2023/7/27關(guān)于經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)動力學(xué)理論領(lǐng)導(dǎo)是什麼？領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者/領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者/領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者/領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者影響過程環(huán)境績效或目標(biāo)權(quán)力與影響力溝通與協(xié)商領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊特質(zhì)和行為價值觀、態(tài)度、認(rèn)知心智道德學(xué)習(xí)型組織文化策略管理領(lǐng)導(dǎo)變革2管理領(lǐng)導(dǎo)方向計畫與預(yù)算建立願景和策略整合組織與用人指揮與控制產(chǎn)生界線(部門界限)建立分享的文化與價值幫助他人成長減少界線關(guān)係專注於事物—產(chǎn)銷財貨、勞務(wù)根據(jù)職權(quán)扮演老闆角色專注於人--鼓舞、激勵追隨者以個人權(quán)力扮演教練、催化劑、僕人等角色個人特質(zhì)情感的疏離專家的心智傳達(dá)訊息順從對組織的洞察力情感的連結(jié)開放的心智傾聽不順從對自己的洞察力結(jié)果維持穩(wěn)定產(chǎn)生變革--通常是劇烈的變革3領(lǐng)導(dǎo)太多(Toomany)幾乎沒有(Almostnone)太多(Toomany)太少(Toofew)弱強(qiáng)管理強(qiáng)弱資料來源:JohnP.Kotter,AForceforChange:HowLeadershipDiffersfromManagement(NewYork:TheFreePress,1990)4領(lǐng)導(dǎo)失敗的原因缺乏敏感度,磨擦,挑釁,蠻橫冷血,冷漠,傲慢背叛個人的信任過度野心,自我中心,只想下一個職位,把玩政治工作中特定的績效問題過度管理:無法授權(quán)或塑造團(tuán)隊沒有能力選任好的部屬5領(lǐng)導(dǎo)理論

(一)、特質(zhì)理論(二)、行為理論

(三)、權(quán)變理論(四)、魅力領(lǐng)導(dǎo)(五)、策略領(lǐng)導(dǎo)(六)、變革領(lǐng)導(dǎo)6(一)、

特質(zhì)理論雄心勃勃且精力充沛智慧自信心果決誠信、正直專業(yè)及社交能力資料來源:StephenP.Robbins,OrganizationalBehavior,10thedition(UpperSaddleRiver,NJ:PearsonEducation)

7領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)生理特質(zhì)能量活力智慧與能力智慧、認(rèn)知能力知識判斷、決策力人格特質(zhì)自信心誠實、正直熱忱領(lǐng)導(dǎo)慾獨(dú)立社會特質(zhì)社交能力、人際關(guān)係技巧合作精神求得他人合作的能力機(jī)敏、老練、外交手腕工作相關(guān)之特質(zhì)成就驅(qū)動、追求卓越追求目標(biāo)的責(zé)任感面對困難時的堅持、不屈不橈社會背景教育流動力(Mobility)8(二)、

行為理論

俄亥俄州立大學(xué)研究研究結(jié)果分成兩個構(gòu)面「體制」與「體恤」

密西根大學(xué)研究分成以「員工導(dǎo)向」和「生產(chǎn)導(dǎo)向」

管理方格(BlakeandMouton)(1).

權(quán)威管理(Authority–ComplianceManagement)(2).

鄉(xiāng)村俱樂部管理(CountryClubManagement)(3).

放任管理(ImpoverishedManagement)(4).

妥協(xié)管理(Middle–of–the–RoadManagement)(5).

團(tuán)隊管理(TeamManagement)9管理矩陣關(guān)心人員關(guān)心成果(1:9)(9:9)(9:1)(1:1)(5:5)(1:1)

放任型(9:1)權(quán)威型(1:9)鄉(xiāng)村俱樂部(5:5)中庸之道(9:9)團(tuán)隊管理(9:9)型最有效10(三)、

權(quán)變理論費(fèi)德勒模式(FiedlerModel)「最不喜歡的工作夥伴評量表」(LeastPreferredCo-workerScale)三情境變素：

1.領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的關(guān)係(leader–memberrelationship)2.工作結(jié)構(gòu)(Taskstructure)3.領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力(PositionPower)110高低LPCLPC與績效間之關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)者與部屬關(guān)係工作結(jié)構(gòu)性領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力好好好好不好不好不好不好結(jié)構(gòu)性非結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)性非結(jié)構(gòu)性強(qiáng)弱弱弱弱較適合關(guān)係型領(lǐng)導(dǎo)較適合任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)形勢12345678非常有利非常不利強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)12赫塞和布蘭查德的情境理論S1:指揮型(HighDirective–Lowsupportivestyle)S2:教練型(HighDirective–HighSupportivestyle)S3:參與型(HighSupportive–LowDirectivestyle)S4:授權(quán)型(LowSupportive–LowDirectivestyle)13高工作高關(guān)係高工作低關(guān)係高關(guān)係低工作低關(guān)係低工作關(guān)係行為（支持性行為）工作行為（指導(dǎo)性行為）R4R3R2R1S1S2S3S4授權(quán)告知參與推銷高低低高有能力有意願有能力沒意願沒能力有意願沒能力沒意願動態(tài)情境領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)者行為被領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)部屬成熟度低高14領(lǐng)導(dǎo)者行為的種類指導(dǎo)獨(dú)斷指導(dǎo)民主許可獨(dú)斷許可民主低高部屬參與決策的程度高低領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)行為的多少M(fèi)uczyk&Reimann,198715路徑目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)式支持性參與式成就取向結(jié)果工作績效工作滿足感部屬權(quán)變因素內(nèi)外控經(jīng)驗領(lǐng)悟力

RobertHouse環(huán)境權(quán)變因素工作結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)工作團(tuán)體16路徑-目標(biāo)理論RobertHouse:四種領(lǐng)導(dǎo)形式1.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)(directiveleadership):領(lǐng)導(dǎo)者告訴員工對們的期望,明確的指示哪些事是該做的,並示範(fàn)如何做2.支持性領(lǐng)導(dǎo)(supportiveleadership):領(lǐng)導(dǎo)者是友善的而且關(guān)心員工的地位,福利和需要3.參與性領(lǐng)導(dǎo)(participativeleadership):領(lǐng)導(dǎo)者徵求員工的意見,懇請他們的意見,並在做決定之前將這些建議列入考慮4.成就取向領(lǐng)導(dǎo)(achievement-orientedleadership):領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo),期待員工能表現(xiàn)最高的水準(zhǔn),在他們的成績上持續(xù)不斷的尋求改進(jìn),並相信員工會負(fù)責(zé),會努力並達(dá)到挑戰(zhàn)性的目標(biāo)17Path-goalSituationsandPreferredLeaderBehaviors情境員工缺乏信心領(lǐng)導(dǎo)者行為支持性領(lǐng)導(dǎo)對員工的影響增加信心完成目標(biāo)工作結(jié)構(gòu)不明確指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果工作缺乏挑戰(zhàn)性成就取向領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定高目標(biāo)不正確的獎賞參與性領(lǐng)導(dǎo)明確員工需求以及改變獎賞明確得到獎賞的路徑改善工作績效與滿意度同上同上同上18(四)、

魅力領(lǐng)導(dǎo)魅力領(lǐng)導(dǎo) 組織面對危機(jī)或困境時，領(lǐng)導(dǎo)者可以提出其對於組織未來的遠(yuǎn)景，經(jīng)由其個人堅定的信心與勇於挑戰(zhàn)的精神，鼓勵部屬革新與求變的信念，建立部屬的自信與能力，減少組織改變的阻力，從而帶領(lǐng)組織變革與朝向未來的改變而努力。19魅力領(lǐng)導(dǎo)vs.非魅力領(lǐng)導(dǎo)

非魅力領(lǐng)導(dǎo)者魅力領(lǐng)導(dǎo)者與現(xiàn)狀的關(guān)係

維護(hù)現(xiàn)狀改變現(xiàn)狀未來目標(biāo)與現(xiàn)狀差異不大與現(xiàn)狀相差甚遠(yuǎn)令人喜歡共同觀點共同觀點和理想化目標(biāo)值得依賴以說服別人作無私的倡導(dǎo)冒個人極大風(fēng)險和代價作無私的倡導(dǎo)專長具有在現(xiàn)有秩序中可運(yùn)用利用非傳統(tǒng)手段的專家手段的專家行為傳統(tǒng)的反傳統(tǒng),反常規(guī)的環(huán)境敏感度為維持現(xiàn)狀故敏感度不高為改變現(xiàn)狀故敏感度高表達(dá)能力不太能表明目標(biāo)積極強(qiáng)烈表達(dá)目標(biāo)權(quán)力基礎(chǔ)職權(quán)和個人權(quán)力個人影響(威望和受人景仰)領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者關(guān)係平等或目標(biāo)一致或指導(dǎo)改造他們,使他們贊同他所倡導(dǎo)的激烈改革CongerandKanungo,198720(四)、

魅力理論

交易型領(lǐng)導(dǎo)理論與轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)魅力領(lǐng)導(dǎo)精神激勵智力啟發(fā)個別關(guān)懷交易型領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變報酬例外管理21(四)、

魅力領(lǐng)導(dǎo)魅力領(lǐng)導(dǎo)＋精神激勵＋智力啟發(fā)＋個別關(guān)懷交易型領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變報酬＋例外管理既定目標(biāo)超越既定目標(biāo)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)差異22(五)、

策略領(lǐng)導(dǎo)

二十一世紀(jì)是個知識社會，也是個知識經(jīng)濟(jì)時代。知識與學(xué)習(xí)的重要性與價值，益加受到世人的矚目。知識與學(xué)習(xí)無疑是個人、組織與社會持續(xù)進(jìn)步與向上發(fā)展的活力泉源。聖吉(Senge)在「第五項修練」(TheFifthDiscipline)的五項修練：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)及系統(tǒng)思考。策略領(lǐng)導(dǎo)提供了有效運(yùn)籌這五項修練內(nèi)容，並充分掌握其核心精神與應(yīng)用之道，對於學(xué)習(xí)型組織的建立，將有實質(zhì)影響。23策略領(lǐng)導(dǎo)的定義

IrelandandHitt(1999)：「個人具預(yù)測、預(yù)想、保持彈性、策略性思考及與他人合作以倡導(dǎo)變革等能力，使組織具有生命活力的未來」。24有效策略領(lǐng)導(dǎo)的要素IrelandandHitt（1999）：決定公司的目的和願景，明確清楚的傳達(dá)，激勵員工，以凝聚全員之努力，探戡及維持主要核心能力，以維持長期競爭力，發(fā)展人力資本，加強(qiáng)對企業(yè)員工訓(xùn)練，以維持長期的競爭優(yōu)勢，維持有效組織文化，使企業(yè)員工清楚組織經(jīng)營理念，強(qiáng)調(diào)道德的經(jīng)營實務(wù)，運(yùn)用誠實、信賴及正直做為其決策基礎(chǔ)，建立平衡的組織控制，有效的運(yùn)用策略控制和財務(wù)控制。25個人的領(lǐng)導(dǎo)vs.團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)

偉大個人的領(lǐng)導(dǎo)觀：強(qiáng)調(diào)策略決策是個別領(lǐng)導(dǎo)者或高階主管所作成，也決定了公司的成敗。卓越團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)觀：強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任是由分散的許多人所共同分擔(dān)，並由團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的成員共同為成敗負(fù)責(zé)。 卓越團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)觀具有的特性(IrelandandHitt,1999)：成員普遍接受績效成果的責(zé)任，成員願意向外部或內(nèi)部利害關(guān)係人學(xué)習(xí)，共同有知識管理的承諾，願意承擔(dān)分享重要角色，特別是領(lǐng)導(dǎo)角色及彈性的承諾。26組織的策略本質(zhì)

全球化經(jīng)濟(jì)的趨勢，改變領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)思考及作為的模式，取代金字塔式的組織的是網(wǎng)路組織。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)習(xí)如何去分享、歸類及綜合相關(guān)的資訊，而不是只會指揮別人。二十一世紀(jì)的公司，透過網(wǎng)路聯(lián)結(jié)協(xié)力廠商等，提供貨物及服務(wù)，管理的主要挑戰(zhàn)在於如何有效地管理這些分散在各地的連結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者的角色，主要在協(xié)助公司從傳統(tǒng)附加價值的體系（value-addedchain），轉(zhuǎn)變?yōu)楦郊觾r值網(wǎng)路（value-addedweb）。 因此，策略領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有策略性作為及國際觀，扮演組織中策略管理的角色。27影響國際化經(jīng)濟(jì)的五大力量（Ohmae,1999）：蓬勃的區(qū)域經(jīng)濟(jì)體：國家的界限不再是未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的限制。新媒體及資訊科技：數(shù)位化媒體，資訊科技及通訊改變了世界的經(jīng)濟(jì)及社會面，馬來西亞所建構(gòu)的MultimediaSuperCorridor（MSC）最具代表性。統(tǒng)一的消費(fèi)者文化：透過世界性的傳播媒體，世界各地青少年感受到相同企業(yè)的影響，可口可樂、耐吉、麥當(dāng)勞世界性的規(guī)格，如Win-tel、Java、Visa等。分擔(dān)公司成本：大公司可擴(kuò)大其收益（市場擴(kuò)大）並分散其成本至最合算的區(qū)域，不論是獨(dú)資或透過外包、協(xié)力廠商，小公司亦能有大作為，小公司比大公司具有調(diào)適環(huán)境的彈性。28策略管理的功能Fahey（1994）：管理組織及環(huán)境的關(guān)係：整合市場、顧客、產(chǎn)品、服務(wù)。變革的管理：目前及未來核心能力的趨勢及發(fā)展之預(yù)測；策略的不連續(xù)性(Discontinuities)隨時會發(fā)生。找出對組織策略上有利的機(jī)會。29策略管理的定義Bryant（1997）：策略管理包含策略規(guī)劃、執(zhí)行及評估的過程。藉由此過程、組織可找出它所應(yīng)作的事，評量進(jìn)展，持續(xù)調(diào)整計畫及策略，以達(dá)成組織的願景。30策略管理過程四個主要步驟評估目前情境：領(lǐng)導(dǎo)人必須時時刻刻地偵察環(huán)境並尋求影響其責(zé)任的解決方法或啟示，領(lǐng)導(dǎo)人對環(huán)境的認(rèn)知，及資訊處理的偏差及能力都很重要。制定決策、發(fā)展策略：決定議題為何？優(yōu)先順位？目標(biāo)？達(dá)成目標(biāo)的方法？包含為組織市場的定位及改善體質(zhì)的策略之發(fā)展。執(zhí)行決策及策略：計劃的落實評量進(jìn)展：績效評估31策略及策略領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)係Willcoxson(2000)：策略和領(lǐng)導(dǎo)的功能相結(jié)合：策略是領(lǐng)導(dǎo)者理性計劃的產(chǎn)品。領(lǐng)導(dǎo)的功能是使組織在變動環(huán)境中，得以發(fā)展成長所需要用來整合，維持幾個因素的功能。這些因素包含：資源、策略、行政結(jié)構(gòu)及經(jīng)營技術(shù)或公司產(chǎn)品技術(shù)。將領(lǐng)導(dǎo)者視為組織內(nèi)部模糊性的協(xié)調(diào)者(mediatorofinternalambiguities)及組織文化的形塑者。策略領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提供組織一種機(jī)會（opportunity）、連續(xù)性（continuity）、清楚不含糊的標(biāo)準(zhǔn)（clearandunambiguousstandards）、興奮（excitement）、智慧的挑戰(zhàn)（intellectualchallenge）。32策略領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)及技能

策略領(lǐng)導(dǎo)者所需的特質(zhì)(Sashkin,1992)：認(rèn)知的複雜性：想像和建立和組織目標(biāo)相容的社會體系及組織文化的能力；自信心；支持社會的權(quán)力動機(jī)（prosocialpowermotive）：為達(dá)成工作目標(biāo)、承諾將權(quán)力授與他人；允諾為全組織成員的利益而努力。低階策略領(lǐng)導(dǎo)者除了應(yīng)具備有上述的特質(zhì)外，還須具備確認(rèn)及促進(jìn)每一個人或其他人策略議程所需的政治、溝通及影響力技巧。33策略領(lǐng)導(dǎo)者的策略考量

杜拉克認(rèn)為創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，必須(Drucker,1999)：專注於使命界定組織所追求的結(jié)果評估組織現(xiàn)在所做的事及方法34

聖吉(Senge,1999)進(jìn)一步闡述杜拉克的見解，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的要素應(yīng)包含：確認(rèn)清楚組織存在的目的（purpose）：多數(shù)組織的使命聲明，不能讓成員清楚地了解其真正的意義，或激發(fā)成員的認(rèn)同。組織成員應(yīng)被允許去挑戰(zhàn)管理者的命令，如果他發(fā)現(xiàn)管理者的所作所為，是悖離組織存在的目的。界定願景（vision）：願景應(yīng)和組織所想要達(dá)成的結(jié)果相呼應(yīng)。成果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，必須同時具備使命及願景。使命可以用來激發(fā)成員的熱情，並且培養(yǎng)耐性；願景通常只能激起熱情。缺乏耐性，將導(dǎo)致失敗的事業(yè)。評估結(jié)果（results）：評估組織的成果，以確定有限資源的使用最適化，是每個管理者都必須要做的事。評估通常包含兩項工作：衡量（measurement）及解釋（interpretation）。35（六）、領(lǐng)導(dǎo)變革組織變革之發(fā)展沿革：實驗室訓(xùn)練(LaboratoryTraining)/敏感度訓(xùn)練或T-Group行動研究或調(diào)查回饋（ActionResearch/SurveyFeedback）參與式管理（ParticipativeManagement）工作生活品質(zhì)（QualityofWorkLife）策略變革（StrategicChange）

36組織變革起因－因應(yīng)內(nèi)、外環(huán)境之需要目標(biāo)－改變組織之文化與模式，求組織 之生存與發(fā)展方式－透過結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)等構(gòu)面， 進(jìn)行全面、根本、大規(guī)模的改革37組織變革的原因內(nèi)部因素:員工之特性、 決策權(quán)力之結(jié)構(gòu)、 新技術(shù)創(chuàng)新等外部因素:科技、經(jīng)濟(jì)、 社會、政治等38組織變革之模式:Leavitt模式技術(shù)性改變(technologicalchange)：包含電腦化、設(shè)備製程改善、技術(shù)提升等。結(jié)構(gòu)性改變(structuralchange)：包含改變工作設(shè)計、組織調(diào)整等。行為性改變(behavioralchange)：包含改變?nèi)藛T行為、態(tài)度、價值觀等。39組織變革:Lewin模式解凍(unfreezing)：刺激人員改變原來的態(tài)度、行為，並將維持原來行為之力量予削除。改變(changing)：提供並促使人員學(xué)習(xí)新的行為模式。再凍(refreezing)：增強(qiáng)人員所學(xué)得之新行為與態(tài)度，並使之穩(wěn)固，內(nèi)化為個人之人格。

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領(lǐng)導(dǎo)變革八步驟建立危機(jī)意識成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊提出願景溝通願景授權(quán)員工參與創(chuàng)造近程戰(zhàn)果鞏固戰(zhàn)果再接再厲讓新作法深植企業(yè)文化

41有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的其他議題影響領(lǐng)導(dǎo)個人行為的因素價值觀對領(lǐng)導(dǎo)者行為的影響態(tài)度如何影響領(lǐng)導(dǎo)？認(rèn)知的差異思考模式與領(lǐng)導(dǎo)者行為領(lǐng)導(dǎo)者心智如何成為道德領(lǐng)導(dǎo)者？如何成為有效率的追隨者？43認(rèn)知的差異認(rèn)知的風(fēng)格：指每個人認(rèn)知、處理、詮釋及使用資訊的方式。左腦主要負(fù)責(zé)控制身體右半部的活動，右腦則主要負(fù)責(zé)控制身體左半部的活動。左腦的思考是邏輯、直線式右腦則是跳躍式、創(chuàng)造性思考44思考的方式Hermann全腦模式(WholeBrainModel)QuadrantAUpperleftQuadrantDUpperRightQuadrantBLowerleftQuadrantCLowerRight45思考模式與領(lǐng)導(dǎo)者行為QuadrantA:思考：邏輯思考、事實分析、數(shù)字的處理、理性、務(wù)實、嚴(yán)肅思考、喜歡數(shù)字及技術(shù)性的事物。行為：喜歡指揮、極權(quán)、重視工作及活動、喜歡處理具體的資訊及事實、對意見和感受沒有興趣。46思考模式與領(lǐng)導(dǎo)者行為QuadrantB:思考：喜歡規(guī)劃、組織、巨細(xì)靡遺、性喜有組織、可靠、細(xì)膩、喜歡建立計畫、程序、按時完成。行為：通常保守、高度傳統(tǒng)式領(lǐng)導(dǎo)方式、避免風(fēng)險、力求穩(wěn)定、堅持遵守原則、程序。47思考模式與領(lǐng)導(dǎo)者行為QuadrantC:和人際關(guān)係有關(guān)影響直覺及情緒思考：對他人敏感度高、擅長與人互動、教導(dǎo)別人、富情緒、善表達(dá)、外向、喜歡協(xié)助他人。行為：友善、可信賴、富同情心、重視員工感受甚於工作及程序、強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展與訓(xùn)練。48思考模式與領(lǐng)導(dǎo)者行為QuadrantD:與事實的概念化、摘要及整合能力有關(guān)。思考：能看到事實的全貌、願景式、富想像力、喜歡前瞻性思考、破壞規(guī)則、冒風(fēng)險、衝動、好奇、享受玩樂與實驗的樂趣。行為：全像式(holistic)、具想像力、冒險的、享受變革、實驗與冒險、通常允許下屬有較多的自主與彈性。49領(lǐng)導(dǎo)者心智領(lǐng)導(dǎo)者改變心智思考及感受模式以影響他人改變行為變得更有效能的能量（Capacity）。探討心智模式、獨(dú)立思考、開放心胸、系統(tǒng)思考的重要性情緒智商50領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式心智模式(mentalmodels)影響我們面對人和情境時，採取回應(yīng)、經(jīng)驗與行動的詮釋。心智模式包含隱藏在內(nèi)心的基本假設(shè)、價值觀、態(tài)度、信仰、偏見、歧視等。心智模式：假設(shè)（assumptions）與認(rèn)知（perception）51領(lǐng)導(dǎo)者心智的發(fā)展獨(dú)立思考：有自己的想法，不隨波逐流。保持警覺狀態(tài)；認(rèn)真思考，且不斷重新評估過去所知道的做事方法。開放性（openmindedness）接受多元且不同的觀點，不受制於窠臼。保持開放的心胸，孕育鼓勵好奇心的組織環(huán)境，了解過去經(jīng)驗的限制，接受不同的觀點，激發(fā)部屬的好奇心。52領(lǐng)導(dǎo)者心智的發(fā)展（續(xù)）系統(tǒng)思考：以整體的思考模式來看組織的行為型態(tài)，再進(jìn)一步改變或強(qiáng)化行為。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，把組織分割成個別的部分。假設(shè)個別部分做得好時，整個組織就沒問題了。存在於各部門之間的關(guān)係，才是決定組織成敗的關(guān)鍵因素。領(lǐng)導(dǎo)者唯有透過系統(tǒng)思考，才能釐清這個關(guān)係的步調(diào)、流程、方向、形狀及網(wǎng)路等。53領(lǐng)導(dǎo)者的自控意指領(lǐng)導(dǎo)者對個人成長及學(xué)習(xí)的自我要求，以及促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成期望結(jié)果的自我鞭策。自控的三要素：個人願景勇於面對事實掌握創(chuàng)意的張力54領(lǐng)導(dǎo)者心智模式的要素獨(dú)立思考開放性系統(tǒng)思考個人自控55情緒智商自我知覺(Self-awareness)情緒管理(ManagingEmotions)自我激勵(MotivatingOneself)同理心(Empathy)社交技能(SocialSkill)56讓人喜愛vs.令人生畏的領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)上，領(lǐng)導(dǎo)者大多是讓人覺得敬畏。這種令人感到畏懼的領(lǐng)導(dǎo)，在過去確實也能滿足組織的需求。但員工因害怕而產(chǎn)生逃避行為，避免犯錯而不願冒險，影響成長與變革?，F(xiàn)代組織的成功，有賴每個人的知識、腦力、承諾與熱忱。尊重與信任部屬，使他們工作表現(xiàn)得更好，產(chǎn)生對工作認(rèn)同的情緒，讓工作與生活更豐富與平衡。57組織中的恐懼感害怕失敗害怕改變害怕個人損失對老闆心生畏懼這些恐懼將使員工不敢冒險、不敢接受挑戰(zhàn)、不願改變現(xiàn)狀。58與工作有關(guān)聯(lián)的愛愛是一種激勵—使人感到快活、連結(jié)、有活力，喜歡工作與生活。愛是一種喜悅的感覺—對人、事、物的吸引力、魅力及關(guān)懷。愛是一種行動—將熱情、尊重與忠誠，轉(zhuǎn)變?yōu)橛焉?、團(tuán)隊、合作、傾聽和服務(wù)他人。59領(lǐng)導(dǎo)者的困境一方面面臨激烈的商業(yè)競爭，不得不考慮成本、股票價值、存貨等殘酷的事實。另一方面則是如何維持道德的水準(zhǔn)？解決之道在於，一方面重視理性的領(lǐng)導(dǎo)，一方面重視道德的領(lǐng)導(dǎo)。60理性領(lǐng)導(dǎo)者vs.道德領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心自己、自己的目標(biāo)和生涯發(fā)展考慮他人及自己、關(guān)心別人的發(fā)展使用權(quán)力以獲得個人利益及影響使用權(quán)力服務(wù)他人主張個人的願景配合追隨者的需求及熱望，調(diào)整願景指責(zé)重大及反對的觀點考慮他人的批評，並從中學(xué)習(xí)要求屬下不得有異議地接受決策刺激追隨者養(yǎng)成獨(dú)立思考和質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)者的觀點之習(xí)性無視追隨者的需求指導(dǎo)、發(fā)展、支持追隨者，學(xué)習(xí)與他人分享成就依外在道德標(biāo)準(zhǔn)，便宜行事，滿足私利依內(nèi)部道德標(biāo)準(zhǔn)、滿足組織及社會利益61領(lǐng)導(dǎo)控制vs.服務(wù)權(quán)威的管理者服從的部屬參與的管理者團(tuán)隊成員服務(wù)型－賦權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者自行負(fù)責(zé)的貢獻(xiàn)者完全員工僕人領(lǐng)導(dǎo)控制中心在領(lǐng)導(dǎo)者控制中心在追隨者積極消極62權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主要的工作是指揮、控制部屬，部屬僅能接受命令。最高階領(lǐng)導(dǎo)者才能擁有權(quán)力、目的和特權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者決定策略和目標(biāo)，以及達(dá)成目標(biāo)的方法和報酬。強(qiáng)調(diào)由上而下的嚴(yán)格控制，員工工作的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)分工，以及非人性的評量與分析。63參與式管理80年代以後，員工建議方案、參與團(tuán)體、品質(zhì)圈等，使員工得以積極參與決策。但高階主管仍掌管決策的方向與方法、決策的制定及獎勵報酬。員工僅能針對本身工作，提出改善建議，仍未成為公司的合夥夥伴。領(lǐng)導(dǎo)者扮演師父和教練的角色64服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)賦予員工權(quán)力，讓員工能影響組織的目標(biāo)、系統(tǒng)及結(jié)構(gòu)，最後，使員工自己成為領(lǐng)導(dǎo)者。傾向合夥的假設(shè)：權(quán)力由正式的領(lǐng)導(dǎo)者手中，移轉(zhuǎn)至核心工作者。彼此共同負(fù)責(zé)決定公司願景及目的，並共同為後果負(fù)責(zé)。決策及權(quán)力下放到與工作或顧客最近的層級，沒有人是單作規(guī)劃和管理他人，就可以獲得工作報酬的。認(rèn)可並獎勵工作的價值。對組織貢獻(xiàn)越多的人，將得到越多的薪資報酬。期望核心工作團(tuán)隊，建立組織核心的團(tuán)隊成員。決定目標(biāo)、維持控制，建立一個養(yǎng)成的環(huán)境，透過自組或重組，以回應(yīng)變動環(huán)境及市場的需求。這種組織，可凝聚貢獻(xiàn)者的能量和承諾。不論領(lǐng)導(dǎo)或被領(lǐng)導(dǎo)者，都能對組織做出自我負(fù)責(zé)的貢獻(xiàn)，讓被領(lǐng)導(dǎo)者得以充分使用其心智和其他能力。65僕人領(lǐng)導(dǎo)主要目標(biāo)是促進(jìn)他人的自我實現(xiàn)。僕人領(lǐng)導(dǎo)的四個基本原則：將私利擺在服務(wù)之後。領(lǐng)導(dǎo)者善用其天賦，幫助他人改變和成長。幫助別人的慾望，勝於謀取權(quán)位，或保留權(quán)位，或控制他人。組織的存在，讓個人的工作有意義。透過傾聽，來強(qiáng)化他人的自信。領(lǐng)導(dǎo)者只提出問題，不給答案。充分了解問題後，再想辦法使他人的願望實現(xiàn)。因領(lǐng)導(dǎo)者值得信賴，而得以鼓舞和信任：劍及履及、說到做到。完全誠實、放棄控制。專注於他人的福祉。信任的成長，是透過相信他人能自主地作決定。這種領(lǐng)導(dǎo)者，因為其放棄一切權(quán)力、控制、酬償、資訊及認(rèn)可，而獲得員工的信任。協(xié)助他人成長為完全的人：幫助他們從人的精神中，找到力量、接受責(zé)任。僕人領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)助他人，找到工作中更深一層的意義。66強(qiáng)化組織道德領(lǐng)導(dǎo)的方法建立道德準(zhǔn)則或負(fù)責(zé)任企業(yè)行為的準(zhǔn)則要求所有員工必須詳讀，並且了解這些準(zhǔn)則將道德納入所有的績效評估認(rèn)可並且獎賞道德行為建立保密的道德熱線，或諮商服務(wù)在員工意見調(diào)查中，加入有關(guān)道德的問題公開放映，並且討論處理道德困境的錄影帶在對內(nèi)的通訊刊物上開闢有關(guān)道德的專欄使用線上選單式回答系統(tǒng)，回應(yīng)可能的道德問題與高階領(lǐng)導(dǎo)者舉行有關(guān)道德的論壇67領(lǐng)導(dǎo)勇氣勇氣指的是，即使面對疑慮和害怕，仍舊挺身而出。勇氣指接受責(zé)任：有勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者，製造機(jī)會，為自己的組織和社群，創(chuàng)造一個不同的未來。有勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者，有勇氣接受失敗及承認(rèn)錯誤。勇氣指不盲從：反合群、破除傳統(tǒng)、減少界限、發(fā)起變革。勇氣指超越安樂的現(xiàn)狀：面對恐懼之牆（walloffear），更需要勇氣去跨越。勇氣指的是大聲說出你真正想要的，尤其當(dāng)上司可能不允許，或不同意你的請求時。勇氣指的是為你的信念而戰(zhàn)。68道德勇氣道德領(lǐng)導(dǎo)需要勇氣：認(rèn)清自己的長處及短處，知道自己代表的是什麼，常常扮演反抗者的角色。與部屬建立信任的關(guān)係及情感的連結(jié)。反對不道德的行為需要勇氣：舉發(fā)組織中不法、不道德、和不倫的行為，如Whistleblowing。69個人勇氣的來源相信更高一層的目的，為了更崇高的願景而努力向前。與他人的連結(jié)：關(guān)心別人和從別人得到支持。歡迎失?。菏∈浅晒χ?。背負(fù)挫折和憤怒：忍辱負(fù)重。70追隨者如何成為有效率的追隨者？發(fā)展有效率追隨者之領(lǐng)導(dǎo)者，所應(yīng)扮演的角色。有勇氣的追隨者的原則之應(yīng)用：責(zé)任、服務(wù)、挑戰(zhàn)權(quán)威、參與變革、知道何時離開。成為有效率的追隨者之執(zhí)行策略。了解追隨者需求，建立追隨者共屬的社群。71追隨者角色的重要每個人同時扮演領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的角色追隨者可以透過對領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，強(qiáng)化其領(lǐng)導(dǎo)成效。有效的追隨者，協(xié)助造就成功的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的特質(zhì)，同樣適用在有效的追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者及組織的績效表現(xiàn)，是相互依賴，緊密相連。72追隨者的類型

獨(dú)立、認(rèn)真思考疏離的有效的消極的服從的消極積極依賴、不認(rèn)真思考務(wù)實的生存者73追隨者的類型疏離的（Alienated）：通常是經(jīng)歷挫折與阻礙的有效追隨者，也許是因為領(lǐng)導(dǎo)者未履行承諾所致。服從的（Conformist）：雖有能力，卻不從事思考。只管執(zhí)行上級交付的任務(wù)，而不會去挑戰(zhàn)，去思考。通常是在嚴(yán)格的規(guī)章及集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下的產(chǎn)物。務(wù)實的生存者（Pragmatic）：能屈能伸，為了減少風(fēng)險，能因應(yīng)各種狀況，採取各種追隨者風(fēng)格。消極的（Passive）：只會奉命行事通常是在過度控制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或多做多錯少做少錯的環(huán)境下的產(chǎn)物。有效的（Effective）：有勇氣推動變革，把自己置於危險之中，不惜和他人，甚至是自己的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)生衝突。74領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)展有效的追隨者？自我管理領(lǐng)導(dǎo)(self-managementleadership)：透過賦權(quán)和成立自我管理團(tuán)隊去領(lǐng)導(dǎo)別人，使其得以領(lǐng)導(dǎo)自己。賦權(quán)：使部屬得以成為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者扮演教練和師父的角色、信任他人、移除學(xué)習(xí)障礙、提供鼓勵與支持。在組織的目標(biāo)指引之下，讓每個人有最大自主的空間。幫助他們，把自己的工作和組織目標(biāo)，連結(jié)在一起。75有勇氣的追隨者勇於負(fù)責(zé)：從組織的使命、發(fā)展個人應(yīng)負(fù)的責(zé)任。主動製造能滿足自我實現(xiàn)、激發(fā)潛能、全力以赴的機(jī)會。勇於奉獻(xiàn)、服務(wù)：明辨組織的需要，積極尋求為組織的需求服務(wù)的機(jī)會，有時其熱情不亞於領(lǐng)導(dǎo)者。支持領(lǐng)導(dǎo)者的決定，並且在領(lǐng)導(dǎo)者較弱的領(lǐng)域中，貢獻(xiàn)一己之力。76有勇氣的追隨者（續(xù)）勇於挑戰(zhàn)：不會只為了維持和諧、降低衝突，而犧牲組織的目的。反而勇敢地跳出來，對於違背組織利益的領(lǐng)導(dǎo)者的行動和決策，堅持己見。他們不擔(dān)心挑戰(zhàn)的後果，相信由此所引發(fā)的情緒和衝突，是值得冒的風(fēng)險。勇於參與改革：將公司從事變革與轉(zhuǎn)換的努力，視為組織內(nèi)所有成員共享的經(jīng)驗。即使改革會帶來對自己的不便和工作的改變，也不畏懼。勇於離開：此處不留人，自有留人處；理念不合，就不要眷戀。有時候則是在一個安逸的環(huán)境中，為了個人的成長而離開，去接受另外更大的挑戰(zhàn)。77追隨者勇氣的來源個人信念或信仰對將來的願景過去的經(jīng)驗個人價值觀對同事的承諾或?qū)λ说年P(guān)切個人或同事遭遇不平的待遇78成為有效追隨