為今天工作成績優(yōu)異而努力學(xué)習(xí)，為明天事業(yè)騰飛培訓(xùn)學(xué)習(xí)以蓄能！是企業(yè)對員工培訓(xùn)的意愿，是學(xué)員參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)的動力，亦是藍(lán)草咨詢孜孜不倦追求的目標(biāo)。藍(lán)草咨詢提供的訓(xùn)練培訓(xùn)課程以滿足初級、中級、中高級的學(xué)員（含企業(yè)采購標(biāo)的），通過藍(lán)草精心準(zhǔn)備的課程，學(xué)習(xí)達(dá)成當(dāng)前崗位知識與技能；晉升崗位所需知識與技能；藍(lán)草課程注意突出實戰(zhàn)性、技能型領(lǐng)域的應(yīng)用型課程；特別關(guān)注新技術(shù)、新渠道、新知識創(chuàng)新型知識課程。藍(lán)草咨詢堅定認(rèn)為，卓越的訓(xùn)練培訓(xùn)是獲得知識的絕佳路徑，但也應(yīng)是學(xué)員快樂的旅程，藍(lán)草企業(yè)的口號是：為快樂而培訓(xùn)為培訓(xùn)更快樂！藍(lán)草咨詢?yōu)閷崿F(xiàn)上述目標(biāo)，為培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)學(xué)員提供了多種形式的優(yōu)惠和增值快樂的政策和手段，可以提供開具培訓(xùn)費的增值稅專用發(fā)票如何建立一流售后服務(wù)體系上海藍(lán)草企業(yè)管理咨詢有限公司bgForCustomer’sSuccess!!為今天工作成績優(yōu)異而努力學(xué)習(xí)，為明天事業(yè)騰飛培訓(xùn)學(xué)習(xí)以蓄能！是企業(yè)對員工培訓(xùn)的意愿，是學(xué)員參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)的動力，亦是藍(lán)草咨詢孜孜不倦追求的目標(biāo)。藍(lán)草咨詢提供的訓(xùn)練培訓(xùn)課程以滿足初級、中級、中高級的學(xué)員（含企業(yè)采購標(biāo)的），通過藍(lán)草精心準(zhǔn)備的課程，學(xué)習(xí)達(dá)成當(dāng)前崗位知識與技能；晉升崗位所需知識與技能；藍(lán)草課程注意突出實戰(zhàn)性、技能型領(lǐng)域的應(yīng)用型課程；特別關(guān)注新技術(shù)、新渠道、新知識創(chuàng)新型知識課程。藍(lán)草咨詢堅定認(rèn)為，卓越的訓(xùn)練培訓(xùn)是獲得知識的絕佳路徑，但也應(yīng)是學(xué)員快樂的旅程，藍(lán)草企業(yè)的口號是：為快樂而培訓(xùn)為培訓(xùn)更快樂！藍(lán)草咨詢?yōu)閷崿F(xiàn)上述目標(biāo)，為培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)學(xué)員提供了多種形式的優(yōu)惠和增值快樂的政策和手段，可以提供開具培訓(xùn)費的增值稅專用發(fā)票上海藍(lán)草企業(yè)管理咨詢有限公司如何建立一流售后服務(wù)體系第一.售后服務(wù)的意義第二.建立售后服務(wù)的分類第三.管理顧客關(guān)系第四.服務(wù)質(zhì)量第五.提高服務(wù)效益第六.設(shè)計服務(wù)產(chǎn)品第七.管理服務(wù)人員第八.服務(wù)的定價第九.附加服務(wù)第一.售后服務(wù)的意義

麥當(dāng)勞擁有的員工比美國鋼鐵公司還要多，美國經(jīng)濟的標(biāo)志是兩道金色的拱門，而不是烈焰熊熊的火爐。《新聞周刊》喬治?威爾電梯公司Schindler稱公司全部員工只有8%從事制造，其余全部為服務(wù)人員；而Kone稱近十年來公司的一半收入來源于電梯維修和升級換代。“再沒有所謂的服務(wù)產(chǎn)業(yè)了，只有不同產(chǎn)業(yè)之間服務(wù)所占比重大小的區(qū)別，每個人都在從事服務(wù)業(yè)?！?/p>

一.售后服務(wù)：一.留住一位顧客的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于處理一項投訴所需的花費：一般公司對96%的顧客不滿情況一無所知；會提出抱怨的顧客比不抱怨的顧客更可能繼續(xù)和公司做生意；提出申述的顧客中，54%~70%的人在問題獲得解決的情況下，就會再次上門消費，如果顧客覺得問題解決得夠快，那么比例上升到90%；一位顧客不滿，平均會告訴9~10人，更有13%的人會告訴20人以上；投訴得到解決的人平均會告訴5~8人；問題沒有得到解決的人平均會告訴8~16人；二服務(wù)必將成為強有力的競爭武器：今天，顧客需求不再局限于具體的產(chǎn)品或技術(shù)，顧客的信息獲取量大大增加，需求日益復(fù)雜；（未來學(xué)家約翰?奈斯比的“全球—部落悖論”）企業(yè)間激烈的競爭強化了顧客的這種需求；科學(xué)技術(shù)，特別是信息技術(shù)的飛速發(fā)展為企業(yè)不斷推出新服務(wù)項目提供了可能；三、定義和理解售后服務(wù)：1、定義：服務(wù)是一種本質(zhì)上無形的活動或利益，它在服務(wù)提供者與顧客的互動過程中同步生產(chǎn)和消費。服務(wù)的提供可能與某種有形資源聯(lián)系在一起，也可能毫無關(guān)系。2、服務(wù)是無形的：按有形/無形成分區(qū)分市場供應(yīng)品：有形產(chǎn)品：基本不伴隨服務(wù)，如香皂；伴隨服務(wù)的有形產(chǎn)品：如汽車；服務(wù)和有形產(chǎn)品相混合：如餐館；伴隨有形產(chǎn)品的服務(wù)：如航空；純粹服務(wù)：照看小孩、按摩；（兩種為制造業(yè)，后三種構(gòu)成服務(wù)業(yè)；制造業(yè)和服務(wù)業(yè)正在發(fā)生融合）三與服務(wù)相關(guān)的概念產(chǎn)品和服務(wù)整體組合概念消費者購買的并不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是產(chǎn)品/服務(wù)能提供的利益和價值；產(chǎn)品和服務(wù)都是滿足消費者需求的手段，因此許多產(chǎn)品和服務(wù)可以相互替代。擁有一件實體商品租用一件有形產(chǎn)品親自做工作駕駛自己的汽車租一輛車自己開雇傭他人雇用司機開自己的車叫出租車四、服務(wù)特征：

1、無形性：服務(wù)是由一系列活動所構(gòu)成的過程，無法象有形產(chǎn)品那樣可感知；由于無法展示或溝通，服務(wù)質(zhì)量評價困難，通常以主觀方式感知；服務(wù)的實際成本難以測量，價格與質(zhì)量間的關(guān)系非常復(fù)雜；不能申請專利，易被競爭對手模仿；2、可變性：服務(wù)容易受多種因素影響，服務(wù)過程和服務(wù)結(jié)果不穩(wěn)定、易變；影響因素：服務(wù)人員、顧客、各種環(huán)境因素（時間、地點、季節(jié)、不可抗力等）如何保證質(zhì)量始終一致是困難的挑戰(zhàn)；3、不可分離性（互動的過程）：服務(wù)的生產(chǎn)過程或消費過程不可分離；顧客作為一種資源要素親自參與，如何與顧客產(chǎn)生良好互動？顧客感知質(zhì)量：結(jié)果質(zhì)量+過程質(zhì)量企業(yè)如何管理服務(wù)過程成為最大挑戰(zhàn)（案例：電梯維修企業(yè)“殘缺”的產(chǎn)品）關(guān)系營銷的重要性關(guān)鍵時刻：人員管理的重要性4、易逝性：服務(wù)必須當(dāng)場完成，不能實現(xiàn)生產(chǎn)或提前作準(zhǔn)備；服務(wù)不能集中生產(chǎn)和儲存；（如何管理顧客需求；服務(wù)的渠道決策主要是選址和實現(xiàn)服務(wù)場所的可達(dá)性）服務(wù)不能賣給或轉(zhuǎn)給第三者；如表現(xiàn)不佳，服務(wù)不能“重來”；（及時補救是挽回顧客滿意度的唯一方法）六、服務(wù)的核心概念1、顧客價值：顧客價值顧客凈價值顧客讓渡價值關(guān)鍵問題在于準(zhǔn)確了解顧客的價值所在2、顧客滿意感：定義：滿意是顧客的一種實踐反映，是顧客消費客觀經(jīng)歷和主觀評價合二為一的產(chǎn)物，是顧客在消費過程中或消費之后對產(chǎn)品的情感評價，它取決于產(chǎn)品消費效果和消費預(yù)期的對比。消費者評價的依據(jù)包括過程、結(jié)果、價值；管理層必須了解、甚至塑造顧客的消費期望值；每位服務(wù)者都被期望著，希望他們根據(jù)每個獨具個性的特殊需求調(diào)節(jié)服務(wù)。3、顧客忠誠感顧客提出投訴得到解決后可能比根本不遇到問題更為忠誠。顧客滿意與忠誠的關(guān)系顧客忠誠的典型特點：脆弱、短暫、易受環(huán)境影響；?？托袨椋菏茈S機因素（如時間、便利性、替代品約束等）的影響，顧客不得不反復(fù)向滿意程度低的服務(wù)組織購買服務(wù)；服務(wù)競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向，大量價格競爭手段的使用等使得缺乏忠誠的顧客群體日趨擴大。衡量忠誠度的最簡易方法是顧客的重復(fù)購買行為。忠誠的意義：爭取新顧客的成本遠(yuǎn)高于維系舊顧客；新顧客貢獻微薄，甚至不盈利；（零售業(yè)至少得留住顧客一年，才能贏回成本，網(wǎng)上雜貨業(yè)必須留住顧客長達(dá)一年半）老顧客的貢獻驚人（顧客忠誠度在決定論利潤方面比市場份額更為重要）4、服務(wù)質(zhì)量：定義：顧客感知服務(wù)質(zhì)量是一個評價過程的結(jié)果，是顧客對服務(wù)的期望與顧客體驗到的服務(wù)績效之間的比較。顧客感知服務(wù)質(zhì)量顧客滿意一般=平庸5、關(guān)鍵時刻：服務(wù)接觸：服務(wù)過程中，顧客和服務(wù)提供者之間、顧客與顧客之間存在著多方面的互動，這種互動關(guān)系稱為服務(wù)接觸（Serviceencounter)關(guān)鍵時刻（Momentsoftruth)：指顧客和服務(wù)組織發(fā)生服務(wù)接觸時，對該組織服務(wù)品質(zhì)留下印象的任何一個瞬間?！懊刻於加形迦f個關(guān)鍵時刻”。北歐航空公司總裁詹·卡爾森6、關(guān)系營銷：服務(wù)營銷具有天生的關(guān)系營銷屬性；關(guān)系營銷的目的就是要發(fā)現(xiàn)、建立、保持和強化與顧客的關(guān)系。當(dāng)然有些情況下，如果需要的話，也會中斷與某些顧客的關(guān)系，以便滿足其他顧客的需要。這個目的是在雙方不斷做出承諾和履行承諾過程中實現(xiàn)的。6、內(nèi)部營銷：內(nèi)部營銷：是一種將員工視為顧客的管理哲學(xué)。它意味著將員工視為企業(yè)的內(nèi)部顧客，努力為員工提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部服務(wù)，創(chuàng)造員工的滿足感，使企業(yè)所有層級的員工理解自己的工作，具備提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的技能、資源、經(jīng)驗和意愿。如果你不是在服務(wù)顧客，那么你最好服務(wù)某位服務(wù)顧客的人。7、不同競爭戰(zhàn)略觀的比較戰(zhàn)略觀特性服務(wù)強調(diào)產(chǎn)品組合要能提高顧客感知價值；僅依靠核心解決方案無法獲取競爭優(yōu)勢；產(chǎn)品企業(yè)管理的重點是保持產(chǎn)品核心技術(shù)優(yōu)勢；企業(yè)通過技術(shù)優(yōu)勢形成與競爭者的區(qū)別。形象企業(yè)利用形象進行競爭；獨特形象是通過廣告和市場溝通而形成的。價格價格是決定顧客感知價值的最重要因素；企業(yè)通過低價策略進行競爭；案例：IBM在這10年里，服務(wù)將會步入產(chǎn)業(yè)前沿。路易斯V·郭士納（2001年）一本IBM公司的冊子寫道：IBM是世界上最大的服務(wù)企業(yè)。從20世紀(jì)90年代中期開始，服務(wù)開始成為IBM成長戰(zhàn)略的主導(dǎo)，而且在21世紀(jì)的第一個10年，這種情況仍將繼續(xù)下去。IBM通過其全球服務(wù)分部在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品支持服務(wù)、專業(yè)咨詢服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)計算服務(wù)。許多企業(yè)已經(jīng)開始向IBM外購整套服務(wù)職能，因為IBM提供的服務(wù)比其他公司都要好。IBM變革前背景1991～1993年，連續(xù)3年虧損，當(dāng)年的虧損額高達(dá)80億美元。當(dāng)時，有媒體稱IBM的IBM董事長和首席執(zhí)行官為“美國最艱巨的工作之一?！?993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從埃克斯手中接過IBM權(quán)力之柄，擔(dān)任董事長兼CEO。1994年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元。1995年收購Lotus，35億美元成交，成為軟件史上最大的購并案。服務(wù)戰(zhàn)略對于IBM來說非常成功，2001年的第一季度，服務(wù)和零部件第一次占到總銷售額的一半以上。IBM近兩年通過收購普華永道、賣掉PC業(yè)務(wù)等一系列的動作完成了向IT服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。

2006年，914億美元年度銷售額組成：480多億美元咨詢服務(wù)；220多億美元的服務(wù)器和存儲業(yè)務(wù)；180多億美元的軟件業(yè)務(wù)。

銷售額凈利潤備注惠普1042.8672.64打印機銷售額284億，凈利潤43億IBM987.86104.18服務(wù)銷售額540億，是第二名的2倍，軟件銷售額200億微軟511140.65Windows、Office為微軟帶來200億美元的利潤英特爾383.3469.76微處理器占其總收入的2/3，來自中國的收入占36%07年IT廠商業(yè)績比較第二章建立分析服務(wù)的分類框架分類的價值：幫助相關(guān)人員深入了解服務(wù)的特征，搞好分析設(shè)計和實施相關(guān)營銷策略；認(rèn)識到所在服務(wù)行業(yè)與其他行業(yè)所提供服務(wù)的共同特征，需求解決問題的新思想。美孚石油的標(biāo)桿管理美孚公司1992年初做了一個調(diào)查，詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。速度：潘斯克(Penske)公司（給“印地500大賽”提供加油服務(wù)）微笑：麗嘉-卡爾頓酒店（每個員工的使命就是照顧客人，使客人舒適）回頭客：“家庭倉庫”公司（公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人）結(jié)果：加油站的平均年收入增長了10%。

1、為什么要有服務(wù)戰(zhàn)略？有很多公司只按照過去的習(xí)慣方式工作，年復(fù)一年，一成不變，巨大的慣性讓許多企業(yè)在深知不改變就將面臨困境的情況下，卻仍然長期滯留在原來的軌道上。崔西和魏瑟馬指出，世界領(lǐng)先企業(yè)都注意三種價值規(guī)范：卓越經(jīng)營、親近顧客、產(chǎn)品領(lǐng)先，但很少能有企業(yè)把一個以上的領(lǐng)域都做好，相反很可能會失敗。米歇爾·波特：“戰(zhàn)略就是在競爭中做出權(quán)衡，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是不做什么?！?、服務(wù)戰(zhàn)略的作用：有效戰(zhàn)略可以為你的服務(wù)在市場上提供定位；能為公司提供一個統(tǒng)一的方向（任務(wù)、目標(biāo)）；服務(wù)戰(zhàn)略讓第一線人員了解，管理層期望他們做什么，“好好提供服務(wù)”是什么概念，什么事對公司最為重要。3、有效服務(wù)戰(zhàn)略的特點：對于目的的非凡陳述；與眾不同、鶴立雞群；在顧客眼中是有價值的；是你的公司有能力提供的；3、何時該重新審視服務(wù)戰(zhàn)略？為了預(yù)先適應(yīng)市場的變化：為了應(yīng)付被市場淘汰的危機：自“9.11”事件以來，美國航空業(yè)就被破產(chǎn)、裁員等壞消息所籠罩。2002年12月，美國第二大航空公司——聯(lián)合航空公司申請破產(chǎn)保護，成為美國航空史上最大一樁破產(chǎn)保護案。美國前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態(tài)，有多家航空公司因為巨額虧損也走到了破產(chǎn)邊緣。而西南航空在被認(rèn)為經(jīng)營環(huán)境最為惡劣的2001年第4季度，毛利潤為2.46億美元，凈利潤6350萬美元；2002年2月，公司正式宣布今年計劃新招聘4000名工，這與美國各大航空公司2001年裁員達(dá)10萬人的記錄形成了明顯對比。2005年運力過剩和史無前例的燃油價格讓美國整個航空公司行業(yè)共虧損100億美元，達(dá)美航空和美國西北航空都是同年申請破產(chǎn)法保護，相比之下，美國西南航空公司則連續(xù)第33年保持贏利。美國西南航空是自1973年以來惟一一家連續(xù)盈利時間最長的航空公司。無論是在機票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟衰退的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災(zāi)難之時，西南航空都沒有虧過一分錢。1997～2006連續(xù)十年獲評“美國最值得尊敬公司”。

西南航空公司“斤斤計較”的低成本傳略曾被同行所嘲笑，而現(xiàn)在卻成為美國航空業(yè)乃至全球航空業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的對象，美國眾多航空公司紛紛放棄“高質(zhì)量、高價格”的定位策略，而采用低成本的定位策略。一家不起眼的小航空公司發(fā)展到今天美國第四大航空公司，是什么造成西南航空公司異軍突起的？對西南航空公司的最初構(gòu)想誕生在餐桌上。1967年，凱勒爾在圣安東尼奧市一家律師事務(wù)所工作。一天，他和一個名叫羅林·金的當(dāng)事人走進了一個酒吧。羅林·金是一名優(yōu)秀的飛行員也是一個杰出的商人，當(dāng)時在得克薩斯州一家航空公司工作。他熱情地向凱勒爾介紹太平洋西南航空公司和加利福尼亞航空公司的情況。加利福尼亞公司用兩架飛機經(jīng)營短程、低價的州內(nèi)航線，市場行情看好。說到這里，金抓起一塊餐巾，疊成三角形，分別代表達(dá)拉斯、圣安東尼奧和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都熱衷于長途飛行，對短途飛行不屑一顧。如果我們能夠組建一家航空公司，依照加利福尼亞公司的做法，開辟三市之間的航線，經(jīng)營短途空運業(yè)務(wù)，將會有廣闊的商業(yè)前途。

“你太了不起了，”凱勒爾說，“讓我們一起干吧！”在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。

進入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴張，它先是開通了與得州毗鄰的4個州的短途航班，繼而又在這4個州的基礎(chǔ)上開通進一步向外輻射的新航班。

不論如何擴展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條標(biāo)準(zhǔn)：短航線、低價格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達(dá)拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。

80年代是西南航空公司大發(fā)展的時期，其客運量每年增長300％，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。

到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。它已擁有141架客機，這些客機全部是節(jié)油的波音737，每架飛機每天要飛11個起落。由于飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。

到1995年，凱勒爾發(fā)現(xiàn)已找不到什么競爭對手了。凱勒爾說：“我們已經(jīng)不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來。”

最主要的成功因素是總裁赫伯·凱勒爾獨到的眼光，西南航空公司從創(chuàng)業(yè)伊始，就成功發(fā)展出它們的定位策略。凱勒爾說：“我們選擇了獨特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司?！拔髂虾娇展局辉诿绹闹械瘸鞘信c各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務(wù)，刻意回避大機場，而且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。再仔細(xì)分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客。西南航空公司以“經(jīng)濟艙飛行”為戰(zhàn)略核心，對所有運營活動進行了設(shè)計。它不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運或高級艙位服務(wù)；它集中于短程航線，緊縮泊機時間，以更少的飛機提供頻繁的航班；30年來飛機日利用率一直名列美國行業(yè)之首，每架一天12小時在天上飛；它還在登機口設(shè)立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買機票，節(jié)省付給旅行社的傭金。此外，它的機隊全部選用波音737客機，從而在定位的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了多方面的優(yōu)化運營：統(tǒng)一維護備件和養(yǎng)護方式，統(tǒng)一機師培訓(xùn)和交接崗，統(tǒng)一運營方式和形象，以及最低的批量訂購價格。（截至2008年5月）波音737-300

188架波音737-500

25架波音737-700

319架（訂購122架）1、低成本：2、快速、便捷：西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線布局，因為這種布局要求飛機在一個中心城市等待換乘的旅客，西南航空在美國創(chuàng)立了獨一無二的航線模式——點對點直航，西南航空公司的客機15到20分鐘便可往返，而其他航空公司的班機平均需要40分鐘左右才能往返。根據(jù)顧客到達(dá)機場時間先后，給顧客打出不同顏色卡片，顧客登機后自選座位，登機時間不超過15分鐘，比其他航空公司快2/3?！帮w機要在天上飛才能賺錢”3、不做短線投機在西南航空公司的發(fā)展過程中，凱勒爾抵制了許多誘惑，堅定不移地堅守低價格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上展開面對面的競爭。在“不經(jīng)濟”的航線上，以“低票價、高密度、高質(zhì)量”取得巨大成功。凱勒爾說：“界定你獨特的利基，堅持不懈，并且在財務(wù)上作好準(zhǔn)備，等機會來時好好利用；但是不要弄到時勢不利，還在過度延伸。你要保持彈性。我們常常受到引誘，想改變我們的服務(wù)方式。我時常聽到‘你們?yōu)槭裁床伙w往倫敦，那兒生意多得很’。這都是旁門左道，不是我們的作風(fēng)?！?/p>

4、獨特的企業(yè)文化：方便、風(fēng)趣、實惠別出心裁的活動，例如，組織比賽看誰哈哈大笑的時間最長、通過手語傳遞信息（傳遞過程中往往出現(xiàn)笑料）、對腳上的襪子破洞最大的乘客給予獎勵，等等。這些活動使簡陋的西南航空公司班機內(nèi)洋溢著一種輕松愉悅的氣氛。而在那些地毯鋪地、服務(wù)員彬彬有禮、乘客危襟正坐的豪華客機機艙內(nèi)，乘客的拘謹(jǐn)感多于隨意感。將一架飛往圣安東尼奧的波音737客機漆刷成殺人鯨的模樣。還有一次，在飛行途中他突發(fā)奇想，讓服務(wù)員裝扮成馴鹿和小矮人，又讓飛行員一邊通過揚聲器哼唱圣誕頌歌，一邊輕輕搖動飛機。這一舉動使機上那些興沖沖趕回家過圣誕的乘客們開心不已。帶來西南航空成功的無法復(fù)制的“神秘因素”是這樣三個相互關(guān)聯(lián)的方面：員工之間的相互尊重、相互欣賞、相互支持；以解決問題為導(dǎo)向，員工職責(zé)之間沒有明確的邊界；以及航班協(xié)調(diào)人員與基層管理人員的獨特角色定位。畫面：在一個圣誕節(jié)前最繁忙的季節(jié)，她看到西南航空的飛行員幫助行李員裝卸行李。一般來說，飛行員位于整個體系的最高層，他在需要時對其他同事施以援手顯示所有員工以公司整體績效為重——讓飛機盡快起飛。西南航空公司發(fā)現(xiàn)了一個簡單的真理：妙趣橫生的雇員很少抱怨工作艱苦和加班加點。西南航空公司的企業(yè)文化表現(xiàn)在日?；顒拥拿恳环矫妗Ｈ纾盒鹿蛦T都要被訓(xùn)練成卡拉OK的行家里手。錄像帶上有凱勒爾的示范表演：“我的各字叫赫伯／一個討人喜歡的家伙／你們大家都會了解我／但愿你能喜歡我的歌?！庇幸槐竟久?，標(biāo)題為《我們多姿多彩的領(lǐng)導(dǎo)》。它收錄了高層管理人員的特寫鏡頭，每張照片都凝固著他們荒唐可笑的瞬間，簡潔的說明向人們展示了他們工作之余的多彩人生。雇員們的確高高興興。為了慶賀老板的生日，伙計們集資6萬美元在報紙上作整版廣告感謝凱勒爾（人們都叫他赫伯）：“為了一個朋友，而不是一個老板。”

第三章管理顧客關(guān)系水桶理論：假日飯店副總裁肖爾指出：營銷可以被看作一只大水桶，所有的銷售、廣告和促銷計劃都可以看作從桶口往桶里倒水，只要這些方案計劃是有效的，水桶就可以盛滿水。然而，當(dāng)桶里有一個洞時，就會出現(xiàn)問題，即，當(dāng)運營狀況很好并且仍能按承諾提供服務(wù)時，這個洞很小，只會有很小的客戶會流失。當(dāng)運營管理不善并且客戶對他們所得到的服務(wù)感到不滿時，客戶會像水一樣從洞中大量流失，并且流出去的水比倒進來的還多。

案例：USAAUSAA是提供最卓越服務(wù)的公司，為現(xiàn)役以及退休的美國軍人與家人提供保險和一系列金融服務(wù)。USAA的殊榮：97%的顧客保持率，7%的雇員流動率；“全球財富500強”第217名，全美最受尊敬的公司，“一百家最值得供職的公司”，“美國最佳銀行”，讀者調(diào)查中的最佳人壽保險公司。1922年，USAA成立于圣安東尼奧市，由26位美國現(xiàn)役軍官創(chuàng)立，由于他們搬家太頻繁所以不能上汽車保險。多年來它已演變成了一家人壽和健康保險公司，一家折扣經(jīng)紀(jì)公司，一家信托投資公司，一家旅行社，一家購物懼樂部，一家銀行。這個靠電話和郵政來辦理其所有業(yè)務(wù)的超級金融服務(wù)中心，現(xiàn)在已成為美國最大的直郵服務(wù)機構(gòu)。消費者把它的人壽保險公司、家財保險公司和信托投資公司列為第l號用戶滿意的公司?？偨?jīng)理羅伯特·赫利斯是個退役空軍將軍，擁有電力工程學(xué)碩士學(xué)位，他用三句簡單的話總結(jié)了公司的成功：“第一，你決定誰是你想要的客戶。然后你斷定他需要什么，想要什么。然后你再搞清楚這些需求中你能滿足哪些，然后你要比別人更好地做到這些。”這家公司回答的80％的電話都是在20秒鐘以內(nèi)；它還向其員工提供能做一項以上任務(wù)的培訓(xùn)和技術(shù)。例如，一名助理向客戶賣出了一份轎車保險，他還能幫助客戶開一個銀行帳戶；USAA公司將客戶分成6大類，每一類客戶由單獨的部門提供受理投保、理賠和其他保險服務(wù)。在充分理解了客戶的價值取向后，這6大部門被分成110個業(yè)務(wù)小組，每一個小組只專注于向數(shù)量較小但具有相同需求的客戶類別提供服務(wù)，在這些小組中，上千的電話客戶代表又被進一步分成10人一組的團隊，團隊成員協(xié)同工作，所有成員的績效以團隊為單位來評估。這樣一來，團隊的成員在了解客戶的區(qū)域特性的基礎(chǔ)上，通過采用新系統(tǒng)使他們對客戶能有更全面的認(rèn)識。USAA認(rèn)為，較小的團隊組織是USAA得以保持行業(yè)中較高客戶保持率和減少官僚作風(fēng)的主要原因?？蛻舴?wù)是一種關(guān)系，而不是一種交易；員工：USAA還使其員工更輕松地努力工作。校園式的園區(qū)布局里設(shè)有餐館、便民店、健美中心、游戲場、干洗店和一個郵局，大多數(shù)員工一周工作四天、38個小時，上下班都由公司贊助的通勤車接送。但真正使USAA不同凡響的是它的員工提升制度。公司每年都拿出270億美元用于對員工的大學(xué)課程再培訓(xùn)——有些就在公司總部里進行。第四章管理整體服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量是由顧客感知的質(zhì)量，重要的是顧客對質(zhì)量如何理解，而不是企業(yè)對質(zhì)量如何詮釋。服務(wù)質(zhì)量的管理與有形產(chǎn)品有很大的不同。（制造業(yè)的全面質(zhì)量管理、ISO9000)一、定義服務(wù)質(zhì)量：1、對質(zhì)量的看法：以產(chǎn)品為基礎(chǔ)：質(zhì)量是一種精確的、可衡量的變量。質(zhì)量差異反映了產(chǎn)品所擁有的某些成分或特征的數(shù)量差異。以用戶為基礎(chǔ)：質(zhì)量存在于旁觀者的眼中，質(zhì)量等同于最大化的顧客滿意度。以制造為基礎(chǔ)：主要關(guān)注的是工程和制造的實踐。強調(diào)遵從以生產(chǎn)力和成本限制目標(biāo)為導(dǎo)向的內(nèi)部規(guī)范。以價值為基礎(chǔ)：根據(jù)價值和價格定義質(zhì)量，通過考慮績效和價格之間的平衡，稱為“承受得起的卓越”盡管存在沖突的可能，但公司能夠從多元化的質(zhì)量觀點中獲益，對任一觀點的依賴常常是問題的來源……因為每一種觀點有它可預(yù)料的盲點，公司如果使用多元化的質(zhì)量觀點，并在產(chǎn)品從設(shè)計走向市場的同時積極轉(zhuǎn)換觀點，那么它遭遇的問題就可能會少一些……成功通常要求每一種職能活動緊密配合。2、顧客感知服務(wù)質(zhì)量：顧客感知服務(wù)質(zhì)量是一個評價過程的結(jié)果，是顧客對服務(wù)的期望與顧客體驗到的服務(wù)績效之間的比較。服務(wù)質(zhì)量是由顧客感知的質(zhì)量。（1）質(zhì)量構(gòu)成：技術(shù)/結(jié)果質(zhì)量：顧客在服務(wù)過程結(jié)束后的所得。（what）功能/過程質(zhì)量：服務(wù)結(jié)果傳遞個顧客的方式（how）在何處接受服務(wù)（where）案例：麥當(dāng)勞的QSCV（2）影響服務(wù)質(zhì)量的因素：管理顧客期望：企業(yè)形象：顧客感知服務(wù)質(zhì)量的過濾器。關(guān)鍵時刻：服務(wù)提供者能夠向顧客展示其服務(wù)質(zhì)量的時間和地點。情感與情緒的作用：（一）關(guān)鍵時刻簡?卡爾森：北歐航空公司總共運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司‘產(chǎn)生’5次印象，全年總計5000萬次。這5000萬次的‘關(guān)鍵時刻’決定了公司未來的成敗”。一線員工，才是眾多15秒關(guān)鍵時刻中的關(guān)鍵人物。要做到真正的顧客導(dǎo)向，公司必須徹底改變一線員工的角色。關(guān)鍵時刻原則：創(chuàng)造顧客比創(chuàng)造利潤更重要；用提高營業(yè)額代替降低成本；領(lǐng)導(dǎo)少些決策力多些綜合力；了解顧客真正需要把握多變市場；一線員工比管理團隊更了解企業(yè)；該冒險的時候必須勇敢一跳；“溝通”能提升執(zhí)行力與利潤率；讓董事會了解公司的整體戰(zhàn)略；保持績效評估和顧客需要的一致性；獎勵讓顧客滿意的“自作自張”。案例：出租司機的關(guān)鍵時刻舒服又涼快、報紙飲料；飛馬噴泉；名片、主動聯(lián)系；感謝信、明信片；報酬：出租車司機平均每周工作7天，每天工作12-14小時，月收入約2000元。而蘭克每周只工作5天，每天只工作8小時，月收入?yún)s是5000元。（二）管理顧客的期望：顧客期望是評估服務(wù)績效的標(biāo)準(zhǔn)和參考點，在此基礎(chǔ)上形成感知服務(wù)質(zhì)量。設(shè)想一下不同的情況：日本和計劃經(jīng)濟中的俄羅斯（文化的影響）；在麥當(dāng)勞、星巴克就餐；一位性格暴躁的年輕男子和一位性格和緩的老年人同時在等待就餐。滿足失望理想服務(wù)（最好是和應(yīng)該是的混合）適當(dāng)服務(wù)（可接受的服務(wù)）容忍區(qū)域驚喜1、顧客期望模型2、顧客期望的信息來源：明確的服務(wù)承諾：個人途徑（企業(yè)員工）非個人途徑（廣告、手冊）含蓄的服務(wù)承諾：服務(wù)暗示依據(jù)為價格、游行證據(jù)；口碑：個人、專家顧客的經(jīng)驗：3、影響顧客期望的因素：影響理想服務(wù)期望的因素：持續(xù)性的服務(wù)強化因素派生服務(wù)期望個人需要影響適當(dāng)服務(wù)的因素：暫時性服務(wù)強化因素（緊急情況、服務(wù)問題）可感知的服務(wù)替代物自我感知的服務(wù)角色環(huán)境因素（壞天氣、大災(zāi)難、偶然的過多需要）4、影響顧客期望的策略

5、涉及顧客期望的當(dāng)前問題：（1）如果顧客期望“不現(xiàn)實”：傾聽顧客需求；采取行動，至少是確認(rèn)公司已經(jīng)聽到，并且正在努力改善；培訓(xùn)顧客關(guān)于使用和提高他們所接受服務(wù)的方法。（2）企業(yè)是否應(yīng)取悅于顧客：取悅顧客會提高顧客的期望，未來公司更難以使顧客滿意；取悅顧客要求企業(yè)付出額外的成本和努力，因此必須認(rèn)真衡量帶來的利益；考慮愉悅的持久性；最好在競爭對手不易抄襲復(fù)制的領(lǐng)域取悅顧客（3）如何超越顧客的服務(wù)期望：超越顧客的基本期望是不可能的；發(fā)展顧客關(guān)系的服務(wù)是超越顧客期望的最好辦法。（4）服務(wù)公司如何在滿足顧客期望方面領(lǐng)先于競爭對手：為獲得不變的顧客忠誠，企業(yè)必須不斷超越適當(dāng)服務(wù)水平，還要超越理想服務(wù)水平，卓越的服務(wù)可以強化顧客的忠誠，讓競爭對手無可乘之機。二、服務(wù)質(zhì)量規(guī)劃：服務(wù)概念界定：顧客期望管理計劃：服務(wù)結(jié)果管理計劃：內(nèi)部營銷計劃：有形環(huán)境（服務(wù)環(huán)境組合）管理計劃：信息技術(shù)管理計劃：顧客參與管理計劃：三、服務(wù)質(zhì)量衡量：

1、服務(wù)質(zhì)量維度：顧客對質(zhì)量的評價包括多個要素的感知：有形性：通過有形元素向顧客展示服務(wù)的質(zhì)量；可靠性：服務(wù)組織在服務(wù)過程中準(zhǔn)確可靠的履行自己明顯或含蓄的一切承諾的能力。響應(yīng)性：服務(wù)組織能自發(fā)的對顧客面臨的問題給予迅速而有效地解決。保證性：服務(wù)人員的行為和技能能夠增強顧客對企業(yè)的信心，服務(wù)組織在顧客心目中的信用度。移情性：服務(wù)人員認(rèn)同和理解顧客的處境、感情和動機，處處為顧客著想。2、服務(wù)質(zhì)量衡量：SERVQUAL評價法：在以上5個決定因素基礎(chǔ)上，通過對顧客服務(wù)預(yù)期于顧客服務(wù)體驗之間差距的比較分析來衡量；SERVPERF評價法：直接衡量服務(wù)績效，簡捷、有效；關(guān)鍵事件研究法：詢問顧客哪些服務(wù)環(huán)節(jié)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，那些經(jīng)常與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生偏差的服務(wù)環(huán)節(jié)或過程就是關(guān)鍵事件。四、整體服務(wù)質(zhì)量管理思想：兼顧顧客主觀和客觀成分；兼顧服務(wù)的有形成分和無形成分；兼顧過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量；兼顧顧客整個消費過程；從關(guān)鍵時刻入手；優(yōu)質(zhì)服務(wù)是所有部門和每個人的職責(zé)；兼顧內(nèi)部和外部服務(wù)質(zhì)量；質(zhì)量“無成本”：質(zhì)量無成本：企業(yè)有20%的銷售收入用在了錯誤的用途上，企業(yè)往往還要再花錢來改正這些錯誤。（PhilipCrosby）有人認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)的運營成本中，超過35%的成本是質(zhì)量低下、重復(fù)工作、改正錯誤的支出。高質(zhì)量必然導(dǎo)致高成本的觀點并不一定成立。四、服務(wù)質(zhì)量改善營銷者公司對顧客服務(wù)期望的感知顧客驅(qū)動的服務(wù)設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)傳遞（包括服務(wù)前和服務(wù)后）與顧客的外部溝通感知的服務(wù)預(yù)期的服務(wù)個人需要口碑溝通以前的服務(wù)體驗顧客差距差距3差距1差距2差距4顧客顧客差距：顧客對服務(wù)的期望與感知之間的差距；差距一：不了解顧客的期望；差距二：未選擇正確的服務(wù)質(zhì)量設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)；差距三：未按服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)；差距四：未將服務(wù)績效與承諾相匹配；差距1：不了解顧客的期望；對市場研究和需求分析的信息不準(zhǔn)確；對期望的解釋信息不準(zhǔn)確；沒有需求分析；從企業(yè)與顧客聯(lián)系的層次向管理者傳遞的信息失真或喪失；臃腫的組織層次阻礙或改變了在顧客聯(lián)系中所產(chǎn)生的信息。差距2：未選擇正確的服務(wù)質(zhì)量設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)計劃失誤或計劃過程不夠充分；計劃管理混亂；組織無明確目標(biāo)；服務(wù)質(zhì)量的計劃得不到最高管理層的支持。差距3：未按服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)太復(fù)雜或太苛刻；員工對標(biāo)準(zhǔn)有不同意見，例如一流服務(wù)質(zhì)量可以有不同的行為；標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有的企業(yè)文化發(fā)生沖突；服務(wù)生產(chǎn)管理混亂；內(nèi)部營銷不充分或根本不開展內(nèi)部營銷；技術(shù)和系統(tǒng)沒有按照標(biāo)準(zhǔn)為工作提供便利。差距4：未將服務(wù)績效與承諾相匹配；

營銷溝通計劃與服務(wù)生產(chǎn)沒統(tǒng)一；傳統(tǒng)的市場營銷和服務(wù)生產(chǎn)之間缺乏協(xié)作；營銷溝通活動提出一些標(biāo)準(zhǔn)，但組織卻不能按照這些標(biāo)準(zhǔn)完成工作；有故意夸大其辭，承諾太多的傾向。差距5：感知服務(wù)質(zhì)量差距后果：消極的質(zhì)量評價（劣質(zhì)）和質(zhì)量問題；口碑不佳；對公司形象的消極影響；喪失業(yè)務(wù)。案例：顧客是否想要的質(zhì)量提高QualityCare:一家衛(wèi)生維護組織，3000名員工，20萬位會員，從未成為最大或贏利最多的組織，但運轉(zhuǎn)不錯，95年總收入為4.5億元，稅后利潤為810萬美元。有相當(dāng)不錯的顧客保持率，以及很高的留任率。組織進行不定期的顧客滿意度調(diào)查，提供免費熱線，等候區(qū)設(shè)立反饋意見箱，同時經(jīng)常對系統(tǒng)的其他要素進行調(diào)查（全體會員、附屬醫(yī)院、健康俱樂部、內(nèi)部員工）預(yù)計引入的設(shè)備：安裝在接待室的計算機設(shè)備，由計算機代替人員接待會員，計算機根據(jù)會員回答的病例情況、問診緣由等，引導(dǎo)病人會見合適的咨詢師。設(shè)備情況：HealthCare等兩家衛(wèi)生組織已經(jīng)安裝了該設(shè)備，政府和保險業(yè)可能朝此方向發(fā)展；可以極大減輕員工的負(fù)擔(dān)。總裁Allan的看法：猶豫新設(shè)備對原工作流程的影響；培訓(xùn)投入；是否聘請及計算機咨詢師和故障維修員；對服務(wù)質(zhì)量改進的影響；裁員營銷副總裁Ginger看法：不贊成新裝設(shè)備不可能帶來服務(wù)質(zhì)量的提高，會員特別是老年會員更喜歡與人接觸，而不是復(fù)雜的機器。設(shè)備帶來的可能是工作效率的提高，但不會使顧客感知質(zhì)量的提高。組織現(xiàn)有的顧客滿意度很高。首席信息官Pat看法：贊成組織不能忽視高科技的發(fā)展，如果顧客知道組織不能及時跟上技術(shù)的發(fā)展，會對組織的能力產(chǎn)生懷疑；現(xiàn)有的顧客滿意度未必反映真實情況；顧客不一定知道自己的真實需求。五、服務(wù)補救：1、服務(wù)失誤的巨大影響：

1%的服務(wù)失誤率：相當(dāng)于一家年處理量為一千萬封郵件的郵政公司每年丟失10萬件郵件；一家大醫(yī)院每年做錯1000件手術(shù)；一個大機場每天發(fā)生4起事故；2、顧客對失誤的反應(yīng)：采取行動保持原有供應(yīng)商更換供應(yīng)商向第三方抱怨向親友抱怨向供應(yīng)商投訴服務(wù)失誤沉默更換供應(yīng)商保持原有供應(yīng)商分類：消極者：極少采取行動；發(fā)言者：樂于向服務(wù)人員抱怨，但不大可能改變供應(yīng)商或向第三者陳述不滿；發(fā)怒者：較喜好向供應(yīng)商而不是第三方抱怨，但可能向第三方傳播負(fù)面信息并改變供應(yīng)商；積極分子：具有向各方面抱怨的習(xí)性，并且比其他類型更可能向第三方傳播負(fù)面信息。3、服務(wù)補救：服務(wù)補救：服務(wù)組織針對服務(wù)失誤采取的行動。服務(wù)補救的積極意義：在對服務(wù)感到不滿的顧客中，投訴的顧客比不投訴的顧客再購買的可能性更高，如果投訴得到迅速完美的解決，這一比例還要提高。4、顧客抱怨時的期望：結(jié)果公平；過程公平；相互對待公平5、全面服務(wù)補救策略：服務(wù)補救策略避免服務(wù)失誤歡迎并鼓勵投訴快速行動公平對待顧客從補救經(jīng)歷中學(xué)習(xí)從失去的顧客身上學(xué)習(xí)第五章提高服務(wù)生產(chǎn)力一、提高生產(chǎn)率：1、制造業(yè)的經(jīng)驗：利潤=收入–

成本傳統(tǒng)營銷（營銷組合）生產(chǎn)和管理2、服務(wù)戰(zhàn)略管理陷阱：照搬制造業(yè)經(jīng)驗在傳統(tǒng)營銷宣傳上投入更多邊際成本節(jié)約財務(wù)問題或競爭加劇與內(nèi)部效率相關(guān)的決策顧客不滿意工作氛圍惡化服務(wù)質(zhì)量惡化服務(wù)質(zhì)量惡化顧客仍不滿意企業(yè)形象惡化3、服務(wù)組織的利潤等式：利潤=收入–

成本傳統(tǒng)營銷（營銷組合）生產(chǎn)與管理互動功能支持功能看不見的部分外部效率外部效率和內(nèi)部效率4、生產(chǎn)率概念：生產(chǎn)率：在服務(wù)或制造過程中將投入的資源轉(zhuǎn)化成顧客價值的效率；傳統(tǒng)生產(chǎn)率：在保持特定的持續(xù)質(zhì)量水平（質(zhì)量恒定假說）的前提下，將生產(chǎn)資源到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化比率或生產(chǎn)過程中的產(chǎn)出和投入比率；內(nèi)部效率（成本效率）：在特定生產(chǎn)資源內(nèi)，如何有效的制造產(chǎn)出；外部效率（收益效率）：在給定數(shù)量的生產(chǎn)資源內(nèi)，如何有效而經(jīng)濟的生產(chǎn)顧客感知服務(wù)質(zhì)量；創(chuàng)收能力：服務(wù)提供者依靠顧客感知服務(wù)的性能創(chuàng)造銷售額和收益的程度；能力效率：如何有效地將生產(chǎn)能力服務(wù)于顧客（過度的供給會降低能力效率，過度的需求會給顧客感知服務(wù)質(zhì)量帶來負(fù)面影響）利潤效率：在考慮內(nèi)部效率、外部效率、綜合能力的前提下，如何有效利用生產(chǎn)資源（利潤效率是生產(chǎn)率改進型為最終的目標(biāo)，而且項目價值是顧客的最終目標(biāo)）5、服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略：提高（至少是控制）顧客感知質(zhì)量財務(wù)問題或競爭加劇控制成本改進與顧客的關(guān)系（外部效率）滿意的顧客更多工作氛圍改善改善公司形象增加銷售收入6、同時提高生產(chǎn)率和質(zhì)量：增強員工技能：員工服務(wù)態(tài)度和行為：讓內(nèi)部價值觀支持良好的服務(wù)生產(chǎn)率；使系統(tǒng)和技術(shù)更加支持員工及顧客參與；使服務(wù)運營工業(yè)化；應(yīng)用因特網(wǎng)和技術(shù)；在服務(wù)生產(chǎn)過程中增強與顧客的合作。7、區(qū)分有效成本、無效成本：斯堪的納維亞航空公司（SAS）在20世紀(jì)80年代引入一種成本分?jǐn)偡椒ǎ摲椒ú煌跁嫼怂惴椒?，它將運營成本和行政成本區(qū)分為有效成本和無效成本：有效成本（Goodcost）：有利于生產(chǎn)率提高的成本，能提高組織生產(chǎn)高質(zhì)量服務(wù)的能力，因此服務(wù)接觸和后臺服務(wù)運營的成本大多數(shù)為有效成本。無效成本（Badcost）：由不必要的官僚做法、過多的管理層級、龐大的部門、過于復(fù)雜和耗時的運營和管理失誤所帶來的。減少無效成本可提高內(nèi)部效率。管理層常見的做法是消減有效成本，例如運營成本、培訓(xùn)、產(chǎn)品開發(fā)、外部營銷活動等。案例：北歐航空公司的傳奇詹·卡爾森，瑞典人，26歲獲得斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院的企業(yè)管理碩士后，他加入了瑞典最大的旅行社（北歐航空下屬的平安旅行社）。6年后，32歲就擔(dān)任了這家旅行社的總裁，不久便扭轉(zhuǎn)了公司利潤下滑的危機。36歲接任一家瀕臨倒閉的靈恩航空公司（北歐航空集團下屬瑞典一家專飛國內(nèi)航線的公司）總裁的職位。在1年的時間中，將這家公司轉(zhuǎn)為高額盈利。38歲擔(dān)任巨額虧損的北歐航空公司總裁兼最高主管。一年內(nèi)轉(zhuǎn)為高額盈利。1981年，全球性的經(jīng)濟蕭條，航空業(yè)隨之遭殃，SAS當(dāng)年虧損800萬美元。詹·卡爾森上臺后，一反削減開支的做法，一年時間讓SAS獲毛利7100萬美元，產(chǎn)值達(dá)20億美元，SAS被選為“年度最佳航空公司”，譽為“歐洲最準(zhǔn)時的航空公司”、“商務(wù)人士的航空公司”。班機準(zhǔn)點的良好聲譽、高品質(zhì)的個人服務(wù)、財務(wù)方面的謹(jǐn)慎。成功的主要原因：要確定你所所賣的，是顧客想買的東西。定位：“商務(wù)人士的航空公司”；管理重點：生產(chǎn)流程（客運系統(tǒng)）市場；節(jié)流標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)省的重要性??顧客的需求關(guān)鍵時刻調(diào)整公司理念：高管的宣傳貫徹、管理人員培訓(xùn)、一線員工訓(xùn)練；“準(zhǔn)時起飛計劃”：挑戰(zhàn)讓眾多航空公司頭痛的問題；卡爾森：《關(guān)鍵時刻》關(guān)鍵時刻：任何時候，當(dāng)一名顧客和一項商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。（Anytimeacustomercomesintocontactwithanyaspectofabusiness,howeverremote,isanopportunitytoformanimpression）“沒有比空蕩蕩起飛的座椅更糟、更沒用的東西了！”“每天都有五萬個塑造企業(yè)形象的關(guān)鍵時刻”。8、服務(wù)組織的成本管理原則戰(zhàn)略導(dǎo)向：成本管理要與服務(wù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。顧客導(dǎo)向：服務(wù)組織的成本控制措施必須得到顧客的理解和認(rèn)可，成本水平的高低要充分考慮顧客的需求和利益。活動導(dǎo)向：指成本管理和成本控制要在服務(wù)組織各項活動中落實。離開成本發(fā)生的現(xiàn)場是無法進行成本管理的，成本管理是所有部門、所有員工的責(zé)任。二、供給和需求管理：1、基本問題：服務(wù)無法庫存：服務(wù)的易逝性、生產(chǎn)和消費的同時性；問題的嚴(yán)重程度取決于：需求隨時間波動的程度；供給受限制的程度。（1）明確供應(yīng)能力限制：服務(wù)供應(yīng)能力：指在某個時刻或某段時間內(nèi)，一家服務(wù)組織在服務(wù)質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)的前提下所能服務(wù)的顧客人數(shù)。能力限制因素：時間勞動力設(shè)備設(shè)施；區(qū)分最佳供應(yīng)能力、最大供應(yīng)能力：最佳供應(yīng)能力：保證正常服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)資源被充分利用條件下的服務(wù)供應(yīng)能力；最大供應(yīng)能力：服務(wù)資源被最大限度利用時的服務(wù)供應(yīng)能力，使服務(wù)供應(yīng)能力的上限；最佳供應(yīng)能力≤最大供應(yīng)能力（2）明確需求模式：描繪相關(guān)時間段（天、星期、月、年）的需求模型；需求波動類型：規(guī)律性波動：根據(jù)一定的時間周期有規(guī)律出現(xiàn)；隨機性波動：不可預(yù)測的波動，但一般可找到引起波動的原因。2、供給和需求的組合：需求超過最優(yōu)能力（服務(wù)質(zhì)量下降）理想使用過量需求（業(yè)務(wù)流失）過量的能力（資源浪費）最大能力最優(yōu)能力低利用率3、平衡能力與需求的戰(zhàn)略

（1）調(diào)節(jié)需求供不應(yīng)求：優(yōu)先滿足老顧客或重要顧客的需求；向顧客告知服務(wù)需求高峰期；采取預(yù)約制度有效管理服務(wù)需求；刺激非高峰期需求；提高服務(wù)定價或減少優(yōu)惠；供過于求服務(wù)創(chuàng)新降價和提供服務(wù)優(yōu)惠；開展廣告和促銷活動；改變服務(wù)傳遞的時間和地點；（2）調(diào)節(jié)供應(yīng)能力：供不應(yīng)求擴展現(xiàn)有能力（增加時間、勞動力、設(shè)備、設(shè)施等）；交叉培訓(xùn)員工，培養(yǎng)多面手；租用或分享設(shè)施和設(shè)備；改造或移動服務(wù)設(shè)施；供過于求人力、設(shè)備和場地進行修整；安排員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；進行戰(zhàn)略規(guī)劃；流程再設(shè)計、服務(wù)創(chuàng)新；開展市場調(diào)研；4、排隊?wèi)?zhàn)略：使服務(wù)運營合理化：減少等待時間選擇排隊結(jié)構(gòu)：多列排隊單列排隊取號排隊建立預(yù)訂流程：預(yù)訂與違約的問題給不同的等待顧客差別待遇：顧客的重要性工作的緊急程度；支付溢價使等待變得有趣或至少可以忍耐；等待心理：服務(wù)價值與顧客可容忍的等待時間成正比；空洞無聊的感覺使等待過程更加漫長；焦慮使等待感覺更長；不公平的等待比公平的等待更難熬；單獨等待的時間比群體等待的時間感覺更長；過程前的等待比進入服務(wù)過程后的等待感覺更南澳；三、收益管理：1、收益管理：平衡能力利用率、價格、細(xì)分市場、資金回報；定義：有限能力下，產(chǎn)生最好的資金回報，即以合適的價格，分配最佳類型的能力給最合適的顧客以獲得最大的資金回報。收益=實際回報/潛在回報實際回報=實際使用能力X實際平均價格潛在回報=全部能力X最高價格2、收益管理的優(yōu)缺點：優(yōu)點：通過最有效的使用供應(yīng)能力獲得最大利潤；風(fēng)險：喪失競爭焦點：過度關(guān)心短期利益，忽視提供長久競爭優(yōu)勢的服務(wù)。疏遠(yuǎn)顧客：顧客如果不了解自己支付溢價的原因，會感到不公平，因此收益管理中顧客教育非常關(guān)鍵；員工士氣：員工可能認(rèn)為收益管理有違誠信而不滿。3、收益管理的適用條件：相對固定的生產(chǎn)能力；需求波動很大；細(xì)分市場的能力服務(wù)可以預(yù)訂；低邊際銷售成本和高邊際能力改變成本4、應(yīng)用收益管理系統(tǒng)：通過了解細(xì)分市場過去需求模式，運用數(shù)學(xué)程序整理數(shù)據(jù)，進行分析確定在特定時間里如何最優(yōu)分配有限的能力。適用場合：服務(wù)提供者面對不同細(xì)分市場，他們在不同時間到來或預(yù)約；不同時間到來或預(yù)約的顧客價格敏感度不同第六章設(shè)計與傳遞服務(wù)服務(wù)產(chǎn)品定義服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計服務(wù)場景設(shè)計服務(wù)選址決策一、定義服務(wù)產(chǎn)品：產(chǎn)品：指能夠提供給市場并引起人們注意、獲取、使用或消費，以滿足某種需要或欲望的任何東西。產(chǎn)品包括：各種有形物品（汽車、書籍）服務(wù)（理發(fā)、音樂會）人（姚明、貝克漢姆）地點（黃山、九寨溝）組織（慈善組織）觀念（安全駕駛）產(chǎn)品和服務(wù)整體組合：Shostack：消費者總是購買由有形成分和無形成分共同組成的銷售整體。任何整體組合都同時包含有形成分和無形成分，可以相互替換。服務(wù)是一個動態(tài)的過程，強調(diào)管理者必須深入了解顧客的整個消費過程。一、廣義服務(wù)組合：核心性產(chǎn)品配置性產(chǎn)品輔助性產(chǎn)品可達(dá)性硬件環(huán)境顧客參與互動擴展性產(chǎn)品1、基本服務(wù)組合（What）設(shè)計：核心性產(chǎn)品：購買者真正想得到的基本服務(wù)和核心利益。（牛排店：“賣的是嗞嗞聲”）配置性產(chǎn)品：顧客使用核心產(chǎn)品時必須存在的物品或服務(wù)。輔助性產(chǎn)品：針對核心性產(chǎn)品所追加的代表額外利益的物品或服務(wù)。（同類服務(wù)對于不同的服務(wù)組織、不同類型的顧客可能是配置性產(chǎn)品，也可能是輔助性產(chǎn)品）2、擴展性產(chǎn)品(How)設(shè)計：可達(dá)性、氛圍、顧客參與、顧客與服務(wù)組織互動、顧客間互動可達(dá)性：位置、交通、停車的便利性、營業(yè)時間等；服務(wù)環(huán)境的氛圍：視覺、聽覺、嗅覺、觸覺

作用：喚起消費者的注意；

向顧客表達(dá)或暗示潛在信息；

創(chuàng)造消費欲望的媒介；

創(chuàng)造情緒的媒介；

顧客與服務(wù)組織的互動：加入階段、消費階段、離開階段；顧客之間的互動：避免顧客之間的消極影響，有意識的鼓勵和引導(dǎo)顧客之間的積極互動；顧客參與：將顧客納入服務(wù)提供過程可以提高服務(wù)生產(chǎn)力，降低成本并增加顧客的滿意度；顧客的參與程度涉及到服務(wù)組織在標(biāo)準(zhǔn)化與定制化之間的權(quán)衡和選擇；三、設(shè)計服務(wù)包：服務(wù)包：服務(wù)組織提供給顧客的一系列產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)驗的總和。服務(wù)包界定了服務(wù)組織所提供的基本價值，服務(wù)傳遞系統(tǒng)從設(shè)計到具體實施，始終遵循著服務(wù)包的定義。服務(wù)包的組成：支持性設(shè)備：在服務(wù)提供前必須到位的物質(zhì)資源；輔助物品：顧客在服務(wù)經(jīng)歷中購買和消費的物質(zhì)產(chǎn)品，或是顧客自備的物品；顯性服務(wù)：可以用感官察覺到并構(gòu)成服務(wù)本質(zhì)特征的利益；隱性服務(wù)：顧客能模糊感到服務(wù)帶來的精神上的搜獲，或服務(wù)的非本質(zhì)特征；服務(wù)包示例：星巴克獨特價值：第三空間“我不在辦公室，也不在家，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上。”四、定義服務(wù)體系：服務(wù)生產(chǎn)模型：由服務(wù)產(chǎn)出過程的各種活動和要素所構(gòu)成的一個整體，包括設(shè)備、有形資產(chǎn)及運作流程。服務(wù)生產(chǎn)模型是服務(wù)運營系統(tǒng)和服務(wù)傳遞系統(tǒng)的并集。有形環(huán)境服務(wù)人員內(nèi)部組織系統(tǒng)服務(wù)運營系統(tǒng)前臺后臺服務(wù)X其他服務(wù)顧客A其他顧客廣告賬單支付推銷訪問媒體宣傳口碑第一次交易第二次交易服務(wù)傳遞系統(tǒng)五、設(shè)計服務(wù)藍(lán)圖：有效描述服務(wù)傳遞過程的可視技術(shù)。服務(wù)藍(lán)圖與普通流程圖的最大區(qū)別是包括了顧客及其看待服務(wù)過程的觀點。作用：加強顧客關(guān)系、服務(wù)設(shè)計、質(zhì)量改進有形展示顧客接待人員支持過程卡車表格制服包裝手提電腦顧客打電話顧客給包裹顧客收到包裹顧客服務(wù)訂單傳遞人員獲得包裹傳遞包裹分派傳送人員裝上飛機送到分類中心裝上卡車前臺后臺可視分界線互動分界線內(nèi)部互動分界線設(shè)計服務(wù)藍(lán)圖：步驟：識別需要制定藍(lán)圖的服務(wù)過程；識別顧客對服務(wù)的經(jīng)歷；從顧客角度描繪服務(wù)過程；描繪前臺與后臺服務(wù)人員的行為；把顧客行為、服務(wù)人員行為與支持功能相連；在每個顧客行為步驟上加上有形展示；閱讀和使用藍(lán)圖：了解顧客對服務(wù)過程的觀點：從左到右閱讀了解員工的角色：水平閱讀藍(lán)圖了解服務(wù)過程不同因素的結(jié)合：縱向閱讀進行服務(wù)再設(shè)計六、服務(wù)劇本服務(wù)戲劇化理論的最大貢獻是提供了一個統(tǒng)一的分析交易情形的框架，注重交易的細(xì)致表演細(xì)節(jié)可使服務(wù)營銷者始終如一的提供高質(zhì)量服務(wù)。服務(wù)經(jīng)歷是有一系列先后有序的時間構(gòu)成，就像舞臺上的一出戲劇表演劇本：一連串顧客所期望的事件。服務(wù)設(shè)計和管理者——導(dǎo)演、編??；服務(wù)人員——演員；顧客——觀眾；有形設(shè)施——舞臺；提供過程——表演；六、設(shè)計服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：把顧客期望轉(zhuǎn)化為組織的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)1、建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的必備因素：（1）服務(wù)行為的標(biāo)準(zhǔn)化：服務(wù)行為能否標(biāo)準(zhǔn)化？特別是高品質(zhì)服務(wù)中的定制化?；卮穑汉芏喾?wù)任務(wù)是常規(guī)性工作，為常規(guī)性工作制定規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)，可以使員工抽出時間和精力致力于定制化工作。標(biāo)準(zhǔn)化不可以認(rèn)為這是使服務(wù)的方法固定不變、機械僵化。（2）正式的服務(wù)目標(biāo)與目的分成兩個層次：為個人行為設(shè)立具體化目標(biāo)：部門或公司層總體目標(biāo)：大多數(shù)用總體行為實現(xiàn)的百分比表示。（3）由顧客而非公司定義的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：由于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是由公司制定的，建立的目的是達(dá)到公司內(nèi)部的生產(chǎn)率、效率、成本或技術(shù)質(zhì)量目標(biāo)等，因此公司制定時必須考慮顧客的期望和需求，不能僅僅符合公司內(nèi)部目標(biāo)。符合顧客需求其實更能節(jié)省開支。2、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)類型：（1）硬性標(biāo)準(zhǔn)：能夠通過計數(shù)、計時或觀測到的標(biāo)準(zhǔn)。主要衡量服務(wù)的可信性和響應(yīng)性。在跨文化、跨地域提供服務(wù)的情況下，服務(wù)提供者需要認(rèn)識到顧客定義的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)常常需要進行調(diào)整。部分企業(yè)如聯(lián)邦快遞有相對簡單和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，因此多數(shù)顧客要求可以轉(zhuǎn)換為硬標(biāo)準(zhǔn)。（2）軟性標(biāo)準(zhǔn)：無法觀測到，必須通過顧客、員工或他人的交談才能搜集到確切信息。軟標(biāo)準(zhǔn)為服務(wù)提供指導(dǎo)、準(zhǔn)則和反饋。這些標(biāo)準(zhǔn)對于人與人互動的服務(wù)尤為重要。例如：利茲—卡爾頓飯店的“尊重人”標(biāo)準(zhǔn)：制服干凈、一塵不染、穿著得體、季好鞋帶；佩戴姓名卡；遇緊急情況向主管匯報；使用禮貌的電話用語；不準(zhǔn)攔截電話；3、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的層次:一般性概念：服務(wù)維度：行為和行動:具體行為標(biāo)準(zhǔn)：4、開發(fā)顧客導(dǎo)向服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：識別已有的或期望的服務(wù)接觸環(huán)節(jié)建立硬標(biāo)準(zhǔn)或軟標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)反饋機制按標(biāo)準(zhǔn)進行評估為員工提供績效的反饋信息選擇為之建立標(biāo)準(zhǔn)的行為/行動目標(biāo)水平和評估尺度的升級更新把顧客期望轉(zhuǎn)換成行為和行動建立指標(biāo)和目標(biāo)水平軟根據(jù)對服務(wù)交易的調(diào)查評估硬根據(jù)審核和運營數(shù)據(jù)評估七、服務(wù)場景設(shè)計：研究依據(jù)是環(huán)境心理學(xué)有形展示：進行服務(wù)傳遞、公司與顧客進行交互所處的環(huán)境以及有利于服務(wù)執(zhí)行和傳播交流的任何有形商品。有形展示作用：顧客感知服務(wù)質(zhì)量的依據(jù)；顧客接受服務(wù)的場所；服務(wù)組織向顧客傳遞相關(guān)營銷信息的方式。包括：服務(wù)場景、名片、文具、收費單、報告、員工著裝、網(wǎng)頁……1、服務(wù)場景的構(gòu)成和類型：構(gòu)成：外部特征（停車場、標(biāo)識、外部景色等）內(nèi)部特征（設(shè)備、裝潢、布局等）用途：根據(jù)顧客、員工是否進入設(shè)施并受影響自助服務(wù)：顧客自己完成大部分活動；遠(yuǎn)端服務(wù)：顧客基本不進入服務(wù)場景，服務(wù)設(shè)施的建立可以完全考慮員工的需要；交往性服務(wù)：消費者和員工都需要置身于服務(wù)場景中，必須特別關(guān)注服務(wù)場景如何影響交互的屬性和質(zhì)量。2、服務(wù)場景的作用：包裝作用：服務(wù)的“包裝”，通過許多服務(wù)的刺激向消費者傳遞有關(guān)服務(wù)的“內(nèi)在”信息。輔助作用：對服務(wù)消費過程提供輔助作用——促進阻礙服務(wù)消費。交際作用：促進服務(wù)參與者（員工、顧客）之間的交流。區(qū)別作用：將服務(wù)組織與競爭對手相區(qū)別3、服務(wù)場景對行為的影響：有形環(huán)境內(nèi)在反應(yīng)行為周邊條件空間/功能標(biāo)識、象征及制品認(rèn)識/情感/生理顧客/員工員工及顧客的個人行為員工與顧客之間的社會交往服務(wù)場景對消費者的影響遵循“刺激—有機體—反應(yīng)”理論，即刺激（服務(wù)場景）會影響到有機體（員工、顧客）的行為和反應(yīng)（1）服務(wù)場景引起的的內(nèi)在反應(yīng)：認(rèn)識：服務(wù)場景是一種非語言的交流方式，通過“客觀語言”傳達(dá)信息。作用1：影響消費者的信任；作用2：幫助消費者進行分類；情感：服務(wù)場景能夠引起情感方面的反應(yīng)，同時相應(yīng)影響行為；任何環(huán)境引起的情感分為兩部分：高興與不高興；喚起程度（刺激或興奮程度）

生理：服務(wù)場景可能引起人們生理方面的反應(yīng)。生理反應(yīng)影響人們是否愿意在某環(huán)境停留并喜歡該環(huán)境。（2）服務(wù)場景對行為的影響：個人行為：個人對場景的反應(yīng)行為分為兩類：靠近：研究、好奇、嘗試、流連忘返等；遠(yuǎn)離：不愿研究、不愿常識、不愿逗留等；服務(wù)消費過程可能受到環(huán)境提供的方便或者阻礙；員工有效工作的能力也受到服務(wù)場景的影響；社會交往：服務(wù)場景影響顧客與員工之間交往的質(zhì)量；服務(wù)組織可以調(diào)整服務(wù)場景的可變因素，以此影響特定場合的社交規(guī)則、習(xí)俗和期望，并定義顧客與員工或顧客之間交流的可能性和限度。（3）服務(wù)場景的環(huán)境要素：周邊條件：溫度、空氣質(zhì)量、噪音、音樂、氣味等；空間布局、功能：布局、設(shè)施、家具等；標(biāo)識、象征和制品：標(biāo)志、人工制品、裝潢風(fēng)格等4、制定有形展示策略：認(rèn)識有形展示的戰(zhàn)略影響；畫出有形展示地圖；澄清服務(wù)場景的作用；有形展示機會的確認(rèn)和評定；做好準(zhǔn)備使展示更新和現(xiàn)代化；跨職能工作；八、通過中間商和電子渠道傳遞服務(wù)：1、服務(wù)中間商：挑戰(zhàn)：控制中間商使之能夠提供同樣品質(zhì)的服務(wù)；構(gòu)成：被特許人、代理人、經(jīng)紀(jì)人、電子渠道；（1）服務(wù)中間商的功能：有形產(chǎn)品聚集、分類、整理等所有權(quán)的轉(zhuǎn)移；實物的倉儲、保管、運送；服務(wù)聚集，提供多種選擇；合作生產(chǎn)服務(wù)；服務(wù)地方化，提供時間和地點的便利；（2）自有渠道與采用中間商的對比：自有渠道優(yōu)勢公司對于網(wǎng)點的完全控制，包括：統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；員工雇傭、解雇、激勵；自由增加或減少設(shè)點；自有渠道劣勢承擔(dān)全部風(fēng)險；不了解本地市場；不具有完成的財務(wù)能力或?qū)ｉT知識；（3）主要中間商類型：

①特許經(jīng)營：特許人的觀點：利益：利用企業(yè)模式得到更大的擴展；保持商店的一致性；獲得當(dāng)?shù)厥袌鲋R；分擔(dān)財務(wù)風(fēng)險缺點：保留和激勵被特許人的困難；特許人與被特許人之間的爭執(zhí)；不一致的服務(wù)會損壞公司聲譽；中間商而不是服務(wù)主供商控制了顧客關(guān)系；被特許人的觀點：利益：獲得作為經(jīng)營基礎(chǔ)的成熟業(yè)務(wù)模式；得到全國或地區(qū)性的品牌營銷；創(chuàng)業(yè)風(fēng)險性最小受到蠶食，特許人在附近增設(shè)商店但不對被特許人補償；對利潤和收入的失望；②代理人和經(jīng)紀(jì)人代理人：代理人有權(quán)簽訂契約銷售服務(wù)主供商的產(chǎn)品，代理人通常為委托人連續(xù)工作；經(jīng)紀(jì)人：把買方和賣方帶到一起，幫助談判，極少卷入財務(wù)和擔(dān)保風(fēng)險，也不作為買方或賣方的長期代表。通過代理人和經(jīng)紀(jì)人提供服務(wù)的利益：降低銷售和分銷成本；擁有的特殊技能和知識；廣泛代理；當(dāng)?shù)厥袌鲋R顧客選擇；通過代理人和經(jīng)紀(jì)人提供服務(wù)的風(fēng)險：失去對價格和其他市場營銷方面的控制；代表多個服務(wù)主供商③電子渠道：電子渠道是唯一不需要人際互動服務(wù)的服務(wù)分銷渠道，利用電子渠道可以克服服務(wù)的不可分割性和非標(biāo)準(zhǔn)化；電子渠道的利益：標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)供給的一致性；低成本；顧客的便利性；廣泛分銷；顧客選擇和定制化的能力；快速的顧客反饋；電子渠道的風(fēng)險：顧客為主動而非被動，并且必須被誘導(dǎo)；對電子環(huán)境缺乏控制；價格競爭；高度標(biāo)準(zhǔn)化的電子服務(wù)沒有實施顧客定制化的能力；對于安全的擔(dān)心；來自不斷擴大的范圍內(nèi)的競爭；案例：荷蘭直接銀行荷蘭國際集團直接銀行(INGDirect)在短短10年間，成長為美國最大的網(wǎng)絡(luò)銀行，存款總額占美國網(wǎng)絡(luò)銀行存款總額一半以上，超過450億美元。同時是第24大存款銀行，擁有500多萬名客戶，并以每月10萬至15萬名的數(shù)量遞增。直接銀行的成功引起同行的關(guān)注，甚至連金融巨頭花旗銀行和匯豐銀行都對它刮目相看，紛紛效仿開設(shè)網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)。以麥當(dāng)勞為榜樣：節(jié)約成本、簡化服務(wù)1、簡化服務(wù)：不設(shè)實實在在的服務(wù)網(wǎng)點，沒有自動提款機，不高薪聘請工作人員和財務(wù)顧問；網(wǎng)上服務(wù)不收手續(xù)費，沒有最低存款要求，只提供簡單的存款賬戶、共同基金和貸款等服務(wù)。2、降低成本：程序簡單，在網(wǎng)上申請一個直接銀行賬戶僅需五分鐘；荷蘭直接銀行的用戶大多熟悉網(wǎng)絡(luò)操作.平均每月只花16分鐘登陸銀行網(wǎng)站。而美國銀行(BankofAmerica)的用戶要花60分鐘，因此他們的網(wǎng)站維護費用也是最低的。每個新戶頭開戶的成本僅為90美元，而普通銀行卻要350美元。3、高吸引力：網(wǎng)上服務(wù)不收手續(xù)費，沒有最低存款要求，存款利率高達(dá)4.5%，高于業(yè)內(nèi)0.46%的平均存款利率只為“悅己者容”當(dāng)其他銀行都在競相爭奪客戶時，荷蘭國際集團直接銀行卻對那些“不合拍”的客戶“關(guān)上大門”。每年被拒之門外的客戶達(dá)數(shù)千名。這些客戶因違反銀行規(guī)定而被取消賬戶。他們或是由于過多撥打客服電話，或是因為多次要求銀行處理他們的“特殊情況”。他們的行為增加了銀行的運營費用，不利于銀行維持低成本的運營。潛在客戶群體：他們都是繁忙的都市人，年紀(jì)從30歲到50歲，有孩子，愿意存錢，習(xí)慣在網(wǎng)上訂購電影票和醫(yī)療用品，會很仔細(xì)地閱讀《消費者報導(dǎo)》，而且喜歡神侃自己聽聞的新鮮事兒；荷蘭直接銀行發(fā)現(xiàn)這些人往往左鄰右舍一個接一個地注冊成為銀行用戶。他們的生活小康但不富有，平均年存款1.2萬美元左右。“我們針對的是大街上的百姓，而非華爾街的金融巨頭?！便y行業(yè)怪才庫爾曼標(biāo)新立異：他認(rèn)為銀行向客戶收取費用甚為荒唐；他堅持客服電話應(yīng)由人工接聽，而不是使用電話錄音；他痛斥銀行業(yè)濫發(fā)信用卡，認(rèn)為那是“消費主義的鴉片”；九：服務(wù)選址決策：世界商務(wù)旅館創(chuàng)始人美國旅館大王斯塔特勒先生所說:"對任何旅館來說,取得成功的三個最重要的因素是地點、地點、地點?！痹趪H者眼里，希爾頓是首選，這主要是由于其獨特的選址戰(zhàn)略：在世界各大國際機場和各大城市的中心地帶、金融商務(wù)區(qū)，都可以看到希爾頓酒店的身影。1、服務(wù)選址的依據(jù)：（1）服務(wù)接觸方式：顧客親臨現(xiàn)場接受服務(wù)；服務(wù)人員上門為顧客提供服務(wù)；通過電信等遠(yuǎn)程接觸方式提供服務(wù)；（2）選址決策應(yīng)考慮的問題：客源；需求的類型：日常需求、周期性需求、偶然性需求；顧客的要求；信息技術(shù)的替代性；服務(wù)競爭格局；行業(yè)集中與分散；（3）可供選擇的地址：城市中央商業(yè)區(qū)；城市交通要道和交通樞紐的商業(yè)區(qū)；城區(qū)居民的中心商業(yè)街；郊區(qū)購物中心；辦公寫字樓附近的高檔商業(yè)區(qū)；城市邊緣快速路兩側(cè)；2、商圈分析：商圈：以服務(wù)現(xiàn)場所在位置為中心，將向四周輻射所能吸引到的最遠(yuǎn)顧客距離聯(lián)結(jié)形成的一個封閉曲線形態(tài)。即來店顧客所覆蓋的地理范圍。不同服務(wù)組織的商圈規(guī)模形態(tài)不同：所處位置、服務(wù)類型、經(jīng)營方式、經(jīng)營規(guī)模等；同一服務(wù)組織的商圈也不是一成不變的；商圈分為三個層次：核心商圈；次級商圈；邊緣商圈；客源居住人口；工作人口；流動人口客流：客流結(jié)構(gòu)：自身客流、分享客流、派生客流客流的目的、速度、滯留時間第七章服務(wù)參與者管理服務(wù)參與者：指參與服務(wù)并因而影響購買者感覺的所有人員。包括服務(wù)人員、顧客、其他顧客。一、服務(wù)員工：1、服務(wù)員工的關(guān)鍵作用：服務(wù)員工就是服務(wù)；在顧客眼中，服務(wù)員工就是組織；服務(wù)員工就是營銷者；2、一線服務(wù)員工（跨越邊界工作者）一線員工一般承受著巨大壓力，需要具有專業(yè)技能、社交技能，同時需要處理以下特殊問題：⑴情感付出：一線員工需要把積極的情感傾注于工作之中，這常常要求他們壓抑真實的情感。組織需要篩選感情密集型的員工；培訓(xùn)員工如何處理情感壓力；提供良好的工作環(huán)境、輪崗等減輕壓力⑵沖突：個人/角色沖突；組織/顧客沖突；顧客間沖突；⑶質(zhì)量/生產(chǎn)力的平衡：一線員工常常被要求既有效率，又有效果。服務(wù)業(yè)員工在處理質(zhì)量與數(shù)量的平衡往往更為困難。如何獲得良好的員工績效：善解人意的管理者的內(nèi)部支持，對工作任務(wù)的正確控制；技術(shù)的運用；3、如何保證員工表現(xiàn)出色：⑴雇用正確的人員：競爭最好的人員；聘用要兼顧服務(wù)能力和服務(wù)意愿；成為受人歡迎的雇主；⑵培訓(xùn)員工：業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)；社交技能培訓(xùn)；促進團隊合作；⑶授權(quán)：授權(quán)收益對顧客需求更快的反應(yīng)；對不滿意顧客更快補救；增加員工的工作滿意度和角色自豪感；員工更熱情對待顧客；激發(fā)服務(wù)創(chuàng)新；正面口碑；授權(quán)成本員工選擇和培訓(xùn)成本的增加；更高的人力費用；緩慢或缺乏一致性的服務(wù)；可能損害顧客得到公平服務(wù)的感知；員工可能大手大腳；⑷提供必要的支持系統(tǒng)：度量內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量；提供支持性的技術(shù)和設(shè)施；開發(fā)服務(wù)導(dǎo)向的內(nèi)部過程；⑸留住最好的員工：將員工納入公司的愿景中；將員工當(dāng)作顧客對待（內(nèi)部營銷）；評估并激勵優(yōu)秀員工；4、開發(fā)服務(wù)文化：顧客導(dǎo)向的服務(wù)文化：鼓勵優(yōu)質(zhì)服務(wù)的存在，給與內(nèi)部和外部顧客優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并把這種文化當(dāng)作自然而然的生活方式和每個人最重要的行為標(biāo)準(zhǔn)；服務(wù)文化建設(shè)：管理者言行一致；親臨現(xiàn)場，善于溝通和激勵；全力支持一線服務(wù)人員；二、顧客參與管理：“顧客參與”（customerparticipation）是指消費者在一項產(chǎn)品的消費過程或服務(wù)傳遞過程中必須投入或多或少的勞力與精神，包含顧客心理、身體和情感上的投入，亦稱為“消費者參與”?！皽?zhǔn)員工”在服務(wù)傳遞中，顧客參與使其成為服務(wù)生產(chǎn)過程中必不可少的因素，實際上顧客能控制或增加自己的滿意度；其他顧客的行為常常影響到服務(wù)的效果和效率1、接受服務(wù)的顧客參與程度不同：低水平的參與：僅需要顧客出現(xiàn)在現(xiàn)場；中等水平的參與：要求顧客投入信息、精力或其它有形物；高水平的參與：顧客成為服務(wù)生產(chǎn)中必不可少的角色；顧客參與的影響對服務(wù)企業(yè)的影響：有效地減少員工的工作量，降低服務(wù)成本，而提高組織的生產(chǎn)力和生產(chǎn)效率對服務(wù)人員的影響：有助于增進員工身心健康及進一步減輕工作壓力對個人造成的負(fù)面影響對顧客自身的影響：對于服務(wù)質(zhì)量的期望會較為貼近實際，可以提升顧客對服務(wù)品質(zhì)的認(rèn)知，增加顧客滿意度。2、其他顧客：積極影響其他顧客的存在能增加顧客滿意感；顧客服務(wù)體驗的提升有賴于與在場其他顧客的互動；其他顧客的存在增提供了社會交往的機會；消極影響引發(fā)破壞性行為、服務(wù)耽擱、過度擁擠等；感覺未被公平對待；明顯不兼容的需要；3、顧客在服務(wù)供應(yīng)中扮演的角色：生產(chǎn)資源：“準(zhǔn)員工”服務(wù)質(zhì)量和滿意的貢獻者：參與是一種快樂作為競爭者：DIY4、管理顧客參與：定義顧客的工作；吸引、教育和獎勵顧客；管理顧客組合，提高顧客兼容性；第八章服務(wù)定價和傳播如果需要補牙，你會選擇下面哪個牙醫(yī)？A：收費35美元，距你家15英里，預(yù)約等候期為3周，候診時間為1.5小時；B：收費50美元，距你家15英里，預(yù)約等候期為1周，候診時間為0.5小時；C：收費105美元，距你家5英里，預(yù)約等候期為1周，不需候診；D:收費120美元，距你家3英里，預(yù)約等候期為1周，不需候診，使用一氧化氮，無痛治療；一、服務(wù)價格不同于產(chǎn)品價格的三特點：顧客對服務(wù)價格缺乏了解：非貨幣成本的作用：價格作為服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)：1、顧客對服務(wù)價格缺乏了解：服務(wù)的異質(zhì)性限制了顧客對它的了解；（如婚禮承辦）服務(wù)商不愿或無法事先評估價格；（如醫(yī)療、司法）各個顧客的需求不同；（如手術(shù)、理發(fā)）價格信息很難獲得；（如新興服務(wù)）很多價格不可見；（如保險）2、非貨幣成