第七章全面預(yù)算管理

10/10/2023110/6/20231企業(yè)目標(biāo)鏈股東價(jià)值最大化企業(yè)價(jià)值最大化利益相關(guān)者利益最大化企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)利潤(rùn)最大化特定時(shí)間、特定市場(chǎng)壟斷供應(yīng)鏈價(jià)值最大化企業(yè)的異質(zhì)性10/10/20232企業(yè)目標(biāo)鏈股東價(jià)值最大化企業(yè)價(jià)值最大化利益相關(guān)者利益最大化企異質(zhì)型人力資產(chǎn)市場(chǎng)份額（客戶資產(chǎn)）客戶滿意度客戶獲利性客戶保持率客戶獲得率顧客價(jià)值最大化自創(chuàng)和外購(gòu)的品牌資產(chǎn)高質(zhì)高效的運(yùn)營(yíng)版權(quán)及相關(guān)權(quán)利未披露過(guò)之信息保護(hù)創(chuàng)新商業(yè)模式網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)工業(yè)設(shè)計(jì)集成電路外觀設(shè)計(jì)認(rèn)證關(guān)系資產(chǎn)專利地理標(biāo)識(shí)10/10/20233異質(zhì)型人力資產(chǎn)市場(chǎng)份額（客戶資產(chǎn)）客戶滿意度客戶獲利性客戶保10/10/20236:24PM4企業(yè)價(jià)值最大化公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃全面預(yù)算管理資金籌集業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門債務(wù)資金轉(zhuǎn)增資本權(quán)益資金成本控制成本定額管理全員成本管理全過(guò)程成本控制收益分配銷售價(jià)格管理股權(quán)投資出售管理利潤(rùn)分配管理財(cái)政資金資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)合同審核存貨管理固定資產(chǎn)管理資金管控對(duì)外投資管理無(wú)形資產(chǎn)管理商業(yè)銀行證監(jiān)會(huì)交易所財(cái)政部門采購(gòu)部物流管理部銷售部資產(chǎn)管理部研發(fā)部人力資源部投資中心成本中心利潤(rùn)中心銷售部門資本所有者投資部門信息管理基于內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)管控企業(yè)資源計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制信息披露資產(chǎn)安全、現(xiàn)金流充足、資產(chǎn)高增值、運(yùn)營(yíng)高利潤(rùn)、把握新產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門供應(yīng)商·經(jīng)銷商業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門外部信息相關(guān)者內(nèi)部信息相關(guān)者財(cái)務(wù)通則10/10/2023410/6/20233:04PM4企業(yè)價(jià)值最大化公司戰(zhàn)略戰(zhàn)10/10/20236:24PM5第一節(jié)預(yù)算管理概論第二節(jié)預(yù)算管理方法第三節(jié)預(yù)算規(guī)劃與編制第四節(jié)預(yù)算控制第五節(jié)預(yù)算差異與預(yù)算考評(píng)第六節(jié)預(yù)算管理時(shí)間表第七節(jié)預(yù)算科目與會(huì)計(jì)科目對(duì)接第八節(jié)全面預(yù)算管理案例10/10/2023510/6/20233:04PM5第一節(jié)預(yù)算管理概論110/10/20236:24PM6全面預(yù)算管理是對(duì)單位整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、經(jīng)費(fèi)收支的一系列量化的計(jì)劃安排，是對(duì)單位內(nèi)部各項(xiàng)資源與業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制的有效手段，是涉及單位全方位、全過(guò)程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，是單位整體發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步實(shí)施的重要保證，對(duì)單位的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有全面的控制和約束力，有利于改善管理決策、加強(qiáng)過(guò)程控制、落實(shí)目標(biāo)責(zé)任、提高經(jīng)濟(jì)效益。10/10/2023610/6/20233:04PM6全面預(yù)算管理是對(duì)單位整體10/10/20236:24PM7第一節(jié)全面預(yù)算管理概述一、預(yù)算的特點(diǎn)預(yù)算是一種整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)；未來(lái)的預(yù)期是一特定計(jì)劃（長(zhǎng)期、中期及短期）預(yù)算的主體為一組織；預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)；預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；預(yù)算是一書面文件。10/10/2023710/6/20233:04PM7第一節(jié)全面預(yù)算管理概10/10/20236:24PM8SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實(shí)施預(yù)算考評(píng)戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)10/10/2023810/6/20233:04PM8SWOT分析公司10/10/20236:24PM910/10/2023910/6/20233:04PM910/6/2023910/10/20236:24PM10二、全面預(yù)算管理體系組成部分1、內(nèi)容體系：全面預(yù)算是由各業(yè)務(wù)預(yù)算入手，業(yè)務(wù)預(yù)算只反映某一方面業(yè)務(wù)的具體情況，它們最終又都以貨幣形式集中反映在財(cái)務(wù)預(yù)算中。所以，業(yè)務(wù)預(yù)算又稱分預(yù)算，它們是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)；財(cái)務(wù)預(yù)算又稱為總預(yù)算，它們是各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合結(jié)果。2、組織體系：預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是各項(xiàng)預(yù)算管理職能的執(zhí)行主體，預(yù)算管理機(jī)制運(yùn)作的順利與否，取決于預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)作的有效性。預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)主要包括決策機(jī)構(gòu)、編制機(jī)構(gòu)、監(jiān)控與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和反饋組織四個(gè)方面。10/10/20231010/6/20233:04PM10二、全面預(yù)算管理體系組10/10/20236:24PM113、程序體系：從預(yù)算的制訂過(guò)程分析，其程序有三種，它們分別適合不同的企業(yè)環(huán)境和管理體制，并各具優(yōu)缺點(diǎn)。自上而下式；自下而上式；上下結(jié)合式。4、方法體系：全面預(yù)算的編制，從不同角度來(lái)說(shuō)有不同編制方法，主要有：靜態(tài)預(yù)算和彈性預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算、定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算、定值預(yù)算和概率預(yù)算等。10/10/20231110/6/20233:04PM113、程序體系：從預(yù)算的10/10/20236:24PM125、監(jiān)控體系：為保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)建立全方位的、多元的預(yù)算監(jiān)控體系。所謂全方位的控制，是指預(yù)算控制必須滲透到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門和崗位。所謂多元的監(jiān)控，是指既有事后的監(jiān)控措施，又有事前、事中的監(jiān)控手段；即有約束手段，又有激勵(lì)的安排。6、考評(píng)體系：預(yù)算考評(píng)是指對(duì)預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。評(píng)價(jià)以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題為突破口，即通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問(wèn)題。預(yù)算的考核是針對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體而言的，以落實(shí)責(zé)任主體的管理責(zé)任為中心。10/10/20231210/6/20233:04PM125、監(jiān)控體系：為保證預(yù)10/10/20236:24PM13三、預(yù)算的功能（一）規(guī)劃功能1、制定企業(yè)目標(biāo)及政策例如：企業(yè)目標(biāo)是追求利潤(rùn)極大化？降低成本？提高品質(zhì)？全能生產(chǎn)？目標(biāo)一旦擬定，就可以制定策略及政策，并定期檢討執(zhí)行成果。10/10/20231310/6/20233:04PM13三、預(yù)算的功能（一）10/10/20236:24PM142、有助于預(yù)測(cè)未來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅預(yù)算就是促使組織成員，對(duì)各項(xiàng)環(huán)境變數(shù)，事先加以預(yù)測(cè)，并采取相應(yīng)的措施。規(guī)劃雖然不能完全消除風(fēng)險(xiǎn)，但可以使組織成員了解組織本身的優(yōu)缺點(diǎn)，了解未來(lái)潛在的機(jī)會(huì)與威脅，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。3、促使資源有效的運(yùn)用企業(yè)的目標(biāo)無(wú)限，但資源有限。規(guī)劃是一種選擇過(guò)程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實(shí)施，達(dá)到企業(yè)最大的滿足程度。10/10/20231410/6/20233:04PM142、有助于預(yù)測(cè)未來(lái)的機(jī)10/10/20236:24PM15（二）控制功能1、依既定目標(biāo)執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，管理人員應(yīng)隨時(shí)注意一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是否背離目標(biāo)？背離的行動(dòng)是否可以容許？如可采取必要措施以導(dǎo)正行動(dòng)，繼續(xù)朝原定目標(biāo)進(jìn)行等等。2、通過(guò)信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點(diǎn)通過(guò)績(jī)效評(píng)估及信息的有效反饋，可了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問(wèn)題所在，對(duì)癥下藥，采取糾正行動(dòng)，以利于目標(biāo)的達(dá)成。10/10/20231510/6/20233:04PM15（二）控制功能10/610/10/20236:24PM163、可避免浪費(fèi)與無(wú)效率的產(chǎn)生由于績(jī)效考核的實(shí)施，每一部門與員工對(duì)所分配的資源，將會(huì)充分的使用?？梢允官Y源浪費(fèi)或經(jīng)營(yíng)不力，降到最低程度。4、作為將來(lái)規(guī)劃的依據(jù)過(guò)去的偏差是將來(lái)改正的依據(jù)。管理者應(yīng)定期檢討過(guò)去，策劃未來(lái)。10/10/20231610/6/20233:04PM163、可避免浪費(fèi)與無(wú)效率10/10/20236:24PM17（三）溝通功能1、減少預(yù)算執(zhí)行的障礙經(jīng)過(guò)員工參與預(yù)算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達(dá)成共識(shí)，減少未來(lái)執(zhí)行的障礙。2、便于目標(biāo)的達(dá)成預(yù)算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見(jiàn)，員工也可體會(huì)管理者對(duì)他的期望與態(tài)度，因此，經(jīng)過(guò)溝通，相互了解，可促使員工努力達(dá)成目標(biāo)。10/10/20231710/6/20233:04PM17（三）溝通功能10/610/10/20236:24PM18（四）協(xié)調(diào)功能1、協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用企業(yè)如果想達(dá)到目標(biāo)，各部門必須團(tuán)結(jié)合作，拋開(kāi)本位主義，以企業(yè)總體利益為根本。只有借助預(yù)算，加強(qiáng)各部門間的聯(lián)系工作，并統(tǒng)籌運(yùn)用企業(yè)有限的資源，以發(fā)揮最大經(jīng)濟(jì)效益。2、調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使其與預(yù)算環(huán)境相配合預(yù)算可迫使各階層主管不斷對(duì)外界環(huán)境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應(yīng)瞬息多變的環(huán)境。10/10/20231810/6/20233:04PM18（四）協(xié)調(diào)功能10/610/10/20236:24PM19（五）激勵(lì)功能1、參與預(yù)算，激勵(lì)員工預(yù)算是全體員工精心規(guī)劃的產(chǎn)物，而不是主管當(dāng)局的命令。因此，企業(yè)編制預(yù)算，應(yīng)擴(kuò)大參與層面，積極鼓勵(lì)員工提供意見(jiàn)，促使員工目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，并順利達(dá)成組織目標(biāo)。2、目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明預(yù)算目標(biāo)應(yīng)合理且具備可達(dá)成性，才能有效激勵(lì)員工的潛力，預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)配合獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，如加薪、升職、滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)等，促使員工全力以赴，在滿足員工個(gè)人的抱負(fù)時(shí)，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。10/10/20231910/6/20233:04PM19（五）激勵(lì)功能10/610/10/20236:24PM20管理協(xié)調(diào)：通過(guò)制度運(yùn)行來(lái)代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。管理缺陷和漏洞的“探測(cè)器”功能，確定公司經(jīng)營(yíng)瓶頸關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資源優(yōu)化控制職能決策支持五、預(yù)算管理職能定位經(jīng)營(yíng)控制：預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實(shí)現(xiàn)公司對(duì)二級(jí)部門的控制。管理控制：全員參與的預(yù)算本身是一種激勵(lì)機(jī)制，可實(shí)現(xiàn)二級(jí)部門對(duì)基層的控制。10/10/20232010/6/20233:04PM20管理協(xié)調(diào)：通過(guò)制度運(yùn)行10/10/20236:24PM21六、企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算模式預(yù)算管理一頭連著市場(chǎng)，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，而不同的市場(chǎng)環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算管理的模式又是不同的。假定預(yù)算管理模式中的企業(yè)是單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，因此，企業(yè)生命周期即為其產(chǎn)品生命周期。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論預(yù)算管理分為四大模式。1、初創(chuàng)期：以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式2、增長(zhǎng)期：以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式3、成熟期：以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式4、衰退期：以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式10/10/20232110/6/20233:04PM21六、企業(yè)不同發(fā)展階段的10/10/20236:24PM22（一）以資本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理——以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式1、企業(yè)初期面臨的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)初創(chuàng)期面臨著極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對(duì)負(fù)數(shù)；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成敗及未來(lái)現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)大。10/10/20232210/6/20233:04PM22（一）以資本為起點(diǎn)的預(yù)10/10/20236:24PM232、以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的含義資本預(yù)算概念包括：（1）投資項(xiàng)目的總預(yù)算，即從資本需要量方面對(duì)擬投資項(xiàng)目的總支出進(jìn)行規(guī)劃；（2）項(xiàng)目的可行性分析與決策過(guò)程，即從決策理性角度對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)劣進(jìn)行取舍，從而確定哪些項(xiàng)目上、哪些項(xiàng)目不上，它需要借助于未來(lái)預(yù)期現(xiàn)金流量及規(guī)劃，屬于項(xiàng)目預(yù)算；（3）在時(shí)間序列上考慮多項(xiàng)目資本支出時(shí)間序列，即從時(shí)間維度上進(jìn)行資本支出的現(xiàn)金流量規(guī)劃；10/10/20232310/6/20233:04PM232、以資本預(yù)算為起點(diǎn)的10/10/20236:24PM24（4）在考慮總預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算及時(shí)間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算，以保證已上項(xiàng)目的資本支出需，此為項(xiàng)目籌資預(yù)算；（5）從機(jī)制與制度設(shè)計(jì)上確定資本預(yù)算的程序與預(yù)算方式，包括：由誰(shuí)來(lái)對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行最終決策；由誰(shuí)來(lái)編制項(xiàng)目預(yù)算、總預(yù)算、各時(shí)間序列下支出預(yù)算及最終的籌資預(yù)算；由誰(shuí)來(lái)評(píng)審預(yù)算本身的合理性與可操作性；由誰(shuí)負(fù)責(zé)資本預(yù)算的執(zhí)行并由誰(shuí)對(duì)其資本進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、對(duì)全部結(jié)果負(fù)最終責(zé)任。10/10/20232410/6/20233:04PM24（4）在考慮總預(yù)算、項(xiàng)10/10/20236:24PM25（二）以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式1、企業(yè)增長(zhǎng)期面臨的風(fēng)險(xiǎn)（1）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：來(lái)自于產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所完全接受、能在多大的價(jià)格上接受；（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：來(lái)自于現(xiàn)金流的負(fù)值。即由于大量的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用投放、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而需要補(bǔ)充大量的流動(dòng)資產(chǎn)。因此現(xiàn)金凈流量仍然維持在入不敷出狀態(tài)。增長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷，即通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率，預(yù)算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。10/10/20232510/6/20233:04PM25（二）以銷售為起點(diǎn)的預(yù)10/10/20236:24PM262、以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的含義此階段企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。該模式下預(yù)算編制思想是：（1）以市場(chǎng)為依托，基于銷售預(yù)測(cè)而編制銷售預(yù)算（2）以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算；以需定產(chǎn)（3）以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制財(cái)務(wù)預(yù)算。10/10/20232610/6/20233:04PM262、以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算10/10/20236:24PM273、以營(yíng)銷管理為中心的預(yù)算模式。由營(yíng)銷等職能部門全面參與制定銷售預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上，確定各營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，上報(bào)企業(yè)預(yù)算管理中心；由預(yù)算中心結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及區(qū)域定位來(lái)調(diào)整各網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，防止偷懶行為；在預(yù)算中心與各網(wǎng)絡(luò)就銷售預(yù)算進(jìn)行討價(jià)還價(jià)并最終達(dá)到一致后；預(yù)算中心下達(dá)各網(wǎng)絡(luò)的銷售指令，從而形成各網(wǎng)絡(luò)的硬預(yù)算約束；同時(shí)，對(duì)于非銷售的其他輔助部門。預(yù)算已使得各職能部門變被動(dòng)接受上級(jí)管理為主動(dòng)進(jìn)行自我控制與自我管理，預(yù)算管理是過(guò)程管理、機(jī)制管理。10/10/20232710/6/20233:04PM273、以營(yíng)銷管理為中心的10/10/20236:24PM28（三）以成本控制為起點(diǎn)預(yù)算管理模式

1、企業(yè)在市場(chǎng)成熟期的特點(diǎn)一方面生產(chǎn)增長(zhǎng)減慢但企業(yè)卻占有較高、較穩(wěn)定的份額，市場(chǎng)價(jià)格也趨于穩(wěn)定；另一方面，從企業(yè)角度由于大量銷售和較低的資本支出，現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且保持較高的穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但潛在的壓力則非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）成熟期長(zhǎng)短變化所導(dǎo)致持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)；（2）成本下降壓力與風(fēng)險(xiǎn)。前者是不可控風(fēng)險(xiǎn)，后者是可控風(fēng)險(xiǎn)。10/10/20232810/6/20233:04PM28（三）以成本控制為起點(diǎn)10/10/20236:24PM292、這一模式的內(nèi)在邏輯既然市場(chǎng)價(jià)格基本穩(wěn)定，企業(yè)欲達(dá)期望收益必在成本上進(jìn)行挖潛，用公式即：成本預(yù)期=現(xiàn)實(shí)售價(jià)-期望利潤(rùn)。對(duì)于成熟期產(chǎn)品而言，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)高低完全不取決于定價(jià)策略，而是取決于成本管理策略邯鋼經(jīng)驗(yàn)正式基于這一邏輯而展開(kāi)的，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以企業(yè)成本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，對(duì)于大多數(shù)出于成熟狀態(tài)產(chǎn)品的企業(yè)，具有重要的指導(dǎo)意義。10/10/20232910/6/20233:04PM292、這一模式的內(nèi)在邏輯10/10/20236:24PM303、成本管理模式的核心與主線以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場(chǎng)價(jià)格為已知變量來(lái)規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。在成本預(yù)算管理邏輯、機(jī)制形成及其管理體系方面，邯鋼經(jīng)驗(yàn)給了我們足夠的啟示。10/10/20233010/6/20233:04PM303、成本管理模式的核心10/10/20236:24PM31衰退期選用以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式：1、在經(jīng)營(yíng)上，該時(shí)期企業(yè)所擁有的市場(chǎng)份額穩(wěn)定但市場(chǎng)總量下降，銷售出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)；2、在財(cái)務(wù)上，大量應(yīng)收財(cái)款在本期收回，而潛在投資項(xiàng)目并未確定，因此，自由現(xiàn)金流量大量閑置，并可能為個(gè)人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營(yíng)者所濫用。監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等，均應(yīng)成為其管理的重點(diǎn)，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理，以現(xiàn)金流入出控制為核心。（四）以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)預(yù)算管理模式

10/10/20233110/6/20233:04PM31衰退期選用以現(xiàn)金流量為10/10/20236:24PM32第二節(jié)預(yù)算方法一、固定預(yù)算與彈性預(yù)算預(yù)算按其是否可按業(yè)務(wù)量調(diào)整，分為固定預(yù)算（靜態(tài)預(yù)算）法和彈性預(yù)算法。1、固定預(yù)算法，又稱靜態(tài)預(yù)算法，是指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可能實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動(dòng)水平而編制預(yù)算的一種方法。銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的全面預(yù)算，均以某一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)編制的，故皆為固定預(yù)算。10/10/20233210/6/20233:04PM32第二節(jié)預(yù)算方法一、10/10/20236:24PM332、彈性預(yù)算，又稱為變動(dòng)預(yù)算，是以業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的依存關(guān)系為依據(jù)，以預(yù)算期可預(yù)見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，編制能夠適應(yīng)多種水平預(yù)算的一種方法。彈性預(yù)算比固定預(yù)算更便于考核與控制、區(qū)分與落實(shí)責(zé)任，在實(shí)際預(yù)算中應(yīng)用較為廣泛。理論上應(yīng)該適用于所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的各種預(yù)算，實(shí)務(wù)中，制造費(fèi)用、銷售及管理費(fèi)用等間接費(fèi)用應(yīng)用彈性預(yù)算的頻率較高，利潤(rùn)預(yù)算的編制一般也采用彈性預(yù)算。10/10/20233310/6/20233:04PM332、彈性預(yù)算，又稱為變10/10/20236:24PM34二、增量預(yù)算法與零基預(yù)算法編制預(yù)算的方法按其起點(diǎn)的特征不同劃分1、增量預(yù)算法增量預(yù)算是一種傳統(tǒng)預(yù)算方法，是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響因素的未來(lái)變動(dòng)情況，通過(guò)調(diào)整原有成本費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。增量預(yù)算法的缺點(diǎn)：由于增量預(yù)算假定上年度經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)在新的預(yù)算期內(nèi)仍然發(fā)生，增量預(yù)算采用的結(jié)果可能導(dǎo)致保護(hù)落后，形成“鞭打快牛”現(xiàn)象，造成預(yù)算上的浪費(fèi)。10/10/20233410/6/20233:04PM34二、增量預(yù)算法與零基預(yù)10/10/20236:24PM35零基預(yù)算法的全稱為“以零為基礎(chǔ)編制計(jì)劃和預(yù)算的方法”，是指在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，而是把所有的費(fèi)用預(yù)算都定在以零為起點(diǎn)，逐項(xiàng)審核預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是否合理、可行、符合實(shí)際需要，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。該方法是在20世紀(jì)70年代由美國(guó)德州儀器公司彼得·派爾所創(chuàng)建的，目前已被西方國(guó)家廣泛地用于費(fèi)用預(yù)算的編制。10/10/20233510/6/20233:04PM35零基預(yù)算法的全稱為“以10/10/20236:24PM36零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)零基預(yù)算由于沖破了傳統(tǒng)預(yù)算方法的框框限制，以“零”為起點(diǎn)來(lái)觀察分析一切費(fèi)用開(kāi)支項(xiàng)目，確定預(yù)算金額，因而具有以下優(yōu)點(diǎn)：合理，有效地進(jìn)行資源分配；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性；目標(biāo)明確，可區(qū)分方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)；特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費(fèi)用缺點(diǎn)。10/10/20233610/6/20233:04PM36零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)10/610/10/20236:24PM37零基預(yù)算可以大大促進(jìn)有效的資源配置。這是因?yàn)?，?jīng)理人員必須說(shuō)明以下方面：1、他們需要多少；2、他們?yōu)楹涡枰?、怎樣可以實(shí)現(xiàn)同一個(gè)結(jié)果；4、他們所關(guān)心的方面的重要性程度。這種方法根據(jù)預(yù)算各方面的重要性程度將其系統(tǒng)分等，它適用于服務(wù)或非盈利活動(dòng)。10/10/20233710/6/20233:04PM37零基預(yù)算可以大大促進(jìn)有10/10/20236:24PM38零基預(yù)算法的缺點(diǎn)包括：（1）一切從零開(kāi)始，編制預(yù)算的工作量較大；（2）評(píng)級(jí)和資源分配具有不同程度的主觀性，易于引起部門間的矛盾，也易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期利益。零基預(yù)算法特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門費(fèi)用預(yù)算的編制：餐廳、福利、研究與開(kāi)發(fā)。10/10/20233810/6/20233:04PM38零基預(yù)算法的缺點(diǎn)包括：10/10/20236:24PM39三、定期預(yù)算法與滾動(dòng)預(yù)算法編制預(yù)算的方法按其預(yù)算期的特征不同劃分1、定期預(yù)算法是指在編制預(yù)算時(shí)，以不變的會(huì)計(jì)期間(如日歷年度)作為預(yù)算期一種預(yù)算編制方法。定期預(yù)算法的優(yōu)點(diǎn)是能夠使預(yù)算期間與會(huì)計(jì)期間相配合，便于考核和評(píng)價(jià)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。明顯的缺點(diǎn)：

（1）缺乏遠(yuǎn)期指導(dǎo)性。定期預(yù)算往往是在年初甚至提前兩三個(gè)月編制的，預(yù)算期較長(zhǎng)，對(duì)于整個(gè)預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)很難做出準(zhǔn)確的預(yù)算，10/10/20233910/6/20233:04PM39三、定期預(yù)算法與滾動(dòng)預(yù)10/10/20236:24PM40（2）造成預(yù)算滯后性。事先預(yù)見(jiàn)到的預(yù)算期的某些活動(dòng)，在預(yù)算期內(nèi)可能會(huì)發(fā)生重大變化時(shí)(如預(yù)算期臨時(shí)中途轉(zhuǎn)產(chǎn))，而原有預(yù)算卻未能及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，就會(huì)造成預(yù)算滯后過(guò)時(shí)而失效。（3）形成人為預(yù)算間斷。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于受預(yù)算期間的限制，致使經(jīng)營(yíng)管理者們的決策視野局限于本期規(guī)劃的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤其是在所剩預(yù)算期逐漸變短的時(shí)候，會(huì)促使管理者只考慮未來(lái)較短時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而忽視了長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的連續(xù)性，形成人為的預(yù)算中斷。10/10/20234010/6/20233:04PM40（2）造成預(yù)算滯后性。10/10/20236:24PM412、滾動(dòng)預(yù)算法又稱永續(xù)預(yù)算或連續(xù)預(yù)算，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期間(如一年)連續(xù)不斷的預(yù)算。其基本特點(diǎn)是：凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)一個(gè)月（或一個(gè)季度）后，即根據(jù)前一個(gè)月（或一個(gè)季度）的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月（或三個(gè)季度）的預(yù)算加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月（或一個(gè)季度），重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。滾動(dòng)預(yù)算法按其預(yù)算編制和滾動(dòng)的時(shí)間單位不同，可分為逐月滾動(dòng)、逐季滾動(dòng)和混合滾動(dòng)三種方式。10/10/20234110/6/20233:04PM412、滾動(dòng)預(yù)算法又稱永續(xù)10/10/20236:24PM42滾動(dòng)預(yù)算法的優(yōu)點(diǎn)如下：（1）前瞻性好。（2）及時(shí)性強(qiáng)。（3）完整性好。美國(guó)、日本和西歐的多數(shù)企業(yè)在編制中長(zhǎng)期企業(yè)預(yù)算時(shí)，都采用滾動(dòng)式的5年預(yù)算，使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上更富于遠(yuǎn)見(jiàn)，從而增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。10/10/20234210/6/20233:04PM42滾動(dòng)預(yù)算法的優(yōu)點(diǎn)如下：10/10/20236:24PM432010年度預(yù)算（一）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2010年度預(yù)算（二）2011年2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2010年度預(yù)算（三）2011年3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月10/10/20234310/6/20233:04PM432010年度預(yù)算（一）10/10/20236:24PM44第三節(jié)預(yù)算規(guī)劃與編制一、制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)與應(yīng)考慮的因素1、公司歷史水平，包括歷史最好水平、歷史平均水平、行業(yè)最好水平、行業(yè)平均水平及國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)水平；2、公司外部環(huán)境的影響，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)、經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測(cè)及新技術(shù)預(yù)測(cè)；3、公司內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，公司自身的管理能力，公司預(yù)算年度的資金融通能力。10/10/20234410/6/20233:04PM44第三節(jié)預(yù)算規(guī)劃與編制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)考慮公司的財(cái)務(wù)能力，即利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率及資產(chǎn)凈增值率；考慮公司的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額；考慮公司的經(jīng)營(yíng)能力，即成本控制水平、費(fèi)用節(jié)支率、工作完成率等因素。10/10/202345制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)考慮公司的財(cái)務(wù)能力，即利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、投資回報(bào)10/10/20236:24PM46

二、預(yù)算編制的五結(jié)合：1、要與“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合。要與“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合。預(yù)測(cè)07年各項(xiàng)指標(biāo)完成較好，特別是營(yíng)業(yè)收入將超過(guò)100億，08年應(yīng)在07年的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。2、要與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相結(jié)合（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)的結(jié)合）。1）業(yè)務(wù)預(yù)算要考慮銷、供、產(chǎn)、管、技等五方面的因素。預(yù)算以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以銷售為起點(diǎn)，以利潤(rùn)為結(jié)果；其中銷售、供應(yīng)要結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境影響。10/10/20234610/6/20233:04PM46二、預(yù)算編10/10/20236:24PM47生產(chǎn)要結(jié)合公司產(chǎn)能的充分發(fā)揮，要考慮投入與產(chǎn)出之比。管理要做到在目標(biāo)明確的前提下，充分整合資源，使系統(tǒng)的管理作用得以發(fā)揮，管理出效益在預(yù)算中要有所體現(xiàn)。技改投入，要結(jié)合技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，根據(jù)08年的實(shí)際情況，安排好技改投入的預(yù)算。2）財(cái)務(wù)預(yù)算要與資金、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)相結(jié)合，資金是企業(yè)運(yùn)行的“血液”，是企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展的保障；利潤(rùn)則是企業(yè)運(yùn)用所擁有資產(chǎn)的獲利能力。同時(shí)對(duì)成本和費(fèi)用要在銷售和利潤(rùn)確定的前提下進(jìn)行倒逼。10/10/20234710/6/20233:04PM47生產(chǎn)要結(jié)合公司產(chǎn)能的充10/10/20236:24PM483、要與企業(yè)近幾年的發(fā)展速度相結(jié)合。結(jié)合企業(yè)前幾年的平均發(fā)展速度，找出發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)及存在的不足，不斷改進(jìn)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、逐漸提高發(fā)展速度。4、要與行業(yè)發(fā)展速度相結(jié)合。我們傳化的企業(yè)，要做行業(yè)的領(lǐng)頭雁。我們的發(fā)展速度要與行業(yè)相比較，要走在行業(yè)的前例。5、要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較。要分析我們現(xiàn)有的各項(xiàng)資源在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與我們有距離，知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。10/10/20234810/6/20233:04PM483、要與企業(yè)近幾年的發(fā)10/10/20236:24PM49三、預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)PDCA5W2H預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具備五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即SMART標(biāo)準(zhǔn)：1、具體化：年度預(yù)算是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化，它要求全面、細(xì)致；囊括業(yè)績(jī)考核的各個(gè)方面；2、可度量：預(yù)算本身是數(shù)字化的計(jì)劃，即每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有明確的可以客觀計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)；3、協(xié)商一致：預(yù)算目標(biāo)是經(jīng)由預(yù)算部門、預(yù)算執(zhí)行部門、公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾；4、現(xiàn)實(shí)性：預(yù)算目標(biāo)至少應(yīng)有60%的實(shí)現(xiàn)可能性，才能保證對(duì)執(zhí)行者的激勵(lì)和約束作用；5、時(shí)間要求：具體化的預(yù)算目標(biāo)往往包括許多階段性的目標(biāo)，必須有明確的時(shí)間要求；10/10/20234910/6/20233:04PM49三、預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)10/10/20236:24PM50四、預(yù)算編制的內(nèi)容說(shuō)明1、營(yíng)業(yè)計(jì)劃說(shuō)明書內(nèi)容包括：市場(chǎng)的展望、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開(kāi)發(fā)與舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價(jià)政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動(dòng)、銷售費(fèi)用的限制、本年度營(yíng)業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等的說(shuō)明。2、依客戶分類的銷售計(jì)劃表由銷售部根據(jù)市場(chǎng)情況，客戶往來(lái)情形預(yù)計(jì)各客戶的銷售量，以擬訂的售價(jià)予以編制。10/10/20235010/6/20233:04PM50四、預(yù)算編制的內(nèi)容說(shuō)明10/10/20236:24PM513、依產(chǎn)品分類銷售計(jì)劃表本表以產(chǎn)品分類為主編制。4、生產(chǎn)計(jì)劃說(shuō)明生產(chǎn)工廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)用度是、品質(zhì)計(jì)劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃、機(jī)械修改計(jì)劃、機(jī)械淘汰更新及擴(kuò)建計(jì)劃、人員合理化計(jì)劃、成本控制計(jì)劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等加以說(shuō)明。10/10/20235110/6/20233:04PM513、依產(chǎn)品分類銷售計(jì)劃5、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計(jì)產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，作為生管中心編制產(chǎn)銷配合計(jì)劃表的參考，并做為考核實(shí)際生產(chǎn)效率的依據(jù)。6、標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，作為生管中心編制生產(chǎn)計(jì)劃及供應(yīng)部編制采購(gòu)計(jì)劃的參考，并作為考核原料耗用的依據(jù)。10/10/2023525、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表10/6/20235210/10/20236:24PM537、標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置人員編制及用人費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項(xiàng)，只有在生產(chǎn)計(jì)劃確定后，做為編制人工費(fèi)用預(yù)算及考核人工效率的依據(jù)。8、標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、物料、維修費(fèi)用……等費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。做為生產(chǎn)計(jì)劃確定后編制制造費(fèi)用預(yù)算表及考核費(fèi)用支出的依據(jù)。10/10/20235310/6/20233:04PM537、標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表10/10/20236:24PM549、服務(wù)部門費(fèi)用分?jǐn)傇O(shè)定表系按費(fèi)用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費(fèi)用給生產(chǎn)部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。10、產(chǎn)銷配合計(jì)劃表本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動(dòng)的基本報(bào)表，由總經(jīng)理室及生管中心根據(jù)營(yíng)業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場(chǎng)環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準(zhǔn)、及成本利潤(rùn)等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會(huì)討論的年度產(chǎn)銷計(jì)劃。10/10/20235410/6/20233:04PM549、服務(wù)部門費(fèi)用分?jǐn)傇O(shè)11、生產(chǎn)計(jì)劃表系生管中心依據(jù)經(jīng)核定實(shí)施的產(chǎn)銷配合計(jì)劃表內(nèi)所列各項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計(jì)劃產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率的依據(jù)。12、主要材料耗用量預(yù)算表本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表加以匯編而成。10/10/20235511、生產(chǎn)計(jì)劃表10/6/20235510/10/20236:24PM5613、材料計(jì)劃說(shuō)明書由供應(yīng)部就庫(kù)存政策、采購(gòu)政策、付款計(jì)劃等加以說(shuō)明。14、主要材料采購(gòu)預(yù)算表本表由供應(yīng)部依據(jù)主要材料用量預(yù)算表的斟酌材料的合理庫(kù)存、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量及材料價(jià)格趨勢(shì)等予以匯編，做為編罅是主要材料耗用成本的依據(jù)。10/10/20235610/6/20233:04PM5613、材料計(jì)劃說(shuō)明書10/10/20236:24PM5715、固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專家費(fèi)用預(yù)算表系供應(yīng)部根據(jù)營(yíng)業(yè)計(jì)劃說(shuō)明書，生產(chǎn)計(jì)劃說(shuō)明書，產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)所編制的年度資本支出及項(xiàng)目支出預(yù)算與完工進(jìn)度表。16、人工及制造費(fèi)匯總表系生產(chǎn)工廠依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表，標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表，標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算表所編制的人工及制造費(fèi)用年度預(yù)算金額。10/10/20235710/6/20233:04PM5715、固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良17、生產(chǎn)成本預(yù)算表

本表是財(cái)務(wù)部編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費(fèi)用的總成本及單位成本預(yù)算表。18、銷貨成本預(yù)算表是財(cái)務(wù)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及生產(chǎn)成本預(yù)算表，加以匯編而成。10/10/20235817、生產(chǎn)成本預(yù)算表10/6/20235810/10/20236:24PM5919、營(yíng)業(yè)收入預(yù)算表是財(cái)務(wù)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。20、推銷管理財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表是財(cái)務(wù)部參考前年度實(shí)際開(kāi)支，并依據(jù)年度營(yíng)業(yè)管理計(jì)劃所編制的推銷管理財(cái)務(wù)費(fèi)用年度預(yù)算。21、損益預(yù)算表是財(cái)務(wù)部編制的年度損益預(yù)算表。10/10/20235910/6/20233:04PM5919、營(yíng)業(yè)收入預(yù)算表110/10/20236:24PM6022、資金來(lái)源運(yùn)用表是財(cái)務(wù)部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫(kù)存計(jì)劃、資本支出計(jì)劃、及債務(wù)償還計(jì)劃等資料，編制而成。23、管理計(jì)劃說(shuō)明書由公司總務(wù)部及人事室就組織編制合理化計(jì)劃、人員增減異動(dòng)計(jì)劃、人力發(fā)展訓(xùn)練計(jì)劃、管理規(guī)章辦法的推行計(jì)劃等加以說(shuō)明，以供總經(jīng)理室編寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及會(huì)計(jì)部編制管理費(fèi)用預(yù)算參考。24、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃說(shuō)明書由總經(jīng)理室就前述有關(guān)資料，就營(yíng)業(yè)生產(chǎn)、材料管理等計(jì)劃加以綜合及摘要的說(shuō)明。10/10/20236010/6/20233:04PM6022、資金來(lái)源運(yùn)用表110/10/20236:24PM61五、全面預(yù)算編制的流程全面預(yù)算業(yè)務(wù)的基本流程一般包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等三個(gè)方面。具體的操作過(guò)程通常包括以下一些步驟：成立預(yù)算委員會(huì)、制定預(yù)算期、制定預(yù)算原則、編制預(yù)算草案、預(yù)算的協(xié)調(diào)、預(yù)算的復(fù)議和審批、預(yù)算的調(diào)整等。其中的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，并周而復(fù)始地循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制。10/10/20236110/6/20233:04PM61五、全面預(yù)算編制的流程10/10/20236:24PM62一、成立預(yù)算委員會(huì)典型的預(yù)算委員會(huì)是由總經(jīng)理、一個(gè)或多個(gè)副總經(jīng)理、關(guān)鍵的職能部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人員組成。委員會(huì)的人員的多少取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算中內(nèi)部單位的參與程度及管理者的管理風(fēng)格等。預(yù)算委員會(huì)是企業(yè)專門管理預(yù)算事項(xiàng)的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)。預(yù)算委員會(huì)主要職能是：設(shè)定和批準(zhǔn)企業(yè)及主要經(jīng)營(yíng)部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過(guò)程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，批準(zhǔn)最終預(yù)算，監(jiān)控預(yù)算的實(shí)施，審批預(yù)算期內(nèi)對(duì)預(yù)算的重大調(diào)整，并在預(yù)算期末評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成果。10/10/20236210/6/20233:04PM62一、成立預(yù)算委員會(huì)1010/10/20236:24PM63二、確定預(yù)算期預(yù)算的編制通常與企業(yè)的會(huì)計(jì)年度一致，以公歷年度為一個(gè)預(yù)算期，也可以編制季度和月度預(yù)算。實(shí)踐中，一般采用滾動(dòng)預(yù)算法來(lái)編制預(yù)算，很少有企業(yè)只編制一年的預(yù)算。常見(jiàn)的滾動(dòng)預(yù)算是將4個(gè)季度或12個(gè)月作為固定預(yù)算期。這種預(yù)算可以更好得反映實(shí)時(shí)狀況，會(huì)隨著時(shí)間的推移對(duì)現(xiàn)有預(yù)算做一些調(diào)整和修正；同時(shí)又可以為管理者提供比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略視角，使管理者有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，更多的機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。10/10/20236310/6/20233:04PM63二、確定預(yù)算期10/610/10/20236:24PM64三、制定預(yù)算原則預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)之一就是利于預(yù)算原則來(lái)規(guī)范、管理預(yù)算的編制過(guò)程，并要求所有的預(yù)算單位在編制預(yù)算時(shí)都應(yīng)該遵循這一原則。確定預(yù)算原則的起點(diǎn)是明確企業(yè)戰(zhàn)略，包括：公司采用戰(zhàn)略計(jì)劃后已經(jīng)取得的變化和成果；經(jīng)濟(jì)環(huán)境與市場(chǎng)前景；預(yù)算期內(nèi)公司的目標(biāo)；公司采用的特殊政策如：收縮、再造、特殊的營(yíng)銷活動(dòng)；迄今為止的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等。10/10/20236410/6/20233:04PM64三、制定預(yù)算原則10/10/10/20236:24PM65四、編制預(yù)算草案每一個(gè)預(yù)算單位都應(yīng)該依據(jù)預(yù)算原則來(lái)編制各自的預(yù)算草案。編制預(yù)算草案時(shí)應(yīng)考慮影響預(yù)算的各種內(nèi)外部因素。需要考慮的內(nèi)部因素包括：（1）可使用機(jī)器設(shè)備的變動(dòng)；（2）新生產(chǎn)程序的應(yīng)用；（3）產(chǎn)品設(shè)計(jì)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化；（4）新產(chǎn)品的引進(jìn)；（5）關(guān)聯(lián)度密切的其他預(yù)算單位，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或其他預(yù)期的變化。10/10/20236510/6/20233:04PM65四、編制預(yù)算草案10/10/10/20236:24PM66需要考慮的外部因素包括：（1）勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化；（2）原材料、零部件的可得性及其價(jià)格變化；（3）近期內(nèi)行業(yè)的動(dòng)向；（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近期的行動(dòng)等。10/10/20236610/6/20233:04PM66需要考慮的外部因素包括10/10/20236:24PM67五、預(yù)算協(xié)調(diào)上一級(jí)單位審查預(yù)算草案，主要審查是否符合預(yù)算原則；預(yù)算目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)；是否與上一級(jí)預(yù)算單位的目標(biāo)一致；內(nèi)容是否與其他預(yù)算單位的預(yù)算內(nèi)容一致等等。每個(gè)預(yù)算單位都應(yīng)該與上級(jí)單位共同商議預(yù)算草案中的變更。預(yù)算協(xié)調(diào)在每個(gè)層次都存在，是預(yù)算編制程序的核心工作，它占用了預(yù)算編制的大量時(shí)間。甚至需要采用“二上二下”或者“三上三下”的反復(fù)協(xié)調(diào)過(guò)程。企業(yè)的會(huì)計(jì)年度在12月31日結(jié)束，而預(yù)算的編制工作通常在5月份就開(kāi)始準(zhǔn)備，協(xié)商會(huì)持續(xù)到9、10月份，預(yù)算在年底前被通過(guò)。10/10/20236710/6/20233:04PM67五、預(yù)算協(xié)調(diào)10/6/10/10/20236:24PM68六、復(fù)議與審批預(yù)算單位通過(guò)了自己預(yù)算之后，該預(yù)算就會(huì)沿著組織層級(jí)逐級(jí)上傳到預(yù)算委員會(huì)，這些單位預(yù)算就合并形成了組織的預(yù)算，經(jīng)預(yù)算委員會(huì)評(píng)價(jià)并審批預(yù)算。預(yù)算委員會(huì)主要審查預(yù)算是否符合預(yù)算原則、是否達(dá)到短期的期望目標(biāo)、是否履行了戰(zhàn)略計(jì)劃?？偨?jīng)理?yè)?jù)此批準(zhǔn)預(yù)算并將其提交董事會(huì)。10/10/20236810/6/20233:04PM68六、復(fù)議與審批10/610/10/20236:24PM69年度預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷售預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量其他損益成本預(yù)算資本預(yù)算期間費(fèi)用采購(gòu)預(yù)算生產(chǎn)組織10/10/20236910/6/20233:04PM69年度預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目10/10/20236:24PM70六、全面預(yù)算的調(diào)整預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，或者由于經(jīng)驗(yàn)不足，預(yù)測(cè)能力不強(qiáng)，致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立或者導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差的，就需要對(duì)原有的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到新的預(yù)算平衡。預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算適用的條件發(fā)生了重大變化、公司業(yè)務(wù)體制轉(zhuǎn)換、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算發(fā)生改變等原因?qū)е履承╊A(yù)算指標(biāo)需要在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，也是預(yù)算內(nèi)的調(diào)整。10/10/20237010/6/20233:04PM70六、全面預(yù)算的調(diào)整預(yù)10/10/20236:24PM71一、預(yù)算調(diào)整的條件（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)選擇的有效性單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)管理者和員工的工作績(jī)效可能會(huì)誘使責(zé)任人采取短期行為；而且財(cái)務(wù)指標(biāo)只能提供已完成行為的歷史信息，無(wú)法隨時(shí)反映過(guò)程的變化。非財(cái)務(wù)指標(biāo)雖然存在著難以量化和效益反映滯后的缺陷，但其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的密切關(guān)聯(lián)性和前瞻性又是財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法替代的。因此在企業(yè)進(jìn)行預(yù)算控制的過(guò)程中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的配合程度、綜合評(píng)價(jià)體系有效性的發(fā)揮程度都成為預(yù)算調(diào)整的條件。10/10/20237110/6/20233:04PM71一、預(yù)算調(diào)整的條件1010/10/20236:24PM72（二）偶發(fā)因素事先無(wú)法預(yù)見(jiàn)的偶發(fā)因素會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生難以預(yù)計(jì)的影響，所以必須謹(jǐn)慎的對(duì)待預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，盡可能在預(yù)算編制中考慮可能會(huì)發(fā)生的偶發(fā)情況，作出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。如外部市場(chǎng)發(fā)生了重大變化，就必須根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)地對(duì)銷售預(yù)算及其他預(yù)算作出相應(yīng)調(diào)整，也有一些事項(xiàng)是無(wú)法避免的如地震、洪水等自然災(zāi)害，這是編制預(yù)算時(shí)無(wú)法預(yù)見(jiàn)的，一旦發(fā)生就應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況及時(shí)的對(duì)原有預(yù)算作出調(diào)整。10/10/20237210/6/20233:04PM72（二）偶發(fā)因素10/610/10/20236:24PM73（三）國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化及通貨膨脹國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、價(jià)格政策、稅收政策、產(chǎn)品進(jìn)出口政策等相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，都會(huì)對(duì)某些行業(yè)、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大影響，對(duì)預(yù)算的調(diào)整也是自然地。預(yù)算執(zhí)行中通貨膨脹率與預(yù)算編制時(shí)的通貨膨脹率可能會(huì)產(chǎn)生偏離，如果不注意這種變化，很可能使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。10/10/20237310/6/20233:04PM73（三）國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生10/10/20236:24PM74（四）預(yù)算項(xiàng)目的可控性問(wèn)題理想狀態(tài)下，下發(fā)給各級(jí)各部門的預(yù)算應(yīng)該是與其權(quán)、責(zé)、利密切相關(guān)的、可控的。但實(shí)際上由于部門之間、部門與員工之間的權(quán)責(zé)關(guān)系很難完全分開(kāi)，必然會(huì)存在一些誰(shuí)都無(wú)法確定直接責(zé)任的“灰色”項(xiàng)目。這種可控性存在的問(wèn)題可能在預(yù)算編制時(shí)就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，并得到一定的解決。但有些可控性是隱藏的，只有發(fā)生與之直接相關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。因此，在預(yù)算執(zhí)行中就必須對(duì)無(wú)法歸屬的項(xiàng)目作出及時(shí)、合理地處理和調(diào)整，否則就會(huì)影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。10/10/20237410/6/20233:04PM74（四）預(yù)算項(xiàng)目的可控性10/10/20236:24PM75（五）信息傳遞失敗在預(yù)算控制中，應(yīng)該定期形成控制報(bào)告并向相應(yīng)的責(zé)任人報(bào)送，以及時(shí)作出反映。但在實(shí)際操作中，由于各種原因，很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，需要及時(shí)調(diào)整的預(yù)算沒(méi)有在第一時(shí)間把信息傳遞給責(zé)任人。未及時(shí)調(diào)整預(yù)算，貽誤時(shí)機(jī)給企業(yè)造成的損失是難以預(yù)計(jì)的，甚至?xí)?dǎo)致整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。10/10/20237510/6/20233:04PM75（五）信息傳遞失敗1010/10/20236:24PM76三、預(yù)算調(diào)整的程序（一）自上而下的預(yù)算調(diào)整自上而下的預(yù)算調(diào)整，是指由董事會(huì)或公司高層管理人員發(fā)起的預(yù)算調(diào)整。主要適用于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司發(fā)生了全局性重大變化。其操作流程如下：（1）由董事會(huì)或經(jīng)理層提出預(yù)算調(diào)整意向；（2）預(yù)算部門編制預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，并說(shuō)明調(diào)整的內(nèi)容和原因；10/10/20237610/6/20233:04PM76三、預(yù)算調(diào)整的程序1010/10/20236:24PM77（3）預(yù)算部門上報(bào)預(yù)算委員會(huì)審議批準(zhǔn)，對(duì)重大預(yù)算調(diào)整（調(diào)整金額超過(guò)預(yù)算10%的），應(yīng)該提請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)；（4）董事會(huì)或預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)調(diào)整預(yù)算申請(qǐng)；（5）由預(yù)算部門下達(dá)預(yù)算調(diào)整通知書；（6）執(zhí)行與跟蹤。調(diào)整后的預(yù)算下達(dá)后還需要對(duì)其實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤報(bào)告，檢查和反饋執(zhí)行結(jié)果。10/10/20237710/6/20233:04PM77（3）預(yù)算部門上報(bào)預(yù)算10/10/20236:24PM78是董事會(huì)高管層預(yù)算管理部門預(yù)算委員會(huì)各責(zé)任中心新預(yù)算目標(biāo)下發(fā)新預(yù)算編制是否屬于重大調(diào)整？審議審核預(yù)算調(diào)整意向否預(yù)算調(diào)整方案預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告10/10/20237810/6/20233:04PM78是董事會(huì)高管層預(yù)算管理10/10/20236:24PM79（二）自下而上的預(yù)算調(diào)整自下而上的預(yù)算調(diào)整，是指由各個(gè)預(yù)算責(zé)任中心作為發(fā)起人對(duì)原有預(yù)算進(jìn)行的調(diào)整。適用于外部環(huán)境和內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司發(fā)生局部性的重大變化，而且符合預(yù)算調(diào)整條件的情況。其操作流程如下：（1）由預(yù)算調(diào)整部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，并提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，說(shuō)明調(diào)整內(nèi)容和原因（2）預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門提交主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；（3）預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門報(bào)預(yù)算部門審核；（4）預(yù)算部門審核后，提出調(diào)整建議；10/10/20237910/6/20233:04PM79（二）自下而上的預(yù)算調(diào)10/10/20236:24PM80（5）預(yù)算部門上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)，對(duì)重大預(yù)算調(diào)整（調(diào)整金額超過(guò)預(yù)算10%的），應(yīng)該提請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)；（6）董事會(huì)或預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；（7）由預(yù)算部門下達(dá)預(yù)算調(diào)整通知書；（8）執(zhí)行與跟蹤。調(diào)整后的預(yù)算下達(dá)后還需要對(duì)其實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤報(bào)告，檢查和反饋執(zhí)行結(jié)果。10/10/20238010/6/20233:04PM80（5）預(yù)算部門上報(bào)預(yù)算10/10/20236:24PM81是各責(zé)任中心責(zé)任中心主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理部門預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)預(yù)算執(zhí)行下發(fā)執(zhí)行批準(zhǔn)是否屬于重大調(diào)整？批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核預(yù)算調(diào)整方案預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告否10/10/20238110/6/20233:04PM81是各責(zé)任中心責(zé)任中心主10/10/20236:24PM82第四節(jié)預(yù)算控制一、控制的基本目的預(yù)算作業(yè)程序包括“預(yù)算規(guī)劃”、“預(yù)算編制”、“預(yù)算執(zhí)行”，“預(yù)算控制”。預(yù)算控制最主要目的，在于：1、作業(yè)最終的結(jié)果與既定的預(yù)算目標(biāo)相符合（事后控制）；2、隨時(shí)提供信息，便于及時(shí)修正錯(cuò)誤（事中控制）。控制行為必須詳加規(guī)劃，否則實(shí)際發(fā)揮時(shí)，缺乏方向，徒勞無(wú)功。10/10/20238210/6/20233:04PM82第四節(jié)預(yù)算控制一、10/10/20236:24PM83二、預(yù)算控制分類：管理控制與作業(yè)控制。管理控制是指“管理者確保資源的取得及有效運(yùn)用，以達(dá)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程”；也就是研究一正式的工作執(zhí)行、控制計(jì)劃，以期相互溝通、協(xié)調(diào)，共達(dá)企業(yè)目標(biāo)。而作業(yè)控制是“有效地完成既定任務(wù)的過(guò)程”；作業(yè)控制與管理控制的主要區(qū)別在于前者不需要太多的管理判斷，只要按照既定規(guī)則進(jìn)行即可。三、一般控制的基本要素：1、訂立的標(biāo)準(zhǔn)或比較基礎(chǔ)；2、實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)或比較基礎(chǔ)的比較，即衡量績(jī)效；3、采取糾正行動(dòng)，即差異分析的進(jìn)行。10/10/20238310/6/20233:04PM83二、預(yù)算控制分類：管理10/10/20236:24PM84四、銷貨預(yù)算的控制管理控制包括：1、銷貨預(yù)算為若干部分，每一部分派專人負(fù)責(zé)；2、建立工作時(shí)間進(jìn)度表，使工作項(xiàng)目井然有序；3、建立有系統(tǒng)的預(yù)算評(píng)估程序一般銷貨預(yù)算分為直線責(zé)任與輔助責(zé)任。關(guān)于促銷與廣告方案、取得與完成訂單的成本估計(jì)，以及計(jì)劃的銷貨數(shù)量與金額等為直線責(zé)任。協(xié)助銷貨預(yù)測(cè)、市場(chǎng)分析及經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、輔助建議等，均為輔助責(zé)任。直線責(zé)任與輔助責(zé)任二者，必須相互配合，共同完成銷貨預(yù)算。銷貨預(yù)算的控制，強(qiáng)調(diào)規(guī)劃的事中控制與實(shí)際銷貨收入的成果控制。10/10/20238410/6/20233:04PM84四、銷貨預(yù)算的控制管理10/10/20236:24PM85五、存貨預(yù)算的控制存貨的波動(dòng)控制，必須在最低安全存量與最高安全存量之間，必須滿足下列三項(xiàng)要求：1、存貨經(jīng)常保持在最低安全存量以上；2、存貨經(jīng)常保持在最高安全存量以下，此最高存量是由銷貨預(yù)測(cè)及標(biāo)準(zhǔn)存貨調(diào)轉(zhuǎn)率決定的；3、既定生產(chǎn)并符合管理控制上的要求。10/10/20238510/6/20233:04PM85五、存貨預(yù)算的控制1010/10/20236:24PM86六、生產(chǎn)預(yù)算的控制生產(chǎn)預(yù)算的控制好壞，受銷貨預(yù)算及存貨預(yù)算控制的影響。一般指導(dǎo)原則綜合如下：1、決定每項(xiàng)或每類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)存貨周轉(zhuǎn)率；2、由每項(xiàng)或每類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)存貨周轉(zhuǎn)率及其銷售預(yù)測(cè)值來(lái)決定存貨應(yīng)有的增減量；3、年度生產(chǎn)預(yù)算即等于銷貨預(yù)算加（減）存貨增（減）量；4、依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，與有關(guān)部門協(xié)商后，就可發(fā)出制造指令，進(jìn)行實(shí)際的生產(chǎn)活動(dòng)，并加以控制生產(chǎn)進(jìn)度與數(shù)量。10/10/20238610/6/20233:04PM86六、生產(chǎn)預(yù)算的控制1010/10/20236:24PM87七、直接材料預(yù)算控制（一）材料控制的最基本目的是：能在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)發(fā)出訂單，向最佳的供應(yīng)廠商訂購(gòu)，以便按適當(dāng)?shù)膬r(jià)格與品質(zhì)取得適當(dāng)?shù)臄?shù)量。（二）有效的材料存貨控制必須：1、供應(yīng)生產(chǎn)所需的材料，以達(dá)到有效而無(wú)間斷的作業(yè)。2、供應(yīng)短缺（季節(jié)性、循環(huán)性）時(shí)，提供充分的材料存貨，并能預(yù)期價(jià)格的波動(dòng)。3、以最小的處理時(shí)間與成本儲(chǔ)存材料，并避免火災(zāi)、竊盜，以及處理時(shí)毀損等損失。10/10/20238710/6/20233:04PM87七、直接材料預(yù)算控制110/10/20236:24PM884、對(duì)材料應(yīng)確保適當(dāng)?shù)拇媪?，以滿足顧客的需要5、系統(tǒng)的匯報(bào)材料狀況，以使呆滯、過(guò)剩、陳舊的材料項(xiàng)目達(dá)到最低程度。6、材料存貨投資，應(yīng)與營(yíng)業(yè)需求及管理計(jì)劃保持一致。（四）材料存貨控制方法：1、周期檢查法（CycleReviewMethod）：對(duì)每項(xiàng)或每類材料，分別制訂檢查周期。價(jià)值高或缺貨時(shí)足以影響正常作業(yè)的項(xiàng)目，檢查周期較短，成本低或較不重要的項(xiàng)目，通?？捎幂^長(zhǎng)的檢查周期。10/10/20238810/6/20233:04PM884、對(duì)材料應(yīng)確保適當(dāng)?shù)?0/10/20236:24PM892、最低最高法（Min-MaxMethod）：對(duì)每項(xiàng)或每類材料，均制訂最低存量與最高存量，其控制幅度應(yīng)介于二者之間。3、雙倉(cāng)法（Two-BinMethod）：是將每種材料分別儲(chǔ)存于兩箱中，第一箱的存量足供從收料起到發(fā)出下一訂單間的用量，第一箱用盡，才使用第二箱，但同時(shí)發(fā)出訂購(gòu)單，如此周而復(fù)始的控制材料存貨量。10/10/20238910/6/20233:04PM892、最低最高法（Min10/10/20236:24PM904、ABC計(jì)劃（ABCplan）：只將每項(xiàng)材料依其重要性分為A、B、C三類，A表高價(jià)材料，應(yīng)由有經(jīng)驗(yàn)人員實(shí)施嚴(yán)密控制；C表低價(jià)材料，實(shí)施簡(jiǎn)單的盤點(diǎn)控制，而B介于A、C、之間者。一般為達(dá)到有效的控制，其類別百分比約為：A類：10%的項(xiàng)目，占材料用量總額的70%B類：30%的項(xiàng)目，占材料用量總額的25%C類：60%的項(xiàng)目，占材料用量總額的5%材料預(yù)算除重視“數(shù)量控制”與“金額控制”外。對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程的殘廢料的發(fā)生，亦要加強(qiáng)控制。10/10/20239010/6/20233:04PM904、ABC計(jì)劃（ABC10/10/20236:24PM91八、銷、管費(fèi)用預(yù)算控制要實(shí)施有效的費(fèi)用管理，必須在[控制過(guò)多]與[控制不足]二者間保持平衡。1、過(guò)多的控制將會(huì)危害企業(yè)體中各成員的合作精神與工作效率；2、控制不足則又使管理當(dāng)局無(wú)法及時(shí)采取糾正的行動(dòng)，而使情況惡化。有效的控制應(yīng)有充分的頻率（Frequency）與對(duì)差異的接受度（AcceptanceofVariance）。費(fèi)用預(yù)算控制的充分頻率，隨作業(yè)狀況及管理層次而有所不同。10/10/20239110/6/20233:04PM91八、銷、管費(fèi)用預(yù)算控制10/10/20236:24PM92在預(yù)算決策中，不應(yīng)期望能有百分之百的精確度，否則有關(guān)人員在擬訂預(yù)算時(shí)會(huì)預(yù)留一些緩動(dòng)數(shù)量，而在期末時(shí)花費(fèi)較實(shí)際所需更多的費(fèi)用，以掩飾其預(yù)留緩沖余地的行為。因此，最好的方法是指出何種差異是可被接受的，差異也會(huì)隨企業(yè)活動(dòng)與管理層次而變化。例如：一領(lǐng)班加班預(yù)算的可接受差異應(yīng)約為百分之二，而一銷售員出差費(fèi)預(yù)算的可接受差異則應(yīng)是百分之五或百分之十。10/10/20239210/6/20233:04PM92在預(yù)算決策中，不應(yīng)期望10/10/20236:24PM93明確指出可接受的差異范圍后，還應(yīng)告訴有關(guān)員工，只要費(fèi)用未超出可接受的差異范圍，不會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題：而在費(fèi)用超出可接受差異范圍時(shí)，也并不一定會(huì)受到責(zé)罰。例如：一位工頭，因?yàn)樾蘩硪粋€(gè)損壞的機(jī)器而超出加班預(yù)算，但若機(jī)器修好后，工人在很長(zhǎng)的一段期間內(nèi)都不需要再加班工作，則該工頭不但不應(yīng)被責(zé)備，反而由于使許多員工避免閑置時(shí)間的浪費(fèi)，替公司節(jié)省許多加班費(fèi)用，而應(yīng)被嘉獎(jiǎng)。因此，承認(rèn)某些不可避免的差異也是很重要的。10/10/20239310/6/20233:04PM93明確指出可接受的差異范10/10/20236:24PM94九、資本支預(yù)算控制資本支出控制并不僅僅是對(duì)支出向下壓制，控制必須依賴確實(shí)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，使將支出限制在合適的基礎(chǔ)上，以防止資本資產(chǎn)（CapitalAssets）的維護(hù)、重置及取得的停滯。（一）主要資本支出控制第一階段：第一階段在于正式授權(quán)進(jìn)行這一項(xiàng)目（包含資金的指揮），即使該項(xiàng)目包含在年度計(jì)劃內(nèi)也相同。對(duì)于主要的資本支出項(xiàng)目，最高經(jīng)營(yíng)當(dāng)局應(yīng)留有最后授權(quán)進(jìn)行的權(quán)利，該項(xiàng)授權(quán)可能是正式或非正式的通知，根據(jù)內(nèi)部的具體情況而定。通常是在資本支出請(qǐng)求單上給予最后的核準(zhǔn)。10/10/20239410/6/20233:04PM94九、資本支預(yù)算控制1010/10/20236:24PM95（二）主要資本支出的第二階段控制第二階段控制關(guān)系到工作進(jìn)行成本資料的累積。一旦主要的資本支出經(jīng)核準(zhǔn)并實(shí)施，應(yīng)立即設(shè)立項(xiàng)目號(hào)碼，記錄成本。此項(xiàng)記錄應(yīng)提供根據(jù)責(zé)任及形式分類的成本累積，及有關(guān)工作進(jìn)度的補(bǔ)充資料。每個(gè)項(xiàng)目的資本支出情況報(bào)告，應(yīng)每隔一段期間匯報(bào)給最高經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)局，上面應(yīng)指明的項(xiàng)目有：10/10/20239510/6/20233:04PM95（二）主要資本支出的第10/10/20236:24PM961、成本：（1）預(yù)算金額；（2）累計(jì)支出；（3）待付款項(xiàng)；（4）預(yù)算未使用的金額；（5）估計(jì)項(xiàng)目完成還須投入的成本；（6）表示超支或少支數(shù)額；10/10/20239610/6/20233:04PM961、成本：10/6/210/10/20236:24PM972、進(jìn)度報(bào)告（1）開(kāi)始日期；（2）最初進(jìn)度表；（3）估計(jì)項(xiàng)目完成所需天數(shù)；（4）估計(jì)完成日期；（5）完工百分比（時(shí)間）；（6）完工百分比（成本）；3、給最高經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)局的說(shuō)明（1）工作質(zhì)量；（2）意外情況；（3）其他；10/10/20239710/6/20233:04PM972、進(jìn)度報(bào)告10/6/10/10/20236:24PM98（三）主要資本支出控制的最后階段——追蹤。該項(xiàng)目完成后，其成本記錄也應(yīng)完成，總成本應(yīng)記錄在資產(chǎn)帳上。某一項(xiàng)目結(jié)余部份，未經(jīng)最高經(jīng)營(yíng)當(dāng)局正式的核準(zhǔn)，不能夠轉(zhuǎn)給預(yù)算超支的其他項(xiàng)目，否則將失去控制。完成項(xiàng)目的最終報(bào)告應(yīng)呈給最高經(jīng)營(yíng)當(dāng)局。追蹤包括最終驗(yàn)收及有關(guān)報(bào)告。追蹤的另一重要階段應(yīng)延伸至主要項(xiàng)目完成后幾年。有些公司在項(xiàng)目完成后幾期，對(duì)某些項(xiàng)目作定期研究，以決定該專項(xiàng)目是否產(chǎn)生當(dāng)初分析所預(yù)期的結(jié)果，此種形式的研究相當(dāng)重要，其一，對(duì)原分析的適當(dāng)性提供一個(gè)良好的測(cè)驗(yàn)，其二，提供有價(jià)值的資料，對(duì)將來(lái)的經(jīng)營(yíng)決策可能有建設(shè)性的影響。10/10/20239810/6/20233:04PM98（三）主要資本支出控制10/10/20236:24PM99十、財(cái)務(wù)審核財(cái)務(wù)審核是指各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)審核的重點(diǎn)環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限、審批依據(jù)、審批程序三要素。應(yīng)通過(guò)預(yù)算管理改變公司目前的多重審批與無(wú)效審現(xiàn)狀。10/10/20239910/6/20233:04PM99十、財(cái)務(wù)審核10/6/10/10/20236:24PM100（一）審批權(quán)限審批人應(yīng)是直接責(zé)任人，審批權(quán)限應(yīng)與直接責(zé)任匹配，應(yīng)盡量避免交叉審批和重復(fù)審批。 財(cái)務(wù)部門的審批不是削弱業(yè)務(wù)部門的審批權(quán)限，更不是取代業(yè)務(wù)部門的審批責(zé)任。相反，應(yīng)通過(guò)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門的審批責(zé)任提高審批的效率和效果。（二）審批依據(jù)審批依據(jù)是預(yù)算指標(biāo)，即在預(yù)算規(guī)定的范圍內(nèi)履行審批權(quán)。嚴(yán)格控制超預(yù)算的特批，明確規(guī)定特批人、特批項(xiàng)目和特批情形。申請(qǐng)?zhí)嘏鷷r(shí)也需在預(yù)算室登記備案，并提供預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明，以使特批人明確特批的后果和影響。10/10/202310010/6/20233:04PM100（一）審批權(quán)限10/10/10/20236:24PM101（三）審批程序根據(jù)審批項(xiàng)目性質(zhì)采用不同的審批程序。公司按照成本費(fèi)用與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系分為以下三類，剛性、半柔性、柔性。這種控制方法不影響正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，同時(shí)也完善了控制系統(tǒng)，真正實(shí)現(xiàn)事中與事前控制。1、剛性處理程序：嚴(yán)格不超過(guò)預(yù)算，只允許在預(yù)算之內(nèi)批準(zhǔn)。適用于辦公用品、業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)等支出。2、半柔性處理程序：在預(yù)算之上一定百分比內(nèi)可獲通過(guò)，超過(guò)這一百分比不予批準(zhǔn)。3、柔性處理程序：在預(yù)算之外也可及時(shí)獲得通過(guò)，事后進(jìn)行追蹤。10/10/202310110/6/20233:04PM101（三）審批程序10/10/10/20236:24PM102申請(qǐng)部門申請(qǐng)部門辦理部門辦理部門預(yù)算室預(yù)算室授權(quán)人授權(quán)人剛性項(xiàng)目申請(qǐng)完全柔性控制項(xiàng)目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)授權(quán)辦理退回非剛性項(xiàng)目申請(qǐng)是是否否否否是是是是10/10/202310210/6/20233:04PM102申請(qǐng)部門申請(qǐng)部門辦理10/10/20236:24PM103第五節(jié)預(yù)算差異與預(yù)算考評(píng)實(shí)際成果與預(yù)算目標(biāo)的比較，是控制程序的重要環(huán)節(jié)。如實(shí)際成果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的差異重大，應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)管理當(dāng)局審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當(dāng)?shù)某C正行動(dòng)。一、評(píng)估與調(diào)查差異發(fā)生基本原因時(shí)考慮：1、差異可能是微不足道的；2、差異可能是由于報(bào)告上的錯(cuò)誤所致——會(huì)計(jì)部門所提供的預(yù)算目標(biāo)及實(shí)際資料，應(yīng)該檢查書寫上有無(wú)錯(cuò)誤。例如：因一筆會(huì)計(jì)分錄誤記到某部門，便可能促使該部門發(fā)生不利差異，而造成另一部門的有利差異；10/10/202310310/6/20233:04PM103第五節(jié)預(yù)算差異與10/10/20236:24PM1043、差異可能是由于特定的經(jīng)營(yíng)決策所致——為了改善效率，或?yàn)榱藨?yīng)付某些緊急事故，管理當(dāng)局下達(dá)決策而導(dǎo)致差異的發(fā)生。例如管理當(dāng)局可能決定加薪，對(duì)付另一公司挖角的挑戰(zhàn)，或者進(jìn)行以往沒(méi)有規(guī)劃的特殊廣告項(xiàng)目等。這類差異須認(rèn)真辨認(rèn)，因?yàn)橐坏┱J(rèn)清，便沒(méi)有進(jìn)一步調(diào)查的必要，當(dāng)該項(xiàng)決策做成時(shí)，就已認(rèn)定差異必須發(fā)生；4、許多差異可能是不可控制因素造成的，而這些因素又可加以辨認(rèn)，例如洪澇損失等；5、不知道真正原因的差異，應(yīng)予格外開(kāi)心，且應(yīng)予認(rèn)真調(diào)查。也就是說(shuō)，必須特別注意[有待解釋]的差異；這些差異一般均須采取矯正行動(dòng)。10/10/202310410/6/20233:04PM1043、差異可能是由于特10/10/20236:24PM105確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)執(zhí)行與控制室產(chǎn)生差異的責(zé)任中心經(jīng)理辦公會(huì)10/10/202310510/6/20233:04PM105確定分析對(duì)象及分解標(biāo)10/10/20236:24PM106否是是否否否是開(kāi)展具體工作時(shí)，經(jīng)辦人據(jù)支出大類與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算比較，看是否在預(yù)算內(nèi)據(jù)審批權(quán)限的規(guī)定，集團(tuán)副總/總會(huì)計(jì)師審批是否通過(guò)？據(jù)審批權(quán)限，判斷是否需要總經(jīng)理/總經(jīng)理辦公室審批？是否在預(yù)算范圍之內(nèi)？經(jīng)辦人填寫超預(yù)算審批表，交部門經(jīng)理審批通過(guò)后，據(jù)審批權(quán)限(若需要)，進(jìn)行下一輪審批超預(yù)算審批附件：待簽合同等經(jīng)審批的超預(yù)算審批附件：待簽合同等審批通過(guò)，交財(cái)務(wù)部，據(jù)當(dāng)月用款計(jì)劃具體操作預(yù)算發(fā)生單位集團(tuán)副總/總會(huì)計(jì)師結(jié)束經(jīng)審批的超預(yù)算審批附件：待簽合同等據(jù)審批權(quán)限，總經(jīng)理/總經(jīng)理辦公室進(jìn)行專項(xiàng)審批審批是否通過(guò)？據(jù)相關(guān)管理流程進(jìn)行操作結(jié)束結(jié)束總經(jīng)理/總經(jīng)辦公室10/10/202310610/6/20233:04PM106否是是否否否是開(kāi)展具10/10/20236:24PM107差異重要性標(biāo)準(zhǔn)據(jù)項(xiàng)目的不同性質(zhì)可采取以下形式確定：1、設(shè)定差異率，即超過(guò)某一特定百分比的差異即為重要差異；2、設(shè)定差異金額，即超過(guò)某一設(shè)定金額的差異視為重要差異；3、差異變動(dòng)趨勢(shì)，即連續(xù)若干月差異持續(xù)增長(zhǎng)的差異視為重要差異。10/10/202310710/6/20233:04PM107差異重要性標(biāo)準(zhǔn)據(jù)項(xiàng)目10/10/20236:24PM108三、業(yè)績(jī)報(bào)告包括三部分：1、進(jìn)度報(bào)告對(duì)于預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行分析，包括當(dāng)月進(jìn)度分析及累計(jì)進(jìn)度分析，累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。2、差異分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過(guò)差異分析的方法，分析差異原因，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，通過(guò)對(duì)預(yù)算考核指標(biāo)的分析，對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行考核。10/10/202310810/6/20233:04PM108三、業(yè)績(jī)報(bào)告包括三部10/10/20236:24PM1093、調(diào)整對(duì)策與建議根據(jù)預(yù)算完成進(jìn)度，在年度預(yù)算的指導(dǎo)下，針對(duì)外部及內(nèi)部的重大調(diào)整需要，在不影響年度預(yù)算目標(biāo)的前提下，對(duì)以后各期預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。業(yè)績(jī)報(bào)告是執(zhí)行與控制及差異分析的重要成果，該報(bào)告一方面揭示了預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度，并反映預(yù)算與實(shí)際值之間的差異及其原因，同時(shí)也為預(yù)算的考核提供依據(jù)。更為重要的是業(yè)績(jī)報(bào)告要求責(zé)任中心負(fù)責(zé)人或是公司經(jīng)理人不能只是解釋差異原因，同時(shí)要為完成年度預(yù)算目標(biāo)通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的預(yù)算需經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審核，并于公司預(yù)算執(zhí)行與控制室備案，作為今后執(zhí)行與考核的依據(jù)。10/10/202310910/6/20233:04PM1093、調(diào)整對(duì)策與建議110/10/20236:24PM110四、預(yù)算考評(píng)具有兩個(gè)層次的含義：1、對(duì)整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，它是完善并優(yōu)化整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施；2、對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，它是實(shí)現(xiàn)預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施。預(yù)算考評(píng)是預(yù)算控制過(guò)程中的一部分，因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行中及完成后都要適時(shí)進(jìn)行考評(píng)，所以它是一種動(dòng)態(tài)考評(píng)，也是一種綜合考評(píng)。預(yù)算考評(píng)在整個(gè)預(yù)算管理循環(huán)過(guò)程中是一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)。10/10/202311010/6/20233:04PM110四、預(yù)算考評(píng)具有兩個(gè)10/10/20236:24PM111五、預(yù)算考評(píng)的層次首先，最低層次的責(zé)任中心在對(duì)其工作成果進(jìn)行自我分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上形成責(zé)任報(bào)告，報(bào)送直屬的上級(jí)責(zé)任中心；然后，由上級(jí)責(zé)任中心根據(jù)所屬各責(zé)任中心的責(zé)任報(bào)告，對(duì)各責(zé)任中心的工作成果進(jìn)行分析、檢查，明確其成績(jī)，并指出其不足；該上級(jí)責(zé)任中心也要編制本責(zé)任中心的責(zé)任報(bào)告，對(duì)本身的工作成果進(jìn)行自我分析評(píng)價(jià)，并向更上一級(jí)責(zé)任中心報(bào)送。通過(guò)這樣層層匯總、分析與評(píng)價(jià)，直至企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層，全面反映企業(yè)各層次責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。10/10/202311110/6/20233:04PM111五、預(yù)算考評(píng)的層次110/10/20236:24PM112時(shí)間工作要點(diǎn)具體內(nèi)容責(zé)任部門10月31日前

召開(kāi)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)會(huì)議及預(yù)算工作動(dòng)員會(huì)議

1．10月22日召開(kāi)預(yù)算動(dòng)員會(huì)議，內(nèi)容：提出集團(tuán)08年度經(jīng)營(yíng)、投資、籌資等預(yù)算編制原則及要求。2．根據(jù)集團(tuán)08年預(yù)算的時(shí)間進(jìn)度表和企業(yè)實(shí)際，各企業(yè)在10月28日前出臺(tái)各自預(yù)算時(shí)間表，此進(jìn)度表必須符合集團(tuán)預(yù)算進(jìn)度，并報(bào)集團(tuán)備案。3．集團(tuán)及各子企業(yè)在11月10日前提供1-10月的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)及分析，并預(yù)測(cè)07年度的指標(biāo)完成情況,找出差異原因,提供給集團(tuán)財(cái)務(wù)部。4．集團(tuán)下發(fā)預(yù)算方案、預(yù)算表格，各企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，按各自時(shí)間表開(kāi)始編制預(yù)算。1、集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)召集會(huì)議，編制年度預(yù)算方案等工作；2、運(yùn)營(yíng)管理部、投資發(fā)展部負(fù)責(zé)年度預(yù)算編制的原則和要求；3、各企業(yè)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)提供07年預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測(cè),及預(yù)算時(shí)間表的制定。第七節(jié)預(yù)算管理時(shí)間表10/10/202311210/6/20233:04PM11