第七章跨國公司的人力資源管理一、國際人力資源管理的特點人力資源管理涉及人與組織之間的全部關系?；竟δ馨ǎ赫衅?、選拔、培訓與開發(fā)、績效評估、報酬和勞工關系。招聘：識別和吸引合格的人員申請組織中空缺的職位；選拔：公司在本組織中選拔雇員填補空缺職位的過程；培訓與開發(fā)：雇員為在當前和將來可能在組織生涯中的工作職位取得成功的業(yè)績而去獲取知識、技能和能力的過程；績效評估：一個組織用以衡量和評價雇員工作業(yè)績的體系；報酬：組織支付的全部報酬，不僅包括金錢方面的報酬和福利，而且包括比如工作保障等無形報酬。勞工關系：雇主與勞工組織所代表的雇員之間的持續(xù)關系。當將人力資源管理的功能應用于國際環(huán)境時，就變成了國際人力資源管理。怎樣識別有才能的當地雇員？怎樣吸引這些未來的雇員申請工作？我們能夠將母國的培訓方法運用于當地雇員嗎？哪種評價方法符合風俗習慣？當地人看重哪種類型的報酬（例如工作保障、工資和福利）？怎樣留住高潛質的雇員并將他們作為未來的管理者加以開發(fā)？當地法律影響人員配備、報酬和培訓決策嗎？一、國際人力資源管理的特點外派任命的關鍵成功因素：技術和管理技能社交能力家庭狀況國際化動力語言技能每個成功因素的重要性受四類任職條件的影響：任職時間長短文化相似性必要的交流和溝通工作復雜性和責任一、國際人力資源管理的特點外派人員的成功因素任職特點更長的持續(xù)期更大的文化差別與當地人更多的相互溝通要求更大的工作復雜性和更大的工作責任專業(yè)/技術技能高無中高交際能力中高高中國際能力高高高高家庭狀況高高無中語言技能中高高無選拔外派人員：根據任職特點的成功因素的優(yōu)先程度一、國際人力資源管理的特點評估渠道標準時期自我評估達到目標六個月和在主要項目結束時管理技能項目成功下屬領導技能在主要項目完成后溝通技能下屬發(fā)展外派管理者和東道國管理者的觀察團隊建設六個月人際交往技能跨文化溝通技能現場監(jiān)管管理技能在重大項目結束時領導技能達到目標顧客和主顧服務質量和及時性每年談判技能跨文化溝通技能海外雇員業(yè)績考核的評估渠道、標準和時期一、國際人力資源管理的特點外派人員的報酬：底薪國外服務津貼艱苦條件津貼安置遷移津貼母國度假津貼一、國際人力資源管理的特點國際人力資源管理導向民族中心（母國取向）（Ethnocentrism）公司傾向于從總部所在國選派本國人去填補海外管理職位。多中心主義（東道國取向）（Polycentrism）東道國公司的職位應該由東道國公民擔任。區(qū)域中心（區(qū)域取向）（Regiocentrism）按照地區(qū)管理全球市場，管理者的招聘也按地區(qū)進行。全球中心（全球取向）（Geocentrism）最佳資格的人選可以來自任何文化背景。一、國際人力資源管理的特點民族中心多中心地區(qū)中心全球招聘和選拔母國公民占據關鍵職位，通過技術專長和過去在母國的業(yè)績進行選拔，東道國公司僅占據最低層次的管理職位母國公民占據高層管理職位和技術職位，東道國公民占據中層管理職位，母國公民的選拔與民族中心相似；根據與母國文化的吻合來選拔東道國公民母國公民占據高層管理職位和技術職位，地區(qū)內國家的公民占據中下層管理職位整個公司在世界范圍選擇最合適于職位的人選跨國文化適應培訓十分有限或沒有；沒有語言要求對母國人員有限；有一些語言培訓對母國公民僅限于中等水平的培訓，母國公民和東道國公民使用商業(yè)語言，常常是英語持續(xù)的文化適應和多語言培訓國際任命的影響可能會損害事業(yè)可能損害母國公民的事業(yè)，東道國公民的提升常限于本國對事業(yè)沒有影響或有一定的正面影響；更長期的國際任命職業(yè)發(fā)展需要國際任命評估按對公司貢獻大小的母國標準按對單位貢獻大小的東道國標準按對公司貢獻大小地區(qū)標準按對公司貢獻大小的全球標準報酬對外派人員支付額外的報酬和獎勵對外派人員支付額外的報酬和獎勵，對東道國公民實行東道國報酬標準由于任命期較長，對外派人員的額外報酬較少全球相似的支付和獎勵，有一些當地調整國際人力資源管理導向與管理方式二、國際人力資源選擇標準及其過程文化敏感性與適應性獨立性與穩(wěn)定性年齡、經歷與教育語言能力到外國工作的動機家庭因素技術、管理與領導能力Panasonic的SMILE標準：專長Specialty管理能力Managerialability國際靈活性Internationalflexibility語言能力Languageability努力Endeavor二、國際人力資源選擇標準及其過程產品生命周期階段1產品生命周期階段2產品生命周期階段3產品生命周期階段4戰(zhàn)略理念民族中心多中心地區(qū)中心全球中心戰(zhàn)略核心無招聘與培訓標準化培訓全球人力資源開發(fā)文化的影響不重要有些重要重要性下降非常重要人員配備本國招聘為主本國/東道國招聘東道國/第三國招聘為主全球招聘人員培訓技術能力為主文化適應為主標準化技能為主多元文化適應性為主人力資源管理決策總公司分公司地區(qū)總部總公司與地區(qū)總部協(xié)調績效評估與控制標準總公司/標準化分公司/差異化地區(qū)總部全球整合/標準化與差異化報酬標準總公司高，分公司低分公司決定地區(qū)總部決定總公司和地區(qū)共同決定國際人力資源管理戰(zhàn)略的重要性不重要較重要非常重要極為重要國際人力資源管理戰(zhàn)略與國際產品生命周期國際管理者的跨文化培訓信息培訓歸因培訓文化知識培訓認知行為矯正東道國和第三國雇員的培訓在職培訓基礎培訓見習培訓職務外培訓二、國際人力資源選擇標準及其過程全球的培訓體系種類代表國家制度壓力的特征和來源合作型澳大利亞、德國、瑞士以及一些拉丁美洲國家在企業(yè)、團體以及政府間，有著法律和歷史上的合作先例以企業(yè)為主的自發(fā)主義/勞動力流動快美國和英國缺乏提供培訓的制度壓力。企業(yè)根據自身的成本-利益提供培訓自發(fā)主義/勞動力流動慢日本勞動力流動率低，鼓勵了培訓方面的投資，雖然沒有制度壓力政府驅動提供激勵香港、韓國、新加坡、臺灣、中國政府確定技能需求從而刺激鼓勵企業(yè)在確定領域進行培訓提供型亞非發(fā)展中國家以及過渡經濟區(qū)沒有迫使企業(yè)培訓的制度壓力，政府提供了正式的培訓組織三、國際勞工關系與產業(yè)民主勞工關系：管理者和雇員確定他們在工作場所中的關系的過程。這種關系或許是通過口頭的溝通，或許通過合同以文字形式表達出來。不同國家的勞工關系有很大差異。勞工關系影響勞動生產率、工作質量和創(chuàng)造性；勞工關系緊張常表現為勞工沖突。勞工沖突的原因：缺乏溝通、資源分配、競爭性目標、工作活動的相互依賴性、知覺差異性、價值觀的差異性、公司結構、公司文化、個體風格、責任和義務的模糊、角色不滿意。解決沖突的方法：競爭、和解、妥協(xié)、回避、合作。三、國際勞工關系與工業(yè)民主不同國家勞工關系差異化的內容：勞工工會化程度政府介入勞工關系事務的程