QCC基礎(chǔ)知識北京廠持續(xù)改善委員會目錄第一節(jié)：基本概念第二節(jié)：QCC活動十三步第三節(jié)：怎樣召開圈會？第一節(jié)：基本概念50年代，統(tǒng)計手法逐步在日本企業(yè)界受到重視，并對基層員工進(jìn)行使用方法的教導(dǎo)。60年代開始問題改善技術(shù)、目標(biāo)管理及激勵管理的一些做法，日本企業(yè)加以巧妙地予以結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲，形成品管圈（QCC）日本品管權(quán)威石川馨博士創(chuàng)立了“品管圈”活動。起源定義品管圈(QualitgControlCirde簡稱QCC)：在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工圍繞企業(yè)方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高效益和人員素質(zhì)為目的而組織起來并應(yīng)用質(zhì)量管理理論和方法開展活動的小組。簡稱QCC或QC小組。

目的一、QCC對個人有什么好處？---提高個人發(fā)現(xiàn)問題、改善問題的能力；---提高個人運(yùn)用工具解決問題的能力；---學(xué)習(xí)掌握解決問題的有效方法和步驟；二、QCC對團(tuán)隊有什么好處？---創(chuàng)造全員參與的工作環(huán)境；---調(diào)動團(tuán)隊成員的工作激情，發(fā)揮個人的潛能；---提高團(tuán)隊績效，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力；三、QCC對公司有什么好處？---解決現(xiàn)場問題，提高工作效率，減少浪費(fèi)，降低成本，鍛煉有工作能力的員工隊伍品管圈的精神品管圈的做法尊重人性發(fā)揮員工潛能改善企業(yè)體質(zhì)自動自發(fā)自我啟發(fā)相互啟發(fā)全員參與工作現(xiàn)場品管圈的目標(biāo)關(guān)注現(xiàn)場改善意識問題意識品質(zhì)意識提高士氣團(tuán)隊意識解決問題提高能力目的組織公司高層管理QCC管理委員會A部門QCC負(fù)責(zé)人N部門QCC負(fù)責(zé)人品質(zhì)圈1品質(zhì)圈n品質(zhì)圈1品質(zhì)圈n1、QCC年度規(guī)劃2、QCC長期策略3、QCC資源支持1、QCC管理章程2、QCC各項制度3、QCC工作跟蹤5、QCC發(fā)布與交流4、QCC效果評估1、QCC部門計劃2、QCC部門實(shí)施3、QCC工作指導(dǎo)1、具體QCC團(tuán)隊組建2、具體QCC工作開展對象QCC能解決哪些問題？----品質(zhì)問題；----效率問題；----制造周期問題；----浪費(fèi)問題；----成本問題QCC要解決的就是發(fā)生在工作現(xiàn)場的、影響團(tuán)隊和個人工作業(yè)績的、影響公司獲得更大利潤的、能夠在團(tuán)隊能力范圍內(nèi)解決的問題。QCC與SixSigma、PDCA第二節(jié)：QCC活動十三步一、有哪些問題可以成為QCC改善的課題？STEP1：選題品質(zhì)問題1、直通率低2、退貨率高3、不良率高4、客戶投訴頻繁效率問題1、操作速度慢2、生產(chǎn)效率低3、生產(chǎn)工藝不平衡4、工時損耗大成本問題1、輔料成本高2、加班成本高3、人力成本高4、水電成本高周期問題1、制造周期達(dá)標(biāo)率低2、維修周期長3、送料周期長4、資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期長浪費(fèi)問題1、小件物料浪費(fèi)嚴(yán)重2、輔料浪費(fèi)大3、原材料浪費(fèi)大4、辦公用品浪費(fèi)大STEP1：選題二、選題步驟：羅列本組的問題點(diǎn)對問題進(jìn)行評估選出得分最高的問題部門經(jīng)理審核QCC推進(jìn)小組審核展開改善工作頭腦風(fēng)暴問題評估法STEP1：選題三、選題注冊表1、一個品管圈以4—7人為最適合。選擇的人員應(yīng)該跟需要改善的問題有工作上的關(guān)系。2、圈長條件：1）具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力；2）有一定的導(dǎo)引能力及必要的約束能力；3）有一定的計劃和執(zhí)行能力。

3、選圈長的原則：1）剛開始有基層管理人員擔(dān)任（組長）；2）活動穩(wěn)定后可以選有一定領(lǐng)導(dǎo)能力的圈員擔(dān)任；3）活動成熟，圈員水平提高后輪流擔(dān)當(dāng)圈長。

STEP2：組圈，選圈長品質(zhì)圈建立后需要：1、給品質(zhì)圈起個名字，起名字沒有原則，可以跟改善課題有關(guān)，也可以沒有關(guān)系。如：品管001圈、常勝圈、拉登圈、蘋果圈；2、對全體圈成員進(jìn)行分工，包括：圈長、圈員、記錄員、宣傳員等；3、協(xié)商“團(tuán)隊公約”。團(tuán)隊公約主要說明：1）圈長的職責(zé)；2）圈員職責(zé)；3）記錄員、宣傳員職責(zé)；4）各成員需要遵守的紀(jì)律。STEP3：命圈名、定職責(zé)舉例：

高興圈成員職責(zé)分工表序號分工姓名性別職責(zé)分工1圈長董朋男1、制定工作計劃；2、組織圈員學(xué)習(xí)、培訓(xùn)；3、定期召開會議；4、對改善的過程進(jìn)行監(jiān)控；5、改善過程的資源支持；2記錄員周慧玲女1、會議記錄；2、參加圈內(nèi)改善工作；3、收集改善中的相關(guān)數(shù)據(jù)；4、會議后需落實(shí)工作提醒。5、總結(jié)階段性成果。3宣傳員李麗娟女1、宣傳圈內(nèi)工作；2、參加圈內(nèi)改善工作；3、對改善過程使用的工具、手法及成果進(jìn)行宣傳。4、協(xié)調(diào)圈員學(xué)習(xí)，培訓(xùn)工作。4圈員石玉民男1、

參加圈內(nèi)改善工作；2、

實(shí)施會議分派的工作任務(wù)；3、

數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集工作；4、

參與發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題5圈員張志江男6圈員陳占國男7圈員張萬雙男STEP3：命圈名、定職責(zé)制定計劃的三個要素：內(nèi)容、時間、責(zé)任人

STEP4：工作推進(jìn)計劃

STEP5：現(xiàn)狀統(tǒng)計一、收集數(shù)據(jù)了解事實(shí)。二、設(shè)計檢查表。分發(fā)給每個圈員，及時記錄發(fā)生的不良和缺點(diǎn)。三、收集檢查表，進(jìn)行分析，如果有困難可以召開圈會。主要是為后續(xù)的目標(biāo)制定做好鋪墊。

STEP6：制定目標(biāo)一、目標(biāo)制定步驟：了解現(xiàn)狀分析改善空間制定改善目標(biāo)二、目標(biāo)制定原則---SMART原則：

Specific：目標(biāo)要清晰明確，就是主題要明確。Mesureable:目標(biāo)要可衡量的，就是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo)。Attainable:目標(biāo)經(jīng)努力是可達(dá)成的，就是不要訂做不到的目標(biāo)。Relevant:訂定的目標(biāo)是團(tuán)體與個人相關(guān)的。Timetable:目標(biāo)的達(dá)成、衡量是有時程的。三、目標(biāo)制定方法：1、公司年度規(guī)劃目標(biāo)或上級制定的目標(biāo)，如：----2004年主機(jī)直通率達(dá)到97。5%；----2004年裝配送料時間少于30分鐘；----第一季度DOA小于1000DPPM；----第二季度線體平衡率達(dá)到90%2、取一段時間的歷史數(shù)據(jù)，在平均值的基礎(chǔ)上改善一定的比例，如：----輔料成本在2003年的基礎(chǔ)上下降30%；----勞動生產(chǎn)率提高40%；----營業(yè)額比Q1增加80%

STEP6：制定目標(biāo)凱旋圈降低裝配一線人為操作不良改善目標(biāo)：目標(biāo)來源：公司指標(biāo)。

STEP6：制定目標(biāo)舉例：2003.8(目標(biāo))2002.3(現(xiàn)狀)3367DPPM1100DPPM人為操作不良降低2267DPPM“魚骨圖”是1953年日本石川馨教授提出的，是一種把結(jié)果（特性）和原因（要因）聯(lián)系起來的分析問題的方法。這種方法方便、簡單、有效，在品管圈中扮演非常重要的作用。日光燈反光加班時間長，困主板人為操作不良高人機(jī)料法環(huán)其他新員工不熟練員工不認(rèn)真作業(yè)員工能力低改錐沒有磁性改錐頭不合用改錐力度過大眼睛近視/疲勞線體震動大工裝板運(yùn)動中打螺釘沒有對準(zhǔn)螺釘孔沒有垂直下壓主板跟機(jī)箱孔偏位尖咀螺釘太鋒利緊張、壓力大

STEP7：原因分析頭腦風(fēng)暴（BrainStorming）原因分析要使用“頭腦風(fēng)暴”法，也叫“腦力激蕩”法?！邦^腦風(fēng)暴”是美國奧斯朋博士于1941年倡導(dǎo)。它是利用集體的思考，使團(tuán)隊成員的思想相互激蕩、相互啟發(fā)，從而發(fā)生連鎖反應(yīng)，引導(dǎo)出創(chuàng)造性思考的方法?；舅枷耄?）三個臭皮匠，勝過諸葛亮；A）每個人都從不同的角度對問題發(fā)表意見，可以更加全面；B）不同的人一起對問題發(fā)表意見，可以相互啟發(fā)；2）給予無批判的自由環(huán)境，可以發(fā)揮最高的創(chuàng)造力；“頭腦風(fēng)暴”四大原則：1）禁止任何評判，鼓勵發(fā)表意見；2）提出奔放的創(chuàng)意：鼓勵脫離習(xí)慣的想法；3）提出自己的創(chuàng)意；4）補(bǔ)充或改善他人的創(chuàng)意。

STEP7：原因分析V

---Verylikely

S

---Somewhatlikely

N

---Notlikely維修員判斷能力及努力程度是導(dǎo)致無效維修的最關(guān)鍵因素Brainstorming&causescreening無效維修分析“頭腦風(fēng)暴”是QCC活動STEP7：原因分析對同一個問題，可能會有許多產(chǎn)生的原因，這些原因可以有不同分類方法。采用的分類統(tǒng)計方法不同，分析的結(jié)果也不同。所以分析之前首先要分類，這種分類方法叫“層別法”。

例：某廠為提高電阻的成品率，對8月份生產(chǎn)的不合格品進(jìn)行分類統(tǒng)計，表（1）是按工序統(tǒng)計的不合格品數(shù)據(jù)。試用排列圖對此問題進(jìn)行分析。STEP8：抓住重點(diǎn)使用“層別法”對問題進(jìn)行統(tǒng)計后，需要用“柏拉圖法”將造成的狀況和原因加以分析，找出重要的關(guān)鍵項目，改善的工作應(yīng)從重要的項目下手。這就是抓住重點(diǎn)。STEP8：抓住重點(diǎn)制定對策要遵循3W原則，3W是指：1、What：需要做的對策是什么；2、Who：誰來完成對策；3、When：什么時候之前完成。STEP9：制定對策使用對策表要制定對策：我們公司要求制定的對策落實(shí)以后需要有交付物：1、全員參與，集體智慧；2、對策要具體、可以執(zhí)行，避免“加強(qiáng)”、“盡量”等抽象的對策；3、對策要在圈員能力范圍內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，避免“紙上談兵”；4、對策要與解決的問題相互對應(yīng)；5、對策要獲得管理上級的認(rèn)可。STEP9：制定對策制定對策需要注意：一、流程分析：1）可取消嗎？2）可合并嗎？3）可重組嗎？4）可替換嗎？二、防呆分析：1）可程序控制嗎？2）可做工裝嗎？3）有標(biāo)識嗎？標(biāo)識容易區(qū)分嗎？三、規(guī)范制度：1）有標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范嗎？2）標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范合理嗎？3）標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范知道嗎？4）有訓(xùn)練嗎？STEP9：制定對策制定對策方法：STEP9：制定對策舉例：主板人為操作不良對策表對策落實(shí)是我們整個改善活動的核心，是改善成敗的關(guān)鍵，是所有工作中最重要的一環(huán)。沒有堅決的對策落實(shí)，前面再多的工作都“紙上談兵”，寫得再漂亮的計劃、對策都等于“零”。如何確保對策的有效落實(shí)？1、采用對策“檢查表”來監(jiān)督；2、對策的落實(shí)需要有“交付物”；3、對策要宣貫給實(shí)際落實(shí)的員工，可以利用每天的早會；4、對策檢查的結(jié)果要通報，對落實(shí)良好的員工需要表揚(yáng)，對不認(rèn)真落實(shí)對策的員工需要批評甚至處罰；5、對策落實(shí)過程中遇到的問題或困難需要解決。STEP10：對策落實(shí)STEP10：對策落實(shí)舉例：主板人為操作不良對策落實(shí)檢查表1、效果確認(rèn)的目的：1）檢驗(yàn)對策是否有效；2）對策是否有副作用；3）效果是否可以持續(xù)，能否受到控制；4）作為技術(shù)儲蓄的依據(jù)。2、效果確認(rèn)的條件：1）對策得到真正的落實(shí)；2）有充足的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)必須正確真實(shí)；