以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告2023/7/27以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]報告內(nèi)容項目進展管理平臺現(xiàn)狀分析和評估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議運營改進（注：本部分報告內(nèi)容尚在修改中，將稍后提供）現(xiàn)狀分析和評估下一步的工作以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]項目進展以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]＃＃咨詢項目已進行了四周，進度與計劃基本相一致總體工作計劃和交流溝通計劃項目啟動1.1新管理平臺評估1.2內(nèi)部綜合評估2.1運營改進的設(shè)計2.2速贏方案的實施2.3外部評估2.4擴展戰(zhàn)略的規(guī)劃3.1實施計劃3.2整合規(guī)程的制定項目中期及最終報告會（＃＃）項目進展匯報（＃＃）項目進展匯報（德隆）培訓(xùn)計劃主要任務(wù)第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周每周一次每兩周一次按＃＃實際情況安排今天以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]前階段工作主要是圍繞對新管理平臺的評估和運營方面的信息收集對管理平臺的評估分別訪談了＃＃股份公司各部門，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃公司，了解組織現(xiàn)狀和對改進的要求總結(jié)了組織現(xiàn)狀存在的主要問題訪談了＃＃和＃＃主要客戶，以了解客戶對＃＃＃＃銷售整合的看法確定了評估管理平臺的標(biāo)準(zhǔn)組織了有關(guān)公司組織設(shè)計的管理培訓(xùn)提出了幾種股份公司組織結(jié)構(gòu)的方案，并組織了＃＃＃＃中層管理人員及高管層的研討會，形成了初步的意見正在對核心管理流程進行評估和完善運營內(nèi)部信息收集完成了運營小組第一次中期報告前所有關(guān)鍵職能部門訪談＃＃職能部門15次，生產(chǎn)分廠10次，運輸承包商4次＃＃職能部門15次，生產(chǎn)分廠12次制定和細(xì)化運營情況調(diào)查表格并進行填寫演練輔導(dǎo)；對＃＃，＃＃公司，和靜＃＃，巴州＃＃，塔里木公司（上戶）塔里木公司銷售公司，供應(yīng)部進行了評估表格填表現(xiàn)場輔導(dǎo)基本完成審核七個子公司運營表現(xiàn)評估表格正針對各關(guān)鍵職能部門在組織上及流程上的重要發(fā)現(xiàn)進行總結(jié)工作建立了成本分析的模型，正在收集和核對數(shù)據(jù)正對公司主要財務(wù)比例進行分析戰(zhàn)略規(guī)劃已安排收集疆內(nèi)＃＃＃市場信息的工作，并對＃＃項目組成員舉辦了市場信息收集的培訓(xùn)正在收集全國＃＃＃行業(yè)和某些區(qū)域市場的信息以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]對于組織架構(gòu)，主要是從理論依據(jù)和領(lǐng)先公司組織模式角度對現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估并提出了初步的建議理論依據(jù)領(lǐng)先公司的組織模式組織現(xiàn)狀新管理平臺1.對＃＃組織現(xiàn)狀和新管理平臺的評估2.組織方案的初步建議運營現(xiàn)狀改進機會新產(chǎn)能和礦產(chǎn)資源發(fā)展戰(zhàn)略各重組方案可能產(chǎn)生的效益符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要機構(gòu)調(diào)整應(yīng)避免的誤區(qū)最終組織建議方案已完成任務(wù)下階段任務(wù)以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]管理平臺現(xiàn)狀分析和評估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]當(dāng)前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全解決股份公司總部定位不清，沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn)略設(shè)計型整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰，現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需要各職能部門之間及部門內(nèi)部各員工之間職責(zé)劃分不清，造成職能真空或重復(fù)勞動組織架構(gòu)＃?，F(xiàn)狀新管理平臺問題股份公司總部定位于戰(zhàn)略設(shè)計型，對下屬單位通過事業(yè)部制進行控制重新整理和設(shè)置了主要部門的功能，總部下設(shè)七個部門審計監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部人力資源部行政部對總部各部門的職責(zé)進行了重新劃分戰(zhàn)略設(shè)計型的總部定位并不適合＃＃的發(fā)展現(xiàn)狀：事業(yè)部制不適于跨地區(qū)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮對總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手段和能力要求較高，＃＃目前實施難度較大業(yè)務(wù)部門設(shè)置仍未達(dá)到優(yōu)化，例如：對市場營銷的重要性認(rèn)識不足，因此未設(shè)市場營銷部各部門的職責(zé)設(shè)置和劃分仍存在不合理之處，例如：職能劃分不合理：經(jīng)營計劃制定應(yīng)屬戰(zhàn)略部功能，而非總經(jīng)辦職能缺少：審計部的管理審計與財務(wù)部的財務(wù)分析/投資管理功能以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]當(dāng)前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全解決（續(xù)）目前的核心流程設(shè)置不能完全滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要，有些關(guān)鍵流程缺少或力度不足流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同部門，相互之間缺乏足夠溝通及協(xié)調(diào)。因而引起關(guān)鍵環(huán)節(jié)重復(fù)或缺少缺乏各部門之間的信息共享及反饋機制管理流程＃?，F(xiàn)狀新管理平臺問題針對六大管理系統(tǒng)重新定義和設(shè)計了13項管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計及實施行業(yè)研究并購管理項目管理信息管理經(jīng)營管理經(jīng)營計劃制定和業(yè)績考核定價策略培訓(xùn)計劃激勵機制組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整日常人事管理行政管理關(guān)鍵流程缺少，如：投資決策人力資源發(fā)展（含招聘）業(yè)績考核市場策略制定品牌管理IT管理等已設(shè)計的流程大多是各部門各自為政的結(jié)果，缺乏相互協(xié)調(diào)/接口明確的分工部門間的信息共享及反饋在流程中沒有充分體現(xiàn)以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]當(dāng)前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全解決（續(xù)）缺乏客觀充分的事實和信息支持，使決策帶有主觀盲目色彩尚未建立切實有效的業(yè)績評估體系框架和激勵機制對下屬企業(yè)缺乏有效的高層次職能監(jiān)控手段，過多依賴對經(jīng)營管理的直接參予進行控制管理機制＃?，F(xiàn)狀新管理平臺問題構(gòu)建六大管理系統(tǒng)作為決策支持戰(zhàn)略管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)技術(shù)管理系統(tǒng)市場營銷管理系統(tǒng)經(jīng)營管理系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)針對董事會、股份公司總部和事業(yè)部制定了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)下屬事業(yè)部相對獨立性較強雖然意識到管理系統(tǒng)和信息對決策支持的重要性，但新的管理系統(tǒng)仍然偏重計劃制定和信息收集，對信息的整理分析，特別是財務(wù)分析仍缺乏足夠重視詳細(xì)的可行的業(yè)績評估和激勵機制仍未建立新設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)存在以下問題：缺乏細(xì)分的針對各部門的業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的制定未充分考慮戰(zhàn)略，市場和運營各方面的要求不同層次的業(yè)績指標(biāo)缺乏連貫性仍不能做到從計劃，業(yè)績考核，財務(wù)，人事等各方面對子公司實施全面監(jiān)控以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]針對組織機構(gòu)現(xiàn)存的問題，項目組制定了一系列職能評估標(biāo)準(zhǔn)各部門主要職能評估標(biāo)準(zhǔn)職能設(shè)置與戰(zhàn)略發(fā)展的匹配職能設(shè)置與權(quán)力分配的匹配職能設(shè)置與科學(xué)決策要求的匹配現(xiàn)存的各項職能是否必要/合理是否已包含所有必需的職能各部門的功能設(shè)計是否做到了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一各部門的職責(zé)劃分是否清晰，有無重復(fù)及矛盾領(lǐng)導(dǎo)層的決策過程是否能夠得到充足的信息支持以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]...并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估－審計部現(xiàn)狀目前審計職能尚未真正建立，只有一位全職人員評估審計工作的重要內(nèi)容－管理審計沒有得到充分強調(diào)，因此審計部尚難很好發(fā)揮審計監(jiān)督下屬子公司經(jīng)營管理的作用問題隨＃＃股份公司發(fā)展壯大，審計功能必須建立和加強，以保證對下屬子公司的管理和監(jiān)控新管理平臺建立以下功能：財務(wù)審計單位負(fù)責(zé)人離任審計大宗招標(biāo)采購工作審計事業(yè)部經(jīng)營計劃完成情況審計以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]…并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估－證券發(fā)展部現(xiàn)狀主要職能制定戰(zhàn)略規(guī)劃公司并購方案及實施投資項目分析行業(yè)研究/信息管理證券事務(wù)/法律事務(wù)IT管理評估戰(zhàn)略管理部和市場部職能應(yīng)該分離，從不同的角度調(diào)查市場狀況和競爭對手未納入經(jīng)營計劃的職能問題實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，但是缺乏戰(zhàn)略控制職能經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的微觀體現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略部承擔(dān)并購項目和投資項目分析未得到財務(wù)部以及其他部門的支持承擔(dān)了部分不相關(guān)業(yè)務(wù)，例如證券事務(wù)、法律事務(wù)和IT管理新管理平臺改為戰(zhàn)略管理部，承擔(dān)原有證券發(fā)展部和市場部功能，主要職能包括：戰(zhàn)略研究及規(guī)劃項目管理市場研究以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]…并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估－財務(wù)管理部現(xiàn)狀目前主要職能包括：根據(jù)子公司預(yù)算報表編制公司年度財務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算財務(wù)/資金管理：集中于對＃＃公司的直接管理，對其它子公司僅收集及審核報表成本核算及控制下屬子公司財務(wù)檢查評估（1）總部對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控管理力度仍然不足對財務(wù)部在投資決策和實施中的重要性未能充分體現(xiàn)問題對下屬單位的財務(wù)管理力度不足，特別是預(yù)算和資金控制方面對下屬單位財務(wù)工作的直接參予應(yīng)弱化，如直接成本核算工作缺乏投資分析以提供決策支持的功能新管理平臺（1）進一步明確了總部對下屬單位在預(yù)算制定和資金調(diào)配方面的管理總部對下屬單位的財務(wù)管理主要通過指導(dǎo)監(jiān)督方式提出財務(wù)部應(yīng)協(xié)助總裁完成投資管理注：（1）由于新設(shè)計的財務(wù)管理體系尚未完成，這里僅對財務(wù)部的職能做高層次評估以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]…并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估－市場部現(xiàn)狀主要職能各銷售公司協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)定價策略對銷售指標(biāo)進行偏差分析對銷售公司進行業(yè)績考評對大客戶的管理市場預(yù)測及主要競爭對手分析評估現(xiàn)在市場部承擔(dān)的部分市場調(diào)研的職能確實應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略發(fā)展部承擔(dān)沒有解決市場營銷和品牌管理職能歸屬的問題問題缺乏市場營銷與品牌管理職能，主要原因是管理層認(rèn)為市場營銷是務(wù)“虛”，沒有實際效用難以實現(xiàn)對銷售公司的有效管理和監(jiān)督市場預(yù)測工作不成體系，主要工作是完成領(lǐng)導(dǎo)臨時部署的任務(wù)新管理平臺將市場部歸入戰(zhàn)略發(fā)展部市場調(diào)查、預(yù)測功能轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)調(diào)銷售公司的功能轉(zhuǎn)讓事業(yè)部以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]…并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估－人力資源部現(xiàn)狀主要管理范疇是股份公司總部和下屬公司總經(jīng)理助理以上(包括)職位主要職能包括：招聘培訓(xùn)人事管理評估新平臺基本上完善了人力資源部的職能新平臺的設(shè)計沒有體現(xiàn)出各職能之間的聯(lián)系由于總部的定位比較超脫，沒有界定總部對下屬公司的人力資源管理和支持問題部門成立于2001年3月，人員缺乏具體人力資源管理經(jīng)驗招聘和培訓(xùn)活動獨立進行，未圍繞整體人力資源發(fā)展計劃進行正在探討對薪酬制度和激勵機制進行改進，尚未與業(yè)績考評形成接口新管理平臺提出了人力資源計劃以支持公司戰(zhàn)略發(fā)展要求人力資源部新增的職能包括：監(jiān)督業(yè)績考評設(shè)計薪酬制度和激勵機制以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]…并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估－企業(yè)技術(shù)中心現(xiàn)狀＃＃在股份公司層次成立了企業(yè)技術(shù)中心，負(fù)責(zé)新品開發(fā)、技改管理、工藝技術(shù)管理、質(zhì)量管理等方面的工作；＃＃由企管部下的質(zhì)技辦(1)負(fù)責(zé)質(zhì)量的管理，在總部沒有單獨負(fù)責(zé)工藝技術(shù)的部門評估沒有實現(xiàn)根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品開發(fā)的原則沒有優(yōu)化技術(shù)中心與相關(guān)部門的溝通渠道，分享各部門的技術(shù)資源、能力與成果問題＃＃與＃＃的技術(shù)資源未整合為統(tǒng)一的技術(shù)中心現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)中心與下級技術(shù)部門之間的關(guān)系不夠明晰新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場銷售部門強有力的支持新產(chǎn)品開發(fā)、技改等項目立項時,缺乏經(jīng)濟效益分析和后續(xù)跟蹤調(diào)查對各分廠的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)不力新管理平臺未在新管理平臺中就技術(shù)管理體系提出新的設(shè)計建議，僅提出了共享技術(shù)資源的主張注： (1)2002年，質(zhì)技辦計劃單獨成立一個部門，全面負(fù)責(zé)技術(shù)質(zhì)量管理工作以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]…并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估－綜合管理部現(xiàn)狀目前主要職能包括：經(jīng)營管理：制定經(jīng)營計劃經(jīng)營業(yè)績考核及偏差分析信息統(tǒng)計行政管理＃＃公司采購合同審核管理評估總經(jīng)辦職能與其它部門仍存在重疊交叉及分工不確：經(jīng)營計劃制定與戰(zhàn)略部的戰(zhàn)略計劃制定共同組成公司整體計劃體系（近期和長期），應(yīng)并入戰(zhàn)略部會議管理屬行政管理體系信息技術(shù)管理職能仍未建立問題目前兼顧企業(yè)經(jīng)營計劃制定和實施以及行政管理功能，定位不明,分工不清采購合同管理應(yīng)屬專門的物資部職能目前公司尚未搭建真正的信息技術(shù)管理體系，計算機仍屬奢侈品,采購及維修均無專人負(fù)責(zé)新管理平臺將綜合管理部分成總經(jīng)辦及行政部，分別負(fù)責(zé)經(jīng)營管理和行政管理除制定及監(jiān)督實施經(jīng)營計劃外，總經(jīng)辦還負(fù)責(zé)各類辦公會議的召集工作以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)有27項關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計以保證各部門核心職能的實施人力資源部市場營銷部現(xiàn)有流程－修訂完善缺少流程－重新設(shè)計培訓(xùn)管理組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整日常人事管理人力資源發(fā)展計劃招聘管理主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定和評估年度定價策略市場營銷策略的制定和執(zhí)行品牌管理流程主導(dǎo)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計及實施經(jīng)營計劃制定行業(yè)研究并購管理項目管理信息管理投資決策以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)有27項關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計以保證各部門核心職能的實施（續(xù)）財務(wù)管理部審計部企業(yè)技術(shù)中心現(xiàn)有流程－修訂完善缺少流程－重新設(shè)計財務(wù)預(yù)算制定子公司財務(wù)目標(biāo)管理財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部審計流程主導(dǎo)部門總經(jīng)辦經(jīng)營業(yè)績考核管理行政管理信息技術(shù)系統(tǒng)建立信息技術(shù)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品/技術(shù)/工藝/材料推廣應(yīng)用管理戰(zhàn)略投資/技改項目管理以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]有關(guān)子公司的組織架構(gòu)，項目組對＃＃及＃＃銷售業(yè)務(wù)進行了重點分析總體戰(zhàn)略銷售側(cè)重＃＃：占領(lǐng)烏魯木齊80%市場；占領(lǐng)大部分高標(biāo)號＃＃＃市場＃＃：以烏魯木齊地區(qū)為主要市場；油井＃＃＃，高抗硫＃＃＃及高標(biāo)號＃＃＃為必爭市場追求目標(biāo)＃＃：擴張市場占有率為第一要務(wù)屯和：追求總體利潤為主要目標(biāo)客戶管理＃＃及＃＃皆以戰(zhàn)略重要性，采購量及回款狀況來劃分重要客戶，并未以利潤貢獻(xiàn)度來定義關(guān)鍵客戶在旺季時＃＃側(cè)重于保證大多數(shù)老客戶貨源，視包含中間商、代理商等零售客戶為短期利潤來源；＃＃在旺季時每日均保留一定現(xiàn)貨（約10%)供應(yīng)零售客戶以獲取較大利潤銷售業(yè)務(wù)定價＃＃：合同制定旺淡季價，旺季時執(zhí)行旺季價但視貨款回收狀況調(diào)低實際執(zhí)行價格＃＃：合同制定時以年初價格為主，旺季時另行通知調(diào)高價格。但因量及回款情況有所區(qū)分回款控制＃＃：全年特別重視旺季時回款，以價格及貨源保證為其主要控制手段＃＃：除以上外，另對重要客戶提供年度返利措施，達(dá)到量及回款要求時于以年底返利合并意見內(nèi)部＃＃：合并將有助于解決共同市場上的紛爭，長期來說有相當(dāng)大正面助益＃＃：總體來說效益增大，但實施前應(yīng)充分考慮客戶需求及感受外部以后只與一個公司打交道，增加了信息暢通及訂貨發(fā)貨便利性；但可享受信用額度可能下降，并有市場壟斷擔(dān)憂以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]并考慮＃＃及＃＃銷售業(yè)務(wù)合并可行性及設(shè)計上應(yīng)注意原則兩者相通之處銷售側(cè)重客戶分類組織結(jié)構(gòu)操作流程銷售人員兩者互補之處銷售上戰(zhàn)略目標(biāo)定價，價格控制銷售量及貨款回收激勵手段銷售人員激勵綜觀＃＃、＃＃銷售公司在戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，操作流程及人員管理上互補及相通之處，我們認(rèn)為銷售公司的合并在操作上應(yīng)無太大障礙，籍由關(guān)鍵業(yè)務(wù)的強化工作也應(yīng)產(chǎn)生合并后效益;然而設(shè)計上應(yīng)特別注意以下原則增加客戶便利性，提高信息流通效率及服務(wù)效益明確各層次領(lǐng)導(dǎo)重心，減少不必要崗位重疊，并清楚劃分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上主要工作的責(zé)任劃分合并操作上建議以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]舉例:將營運公司設(shè)置為獨立公司將使銷售環(huán)節(jié)中與客戶和生產(chǎn)部門的聯(lián)系變得模糊和沒有效率…銷售公司營運公司詢價發(fā)出訂單確定價格和需求量簽訂合同發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題提貨明確＃＃＃運輸?shù)囊笃睋?jù)的簽發(fā)貨物的簽收柜臺銷售與收款對運輸質(zhì)量的反饋與銷售公司簽訂的量在營運公司無法滿足＃＃＃售后服務(wù)責(zé)任的不明確？生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn)計劃客戶以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]現(xiàn)狀采用戰(zhàn)略采購的體系，集中＃＃與＃＃的采購是充分發(fā)揮整合優(yōu)勢的保證在烏昌建立統(tǒng)一的物資部門實現(xiàn)統(tǒng)一的物資調(diào)撥固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理大宗物資的統(tǒng)一招標(biāo)供應(yīng)商的開發(fā)與管理未解決的問題：未解決招標(biāo)采購與日?，F(xiàn)場采購協(xié)調(diào)過程中的配合問題注： (1)2001年，＃＃與＃＃曾經(jīng)在編織袋的采購上實施了聯(lián)合采購。尚未整合＃＃與＃＃的采購(1)，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢招標(biāo)采購與日常采購行為控制之間的配合不緊密，不能充分發(fā)揮招標(biāo)采購的優(yōu)勢降低采購成本缺乏對供應(yīng)商的有效管理日常的采購行為未能跟生產(chǎn)的實際需要緊密聯(lián)系導(dǎo)入科爾尼的戰(zhàn)略采購觀念與體系在烏昌地區(qū)的總部建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略采購部門，負(fù)責(zé)年度的招標(biāo)采購、供應(yīng)商的開發(fā)與管理等工作日常的現(xiàn)場采購協(xié)調(diào)工作由各分廠根據(jù)生產(chǎn)的需要自行負(fù)責(zé)建立符合實際的補貨模型指導(dǎo)日常采購工作建議＃＃＃＃＃：原燃料、備品配件、辦公用品等的采購已經(jīng)實現(xiàn)了集中采購，分別由生產(chǎn)技術(shù)部下屬的兩個供應(yīng)科與企管部負(fù)責(zé)1999年曾就大宗原燃料實施了招標(biāo)采購＃＃＃＃＃：大宗原燃料和價值在50萬元以上的備品配件分別由礦運公司和企管部集中招標(biāo)采購，其他物資由各分廠在企管部的監(jiān)督下獨立采購連續(xù)兩年的招標(biāo)采購已經(jīng)實現(xiàn)了一定程度的采購成本下降存在的問題新管理平臺中的設(shè)計以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]散灰由銷售公司散裝車隊運輸袋灰由銷售公司調(diào)度室統(tǒng)一組織安排合同車隊進行運輸、統(tǒng)一結(jié)算散裝＃＃＃主要由關(guān)聯(lián)第三方代送袋灰多由業(yè)務(wù)員自己安排車輛代送貨客戶自提，各自結(jié)算＃＃原物料運輸主要由關(guān)聯(lián)第三方運輸車隊運輸部分原物料運輸由礦運公司的車隊進行運輸＃＃進廠運輸出廠運輸其余運輸由供應(yīng)商/采購員自行安排其余客戶自提現(xiàn)狀新管理平臺中可以改進的地方通過相關(guān)統(tǒng)計，根據(jù)供應(yīng)商、客戶的地理分布合理安排物流，確定運輸路線、運輸方式的最佳組合確定統(tǒng)一的車輛管理模式，加強車隊管理確定合理、獨立的運輸結(jié)算體系，減少物價、運價不分的情況運輸物流的現(xiàn)狀和其在新管理平臺中的改進措施以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]根據(jù)＃＃、＃＃公司兩家的采購、銷售系統(tǒng)的物流特點，烏昌地區(qū)在運輸方面的整合有兩種選擇經(jīng)過初步的分析、推測，我們建議按方案B，將進廠運輸并入物資采購部，出廠運輸并入銷售公司需要重新調(diào)配現(xiàn)有的車輛資源可以方便地與統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售對接可以享受原物料運輸、成品運輸運量簡單累加帶來的成本優(yōu)勢可以有針對地實現(xiàn)原物料的地域調(diào)配、成品的地域調(diào)配，更好地發(fā)揮事業(yè)部的協(xié)調(diào)功能實施相對簡單、可以利用現(xiàn)有的運輸力量進行擴容整合，現(xiàn)有的調(diào)度系統(tǒng)亦可以通過簡單的調(diào)整繼續(xù)運行出場運輸有較強的突發(fā)性，而入廠運輸有較強的計劃性，在缺乏實時在途定位系統(tǒng)的情況下，運輸量的簡單增加并不能帶來運輸效率的提高出廠運輸?shù)闹噶罱涌谠阡N售部，而入場運輸?shù)闹噶罱釉诓少彶?，兩部門之間的信息實時互聯(lián)互通由于使用者性質(zhì)的不同而難以實現(xiàn)進廠運輸與出廠運輸對運輸車型的要求不盡一致各自的供應(yīng)商與客戶的地理位置比較集中，運輸路線的整合比較容易缺點/操作難度優(yōu)點/可行性選擇A兩家各自整合其進廠運輸與出廠運輸方案B兩家進廠運輸進行整合，出廠運輸進行整合以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]管理平臺現(xiàn)狀分析和評估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]方案一：事業(yè)部制與現(xiàn)狀的主要差異：設(shè)立以區(qū)域為單元的事業(yè)部制原證券發(fā)展部和市場部合并成戰(zhàn)略管理部原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部＃＃股份公司董事會（董事長）審計監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部企業(yè)技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部人力資源部行政部項目組事業(yè)部事業(yè)部烏昌事業(yè)部事業(yè)部總經(jīng)理（副總經(jīng)理）財務(wù)部物資部生產(chǎn)部人力資源部＃＃礦運公司＃＃一分廠頭＃＃＃＃＃廠特種水泥廠銷售公司＃＃二分廠硫磺溝＃＃＃廠營運公司＃＃礦運公司以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]方案二：職能式管理與現(xiàn)狀的主要差異：產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售分公司財務(wù)科屬股份公司財務(wù)部派出機構(gòu)新設(shè)生產(chǎn)物資部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的招標(biāo)，合同簽署由分公司進行分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部＃＃股份公司董事會生產(chǎn)物資部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室行政部其他公司＃＃公司經(jīng)理層證券發(fā)展部審計監(jiān)察部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科財務(wù)科企管科＃＃＃廠生產(chǎn)技術(shù)科財務(wù)科企管科＃＃＃廠＃＃公司以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤中心總部通過內(nèi)部審計監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能財務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實行矩陣式管理＃＃股份公司董事會財務(wù)部人力資源部物資采購部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部其他公司總裁及副總裁審計部戰(zhàn)略規(guī)劃部實行矩陣式管理的部門銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科物資科財務(wù)科銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科物資科財務(wù)科＃＃＃＃公司(總經(jīng)理)巴州公司(總經(jīng)理)以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)＃＃＃的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的＃＃＃銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部或公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤中心，財務(wù)和人力資源由總部實行矩陣式管理加強總部內(nèi)部審計、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術(shù)中心功能＃＃股份公司董事會市場營銷部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部其他公司總裁及副總裁審計部物資采購部銷售公司＃＃公司銷售科生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科財務(wù)科物資科巴州公司(總經(jīng)理)＃＃公司生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科物資科財務(wù)科實行矩陣式管理的部門以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]方案五：＃＃＃＃各自維持其獨立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強＃＃股份公司董事會市場營銷部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁及副總裁審計部物資采購部其他公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科物資科財務(wù)科＃＃公司(總經(jīng)理)＃＃公司(總經(jīng)理)與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部的主要職能得到加強:設(shè)立物資采購部負(fù)責(zé)所有子公司大宗物資的整合采購市場營銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)＃＃＃＃的銷售及開發(fā)＃＃股份整體營銷策略財務(wù)部對子公司的財務(wù)和資金管理功能加強建立和加強審計功能銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科物資科財務(wù)科以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]管理平臺現(xiàn)狀分析和評估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]設(shè)計組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟1:現(xiàn)狀與診斷步驟2:詳細(xì)分析步驟3:設(shè)計與公司總部和子公司各部門的主要負(fù)責(zé)人進行訪談，分析目前以及“理想”的總部定位和功能分析各子公司經(jīng)營對總部功能的要求根據(jù)需求進行詳細(xì)分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責(zé)與戰(zhàn)略的一致性協(xié)同效益/規(guī)模效益確定評估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，以評估不同方案設(shè)計幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案，并根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，評估方案明確新的組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)作性以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]縱觀發(fā)達(dá)國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型集團總部的定位選擇集團審查財務(wù)狀況并分配資金定義職能集中在總部(銷售，市場營銷，分銷和日常運作等)集團對經(jīng)營管理進行詳細(xì)的評估(無論在分散還是在集中的環(huán)境下)集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān),有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性控股型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型職能型意大利國家石油公司NucorUnitedTechnologiesHoechst杜邦花旗集團普天壽阿莫科道氏化學(xué)公司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌ChevronBPABB西門子寶潔EliLillyPfizer通常，正確的定位是混合型的例證以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]為確定＃＃公司總部的定位，對八個方面進行了詳細(xì)的評估戰(zhàn)略設(shè)計型公司經(jīng)營型公司職能型公司弱高財務(wù)回報股東價值廣泛且戰(zhàn)略性獨立于子公司小強有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn)(如.,質(zhì)量)細(xì)節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大公司干預(yù)總部價值觀/重點子公司的獨立性/區(qū)域性總部人員的角色總部人員規(guī)?？偛咳藛T設(shè)置子公司的責(zé)任業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征控股型公司以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]我們認(rèn)為＃＃股份總部的定位應(yīng)是以經(jīng)營型為主，兼有戰(zhàn)略設(shè)計型和職能型的部分特征控股型公司業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略性多元化程度經(jīng)營型公司低低高戰(zhàn)略設(shè)計型公司經(jīng)營性整合程度職能型公司高建議＃＃股份總部的定位以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致母公司的角色總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)單元自治/承擔(dān)業(yè)績責(zé)任的程度控制者程度最低，非經(jīng)常性僅限于財務(wù)指標(biāo)審核和資本分配完全的戰(zhàn)略和運營自治對財務(wù)回報負(fù)責(zé)

引導(dǎo)者/教育者有限,通常是季度性的注重于戰(zhàn)略和財務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)原則高度運營自治，戰(zhàn)略方向較少自主在成本控制和利潤率方面負(fù)責(zé)經(jīng)營者

經(jīng)常性注重于運營表現(xiàn)業(yè)務(wù)自治對運營表現(xiàn)負(fù)責(zé)執(zhí)行者強烈的，經(jīng)常性的注重于在各職能上對各業(yè)務(wù)單元管理自治程度有限對各職能表現(xiàn)負(fù)責(zé)控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致（續(xù)）集團價值觀職能設(shè)置管理重點總部規(guī)模最大化股東價值

總部配備財務(wù)和法律事務(wù)職能其它職能均位于運營實體層次

財務(wù)整合最小提高企業(yè)自身價值戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財務(wù)職能置于總部其它職能位于業(yè)務(wù)單元總部集中提供某些共享性服務(wù)宏觀政策制定,戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)較小堅持于標(biāo)準(zhǔn)做法主要運營職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時存在

詳細(xì)政策制定,程序控制大主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn)主要運營職能均位于總部

職能性直接管理最大控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]總部定位對＃＃的戰(zhàn)略目標(biāo)有方向性指導(dǎo)意義發(fā)展生產(chǎn)力進步降低成本通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過業(yè)務(wù)單位自身而非機構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力通過業(yè)務(wù)單位分營和運作節(jié)約成本通過收購相似業(yè)務(wù)或補充產(chǎn)品贏得發(fā)展由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平適中的降低成本水平；經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟在資源允許范圍內(nèi)通過擴大生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過公司總部提供的經(jīng)驗協(xié)作，實現(xiàn)生產(chǎn)力進步通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟大幅度降低成本通過機構(gòu)組織復(fù)制特定功能通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展功能設(shè)置保證了機構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進步的持續(xù)性通過規(guī)模經(jīng)濟和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型追求協(xié)同效益發(fā)揮規(guī)模效益優(yōu)化經(jīng)營管理以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]＃＃目前的組織結(jié)構(gòu)與新管理平臺設(shè)計的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴(yán)重的錯位示意企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機構(gòu)發(fā)展的不同階段示意起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以功能主導(dǎo)CEO集權(quán)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場目前＃＃的組織定位目前＃＃實際發(fā)展階段新管理平臺設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)錯位I錯位II目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)問題的主要根源以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]拉法基的公司總部屬戰(zhàn)略設(shè)計型集團公司總部業(yè)務(wù)部職能部門職能部門職能部門＃＃＃混凝土屋頂材料石膏業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國(北京)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國(廣州）業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國(上海)通常，一個業(yè)務(wù)單元管理單項業(yè)務(wù)在一個國家和區(qū)域的經(jīng)營活動；負(fù)責(zé)各自的經(jīng)營業(yè)績業(yè)務(wù)部管理該業(yè)務(wù)在全球?qū)λ袠I(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動，負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，保證本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的一致性；并負(fù)責(zé)不斷提高經(jīng)營業(yè)績公司總部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)組合和整體戰(zhàn)略，同時也保證各事業(yè)部之間的凝聚力以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]一、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)充分體現(xiàn)了＃＃的“低成本快速擴張”發(fā)展思路二、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保證決策信息在各部門間和部門內(nèi)、公司總部和子公司間高效迅捷的傳遞三、新的組織應(yīng)更有利于滿足客戶的利益和適應(yīng)市場的變化四、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于資源優(yōu)化，獲取協(xié)同效益五、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)力求在子公司獨立運作和職能的專業(yè)化管理之間取得最佳平衡六、新的組織應(yīng)有助于人力資源的培養(yǎng)和儲備根據(jù)＃?，F(xiàn)狀和國內(nèi)外的成功案例，＃＃新組織設(shè)計應(yīng)符合以下六項主要原則以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]根據(jù)組織設(shè)計的主要原則，項目組確定了評估組織的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素對組織結(jié)構(gòu)的影響對組織功能的影響與公司戰(zhàn)略的一致程度成本組織的精簡度、管理層數(shù)、統(tǒng)一“可分享服務(wù)”的功能加強成本預(yù)算、控制和決算對快速擴展的適應(yīng)性吸納新的子公司的組織準(zhǔn)備重組實施的難易/風(fēng)險程度與現(xiàn)狀的差異大小變動的大小對人力資源要求的高低報告系統(tǒng)的復(fù)雜程度、管理幅度對企業(yè)文化兼容性的要求對統(tǒng)一企業(yè)文化的要求組織對運營的影響管理控制力度總部對下屬公司的控制點專業(yè)化管理職能的專業(yè)化管理程度責(zé)權(quán)分明上下級責(zé)權(quán)、部門功能界定的清晰度財務(wù)管理的簡易滿足對內(nèi)和對外財務(wù)要求所需的財務(wù)管理系統(tǒng)的復(fù)雜程度反應(yīng)速度、應(yīng)變能力管理層數(shù)、組織的扁平度資源優(yōu)化程度人、財、物統(tǒng)一管理的程度；“可分享服務(wù)”功能的發(fā)揮程度獲取協(xié)同效益的能力整合的程度市場銷售競爭力統(tǒng)一銷售管理的程度滿足客戶的利益加強對客戶服務(wù)和管理的功能以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進行了評估--方案一：事業(yè)部制評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素優(yōu)勢劣勢與公司戰(zhàn)略的一致程度成本多管理層次，沒有體現(xiàn)低成本的戰(zhàn)略對快速擴展的適應(yīng)性適應(yīng)吸納新公司和進行地域擴張重組實施的難易/風(fēng)險程度與現(xiàn)狀的差異大小各管理部門主要功能變化不大，經(jīng)營層面變化較大對人力資源要求的高低對高管和職能部門管理人員要求中等對事業(yè)部管理人員要求高對企業(yè)文化兼容性的要求要求中高組織對運營的影響管理控制力度總部的管理難度大專業(yè)化管理較弱責(zé)權(quán)分明責(zé)權(quán)明確財務(wù)管理的簡易若徹底整合，管理直接若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分合報表）反應(yīng)速度、應(yīng)變能力事業(yè)部內(nèi)事宜，反應(yīng)速度較快與總部相關(guān)或跨區(qū)域協(xié)調(diào)事宜，反應(yīng)速度較慢資源優(yōu)化程度實現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)的優(yōu)化未結(jié)合跨區(qū)域的優(yōu)化獲取協(xié)同效益的能力區(qū)域內(nèi)有組織架構(gòu)上的準(zhǔn)備無跨區(qū)域獲取協(xié)同效益的組織準(zhǔn)備市場銷售競爭力統(tǒng)一了銷售管理滿足客戶的利益對客戶不方便，客戶需面對多個部門（銷售和運營）以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進行了評估--方案二：職能式管理評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素優(yōu)勢劣勢與公司戰(zhàn)略的一致程度成本機構(gòu)精簡而集中，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略對快速擴展的適應(yīng)性對跨區(qū)域的企業(yè)管理存在不便，吸納新公司的組織準(zhǔn)備較弱重組實施的難易/風(fēng)險程度與現(xiàn)狀的差異大小要求的變化較大，＃＃＃公司從利潤中心轉(zhuǎn)成生產(chǎn)中心對人力資源要求的高低對高管人員的要求中等對跨地區(qū)職能管理的要求中高等，對銷售管理人員的要求高對企業(yè)文化兼容性的要求只在銷售整合中要求高組織對運營的影響管理控制力度總部的管理控制力度強專業(yè)化管理體現(xiàn)了專業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明利于責(zé)權(quán)明確財務(wù)管理的簡易若徹底整合，管理直接若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分合報表）反應(yīng)速度、應(yīng)變能力異地經(jīng)營應(yīng)變能力較弱資源優(yōu)化程度實行了職能的全面統(tǒng)一管理，利于高度資源優(yōu)化獲取協(xié)同效益的能力有組織架構(gòu)上的準(zhǔn)備市場銷售競爭力統(tǒng)一了銷售管理對管理異地市場競爭的要求高滿足客戶的利益有利于統(tǒng)一客戶管理對管理異地客戶的要求高以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進行了評估--方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素優(yōu)勢劣勢與公司戰(zhàn)略的一致程度成本總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略對快速擴展的適應(yīng)性有利于快速擴展，吸納新并購公司重組實施的難易/與現(xiàn)狀的差異大小較大風(fēng)險程度對人力資源要求的高低對高管人員的要求中等對實行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等對企業(yè)文化兼容性的要求較高組織對運營的影響管理控制力度有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的管理專業(yè)化管理實現(xiàn)了專業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理的簡易若徹底整合，管理直接若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分合報表）反應(yīng)速度、應(yīng)變能力經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強，特別是異地銷售資源優(yōu)化程度充分整合獲取協(xié)同效益的能力利于獲取協(xié)同效益市場銷售競爭力以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有利于增強市場競爭力滿足客戶的利益有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶管理以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進行了評估--方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤中心評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素優(yōu)勢劣勢與公司戰(zhàn)略的一致程度成本機構(gòu)精簡，總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略對快速擴展的適應(yīng)性有利于快速擴展，吸納新并購公司，并能使總部功能充實重組實施的難與現(xiàn)狀的差異大小較大易/風(fēng)險程度對人力資源要求的高低對高管人員的要求中等，有利于總部培養(yǎng)擴張的后備人才對實行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等對企業(yè)文化兼容性的要求較高組織對運營的影響管理控制力度有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的管理專業(yè)化管理實現(xiàn)了專業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理的簡易管理較直接反應(yīng)速度、應(yīng)變能力經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強，特別是異地銷售資源優(yōu)化程度充分整合獲取協(xié)同效益的能力利于獲取協(xié)同效益市場銷售競爭力以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有利于增強市場競爭力滿足客戶的利益有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶管理以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進行了評估--方案五：＃＃＃＃各自維持其獨立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素優(yōu)勢劣勢與公司戰(zhàn)略的一致程度成本未整合可產(chǎn)生協(xié)同效益的職能，如在同一市場的銷售，對相同客戶的管理，未體現(xiàn)低成本戰(zhàn)略對快速擴展的適應(yīng)性有利于快速擴展，吸納新并購公司重組實施的難與現(xiàn)狀的差異大小較小易/風(fēng)險程度對人力資源要求的高低對高管人員的要求中等對實行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等對企業(yè)文化兼容性的要求較低組織對運營的影響管理控制力度在烏昌地區(qū)以外，有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的管理在烏昌地區(qū)，對銷售管理的難度大專業(yè)化管理實現(xiàn)了專業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理的簡易管理較直接反應(yīng)速度、應(yīng)變能力經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強，特別是異地銷售資源優(yōu)化程度未充分整合獲取協(xié)同效益的能力在銷售方面，獲取協(xié)同效益有難度市場銷售競爭力以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有利于增強市場競爭力未實現(xiàn)徹底的整合滿足客戶的利益不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]通過理論、案例和現(xiàn)狀的綜合分析，我們初步建議＃＃采用方案四特點方案一：事業(yè)部制總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和對外擴張事業(yè)部相對獨立，不利于獲取跨區(qū)域的協(xié)同效益對總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手段和能力要求較高方案二：職能式管理總部對下屬單位采取直接管理監(jiān)控，有利于資源整合，獲取協(xié)同效益，突出了專業(yè)化管理組織缺乏靈活性，市場反映速度慢，特別不利于跨地區(qū)合作對吸納新公司，進一步組織擴張的準(zhǔn)備能力較差方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心主要職能集中由總部控制，有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的監(jiān)管強化各職能部門的橫向聯(lián)系和協(xié)同效應(yīng)，有利于發(fā)揮人才潛力和培養(yǎng)各種人才實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)，對人員素質(zhì)要求較高方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤中心總部對烏昌地區(qū)的控制較強，便于對主要業(yè)務(wù)的直接管理有利于快速吸納新公司，并使總部功能充實有利于總部培養(yǎng)擴張的后備力量從長遠(yuǎn)看，當(dāng)公司擴張到一定程度時，烏昌地區(qū)的組織機構(gòu)將不適應(yīng)發(fā)展的需要方案五：＃＃＃＃保持相對獨立與現(xiàn)狀差距較小，實施難度小不能發(fā)揮整合后的協(xié)同效應(yīng)，特別在烏昌地區(qū)的銷售方面，協(xié)調(diào)難度大不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理未來可考慮方案初步推薦方案為形成最終建議，項目組將對每一個方案可能產(chǎn)生的效益進行測算以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議目前部門名稱建議審計部部門名稱：審計部保持和加強對下屬子公司的財務(wù)審計功能建立管理審計功能，以確定：子公司經(jīng)營管理活動是否遵守股份公司政策子公司經(jīng)營管理與決策流程是否存在漏洞，是否完善子公司生產(chǎn)經(jīng)營流程的有效性、合理性，以及是否得到實施財務(wù)管理部部門名稱：財務(wù)管理部加強對下屬子公司的財務(wù)管理及監(jiān)控加強對總部及下屬公司的資金調(diào)配管理建立財務(wù)部的投資及財務(wù)分析功能投資回報分析和項目預(yù)算管理經(jīng)營表現(xiàn)的財務(wù)分析投資風(fēng)險（財務(wù)）管理加強財務(wù)制度建立和實施管理以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)）目前部門名稱建議證券發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃部強化充實計劃制定功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）和經(jīng)營計劃（短期）加強投資決策和管理功能建立市場營銷部，負(fù)責(zé)品牌管理和營銷策劃人力資源部部門名稱：人力資源部人力資源部的職能應(yīng)當(dāng)從單純對人事管理向支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理發(fā)展以人力資源發(fā)展計劃為原則，進行招聘、培訓(xùn)、業(yè)績考評和激勵活動對下屬公司定崗定編，進行組織設(shè)計以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告[1]同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)）目前部門名稱