢獻(xiàn)？如果沒(méi)有這一工作，會(huì)出現(xiàn)什么樣的損失？撰寫(xiě)目的陳述時(shí)通常始于一個(gè)動(dòng)詞，以此動(dòng)詞繼續(xù)陳述這一動(dòng)詞起著什么樣的作用，要到達(dá)什么目的，但是，請(qǐng)注意，職位目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過(guò)程舉例：行政總裁的職位目的為指導(dǎo)及管理公司的營(yíng)運(yùn)，以達(dá)到符合董事會(huì)的計(jì)劃和方針的發(fā)展?fàn)I運(yùn)；銷(xiāo)售代表的職位目的完成特定產(chǎn)品和服務(wù)在特定區(qū)域的銷(xiāo)售目標(biāo)，并且不超過(guò)所規(guī)定的折扣范圍5）職責(zé)說(shuō)明：說(shuō)明這一工作所要求的最終結(jié)果，為達(dá)到工作的目的，工作主要在哪些領(lǐng)域開(kāi)展；說(shuō)明該項(xiàng)工作具有明確的成果或產(chǎn)出的主要部分，以及為完成該工作個(gè)人所負(fù)有的責(zé)任，工作持有人所負(fù)有的職責(zé)以及其所要求的最終結(jié)果是什么？職責(zé)說(shuō)明具有以下特征：總的來(lái)說(shuō)代表了工作的主要產(chǎn)出；描述了工作的成果而非全過(guò)程；每一說(shuō)明描述了單獨(dú)的、不同的最終結(jié)果；他們不是廣義的、含糊的說(shuō)明；每一說(shuō)明都是沒(méi)有時(shí)限的，如果工作沒(méi)有改變，職責(zé)就不會(huì)改變；每一工作說(shuō)明應(yīng)不超過(guò)八項(xiàng)職責(zé)。描寫(xiě)職責(zé)說(shuō)明的步驟：明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)。指出每項(xiàng)工作的目的或目標(biāo)。分析任務(wù)并歸類(lèi)相關(guān)任務(wù)。簡(jiǎn)要描述各部分的主要責(zé)任，最多以兩句話描述。指出工作頻率，可能的情況下，說(shuō)明占用時(shí)間的比率。合關(guān)相關(guān)行為并加標(biāo)題以便參考。職責(zé)說(shuō)明可分成三個(gè)部分：行為動(dòng)詞：制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)目的：為誰(shuí)，為什么-最終結(jié)果：實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果主要的職責(zé)說(shuō)明一旦確定，返回到工作目的重新閱讀。是否正確地歸納了工作？如果沒(méi)有正確地總結(jié)了工作，則重新檢查，重寫(xiě)職責(zé)說(shuō)明。閱讀主要職責(zé)，并問(wèn)以下問(wèn)題：它們表達(dá)的清楚，簡(jiǎn)明嗎？它們精確地概括了工作嗎？6）衡量標(biāo)準(zhǔn)：即說(shuō)明這一工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)，包括：貨幣尺度：即與職位或目標(biāo)相關(guān)的預(yù)算或成本非貨幣尺度：例如職位在職人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品數(shù)量，處理的票據(jù)數(shù)量人：直接或間接接受職位在職人員管理的人員數(shù)量以及提供資源的人的數(shù)量舉例：招聘經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)為廣告預(yù)算200,000元，提供服務(wù)給7個(gè)部門(mén)，2000年補(bǔ)充空缺職位42個(gè)，直接上司為2個(gè)，間接上司6個(gè)。7）其他內(nèi)容工作接觸：即部門(mén)或公司內(nèi)外部最重要的接觸，以及接觸的目的和頻率工作條件：即工作時(shí)間，安全與健康的危害，出差要求和其工作的其他特點(diǎn)決策權(quán)：即職位在職人員的決策權(quán)以及按政策，規(guī)定或先例預(yù)先確定，而需作出的決定和獨(dú)立處理工作的范圍職位要求：包括知識(shí)，技能，和個(gè)性；以及教育和經(jīng)歷即從事該職位所必備的最低要求，勝任該職位的新員工的資歷，請(qǐng)記住，此處的教育背景和經(jīng)歷不一定和目前該職位在職人員的個(gè)人資歷相同8）最后為制定日期和簽名第三章 職位評(píng)估職位評(píng)估的含義職位評(píng)估是一個(gè)系統(tǒng)及客觀的量度職位的相對(duì)價(jià)值的級(jí)別評(píng)估方法，以平衡職位在企業(yè)內(nèi)部及外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果，即職位的排列，制定一套等級(jí)及薪酬制度，能夠幫助規(guī)劃員工的事業(yè)發(fā)展及晉升階梯的方向。因此，職位評(píng)估具備以下特點(diǎn)：職位評(píng)估是用來(lái)衡量職位的相對(duì)價(jià)值，而不是衡量該職位在職人員的價(jià)值衡量的時(shí)候關(guān)注職位與職位之間的相對(duì)關(guān)系，而不是職位與職位之間的絕對(duì)價(jià)值在進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，不應(yīng)該考慮以下因素：誰(shuí)做哪個(gè)職位？誰(shuí)應(yīng)該做什么？做到有多好？何時(shí)做？在何地做？職位評(píng)估的意義和時(shí)機(jī)職位評(píng)估的意義在于：通過(guò)對(duì)職位相對(duì)價(jià)值的評(píng)定，充分了解每一職位工作的內(nèi)容，從而明了工作職位是否能夠配合公司架構(gòu)。通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部的職等制度，為薪酬結(jié)構(gòu)的合理建立提供了切實(shí)的依據(jù)通常在企業(yè)發(fā)生以下情況之時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行職位評(píng)估：當(dāng)覺(jué)察到組織內(nèi)沒(méi)有達(dá)到內(nèi)部平衡時(shí)當(dāng)企業(yè)進(jìn)行急速增長(zhǎng)之后當(dāng)合并和重整之后當(dāng)員工成本過(guò)高的時(shí)候當(dāng)員工流動(dòng)及離職率過(guò)高的時(shí)候當(dāng)員工意見(jiàn)調(diào)查之后（發(fā)現(xiàn)員工士氣低落）職位評(píng)估的準(zhǔn)備在進(jìn)行職位評(píng)估之前，應(yīng)該：? 首先，確定哪些職位需要被評(píng)估，通常企業(yè)在采用 職位評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，應(yīng)該包括所有工作職位，當(dāng)然，若 有合理原因可以不包括高級(jí)管理層。其次，選定職位評(píng)估的方法或工具，一般來(lái)說(shuō)在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，所有職位都應(yīng)該采用同一套評(píng)估方法或工具。職位評(píng)估的方法或工具職位評(píng)估有多種方法和工具，本文重點(diǎn)介紹本次中國(guó)移動(dòng)（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目所采用的“ 惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)”。4.1 簡(jiǎn)介惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)是惠悅公司專有的職位評(píng)估軟件工具，該系統(tǒng)共分為25個(gè)等級(jí)架構(gòu)，通過(guò)了解企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模確定企業(yè)整體最高職位等級(jí)，爾后詳細(xì)分析各職位的專業(yè)知識(shí)，業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，影響性質(zhì)等多方面因素，進(jìn)行全方位平衡比較，以電腦軟件的形式實(shí)現(xiàn)評(píng)估過(guò)程4.2 評(píng)估過(guò)程第一步：通過(guò)獲得各省公司的營(yíng)業(yè)收入，員工總數(shù)，市場(chǎng)范圍，產(chǎn)品和服務(wù)的種類(lèi)復(fù)雜程度分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模，得出省公司總經(jīng)理的職等，并以此作為各省公司的最高職等? 第二步：通過(guò)回答詳細(xì)的問(wèn)題，進(jìn)行職等段歸類(lèi)，詳見(jiàn)圖 4.2第三步：評(píng)估具體職位等級(jí)，即通過(guò)對(duì)專業(yè)知識(shí)，業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，解決問(wèn)題，影響性質(zhì)，影響領(lǐng)域，人際關(guān)系技巧進(jìn)行打分，評(píng)出該職位的最終等級(jí)圖4.2是管理專業(yè)人員或經(jīng)理？是對(duì)其所在部門(mén)的決策有重大影響？是對(duì)企業(yè)整體決策有重大影響？是總裁/ 總經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是 否6 5BS

管理他人？否具有專業(yè)知識(shí)？否 是 否3 獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長(zhǎng)？ 1否 是 否4 具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)性的專業(yè)人員？ 2否 是 否5FS 4T 3T中國(guó)移動(dòng)（香港）職位評(píng)估的結(jié)果2001年5月21－5月24日中國(guó)移動(dòng)（香港）13省人力資源部經(jīng)理組成了職位評(píng)估小組，對(duì)本項(xiàng)目三試點(diǎn)單位的 161個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位運(yùn)用惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)進(jìn)行了評(píng)估，最終職位評(píng)估結(jié)果請(qǐng)見(jiàn)附錄三。附錄一職位分析與職位描述的操作手冊(cè)工作職務(wù)名 ：部 門(mén)職 稱 ：分 析 人 ：總體目標(biāo):了解組織結(jié)構(gòu)。了解整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。了解業(yè)務(wù)單位,分支機(jī)構(gòu)和部門(mén)的關(guān)鍵目標(biāo)和措施。了解不同層次人員的關(guān)鍵職責(zé)及業(yè)績(jī)衡量方法。完成職位描述。分析步驟:描述你在組織結(jié)構(gòu)中的位置(員工數(shù),畫(huà)出組織結(jié)構(gòu)圖,識(shí)別分支機(jī)構(gòu)和部門(mén))。你的部門(mén)在組織里的關(guān)鍵作用是什么?請(qǐng)你描述你的職責(zé)及你在部門(mén)中的關(guān)鍵作用?對(duì)于你的部門(mén),目前如何衡量業(yè)績(jī)的好壞?你的經(jīng)理如何衡量你本人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)?你在工作中需要哪些關(guān)鍵能力來(lái)實(shí)現(xiàn)部門(mén)的工作目標(biāo)?(計(jì)劃、財(cái)務(wù)、決策、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力等等)總結(jié)工作分析對(duì)象：所在單位和部門(mén)：職位描述摘要:1.2.3.4.5.6.7.8.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.附錄二職位描述樣張職位名稱：上級(jí)主管（職位）：督導(dǎo)關(guān)系：負(fù)責(zé)管理（職位）：所屬部門(mén)：----- 工作目的---------- 職責(zé)說(shuō)明---------- 衡量標(biāo)準(zhǔn)----------------- 工作接觸----------------- 知識(shí)、技能與教育（最低學(xué)歷要求） ---------- 組織結(jié)構(gòu)圖-----職位在職人:______________________ 日期:____________________簽名上級(jí)主管:________________________ 日期:____________________簽名附錄三中國(guó)移動(dòng)（香港）標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)估結(jié)果第二部分中國(guó)移動(dòng)（香港）薪酬管理系統(tǒng)（管理者手冊(cè)）第一章 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)綜述這一部分說(shuō)明了建立中國(guó)移動(dòng)（香港）薪資結(jié)構(gòu)的主要工作。有關(guān)中國(guó)移動(dòng)（香港）薪資結(jié)構(gòu)的詳細(xì)內(nèi)容，詳見(jiàn)后頁(yè)。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)：根據(jù)各級(jí)別與中國(guó)移動(dòng)（香港）的總體情況，企業(yè)的薪資、員工職業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的理念，建立中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資結(jié)構(gòu)。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟2.1 第一步－固定現(xiàn)金收入與現(xiàn)金總收入的市場(chǎng)比對(duì)根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)，我們分析了中國(guó)移動(dòng)（香港）薪資與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于中國(guó)移動(dòng)（香港）的標(biāo)準(zhǔn)與非標(biāo)準(zhǔn)職位的基本薪金、現(xiàn)金補(bǔ)貼與固定獎(jiǎng)金所組成的固定收入（GC），以及固定現(xiàn)金收入、變動(dòng)獎(jiǎng)金、鼓勵(lì)績(jī)效獎(jiǎng)金與傭金組成的現(xiàn)金總收入（TC）分別與市場(chǎng)的固定現(xiàn)金收入和現(xiàn)金總收入進(jìn)行比對(duì)。2.2 第二步－確定中位值與中位值級(jí)差職等薪資的中位值反應(yīng)了合格的在職人員的總體薪資水平。 因此，中位值是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，并應(yīng)作為與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的基礎(chǔ)。根據(jù)中國(guó)移動(dòng)（香港）高層的決策，中國(guó)移動(dòng)（香港）各職等的薪資中位值將爭(zhēng)取在四年之內(nèi)，經(jīng)過(guò)四次調(diào)整，達(dá)到各地市場(chǎng)的五十分位/市場(chǎng)薪資中位值水平。中位值的級(jí)差指：兩個(gè)職等對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比。中位值級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級(jí)差過(guò)大：?jiǎn)T工晉升的成本較高中位值級(jí)差較小：級(jí)別差異過(guò)小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)在傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu)中，通常采用下列級(jí)差設(shè)置：?一般員工：10-15%?專業(yè)人員及一般管理人員：20-25%?高級(jí)管理層：30-40%鑒于中國(guó)移動(dòng)（香港）現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)的總體級(jí)差較小，馬上采用標(biāo)準(zhǔn)級(jí)差將導(dǎo)致變動(dòng)過(guò)大，所以在中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，根據(jù)各地市場(chǎng)數(shù)據(jù)的差異，采用循序漸進(jìn)的方法對(duì)級(jí)差進(jìn)行調(diào)整：中國(guó)移動(dòng)（香港）試點(diǎn)公司目前總體級(jí)差（單位：%）公司北京河北山東薪資類(lèi)型固定收入6105稅前現(xiàn)金總收入211211中國(guó)移動(dòng)（香港）試點(diǎn)公司建議固定收入薪資結(jié)構(gòu)級(jí)差（單位：%）公司 北京 河北 山東職等范圍1*2341234123417~19省公司高層1418222215182223915182512~16部門(mén)總經(jīng)理 / 經(jīng)理9~11 經(jīng)理/ 主任/ 主管6~8 專業(yè)技術(shù)人/主管1~5 普通員工

12 15 18 22* 15 17 18 21 9 12 17 2110151822141518209121720812152012151520812162031015155812128121515注一：1–2001年第一次調(diào)整，2–2002年第二次調(diào)整，3–2003年第三次調(diào)整，4–2004年第四次調(diào)整注二： 在北京建議薪資結(jié)構(gòu)的第四次調(diào)整中，采用 20%作為職等12的級(jí)差，以相對(duì)加大部門(mén)主任及以上，所有高級(jí)管理崗位與其他崗位之間的差異。2.3 第三步-設(shè)置薪資的等級(jí)分布薪資的等級(jí)分布包含了三個(gè)部分：各等級(jí)薪資的最小值（最小值）各等級(jí)薪資的最大值（最大值）各等級(jí)薪資的中位值（中位值）各等級(jí)薪資的最大值與最小值之差即為等級(jí)薪資的分布或帶寬。根據(jù)職位等級(jí)所涉及技能與職責(zé)的復(fù)雜程度，各職等的薪資帶寬也有所不同。如果職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則此等級(jí)薪資的帶寬較窄。而管理人員等較高的職位所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長(zhǎng)，繼續(xù)提升的機(jī)會(huì)也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。下面的計(jì)算公式反應(yīng)了中位值、帶寬、最小值與最大值與之間的關(guān)系：最大值帶寬= ( 1) 100%最小值=

2 中位值帶寬最大值=(1+帶寬)x 最小值在設(shè)計(jì)中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資結(jié)構(gòu)中，采用適度重合的原則，建議帶寬如下：中國(guó)移動(dòng)（香港）試點(diǎn)公司建議固定收入薪資結(jié)構(gòu)帶寬（單位：%）公司北京河北山東職等范圍1*2341234123417~19省公司高層30353540253040402030354012~16部門(mén)總經(jīng)理/經(jīng)253030352525303020252530理9~11 經(jīng)理/ 主任/ 主管6~8 專業(yè)技術(shù)人/主管1~5 普通員工

202525352020252515202530152020301520202515152530101520201010151510152020注一：1–2001年第一次調(diào)整，2–2002年第二次調(diào)整，3–2003年第三次調(diào)整，4–2004年第四次調(diào)整2.4 第四步-薪資結(jié)構(gòu)在建議中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資結(jié)構(gòu)時(shí)，我們根據(jù)中國(guó)移動(dòng)（香港）高層領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)意見(jiàn)：市場(chǎng)定位理念－中國(guó)移動(dòng)（香港）各職等的薪資中位值將爭(zhēng)取在四年之內(nèi)，通過(guò)四次調(diào)整，達(dá)到各地市場(chǎng)的五十分位。市場(chǎng)薪資增幅－根據(jù)惠悅的統(tǒng)計(jì)，在設(shè)計(jì)中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資結(jié)構(gòu)中可采用8%作為2002年，2003年及2004年的市場(chǎng)薪資增長(zhǎng)率?；谥袊?guó)移動(dòng)（香港）高層領(lǐng)導(dǎo)的決策以下考慮因素，惠悅提出中國(guó)移動(dòng)（香港）薪資結(jié)構(gòu)的建議：在改變中國(guó)移動(dòng)（香港）現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)，與市場(chǎng)接近的四年中，應(yīng)平均分配薪資增長(zhǎng)。將中國(guó)移動(dòng)（香港）目前空缺的職位等級(jí)一起納入設(shè)計(jì)范圍，形成完整的薪資結(jié)構(gòu)，為中國(guó)移動(dòng)（香港）未來(lái)的發(fā)展打下基礎(chǔ)。2.5 第五步：確定個(gè)人在帶寬中的位置薪資結(jié)構(gòu)只決定了各個(gè)級(jí)別的薪資范圍，而個(gè)人在薪資段中的位置可由以下因素決定：職位重要性工作表現(xiàn)年資個(gè)人在帶寬中的位置一般分為四段，而個(gè)人在薪資段中的位置一般為50P：? 下四分位： （0 ～25P）中下四分位：（25～50P）中上四分位：（50～75P）上四分位：（75～100P）2.6 第六步：未來(lái)薪資調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)需要不斷地監(jiān)測(cè)與更新，以使其能恰當(dāng)?shù)胤磻?yīng)職位的內(nèi)部相對(duì)價(jià)值與所需外部競(jìng)爭(zhēng)力。我們建議此項(xiàng)監(jiān)測(cè)與更新至少一年進(jìn)行一次，以保證各級(jí)別的中位值能有效地用于管理內(nèi)部薪資水平并保持在整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的所需競(jìng)爭(zhēng)力。薪資結(jié)構(gòu)的更新一般包含以下步驟：確定是否調(diào)整或在多大程度上調(diào)整薪資范圍，以反應(yīng)企業(yè)的目標(biāo)薪資定位。利用薪資段的中位值作為調(diào)整的基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。例如，中國(guó)移動(dòng)（香港）需要將級(jí)別薪資提高5個(gè)百分點(diǎn)，則可將目前中位值乘以1.05得出新的中位值。然后，根據(jù)設(shè)定的帶寬計(jì)算最小值與最大值。確定薪資結(jié)構(gòu)整體的調(diào)整是否考慮不同職能的市場(chǎng)差異： 根據(jù)每一個(gè)職能的差異進(jìn)行調(diào)整，或分幾大類(lèi)職能進(jìn)行差異調(diào)整。第二章 薪資調(diào)整流程含義及目標(biāo)薪資管理是企業(yè)溝通表現(xiàn)期望與相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的最有效的工具之一。而薪資理論的核心是：將付薪作為獎(jiǎng)勵(lì)的表現(xiàn)：績(jī)效表現(xiàn)，知識(shí)能力水平與年資，并考慮薪資范圍，確定薪資預(yù)算，決策級(jí)別薪資差異與地域薪資差異。目標(biāo)：根據(jù)績(jī)效等付薪理念，分配員工與管理人員的薪資。薪資調(diào)整步驟根據(jù)員工績(jī)效與市場(chǎng)薪資水平，制定員工的付薪政策與步驟。薪資調(diào)整步驟總共可分為四個(gè)步驟：2.1 第一步-計(jì)算確定薪資比率計(jì)算每個(gè)職位或職等的薪資比率，惠悅已經(jīng)計(jì)算了以中國(guó)移動(dòng)（香港）為整體的薪資比率，并估算中國(guó)移動(dòng)（香港）的年度薪資預(yù)算。其計(jì)算公式如下：職等薪資中位值市場(chǎng)薪資比率： x100市場(chǎng)薪資水平根據(jù)建議薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，中國(guó)移動(dòng)（香港）各級(jí)別的固定收入市場(chǎng)比率如下：市場(chǎng)比率2001200220032004?全球職等17~19，中國(guó)移動(dòng)（香港）省公司高層15~48%27~60%51~73%94~99%?全球職等12～16，部門(mén)總經(jīng)理/經(jīng)理/主任20~66%33~76%56~86%93~102%?全球職等9～11，經(jīng)理/主任/主管32~82%47~90%68~96%100~105%?全球職等6~8，專業(yè)技術(shù)人員/主管44~106%57~110%77~114%102~112%?全球職等1～5，普通員工65~216%75~195%93~175%109~165%2.2 第二步－確定績(jī)效薪資計(jì)劃控制薪酬支出的決策往往很難。然而，其實(shí)在減少薪資增長(zhǎng)預(yù)算的同時(shí)，管理層還是可以運(yùn)用變動(dòng)薪資獎(jiǎng)勵(lì)那些績(jī)效杰出的員工。明確部分員工不會(huì)有薪資增長(zhǎng)。確保不會(huì)有薪資增長(zhǎng)的是那些績(jī)效較差的員工，這樣其余員工就有了較大的薪資增長(zhǎng)余地。限制獲得較高薪資增長(zhǎng)的員工人數(shù)。確保獲得較高薪資增長(zhǎng)的是績(jī)效最優(yōu)秀的員工。2.3 第三步－處理綠圈與紅圈紅圈與綠圈是指落在薪資范圍之外的員工。目前，中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資差異較小，還未出現(xiàn)此類(lèi)情況，但是隨著薪資差異的不斷加大，中國(guó)移動(dòng)（香港）需要對(duì)綠圈與紅圈的情況處理作好準(zhǔn)備。綠圈指員工的薪資低于最小值。其原因有：尚在試用期或培訓(xùn)企的員工?？焖倩蛐绿嵘膯T工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職。由于過(guò)去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢。薪資過(guò)低。企業(yè)重組或職位調(diào)整。綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本。考慮是一次性調(diào)整還是分幾年慢慢調(diào)整至薪資范圍內(nèi)。我們一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的，通過(guò)增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍。紅圈指員工的薪資高于最大值。其原因有：具有特殊能力或技能的員工。由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快。薪資過(guò)高。年資較長(zhǎng)。挖人。企業(yè)重組或職位調(diào)整紅圈的處理：有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍。將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別。運(yùn)用獎(jiǎng)金等變動(dòng)薪資，頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金?；蛘?，通過(guò)遞延薪金，降低企業(yè)的一次性支出。2.4 第四步－個(gè)人薪資分位在新的薪資結(jié)構(gòu)完全實(shí)施時(shí)，薪資范圍將反映根據(jù)個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)所決定的薪資分布。個(gè)人的薪資分位顯示了其在級(jí)別薪資段中的位置，計(jì)算公式如下：實(shí)際薪資 最小值個(gè)人薪資分位=一個(gè)既考慮薪資分位又考慮業(yè)績(jī)的薪資增長(zhǎng)率結(jié)構(gòu)可如下表所示：個(gè)人薪資分位低于1234高于工作表現(xiàn)5－杰出6.3%4.9%2.9%2.0%1.4%1.0%4－優(yōu)秀4.9%3.7%2.2%1.5%1.1%0.8%3－好2.9%2.2%1.7%1.2%0.8%0.6%2－有待改進(jìn)2.0%1.5%1.2%0.6%0.4%0.3%1－不合格0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%個(gè)人薪資分位 高于最大值4321

中位值最小值低于第三部分中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)（管理者手冊(cè)）前言經(jīng)過(guò)對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港）三試點(diǎn)單位進(jìn)行的訪談，目前中國(guó)移動(dòng)（香港）自上而下已經(jīng)存在一定的績(jī)效管理基礎(chǔ)，例如：香港公司對(duì)各省公司制定了一定的績(jī)效管理系統(tǒng)，各省、市公司也已經(jīng)制定了一定的員工績(jī)效考核辦法，但整體而言，各子公司對(duì)于績(jī)效管理的理念認(rèn)識(shí)不一致，具體作法也有所不同，簡(jiǎn)言之，目前中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)目前主要存在的問(wèn)題為：目前各級(jí)公司，部門(mén)已經(jīng)根據(jù)公司績(jī)效指標(biāo)制定了績(jī)效考評(píng)辦法，但十三個(gè)省公司在貫徹控股公司績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)并不一致目前確定比例、分?jǐn)?shù)、系數(shù)、等級(jí)的過(guò)程太復(fù)雜月度考評(píng)流程繁復(fù)且不能激勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)采用了太多評(píng)估因素且缺乏有機(jī)聯(lián)系透明度和公平性差無(wú)法體現(xiàn)不同級(jí)別對(duì)公司的影響差異員工認(rèn)為獎(jiǎng)金與考核結(jié)果并沒(méi)有緊密結(jié)合新系統(tǒng)主要針對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)存在的以上主要問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)，并結(jié)合惠悅公司的績(jī)效管理系統(tǒng)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。第二章 績(jī)效管理系統(tǒng)綜述績(jī)效管理的基本概念在設(shè)計(jì)任何一種績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，都應(yīng)該反映出它所支持的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)改變了，而績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有變，那么后者起碼是無(wú)效，甚至可能對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)起負(fù)面作用。因此，首先我們應(yīng)說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就公司戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，并以能按本單位或部門(mén)的指導(dǎo)行動(dòng)的條文予以表述。其次是溝通與聯(lián)系，它使經(jīng)理能把他們的戰(zhàn)略在組織中上下溝通，并使之與各部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。第三是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能把自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃組成一個(gè)整體。第四，我們可以通過(guò)制定相應(yīng)的績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的行為向公司的戰(zhàn)略進(jìn)行拉動(dòng)。中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)是一種以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計(jì)劃為載體,通過(guò)三大環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類(lèi)人員工作績(jī)效的客觀衡量，及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢(shì)提高公司績(jī)效，創(chuàng)造股東價(jià)值，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的人力資源管理。此三大環(huán)節(jié)為：制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo)最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)績(jī)效管理的適用對(duì)象績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績(jī)效管理對(duì)象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。因此界定和建立績(jī)效管理系統(tǒng)，首先要明確績(jī)效管理系統(tǒng)的適用對(duì)象。中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類(lèi)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、黨群工會(huì)負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)、科研單位負(fù)責(zé)人等職位的工作中這類(lèi)職能占有很大比例。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核?？?jī)效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式績(jī)效管理的內(nèi)容即對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的管理和對(duì)員工能力發(fā)展的管理。其中第一項(xiàng)內(nèi)容，即對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的管理，可以采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)進(jìn)行管理。下面對(duì)它們分別加以簡(jiǎn)要說(shuō)明。具體內(nèi)容將在后面的章節(jié)中進(jìn)行討論。3.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般分為四大類(lèi)，即財(cái)務(wù)類(lèi)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)。工作目標(biāo)設(shè)定(GS)即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。3.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的異同點(diǎn)KPI與GS在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。其共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。其不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；GS是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定等。針對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港）目前員工總數(shù)較多、管理層級(jí)較復(fù)雜的情況，目前主要推薦采用以下方式進(jìn)行績(jī)效管理：對(duì)于17－19級(jí)的企業(yè)高級(jí)管理層即領(lǐng)導(dǎo)層：采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為主要的考核載體。對(duì)于12－16級(jí)的企業(yè)中層管理人員：采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效管理，其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所占權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定。對(duì)于6－11級(jí)的企業(yè)一般員工：采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效管理，其中工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)所占權(quán)重大于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。對(duì)于1－5級(jí)的企業(yè)基層員工：采用工作目標(biāo)設(shè)定為主要的考核載體?？?jī)效管理的第二部分內(nèi)容是對(duì)員工工作能力的指導(dǎo)。員工工作能力是實(shí)現(xiàn)組織所期望的工作績(jī)效的前提。通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的建立并與薪酬、職業(yè)發(fā)展掛鉤，能夠解決員工工作積極性的問(wèn)題，但怎樣幫助員工建立完成其工作所必須的工作能力呢，在這里，對(duì)員工工作能力的管理是完整的人力資源管理體系中不可缺少的一環(huán)。中國(guó)移動(dòng)（香港）目前面臨的首要問(wèn)題是設(shè)計(jì)并實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，同時(shí)我們也希望在本書(shū)中對(duì)員工能力的管理進(jìn)行必要的介紹，以維護(hù)系統(tǒng)的完整性，并幫助讀者從最高的角度全面認(rèn)識(shí)和看待績(jī)效管理。員工工作能力管理主要通過(guò)制定并實(shí)施個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃在年初對(duì)每個(gè)職位完成其績(jī)效要求所須具備的能力進(jìn)行界定和溝通，在績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中由經(jīng)理人和員工就員工能力的發(fā)展情況進(jìn)行指導(dǎo)和溝通。請(qǐng)注意：在目前階段，考慮到員工對(duì)于績(jī)效管理系統(tǒng)的認(rèn)知程度以及能力考核的難度，因此，目前暫時(shí)不對(duì)能力計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行單獨(dú)評(píng)估，但可以將部分能力實(shí)現(xiàn)情況以工作目標(biāo)設(shè)定的方式進(jìn)行評(píng)估?？?jī)效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的主要任務(wù)基本可看作兩大類(lèi)，一是通過(guò)考核，衡量個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)與工作能力作為個(gè)人激勵(lì)政策(薪酬及晉升)的基礎(chǔ)；二是通過(guò)對(duì)個(gè)人績(jī)效及工作能力的指導(dǎo)與培養(yǎng)，以促進(jìn)員工績(jī)效及能力的提高。一硬一軟兩任務(wù)相結(jié)合，共同致力于增加員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。基于這樣的基本任務(wù)，績(jī)效管理程序涉及以下三大環(huán)節(jié)：制定績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并與個(gè)人回報(bào)掛鉤4.1 制定績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)制定(修訂)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)設(shè)定(GS)：根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，自上而下確定不同層次不同職位的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，依據(jù)這些關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)立各個(gè)職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)(GS)。設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值以及挑戰(zhàn)值，并確定當(dāng)年工作目標(biāo)應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；具體而言即根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度工作重點(diǎn)，以及各職位對(duì)所選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/工作目標(biāo)完成效果的控制力和相對(duì)重要程度為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)分配權(quán)重。上級(jí)經(jīng)理人和員工之間就指標(biāo)，指標(biāo)目標(biāo)以及相應(yīng)的權(quán)重形成一致的認(rèn)識(shí)，從而完成各級(jí)員工的績(jī)效計(jì)劃。根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)，經(jīng)理人指導(dǎo)員工制定相應(yīng)的能力發(fā)展計(jì)劃，以更有效地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)4.2 績(jī)效指導(dǎo)無(wú)論是用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是制定工作目標(biāo)的方法確定下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)，下一步所要做的就是要真正落實(shí)完成所制定的績(jī)效計(jì)劃。在此過(guò)程中，雖然各級(jí)人員均對(duì)自己所計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級(jí)人員對(duì)下級(jí)人員在日常工作中的跟蹤指導(dǎo)，幫助他們完成或超越所制定的績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個(gè)關(guān)鍵步驟。這個(gè)步驟被稱為績(jī)效指導(dǎo)。從整個(gè)中國(guó)移動(dòng)（香港）公司來(lái)說(shuō)，作為上級(jí)，你的績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)所有的下級(jí)人員完成他們績(jī)效來(lái)完成的。通過(guò)對(duì)下屬人員績(jī)效完成情況的不斷跟蹤，適當(dāng)提供積極性反饋，鼓勵(lì)良好的行為及工作方法，及時(shí)提供建設(shè)性的反饋以糾正不良的工作方法來(lái)提高績(jī)效，這樣可以避免由于直到年底結(jié)束時(shí)才知道下屬人員完不成所計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)所帶來(lái)的負(fù)面影響?？?jī)效指導(dǎo)這個(gè)步驟分兩部分完成：日常指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)是提供鼓勵(lì)，方向，指示來(lái)幫助下屬人員完成績(jī)效指標(biāo)或設(shè)定的工作目標(biāo)的一種方法，不同的人員所需指導(dǎo)的數(shù)量以及形式并不相同。中期回顧為了確保上級(jí)人員與下屬人員能有機(jī)會(huì)共同討論，回顧跟蹤績(jī)效計(jì)劃完成情況，績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)置了中期回顧這一步驟。其最終目的是用一正式會(huì)議的形式來(lái)確保上下級(jí)之間相互討論績(jī)效計(jì)劃完成情況。遇到哪些問(wèn)題，應(yīng)作哪些調(diào)整，要提高哪些能力等。中期回顧時(shí)間不能過(guò)長(zhǎng)，也不能過(guò)短，建議中國(guó)移動(dòng)（香港）的績(jī)效管理系統(tǒng)每半年進(jìn)行一次中期回顧以確保跟蹤績(jī)效計(jì)劃的完成。4.3 進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并與個(gè)人回報(bào)掛鉤年終評(píng)估及回報(bào)是對(duì)下屬人員在上一年中，績(jī)效計(jì)劃的實(shí)際完成情況進(jìn)行評(píng)估，計(jì)算相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予相應(yīng)的級(jí)別，并根據(jù)分?jǐn)?shù)、級(jí)別來(lái)提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)的一個(gè)過(guò)程。這是一個(gè)上下級(jí)人員共同互動(dòng)完成的步驟。這一過(guò)程看似是一個(gè)績(jī)效年度的最后一步，實(shí)際又與下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃緊密相關(guān)。它分為三部分完成：年終評(píng)估與考核所謂績(jī)效評(píng)估，就是按照規(guī)定的程序和方法，對(duì)被考核對(duì)象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效的情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評(píng)價(jià)。評(píng)估結(jié)果是實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是進(jìn)行績(jī)效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，是績(jī)效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。年終評(píng)估與考核將下屬人員在上一年度內(nèi)所計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)逐項(xiàng)與實(shí)際完成的績(jī)效進(jìn)行比較，根據(jù)績(jī)效計(jì)劃各項(xiàng)完成分值的計(jì)算方法或績(jī)效評(píng)估表中事先制定好的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)逐項(xiàng)給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，將每項(xiàng)所獲得的分?jǐn)?shù)級(jí)別乘以各自的權(quán)重并加總成總分。上下級(jí)人員對(duì)每項(xiàng)獲分和總體分?jǐn)?shù)達(dá)成共識(shí)后簽字存檔。搞好績(jī)效跟蹤、指導(dǎo)與評(píng)估，要注意處理好以下問(wèn)題：誰(shuí)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。一般由人力資源部門(mén)牽頭組織，財(cái)務(wù)、計(jì)劃、審計(jì)、業(yè)務(wù)等部門(mén)予以配合，與員工相關(guān)的部門(mén)和人員予以協(xié)作。用什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估在某種意義上講就是“度量”，度量必須有工具。這個(gè)“工具”應(yīng)該是事先確定的，而且是公開(kāi)透明的、對(duì)同類(lèi)員工是一致的?？?jī)效評(píng)估的工具，就是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，或稱之為考核辦法。如何保證績(jī)效評(píng)估的真實(shí)可靠性?？?jī)效評(píng)估過(guò)程中，有些數(shù)據(jù)是通過(guò)信息系統(tǒng)自動(dòng)生成的，有些是采取問(wèn)卷調(diào)查、測(cè)評(píng)獲取的，為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，可采取個(gè)別談話、征求客戶意見(jiàn)、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽(tīng)取監(jiān)督部門(mén)意見(jiàn)等方式，對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、核對(duì)，發(fā)現(xiàn)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正，并追究有關(guān)人員的責(zé)任。考核結(jié)果與薪酬掛鉤考核的結(jié)果與薪酬（基本工資的增加幅度及激勵(lì)性獎(jiǎng)金比例）相關(guān)聯(lián)，同時(shí)會(huì)與非現(xiàn)金的回報(bào)相關(guān)。根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果和企業(yè)的整體績(jī)效情況，制定各種績(jī)效等級(jí)的激勵(lì)措施，對(duì)員工實(shí)施物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)、非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)以及幫助與處罰?？己私Y(jié)果與薪酬的這種相關(guān)性越緊密，中國(guó)移動(dòng)（香港）在薪酬方面的投入就越有可能對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港）的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn)。員工發(fā)展目標(biāo)制定在對(duì)績(jī)效完成情況評(píng)估的同時(shí)，評(píng)估人和被評(píng)估人對(duì)績(jī)效計(jì)劃所制定的能力發(fā)展計(jì)劃亦予以評(píng)價(jià)，并進(jìn)一步制定員工的能力發(fā)展方向及職業(yè)發(fā)展發(fā)展方向。第三章 建立績(jī)效管理系統(tǒng)的必要條件建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，是一次去舊布新的革命，主客觀上都要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如，為確定職位的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，就必須科學(xué)合理地設(shè)置機(jī)構(gòu)、劃分職能；為使員工明確績(jī)效管理的意義，推動(dòng)這項(xiàng)工作的深入開(kāi)展，就必須統(tǒng)一公司上下的思想認(rèn)識(shí)；為及時(shí)準(zhǔn)確提供和處理有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就必須建立適應(yīng)績(jī)效管理體系需要的信息支持。因此，建立績(jī)效管理體系，必須事先做好必要的組織、信息、薪酬等方面的準(zhǔn)備。這是建立績(jī)效管理體系的必須而且應(yīng)當(dāng)具備的條件。建立績(jī)效管理體系需要的組織支持在第一章中，我們介紹了制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的最主要的工具?，F(xiàn)在我們來(lái)了解一下績(jī)效計(jì)劃的建立流程。請(qǐng)看下表：表3－1 績(jī)效計(jì)劃建立流程界定職位設(shè)定關(guān)鍵設(shè)定工作目分配權(quán)重檢查工作職責(zé)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)一致性針對(duì)員工工根據(jù)各關(guān)鍵檢查上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)作性質(zhì),設(shè)定績(jī)效指標(biāo)及理解所涉指標(biāo)是否在主略重點(diǎn),設(shè)工作目標(biāo),考工作目標(biāo)的及職位關(guān)下屬中得到要定可衡量的核難以量化戰(zhàn)略重要鍵業(yè)務(wù)內(nèi)承擔(dān)或進(jìn)一目具有代表性的關(guān)鍵工作性,員工對(duì)容及主要步分解;檢查的的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域,作為關(guān)其的影響力工作成果同級(jí)別員工指標(biāo)鍵績(jī)效指標(biāo)大小確定權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)是否的補(bǔ)充重統(tǒng)一所組織組織企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略及需結(jié)構(gòu)圖;業(yè)務(wù)計(jì)劃;職業(yè)務(wù)計(jì)劃;業(yè)務(wù)計(jì)劃;業(yè)務(wù)計(jì)劃;界定職位設(shè)定關(guān)鍵設(shè)定工作目分配權(quán)重檢查工作職責(zé)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)一致性信部門(mén)工作位工作職責(zé)職位工作職職位工作職職位工作職息使命描述;責(zé)描述責(zé)描述責(zé)描述參人力資源人力資源部建人力資源部人力資源部人力資源部與部組織制議,各級(jí)員工建議,各級(jí)員建議,各級(jí)執(zhí)行者定認(rèn)同工認(rèn)同員工認(rèn)同從上表中不難看出，組織機(jī)構(gòu)與職位工作職責(zé)的確定是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。1.1 設(shè)置組織機(jī)構(gòu)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)須遵循這樣三個(gè)原則：一個(gè)上級(jí)原則即每個(gè)部門(mén)均對(duì)應(yīng)一個(gè)上級(jí)部門(mén)，向一個(gè)上級(jí)單位匯報(bào)。這樣規(guī)定能保證上級(jí)部門(mén)對(duì)下屬單位有完整的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和控制力，便于工作任務(wù)的分配和工作效果的管理。在組織中經(jīng)常遇到這樣的情況，下屬二級(jí)單位的不同業(yè)務(wù)、管理領(lǐng)域受到上級(jí)不同職能部門(mén)的管理，但應(yīng)明確上級(jí)職能部門(mén)的定位只是協(xié)助配合決策班子實(shí)施某一領(lǐng)域的管理，二級(jí)單位的考核由決策班子負(fù)責(zé)，其上級(jí)匯報(bào)部門(mén)只是決策班子。責(zé)權(quán)一致原則。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括對(duì)各部門(mén)職責(zé)的界定、主要工作程序的描述，以及信息與其他企業(yè)資源在各部門(mén)之間的分配與流動(dòng)。在這些內(nèi)容中，要保證對(duì)應(yīng)各部門(mén)的職責(zé)，該部門(mén)獲得相應(yīng)的決策權(quán)力與企業(yè)資源以實(shí)現(xiàn)這些職責(zé)。只有這樣，才可能使該部門(mén)完成其職責(zé)的效果負(fù)責(zé)，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的考核。全員覆蓋無(wú)重疊無(wú)空白原則。上級(jí)單位的工作職責(zé)分解至下級(jí)單位是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本方法。在這里要確保所有下級(jí)的工作職責(zé)匯總，能覆蓋上級(jí)單位的全部職責(zé)，并有進(jìn)一步分工和細(xì)化。同時(shí)，應(yīng)注意下級(jí)單位之間不要出現(xiàn)職責(zé)的重疊，以避免工作的互相推諉和管理程序的混亂。部門(mén)或單位是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中， 具有獨(dú)立職能的工作單元組合。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)定,實(shí)際上就是將工作編組成可管理的單元,編組依據(jù)是該部門(mén)或單位在為企業(yè)創(chuàng)造整體價(jià)值方面發(fā)揮了哪些不可替代的作用(即部門(mén)或單位工作使命)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的最終成果，應(yīng)是組織組織結(jié)構(gòu)圖，各部門(mén)工作職責(zé)，管理程序及信息流，而這其中最重要的信息是對(duì)應(yīng)組織組織結(jié)構(gòu)圖為各部門(mén)界定的工作使命。部門(mén)或單位工作使命回答的是：該部門(mén)或單位在組織中處于何地位？其主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是什么？其工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目的？其工作成果優(yōu)劣如何影響組織的整體效益？以及如何與其他部門(mén)或單位合作等。1.2 職位設(shè)置與職位工作職責(zé)界定職位設(shè)置與組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有很多共通之處。在對(duì)職位進(jìn)行明確設(shè)置的基礎(chǔ)上，針對(duì)部門(mén)中的主要管理職位，應(yīng)編寫(xiě)出職位工作職責(zé)，這些工作將為建立和推廣績(jī)效考核建立堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。職位設(shè)置除須應(yīng)用與組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相同的原則外，還須注意以下問(wèn)題：職位設(shè)置是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的發(fā)展和細(xì)化。每個(gè)部門(mén)的工作職責(zé)通過(guò)該部門(mén)全體職位的工作共同完成。因此職位工作職責(zé)的界定以部門(mén)或單位工作使命為基礎(chǔ)，對(duì)部門(mén)工作職責(zé)作進(jìn)一步細(xì)分。部門(mén)內(nèi)所有職位的工作加在一起，構(gòu)成部門(mén)全部的工作，在設(shè)置職位時(shí)，要從橫向和縱向進(jìn)行全方位的考慮。考慮總體人員編制。設(shè)定職位，要考慮的重要一點(diǎn)是每個(gè)部門(mén)的人員編制限制，要確保有限的職位承擔(dān)部門(mén)全部的職責(zé)。管理人員職位工作職責(zé)的編寫(xiě)考慮該職位為完成部門(mén)或單位工作使命所負(fù)的主要責(zé)任是什么(即職位工作職責(zé)),其目的是在有效地實(shí)施具體細(xì)致的管理，避免職責(zé)不清和實(shí)施中的矛盾，形成強(qiáng)有力的責(zé)任制的同時(shí)，為管理人員績(jī)效計(jì)劃的制定確定明確的考核范圍和考核重點(diǎn)，以便從中發(fā)現(xiàn)最有效的考核衡量方式和內(nèi)容。因此，編寫(xiě)管理人員職位工作職責(zé)的基本原則是：合理有效的管理范圍。確切具體的關(guān)于管理職能、責(zé)任和權(quán)限的描述。應(yīng)盡量清晰地界定職位在各項(xiàng)相關(guān)管理程序中的具體職責(zé)。必要的操作空間及管理靈活性。對(duì)崗不對(duì)人。職位設(shè)置及相應(yīng)職責(zé)的界定是針對(duì)職位工作需要的，不因?yàn)榫唧w誰(shuí)來(lái)承擔(dān)這一職位而變化。換而言之，職位職責(zé)的界定是相對(duì)穩(wěn)定的，不受具體承擔(dān)人員工作能力強(qiáng)弱的影響。重點(diǎn)突出。職位的具體工作內(nèi)容可能復(fù)雜繁多，應(yīng)將這些工作按重要性排序后自重向輕排出。職責(zé)內(nèi)容有一定挑戰(zhàn)性，職責(zé)定位與實(shí)施對(duì)在職人員的個(gè)人能力與職業(yè)發(fā)展具有強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。以下兩點(diǎn)需要注意：1)真正通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)進(jìn)行考核的管理人員工作可能只是職位工作職責(zé)中最重要最有影響力的前幾條。因此，職位工作職責(zé)的描述總條數(shù)不宜過(guò)多，只體現(xiàn)主要工作成果而不是全部工作過(guò)程，從而避免分散管理人員注意力。2)某一職位的工作職責(zé)不隨組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的改變而變更，而隨組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)劃分的改變而變更。明確了部門(mén)或單位工作使命和職位工作職責(zé)，我們就可根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標(biāo)，從目標(biāo)職位的職責(zé)界限出發(fā)，確定關(guān)鍵工作內(nèi)容，選擇對(duì)其績(jī)效最具體現(xiàn)力的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，在綜合考慮重要性、可控制性、可衡量性的基礎(chǔ)上，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。1.3 組織結(jié)構(gòu)的澄清清晰明確的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與工作職責(zé)界定是建立績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)，而且其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越績(jī)效管理本身，而對(duì)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行具有直接的影響作用。因此建議中國(guó)移動(dòng)（香港）各級(jí)單位在進(jìn)行績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施之前，應(yīng)該全面解決組織結(jié)構(gòu)尚存的問(wèn)題。建立績(jī)效管理體系需要的信息支持當(dāng)今時(shí)代是信息時(shí)代，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)正在高速發(fā)展、快速普及，給人類(lèi)文明、社會(huì)進(jìn)步、企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大的推動(dòng)力?？?jī)效管理體系的建立和運(yùn)作，同樣離不開(kāi)信息網(wǎng)絡(luò)這一高新技術(shù)的應(yīng)用。在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，有大量的 KPI數(shù)據(jù)和績(jī)效計(jì)劃完成結(jié)果需要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、處理、匯總、計(jì)算、分析。這些工作，單靠人工來(lái)完成是難以想象的，必須采用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)予以支持。信息系統(tǒng)應(yīng)以業(yè)務(wù)板塊、單位層次、時(shí)間等為維度進(jìn)行KPI分析，創(chuàng)建圖形、表格和報(bào)表，以全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映公司上下各個(gè)層次在一定期間的經(jīng)營(yíng)績(jī)效狀況和存在的問(wèn)題，為制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和高層決策提供依據(jù)。信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要目標(biāo)：形成KPI報(bào)告；自動(dòng)生成每一項(xiàng)指標(biāo)的本期實(shí)際值、本期目標(biāo)值、本期挑戰(zhàn)值、本期差異、本期績(jī)效分值和累計(jì)實(shí)際值、累計(jì)目標(biāo)值、累計(jì)挑戰(zhàn)值、累計(jì)差異、累計(jì)績(jī)效分值?？?jī)效分析；通過(guò)匯總從公司總部到基層生產(chǎn)單元的每個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的KPI數(shù)據(jù)，分析績(jī)效差異，了解導(dǎo)致差異的因素，以便于采取行動(dòng)改進(jìn)績(jī)效較差者的績(jī)效?？?jī)效檢查流程。要求公司內(nèi)的每個(gè)層次，都要向上一級(jí)匯報(bào)績(jī)效數(shù)據(jù)和績(jī)效分析結(jié)果，以檢討目前戰(zhàn)略方針的合理性，在各個(gè)管理層次建立起自主意識(shí)和責(zé)任感。建立績(jī)效管理體系需要的薪酬支持科學(xué)完整的績(jī)效管理體系，歸根結(jié)底是為激勵(lì)員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，只有與以其為基礎(chǔ)的薪酬體系及晉升機(jī)制相結(jié)合，才能真正實(shí)現(xiàn)其意義。不同的企業(yè)可以有不同的薪酬體系，但先進(jìn)的薪酬體系必須具有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：薪酬和企業(yè)整體效益的好壞密切聯(lián)系。企業(yè)追求的目標(biāo)是投資回報(bào)最大化，這是企業(yè)一切活動(dòng)的最終目的。因此，將員工薪酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系，是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的保證。當(dāng)企業(yè)的效益指標(biāo)完成得好時(shí)，薪酬總額隨之提高，反之薪酬總額就相應(yīng)降低，這樣才能打破傳統(tǒng)企業(yè)分配上的大鍋飯，形成薪酬高低以效益好壞決定。? 薪酬隨職位責(zé)任的大小和績(jī)效分值的高低“能多能少”，差距拉大。長(zhǎng)期以來(lái)，分配上的平均主義一直困擾著企業(yè)改革的深化，要想充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性，就必須實(shí)現(xiàn)真正意義上的按勞分配，只有將經(jīng)營(yíng)管理人員個(gè)人收入與其職位責(zé)任和工作績(jī)效緊密結(jié)合在一起，才能打破分配上的平均主義。在具體操作上，就是首先按職位責(zé)任拉開(kāi)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差距，其次依據(jù)個(gè)人表現(xiàn)不同決定薪酬的多少，以此作為調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員積極性，驅(qū)動(dòng)績(jī)效增長(zhǎng)的動(dòng)力。差距的拉大通過(guò)基本工資的調(diào)整實(shí)現(xiàn)，但更主要是通過(guò)獎(jiǎng)金等可變薪酬部分實(shí)現(xiàn)。許多企業(yè)現(xiàn)行的分配制度是固定部分大，變動(dòng)部分小，激勵(lì)不足。從充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用出發(fā)，須減少固定薪酬，加大變動(dòng)薪酬，逐步形成經(jīng)營(yíng)管理人員層次越高，變動(dòng)部分所占比例越大的結(jié)構(gòu)。從而體現(xiàn)高層管理人員對(duì)企業(yè)所負(fù)重大責(zé)任，并將其個(gè)人利益與公司利益、股東利益更緊密結(jié)合。一切以績(jī)效為導(dǎo)向。決定同類(lèi)職位員工間薪酬差異的因素需從工作年限、原有工資水平等多種因素過(guò)渡到一切以績(jī)效為導(dǎo)向。這是績(jī)效管理體系與薪酬體系的結(jié)合點(diǎn)。只有這樣，才能將各級(jí)員工的個(gè)人利益與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)真正掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人價(jià)值的公正、客觀衡量和公平回報(bào)。第四章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在正式闡述績(jī)效管理系統(tǒng)流程之前，先引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI這個(gè)概念，KPI是用來(lái)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力，衡量通過(guò)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力，衡量建立企業(yè)價(jià)值觀和組織競(jìng)爭(zhēng)能力。為全面理解這個(gè)重要問(wèn)題，我們?cè)谶@里將系統(tǒng)闡述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義及其意義、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法和流程等。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義及意義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果 KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。中國(guó)移動(dòng)（香港）作為上市公司，核心戰(zhàn)略應(yīng)該為創(chuàng)造并增加股東價(jià)值，因此關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)均是對(duì)創(chuàng)造和提高股東價(jià)值具有直接或間接支持作用的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量。KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。KPI是組織上下認(rèn)同的。KPI不是由上級(jí)經(jīng)理人強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)經(jīng)理人與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分類(lèi)由于每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義、地位、所起的作用不同，有必要把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)，這樣既有利于突出工作重點(diǎn)，又有利于對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分析和統(tǒng)計(jì)。通?？梢园凑铡捌胶庥?jì)分卡”的方式把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分為四類(lèi)，即財(cái)務(wù)類(lèi)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、和學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)。2.1 平衡計(jì)分卡越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到：企業(yè)經(jīng)營(yíng)不單單是為了利潤(rùn)，辛辛苦苦工作一年，企業(yè)資產(chǎn)、收入、利潤(rùn)、收益率數(shù)字有了一些變化外，似乎還創(chuàng)造了更多的價(jià)值，而且這些價(jià)值也是企業(yè)發(fā)展所必須的。因此，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)·P·諾頓，在總結(jié)十幾家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明了平衡計(jì)分卡的方法。該方法不但改變了績(jī)效評(píng)估思想，而且還推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。平衡計(jì)分卡方法從以下四個(gè)重要方面來(lái)考察績(jī)效，能夠較全面地定位和評(píng)價(jià)各個(gè)層次的企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作：我們?cè)鯓訚M足股東？（財(cái)務(wù)角度）我們要在哪些方面做到最好？（內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度）顧客如何看我們？（顧客角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？（學(xué)習(xí)與發(fā)展角度）由此，運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的收集存在以下優(yōu)點(diǎn)：衡量績(jī)效的范圍更全面、更實(shí)際、更客觀；表明工作方向和目前達(dá)到的水平，是向前看，向前進(jìn)；是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略能力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效推進(jìn)指南，與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起；指明了績(jī)效管理思路以及工作進(jìn)步和工作管理的方向。2.2 財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：我們?cè)鯓訚M足股東？對(duì)于中國(guó)移動(dòng)（香港）這樣的上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，確定企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容之一，由此第一類(lèi)指標(biāo)即財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它們是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接財(cái)務(wù)指標(biāo)。這類(lèi)指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)主要包括利潤(rùn)，收入，資產(chǎn)回報(bào)率，毛利率，稅前收益，股價(jià)等。2.3 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來(lái)，把需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面找出來(lái)，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過(guò)硬本領(lǐng)。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對(duì)公司利用各種內(nèi)部營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力的直接考察。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各單位經(jīng)營(yíng)操作的具體情況及特點(diǎn)來(lái)確定。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)主要包括和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程相關(guān)的質(zhì)量，時(shí)間有關(guān)的指標(biāo)，如生產(chǎn)率，質(zhì)量率，成本有效性，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等。2.4 客戶和市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)從顧客角度來(lái)看：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評(píng)價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會(huì)有成效?？蛻艉褪袌?chǎng)類(lèi)指標(biāo)主要包括市場(chǎng)占有率，客戶數(shù)量，客戶保留度，客戶滿意度，品牌知曉度等。2.5 學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。每個(gè)企業(yè)的自我能力是不一樣的，不同的環(huán)境對(duì)企業(yè)在這方面的要求也不一樣。把兩者結(jié)合起來(lái)，確定主要目標(biāo)，即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。由此，圍繞對(duì)“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)，其意義在于通過(guò)考核與人相關(guān)的管理工作，衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運(yùn)效益的同時(shí)，是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)主要包括員工滿意度，員工保留度，繼任計(jì)劃完善度等。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則各級(jí)公司在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，立足高起點(diǎn)，保證科學(xué)性，充分考慮指標(biāo)自身的特點(diǎn)，體現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)首先應(yīng)遵循以下主要原則：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定正如前所述，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，因此設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須基于對(duì)公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的清晰了解。一切指標(biāo)的設(shè)置是否合理，首先以其是否最終推動(dòng)公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為衡量標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)與所在單位當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)為實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，各級(jí)公司和部門(mén)均會(huì)制定相應(yīng)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。這些計(jì)劃是整體戰(zhàn)略目標(biāo)在各單位的具體體現(xiàn)。比如， “通過(guò)削減成本提高營(yíng)運(yùn)效益，以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值”作為公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，其相應(yīng)得各單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中就會(huì)包括“削減部門(mén)管理費(fèi)用”這樣的目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為某單位工作重點(diǎn)的體現(xiàn)，就會(huì)設(shè)定為“員工總數(shù)”，“部門(mén)管理費(fèi)用”等，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與單位當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)是與員工職位職責(zé)直接相關(guān)的工作成果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)均是針對(duì)員工職位所設(shè)定的，其衡量的是職位職責(zé)中的重要組成部分，因此應(yīng)從被衡量者的職責(zé)權(quán)限出發(fā)，選擇對(duì)其績(jī)效表現(xiàn)最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)，反映與員工職位職責(zé)直接相關(guān)的工作成果。這首先包括員工職位所直接管理和決策的工作，其次也包括員工職位投入較大精力參與、協(xié)調(diào)、支持的工作，完成這些KPI所衡量的工作，是員工完成其職位職責(zé)不可或缺的一環(huán)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各職位工作的重點(diǎn)員工的工作職責(zé)往往涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的諸多方面，科學(xué)的工作方法是將注意力集中在其中最重要的領(lǐng)域。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要體現(xiàn)這一科學(xué)的管理思想，即選取職位工作內(nèi)容中對(duì)公司最具戰(zhàn)略意義的領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)考察。這一方面反映在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的篩選上，另一方面也反映在之后的權(quán)重確定上。(后文還有詳述)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)確?？梢院饬靠珊饬康暮x，是有確切的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來(lái)源，并能保證組織中有相應(yīng)的信息系統(tǒng)或?qū)Ｈ送瓿蓴?shù)據(jù)采集與計(jì)算的工作，從而保證KPI的實(shí)際結(jié)果會(huì)定期生成。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，幾乎涉及到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)專業(yè)和學(xué)科，在設(shè)計(jì)過(guò)程中，除必須遵循有關(guān)原則外，還應(yīng)以專業(yè)知識(shí)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐為依托，設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的流程，明確界定各級(jí)公司，部門(mén)的職責(zé)，這樣才能較好地發(fā)揮關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在使用過(guò)程中的價(jià)值。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程通常體現(xiàn)以下幾方面的理念：合作理念制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，要求在員工、管理層、客戶和供應(yīng)商之間建立互信關(guān)系，一旦公司進(jìn)行重大改革調(diào)整，各方面需能夠相互理解，求同存異，在重大關(guān)鍵問(wèn)題上迅速達(dá)成共識(shí)。授權(quán)理念要認(rèn)識(shí)到管理者的作用就是給予員工以指導(dǎo)，創(chuàng)造一種使員工明確改革調(diào)整的動(dòng)機(jī)的良好環(huán)境，保證上下協(xié)調(diào)一致。管理者應(yīng)參與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并加以貫徹。制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最重要的是組織管理，要有具體的機(jī)構(gòu)或單位。人力資源部組織選擇和制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，有關(guān)部門(mén)和單位要認(rèn)同和使用。管理方必須提供有關(guān)戰(zhàn)略信息，提供提高績(jī)效的途徑和績(jī)效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績(jī)效指標(biāo)，并采取行動(dòng)提高工作績(jī)效。改進(jìn)理念績(jī)效的改進(jìn)，是管理方提出改進(jìn)的要求和方向，員工通過(guò)他們的工作給予實(shí)施。為達(dá)到此目的，管理層必須向員工明確傳達(dá)改革的必要性信息，幫助員工理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定或與員工協(xié)商確定他們的工作領(lǐng)域的關(guān)鍵因素，并營(yíng)造一種讓員工參與重大決策的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)理念提高績(jī)效和制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規(guī)范的團(tuán)隊(duì)機(jī)制。允許團(tuán)隊(duì)在公司總體戰(zhàn)略框架下，根據(jù)其特殊需要，不斷完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。另外，應(yīng)注意關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定是可變化的。每個(gè)職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)隨外部市場(chǎng)、政策環(huán)境及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略重點(diǎn)定期調(diào)整和補(bǔ)充。3.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，決定重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，并參考國(guó)際同行及公司現(xiàn)有的績(jī)效指標(biāo)體系，收集整理有關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。核實(shí)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來(lái)源。結(jié)合職位職責(zé)，為具體職位設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。上下溝通情況，檢查關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與實(shí)際情況的一致性。3.3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中的職責(zé)分配公司最高決策層：負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，審核批準(zhǔn)績(jī)效重點(diǎn)；參與制定并審批關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。各級(jí)公司人力資源部門(mén)：負(fù)責(zé)牽頭組織設(shè)計(jì)和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，收集匯總關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，監(jiān)督KPI制定的每一個(gè)步驟，確保績(jī)效評(píng)價(jià)和后續(xù)管理的順利進(jìn)行。各級(jí)公司計(jì)劃部門(mén)：協(xié)助決策層制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)建議KPI的考核方向，參與確定關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，協(xié)助設(shè)計(jì)下屬公司的重點(diǎn)績(jī)效，協(xié)助對(duì)重點(diǎn)績(jī)效進(jìn)行分解，使其有效反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成情況。各級(jí)經(jīng)理人：結(jié)合下屬員工的職位職責(zé)，根據(jù)人力資源部門(mén)制定收集匯總提供的相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定下屬員工適用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。各級(jí)公司財(cái)務(wù)部門(mén)：提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，提供有關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的財(cái)務(wù)解釋和統(tǒng)一的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)數(shù)據(jù)來(lái)源，并對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總。各級(jí)公司IT部門(mén)：負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)自動(dòng)生成系統(tǒng)，落實(shí)量化數(shù)據(jù)的來(lái)源，提供歷史數(shù)據(jù)支持，為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的順利實(shí)施提供保證。3.4 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)首先要注意這一過(guò)程中溝通的重要性?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)本身，必須是能被員工和管理者接受和了解的，且是雙方共同協(xié)商制定的，這樣的指標(biāo)才是有效的。在這種背景下，為了使特定組織員工和管理者理解和認(rèn)同這些雙方制定的指標(biāo)，選擇關(guān)鍵指標(biāo)的過(guò)程中必須注意清晰、明確地陳述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織將來(lái)的發(fā)展與員工個(gè)人成功的重要性。當(dāng)然，設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)其次要注意避免單純以某職位可自行決定具體數(shù)值的指標(biāo)作為該職位工作績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，還要結(jié)合實(shí)際，具體情況，具體分析。有以下具體問(wèn)題要予以注意：設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題設(shè)計(jì)有限的、有典型意義的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)。財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)反映的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，而且是投資者所關(guān)注的能最有效反映企業(yè)價(jià)值的成果。為保證指標(biāo)的先進(jìn)性和綜合性，財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)應(yīng)選用最具代表性的指標(biāo)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性單位與職能部門(mén)的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)應(yīng)是不同的。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性單位管理者須對(duì)本單位效益負(fù)責(zé)，因此在其自身主要財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)可獲得的情況下，考核其工作應(yīng)以本單位財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)為主；同時(shí)為體現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基層單位受上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)、是整個(gè)上級(jí)公司的組成部分，避免過(guò)分追求局部利益，還可加入少量上級(jí)單位的最終財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)作為補(bǔ)充，以賦予基層單位提高上級(jí)公司整體績(jī)效水平的共同使命感。職能部門(mén)與科研單位一般不存在提高本單位經(jīng)營(yíng)效益的任務(wù)，它們通過(guò)自身工作促進(jìn)上級(jí)單位整體效益的提高，因此應(yīng)通過(guò)賦予其管理人員上級(jí)單位財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，間接考核其工作績(jī)效。設(shè)計(jì)營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)應(yīng)反映該職位獨(dú)特的工作成果。通常各職位選用的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)和學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)都是有限的，而營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)豐富多彩，是職位工作特點(diǎn)的體現(xiàn)，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中最需要斟酌以反映職位真正工作效果的地方。應(yīng)注意不要選兩個(gè)相似的指標(biāo)考核同一項(xiàng)具體工作。由于營(yíng)運(yùn)情況的復(fù)雜多變，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)看似不相關(guān)的兩項(xiàng)指標(biāo)，其實(shí)是同一項(xiàng)工作產(chǎn)生的后果，應(yīng)注意選用最精確的一個(gè)，避免重復(fù)考核。理想的營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)是與職位上級(jí)經(jīng)理人詳細(xì)訪談得出的，并應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，突破職位上級(jí)經(jīng)理人的個(gè)人局限性。營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)的直接來(lái)源是目標(biāo)職位上級(jí)經(jīng)理人，即通過(guò)詢問(wèn)上級(jí)經(jīng)理人經(jīng)理對(duì)目標(biāo)職位的期望和衡量標(biāo)準(zhǔn)，確定營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)。但職位上級(jí)經(jīng)理人，尤其是中國(guó)移動(dòng)（香港）這樣的剛剛開(kāi)始建立績(jī)效管理體系的各級(jí)經(jīng)理人，往往需要豐富的經(jīng)驗(yàn)和充分的時(shí)間才能明確對(duì)各職位的最佳衡量標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)客戶和市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題客戶和市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)主要和關(guān)系到客戶和市場(chǎng)的部門(mén)及個(gè)人相關(guān)，即對(duì)于市場(chǎng)，銷(xiāo)售及客戶服務(wù)直接相關(guān)；因此客戶和市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)主要將運(yùn)用到這些相關(guān)部門(mén)和個(gè)人。但對(duì)于一些工作將間接影響客戶滿意度，市場(chǎng)份額的部門(mén)和個(gè)人，也應(yīng)該考慮設(shè)定一定的客戶和市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行考核。設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題- 并不一定每個(gè)職位的績(jī)效計(jì)劃都一定要有學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)。有許多職位不從事與企業(yè)學(xué)習(xí)和發(fā)展相關(guān)的工作，如員工激勵(lì)、教育等，因此不必為其設(shè)立學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)；還有些職位所管轄的人員數(shù)十分有限，根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與其工作職責(zé)，對(duì)屬下的管理只是其工作中相對(duì)次要的部分，對(duì)他們也不一定要設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)。- 學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)在同級(jí)職位上的設(shè)置必須保持一致性。通常同級(jí)職位在組織上的決策權(quán)是一致的，這樣做是為了維護(hù)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的橫向一致性。黨群工作職位及人事管理職位，通常承擔(dān)學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)指標(biāo)相對(duì)多一些。第五章 工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定的含義與意義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性，過(guò)程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對(duì)于部分職能部門(mén)的人員，他們的工作對(duì)于中國(guó)移動(dòng)（香港）整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于：提供了績(jī)效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。各層各類(lèi)人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。中國(guó)移動(dòng)（香港）的每位基層員工對(duì)完成中國(guó)移動(dòng)（香港）整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過(guò)程，這種對(duì)過(guò)程的努力很難用量化指標(biāo)來(lái)衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于：確保這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃以明確組織對(duì)自己的績(jī)效期望以及自己下一年度的努力方向。對(duì)那些無(wú)法