提綱為什么公司要大力推進(jìn)KPIL作什么是KPI神州數(shù)碼KP體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)建立KP體系的步驟投資資本回報(bào)率樹形圖KP分解實(shí)例神州數(shù)碼原有業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)面對(duì)的挑戰(zhàn)對(duì)考核體系的新要求原有考核體系暴露的問題經(jīng)營部門考核指標(biāo)集中新的公司戰(zhàn)略及事收入、利潤、風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)本部戰(zhàn)略需要考人員效率,尤以利潤為重標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整未體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的理念以反映不同業(yè)務(wù)的制定適用于不長期增長性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利發(fā)展重點(diǎn)和在公司同業(yè)務(wù)性質(zhì)的潤作為衡量標(biāo)準(zhǔn),造成短中的定位不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)視效應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)需要碼現(xiàn)階段應(yīng)解職能部門的衡量難以量化為事業(yè)本部、事業(yè)決的核心問題責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)部等新設(shè)機(jī)構(gòu)制定某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)過多,不完全相關(guān),難以集中精力完成工作重點(diǎn)個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)制定的完全放權(quán),使考核標(biāo)準(zhǔn)各異缺乏公司的整體一致性原有體系存在問題舉例KPI-LTL子公司存在問題稅前利潤70分單純考核利潤,未考慮資本的運(yùn)作效率及價(jià)值創(chuàng)造銷售收入30分準(zhǔn)備金率應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動(dòng)資金周轉(zhuǎn),通常收入銷售成本驅(qū)動(dòng),不宜與利潤掛鉤人均收入4分人均利潤受多種因素制約,不如人均銷售收入反映人員運(yùn)作效率更為直接,與人均收入考核目的重復(fù)神州綜合指標(biāo)神州綜合指標(biāo)中項(xiàng)目非常多,難以突出重點(diǎn)KPI-LAS子公司稅前利潤軟硬件業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略,需分別制定考核標(biāo)銷售收入作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè),主要考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)是當(dāng)期準(zhǔn)備金率利潤,這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)人均創(chuàng)收現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營運(yùn)指標(biāo),如項(xiàng)人均創(chuàng)利目的收費(fèi)額高低和實(shí)際實(shí)現(xiàn)比例,以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例大力推行KP工作的目的:1、看清楚公司的價(jià)值創(chuàng)造體系,看清楚各級(jí)組織的價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容,看清楚公司各級(jí)崗位的價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容2、看清楚公司的各級(jí)組織、各級(jí)崗位是否圍繞公司的整體價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)來工作3、看清楚公司的薪酬與激勵(lì)體制是否是按照價(jià)值創(chuàng)造體系來設(shè)計(jì)的,考核體系是否是按照價(jià)值創(chuàng)造體系來設(shè)計(jì)的。提綱為什么公司要大力推進(jìn)KPIL作什么是KPI神州數(shù)碼KP體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)建立KP體系的步驟投資資本回報(bào)率樹形圖KP分解實(shí)例KPI是KeyperformanceIndicator的縮寫,指“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPD的特點(diǎn)和價(jià)值KeyPerformanceIndex關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):指衡量公司各崗位工定義作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo),是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分。是對(duì)工目標(biāo)的有效分解和落實(shí),是該崗位為公司創(chuàng)造價(jià)值的具體體現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn)·關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值

有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)令使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況

使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)關(guān)于KP的幾點(diǎn)說明1、KP體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績(jī)管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KP的關(guān)系6、KP|體系的作用關(guān)于KP的幾點(diǎn)說明1、KP體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績(jī)管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KP|的關(guān)系、KP|體系的作用公司統(tǒng)一用杜邦投資回報(bào)樹