關(guān)于成本考核指標(biāo)的探討成本考核要求責(zé)任者對(duì)所控制的成本負(fù)責(zé),同時(shí)與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合,凋動(dòng)各級(jí)、各部門、每位員工降低成本的積極性。成本考核要求按成本責(zé)任單位進(jìn)行成本核算與分析,若要具有較高的成本計(jì)劃水平、成本核算水平和成本分析水平,關(guān)鍵問題之一在于成本考核指標(biāo)的制定。企業(yè)產(chǎn)品的計(jì)劃成本或目標(biāo)成本制定完成后,應(yīng)進(jìn)行歸口分級(jí)管理,層層分解至每一個(gè)有關(guān)部門和人員,明確其經(jīng)濟(jì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益,定期考核兌現(xiàn)。從成本考核的指標(biāo)上看,包括價(jià)值指標(biāo)、實(shí)物指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、單項(xiàng)指標(biāo)、綜合指標(biāo)等。事業(yè)單位成本控制及績(jī)效考核探討[摘要]成本控制與績(jī)效考核作為一種培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力、打造高效率團(tuán)隊(duì)為目的的管理方式，已被各行各業(yè)的企業(yè)高度重視。但是，事業(yè)單位在成本控制與績(jī)效考核上落后企業(yè)較多，這與事業(yè)單位的行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)，一方面事業(yè)單位資金來源不同于企業(yè)，另一方面事業(yè)單位在實(shí)施績(jī)成本控制與績(jī)效考核上還存在一些認(rèn)識(shí)上和實(shí)際操作上的誤區(qū)，但相關(guān)理念已經(jīng)在事業(yè)單位得到認(rèn)可。構(gòu)建適合事業(yè)單位特點(diǎn)的績(jī)效考核方法，建立規(guī)范化的機(jī)制，達(dá)到控制成本，最大限度地發(fā)揮員工的積極性，是事業(yè)單位應(yīng)重視的問題。[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位;成本控制;績(jī)效考核事業(yè)單位是指國(guó)家為了社會(huì)公益目的，由國(guó)家機(jī)關(guān)舉辦或者其他組織利用國(guó)有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動(dòng)的社會(huì)服務(wù)組織。事業(yè)單位能否保持經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益可持續(xù)增長(zhǎng)，關(guān)鍵在于職工的知識(shí)技能，職工所掌握知識(shí)能力的發(fā)揮，靠的是高素質(zhì)的人才，其主要使命是服務(wù)于社會(huì)、維護(hù)社會(huì)公平，促進(jìn)國(guó)家發(fā)展，這又要求事業(yè)單位的人力資源在政治道德、職業(yè)道德、科學(xué)文化素質(zhì)等方面高于社會(huì)平均水平。績(jī)效管理是人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，通過對(duì)職工工作績(jī)效進(jìn)行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動(dòng)提供依據(jù)，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。成本浪費(fèi)是事業(yè)單位的通病，主要原因之一是職工普遍認(rèn)為成本節(jié)約和單位效益于自身無關(guān)，所以事業(yè)單位職工不能象企業(yè)職工那樣對(duì)成本和效益給予高度關(guān)注。若要有效的實(shí)現(xiàn)成本控制，發(fā)揮職工的主觀能動(dòng)性，全面提高事業(yè)單位的運(yùn)行效率和服務(wù)水平，需要制定出切實(shí)可行的成本控制和績(jī)效考核辦法。有效可行的成本控制和績(jī)效考核辦法的制定要做好以下幾個(gè)方面的工作。一、明確成本控制和績(jī)效考核的目的事業(yè)單位既要講經(jīng)濟(jì)效益，更要注重社會(huì)效益，事業(yè)單位實(shí)行成本控制和績(jī)效考核的目的是為調(diào)動(dòng)和激發(fā)事業(yè)單位工作人員的積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量，高效地完成事業(yè)單位所負(fù)的社會(huì)責(zé)任。事業(yè)單位在制定考核指標(biāo)時(shí)，要將考核指標(biāo)細(xì)化、量化，使考核結(jié)果公平、公正、公開，通過績(jī)效考核工作，提高工作質(zhì)量，控制成本消耗，以考核促進(jìn)單位建設(shè)的規(guī)范發(fā)展。二、成立成本控制及績(jī)效考核小組領(lǐng)導(dǎo)層重視并親自參與，成立一個(gè)由單位高層人員領(lǐng)導(dǎo)或參加的成本控制及績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，是成本控制與績(jī)效考核工作能否有效開展的前提。小組成員可以由各科室負(fù)責(zé)人組成。其主要職責(zé)為制定指導(dǎo)思想，商定成本控制的措施及績(jī)效考核辦法，以及對(duì)過程及結(jié)果的監(jiān)督落實(shí)。同時(shí)根據(jù)單位業(yè)務(wù)及管理需求，根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)立分層分類的考核指標(biāo)，分層分類的設(shè)立考核指標(biāo)，能夠體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點(diǎn)。科室負(fù)責(zé)人是績(jī)效考核的中間層，是考核者，也是被考核者，科室負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)能力及管理上一般具有較高的水平，對(duì)科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行成本控制績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)，能熟練、技巧、規(guī)范地使用績(jī)效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到科室的各個(gè)崗位，并根據(jù)每位員工的表現(xiàn)給予科學(xué)、客觀的考核評(píng)價(jià)。三、成本控制及考核的指導(dǎo)思想成本控制與績(jī)效管理在事業(yè)單位開展較晚，事業(yè)單位進(jìn)行成本控制與績(jī)效管理的意識(shí)比較淡薄，也無成熟的經(jīng)驗(yàn)可以參考，但此項(xiàng)工作同每個(gè)人可能都將息息相關(guān)，所以可能會(huì)出現(xiàn)處理得當(dāng)，皆大歡喜，處理不好，怨聲載道。個(gè)人意見，若要成功推進(jìn)成本控制與績(jī)效管理，需確立成果共享及浪費(fèi)擔(dān)責(zé)的思想，既如果實(shí)施有效，有較好的成本節(jié)約，需要拿出一部分用來獎(jiǎng)勵(lì);如果有成本浪費(fèi)，需要同樣承擔(dān)同比例的浪費(fèi)責(zé)任，一句話概括即為：利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共攤。對(duì)于成本的構(gòu)成首先要明確區(qū)分固定成本和變動(dòng)成本，直接成本和間接成本，間接成本如何分?jǐn)?，這些是成本考核數(shù)量化的重要依據(jù)。因各科室工作性質(zhì)的差異化，需要按科室制定成本構(gòu)成。同時(shí)，在績(jī)效分配方案中注重成績(jī)、貢獻(xiàn)優(yōu)先，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的機(jī)制，同一崗位，在正式人員和聘用人員不同群體之間、在正式人員之間、在聘用人員之間，根據(jù)崗位、資歷、職稱確定分配系數(shù)，這樣，既體現(xiàn)了正式人員和聘用人員承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，也體現(xiàn)了正式人員之間、聘用人員之間高資歷而積累的知識(shí)價(jià)值。同時(shí)在評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的制定過程中，要和各部門的工作人員進(jìn)行充分有效地溝通，聽取他們的意見，了解他們對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)體系的看法，由于各部門工作人員對(duì)自己部門的具體情況熟悉掌握，有助于我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的指標(biāo)體系中的不足和問題，并實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整。后續(xù)要對(duì)績(jī)效方案的實(shí)施情況和各部門的反應(yīng)進(jìn)行跟蹤了解，根據(jù)反饋的信息，對(duì)現(xiàn)有方案進(jìn)行分析，以便對(duì)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行調(diào)整，使之更科學(xué)、更合理，達(dá)到員工利益與單位效益的雙贏。四、考核及激勵(lì)核算辦法合適、有效的成本和績(jī)效考核辦法是完成此項(xiàng)工作的關(guān)鍵所在。要想制定出讓人信服、切實(shí)可行的考核及激勵(lì)辦法，首先需要有歷史數(shù)據(jù)的積累和對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，這是進(jìn)行成本考核和績(jī)效激勵(lì)的參考依據(jù)。如分科室，分月核算以前年度的成本和當(dāng)月的績(jī)效，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完成后，再據(jù)此制定考核和激勵(lì)方案，這樣可以有理有據(jù)，令大家信服。個(gè)人意見有兩種方案可供選擇，兩種方案的考核單元均為科室，科室考核結(jié)果確定后，按同樣方法分解到每個(gè)職工即可。（一）對(duì)比法即用本年當(dāng)月實(shí)際發(fā)生單位成本，同核定的單位成本基數(shù)進(jìn)行對(duì)比，按增減比例同比例浮動(dòng)獎(jiǎng)金，計(jì)算公式為：P=（N1/N0）×P0注：P為當(dāng)月獎(jiǎng)金，N0為核定的單位成本基數(shù)，N1為本年當(dāng)月單位成本，P0為核定的獎(jiǎng)金數(shù)額。此方案的優(yōu)點(diǎn)是考慮到了季節(jié)性和不同月份的成本變幅因素，對(duì)比性較強(qiáng);弱點(diǎn)是時(shí)間跨度長(zhǎng)，數(shù)據(jù)對(duì)比是以年為單位進(jìn)行的，若年份間有較大客觀情況等因素，需要乘以矯正系數(shù)用來矯正，而使用矯正系數(shù)對(duì)過程中的每個(gè)月而言又有一定的難度，需要對(duì)前三年數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，利用前三年成本增長(zhǎng)變幅的平均值作為矯正系數(shù)。矯正系數(shù)的計(jì)算方法為F=（N4/N3）÷（N3/N2）+（N3/N2）÷（N2/N1）÷2注：此處數(shù)字順序1、2、3、4按時(shí)間順序?yàn)橛蛇h(yuǎn)及近。（二）滾動(dòng)法即用當(dāng)月實(shí)際單位成本同上月單位成本相比較，并乘以上月獎(jiǎng)金數(shù)，計(jì)算得出當(dāng)月應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金，計(jì)算公式為：P=（N/N0）×P0注：P為當(dāng)月獎(jiǎng)金，P0為上月獎(jiǎng)金，N為當(dāng)月單位成本，N0為上月單位成本。此方案的優(yōu)點(diǎn)為，對(duì)比直接，易于執(zhí)行，可以忽略年際間影響，并具有較強(qiáng)的成本控制引導(dǎo)導(dǎo)向，前期獎(jiǎng)金增長(zhǎng)幅度大，職工滿意度高;弱點(diǎn)是可能會(huì)對(duì)個(gè)別必須的日常工作產(chǎn)生一定的消極作用，獎(jiǎng)金增長(zhǎng)難度會(huì)越來越大，推行時(shí)間長(zhǎng)久后部分職工可能會(huì)產(chǎn)生抱怨。五、診斷成本浪費(fèi)的原因及對(duì)策若要實(shí)施有效而切實(shí)可行的成本控制和考核辦法，需要對(duì)單位的成本浪費(fèi)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，因此動(dòng)作可能會(huì)影響部分人的工作習(xí)慣，甚至切實(shí)利益，因此需要由領(lǐng)導(dǎo)小組組織實(shí)施，并強(qiáng)制執(zhí)行。成本診斷可以采用會(huì)議的形式發(fā)掘問題，但會(huì)議可能會(huì)缺少發(fā)言者，所以也可以采用問題征集的方式，限定每人必須寫出5條以上的浪費(fèi)現(xiàn)象及建議，當(dāng)問題發(fā)掘或征集完畢后，對(duì)其中的較大浪費(fèi)行為或有較大控制潛力的花費(fèi)，進(jìn)行會(huì)商，形成統(tǒng)一的管理辦法，完善管理流程，責(zé)令相關(guān)人員執(zhí)行或遵守。六、成效的鞏固及維護(hù)成本控制和績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用，是此項(xiàng)