北京理實(shí)佳訊管理參謀2005年2月24日績(jī)效管理體系介紹1說明對(duì)個(gè)人來說：組織方案的實(shí)施，竟聘上崗，提出了新要求對(duì)企業(yè)來說：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的運(yùn)作方式必然發(fā)生變化對(duì)今天主題來說：與以前的方式不同，引進(jìn)一種新的管理方式，需要去學(xué)習(xí)、使用需要兒童的心態(tài)，不斷地去吸納需要探險(xiǎn)家的勇氣，不斷地去創(chuàng)新2課程概要內(nèi)容進(jìn)一步認(rèn)識(shí)績(jī)效管理績(jī)效方案階段-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定績(jī)效輔導(dǎo)、考核與結(jié)果應(yīng)用河北熱電績(jī)效管理推進(jìn)有關(guān)內(nèi)容3績(jī)效管理體系的重要性績(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解工具，戰(zhàn)略目標(biāo)能否落地最終表達(dá)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任；績(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施的監(jiān)督工具，目標(biāo)能否完成，需要在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中進(jìn)行及時(shí)溝通、反響，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時(shí)指導(dǎo)幫助；

績(jī)效管理是有效鼓勵(lì)和員工績(jī)效改進(jìn)的工具；配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)化，到達(dá)公平/公開的鼓勵(lì)；配合員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升/淘汰機(jī)制4什么是績(jī)效管理1.績(jī)效=做了什么(實(shí)際收益)+能做什么(預(yù)期收益)2.績(jī)效=結(jié)果+過程(行為/素質(zhì))

績(jī)效管理:是以績(jī)效考核為主體的對(duì)員工到達(dá)何種目標(biāo),和為什么要到達(dá)此種目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)與承諾,以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程5績(jī)效管理績(jī)效考核，前者是一個(gè)循環(huán)，包括四個(gè)環(huán)節(jié)：方案、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)，后者是前者的一個(gè)環(huán)節(jié)方案輔導(dǎo)績(jī)效管理制定考核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫KPI方案表定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對(duì)作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評(píng)價(jià)制定下一個(gè)考核期的目標(biāo)提出改進(jìn)方案計(jì)算提成、獎(jiǎng)金提出晉升、個(gè)人開展、工資、調(diào)整建議鼓勵(lì)評(píng)價(jià)6傳統(tǒng)績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別序號(hào)傳統(tǒng)績(jī)效考核績(jī)效管理1單向的雙向的2注重行為注重結(jié)果3注重獎(jiǎng)懲注重改善4主管象法官主管象教練7

“在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，績(jī)效管理體系的定位往往存在問題，尤其是國(guó)有企業(yè)中，績(jī)效考核非常明確，只是為了分配而進(jìn)行，考核制度等同于獎(jiǎng)金分配制度，制度上非常明確地規(guī)定了某項(xiàng)工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，使得員工的注意力都集中在如何防止犯“規(guī)〞被罰，而不是如何努力提高工作業(yè)績(jī)上。更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚喾浮耙?guī)〞的幾率大，也就意味著被罰的幾率大。〞

“績(jī)效管理制度首先應(yīng)同分配制度相別離，建立以任職資格為根底、變單項(xiàng)獎(jiǎng)罰為基于KPI的全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、資格晉升制度等表達(dá)對(duì)員工的鼓勵(lì)。〞績(jī)效管理獎(jiǎng)金分配制度8

績(jī)效管理的核心思想在于不斷地提升組織和員工的績(jī)效從組織層面來說，表現(xiàn)為績(jī)效管理循環(huán)，即通過方案、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、鼓勵(lì)來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)和提升組織績(jī)效水平；從個(gè)人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管的共同參與，通過績(jī)效輔導(dǎo)、檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升?？?jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理目標(biāo)輔導(dǎo)改進(jìn)檢查績(jī)效管

理改進(jìn)循環(huán)方案輔導(dǎo)評(píng)價(jià)鼓勵(lì)績(jī)效管理循環(huán)9績(jī)效考核中的角色

高層管理者的主要職責(zé)確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持組織制定企業(yè)一級(jí)KPI體系定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級(jí)KPI變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織評(píng)估定期召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢討，制定對(duì)策；指標(biāo)分解到部門，審核部門二級(jí)KPI，并確定績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重；部門簽定業(yè)績(jī)合同或目標(biāo)責(zé)任書；組織開展中高層管理人員的中期述職，評(píng)估和考核中層的業(yè)績(jī)。中層管理者的主要職責(zé)依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級(jí)KPI體系，明確本部門的年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)；設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系；根據(jù)審核通過的二級(jí)KPI與企業(yè)簽定業(yè)績(jī)合同或目標(biāo)責(zé)任書；部門績(jī)效執(zhí)行方案的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)；參加企業(yè)中層中期述職；組織部門績(jī)效輔導(dǎo)與考核；與下屬溝通確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與方案10不同管理部門在績(jī)效管理中的責(zé)任定位經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與方案績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配與鼓勵(lì)人力資源局部管企業(yè)管理及財(cái)務(wù)部門分管戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略開展部門分管設(shè)計(jì)制度和程序、組織監(jiān)督執(zhí)行、績(jī)效培訓(xùn)、考核結(jié)果應(yīng)用11績(jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)績(jī)效方案績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核結(jié)果反響經(jīng)營(yíng)方案與管理目標(biāo)12重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)1、績(jī)效改進(jìn)考核立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。2、績(jī)效改進(jìn)考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自然融入有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化。3、幫助下屬提升能力,與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。4、績(jī)效管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的不斷改善的過程，一方面要根據(jù)不同的階段工作重點(diǎn)改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著公司在績(jī)效管理上的經(jīng)驗(yàn)積累不斷加大考評(píng)的力度和深度13課程概要內(nèi)容進(jìn)一步認(rèn)識(shí)績(jī)效管理績(jī)效方案階段-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定績(jī)效輔導(dǎo)、考核與結(jié)果應(yīng)用河北熱電績(jī)效管理推進(jìn)有關(guān)內(nèi)容14本階段的主要工作本階段主要有兩項(xiàng)重要工作：一、確定KPI指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重二、簽定業(yè)績(jī)合同公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)15KPI定義和根本功能三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核反映隨時(shí)間進(jìn)步的情況

分析、計(jì)劃

分析工作的問題計(jì)劃工作的重點(diǎn)

匯報(bào)、指導(dǎo)

向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI(KeyPerformanceIndication)考評(píng)體系定義是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績(jī)的好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)果定量化是從分析和方案、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，提升業(yè)務(wù)水平KPI——KeyPerformanceIndicator，即“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞16KPI指標(biāo)體系包含內(nèi)容指標(biāo)體系包括：指標(biāo)工程指標(biāo)描述目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源17KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟，表達(dá)了公司總體目標(biāo)分解的過程，也是公司上下級(jí)之間溝通的過程制作考核表單關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)值確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工程制定公司各級(jí)方案預(yù)算確定公司總體目標(biāo)每年末，由董事會(huì)和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)整體目標(biāo)進(jìn)行初步的分解，從公司的總體目標(biāo)出發(fā)，考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素從總體目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)如何支持和保證各因素的實(shí)現(xiàn)從指標(biāo)的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評(píng)價(jià)，選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)每年末，召開高層經(jīng)理會(huì)議，討論下一年度的預(yù)算大綱各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的方案和預(yù)算匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門方案預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體方案預(yù)算根據(jù)已經(jīng)制定的工作方案和資金預(yù)算，結(jié)合業(yè)績(jī)期望，確定各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的目標(biāo)值，即確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確定資料來源部門對(duì)每一個(gè)被考評(píng)部門，匯總該部門所有的考評(píng)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，建立部門業(yè)績(jī)考評(píng)表對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和落實(shí)的指標(biāo)值，建立五分制的“部門KPI考核定義表〞并確定相應(yīng)權(quán)重

戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)確定指標(biāo)目標(biāo)值確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定建立考評(píng)表18平衡計(jì)分卡是提取業(yè)績(jī)指標(biāo)的重要工具平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)所希望到達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，使企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)方案和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。平衡計(jì)分卡自1992年提出以來，已經(jīng)在世界范圍內(nèi)獲得了廣泛的應(yīng)用。194.2.1機(jī)關(guān)效勞中心考核內(nèi)容類別確定公司開展目標(biāo)創(chuàng)新、成長(zhǎng)與開展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)〔內(nèi)部管理〕客戶類指標(biāo)外部客戶：客戶和供給商內(nèi)部客戶：流程上的下家財(cái)務(wù)指標(biāo)河北熱電的業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的思想是基于未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、基于未來開展考慮的，也就是說不僅要考慮到當(dāng)期提出的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，還要考慮到公司長(zhǎng)期開展所需要的客戶類指標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)、創(chuàng)新開展類指標(biāo)，這樣才能使公司適應(yīng)未來的競(jìng)爭(zhēng)，并在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)開展。20業(yè)績(jī)指標(biāo)是自上而下，逐層分解FCILF1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3企業(yè)整體部門崗位F-財(cái)務(wù)C-客戶I-內(nèi)部營(yíng)運(yùn)L-學(xué)習(xí)與發(fā)展F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3c分解分解21KPI考評(píng)指標(biāo)分效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織類三大考核方向表達(dá)公司創(chuàng)造的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)效益類營(yíng)運(yùn)類組織類界定考核目的類別細(xì)分舉例實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力本錢控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量方案完成率科技進(jìn)步奉獻(xiàn)率22目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)把握的要點(diǎn)個(gè)人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到達(dá)，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程根本未變，那么關(guān)鍵指標(biāo)的工程也不應(yīng)有較大的變動(dòng)指標(biāo)的執(zhí)行情況對(duì)于被考核人來說應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況要進(jìn)行量化描述，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立五分制的“KPI定義指標(biāo)表〞目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)23公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔1〕對(duì)公司效益和經(jīng)營(yíng)管理有重大影響指標(biāo)要適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的開展階段和特點(diǎn)指標(biāo)必須是可控的指標(biāo)必須可衡量指標(biāo)必須有針對(duì)性，抓住關(guān)鍵管理問題指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)含蓋公司運(yùn)營(yíng)的主要方面提取的原那么和要求：24三個(gè)來源如：收入目標(biāo)億元本錢目標(biāo)萬元費(fèi)用目標(biāo)投資目標(biāo)如：直供客戶滿意度％組織流程優(yōu)化公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，用來評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)狀況的關(guān)鍵指標(biāo)階段性工作重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔2〕關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例如：平安生產(chǎn)周期25河北熱電績(jī)效目標(biāo)4.1提高員工技能水平4.2提高員工滿意度4.3企業(yè)文化建設(shè)4.5提高企業(yè)創(chuàng)新能力4.6企業(yè)精神文明建設(shè)3.1保證平安生產(chǎn)3.2提高運(yùn)營(yíng)效率3.3提高客戶關(guān)系管理、協(xié)作水平3.4建立完善的企業(yè)流程、制度3.5提高職能管理水平3.6提高設(shè)備管理水平2.1提高電網(wǎng)滿意度2.2提高直供客戶滿意度2.3提高其他外部客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場(chǎng)占有率河北熱電開展戰(zhàn)略目標(biāo)：以集團(tuán)戰(zhàn)略為根底，以熱電經(jīng)營(yíng)為主，以標(biāo)準(zhǔn)管理為保障，以輸出管理和效勞為突破，內(nèi)求提高，外謀開展，在五年內(nèi)將河北熱電建成國(guó)內(nèi)一流、多元開展、多點(diǎn)支撐現(xiàn)代企業(yè)制度的大型骨干企業(yè)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)1234提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)26公司年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)公司整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)投資目標(biāo)平安生產(chǎn)目標(biāo)人力資源目標(biāo)管理系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)精神文明建設(shè)目標(biāo)示意總收入

億，其中發(fā)電收入

萬元，供熱銷售收入

萬元采購(gòu)成本控制在

萬元、檢修費(fèi)用控制目標(biāo)

萬元，庫存總量控制在萬元管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及壞帳準(zhǔn)備的控制目標(biāo)總投資控制在

萬元實(shí)現(xiàn)個(gè)安全生產(chǎn)長(zhǎng)周期三票達(dá)標(biāo)率提高計(jì)劃?rùn)z修、可靠性、技術(shù)監(jiān)督的管理工作實(shí)現(xiàn)崗位動(dòng)態(tài)管理績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行良好、提高員工技能水平、提高員工滿意度、企業(yè)文化建設(shè)組織逐步健全穩(wěn)定運(yùn)作、流程順暢，信息系統(tǒng)健全運(yùn)作、精神文明建設(shè)…良好的企業(yè)文化、獲得集團(tuán)、市頒發(fā)的有關(guān)榮譽(yù)稱號(hào)生產(chǎn)管理目標(biāo)………27提高凈資產(chǎn)回報(bào)率財(cái)務(wù)類指標(biāo)分解示意績(jī)效目標(biāo)分解目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)總利潤(rùn)/凈利潤(rùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率電、熱款回收率資產(chǎn)負(fù)債率1.11.21.31主營(yíng)業(yè)務(wù)收入績(jī)效指標(biāo)分解控制本錢費(fèi)用發(fā)電量供熱量電價(jià)、熱價(jià)績(jī)效指標(biāo)分解28非財(cái)務(wù)類指標(biāo)分解示意非財(cái)務(wù)目標(biāo)人力資源目標(biāo)組織協(xié)調(diào)性員工培訓(xùn)人員配備員工流動(dòng)率培訓(xùn)覆蓋率培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)費(fèi)用控制培訓(xùn)方案達(dá)成率人均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)方案質(zhì)量培訓(xùn)組織有效性績(jī)效目標(biāo)分解目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)分解29績(jī)效指標(biāo)分解匯總表例如1目標(biāo)目標(biāo)分解指標(biāo)公司總經(jīng)理工作部發(fā)展計(jì)劃部人力資源部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部審計(jì)部生產(chǎn)技術(shù)部安全監(jiān)察部采購(gòu)部燃料部政治工作部紀(jì)檢監(jiān)察部工會(huì)運(yùn)行一分場(chǎng)運(yùn)行二分場(chǎng)化學(xué)分場(chǎng)燃料分場(chǎng)檢修公司發(fā)電量√√√√√√√√√√√√√√√√√√供熱量√√√√√√√√√√√√√√√√√√熱價(jià)、電價(jià)√√管理費(fèi)用總額√√√√√√√√√√√√√√√√√工資總額√培訓(xùn)費(fèi)用√銷售費(fèi)用√市場(chǎng)推廣費(fèi)用√√融資財(cái)務(wù)費(fèi)用√壞帳損失√主營(yíng)業(yè)務(wù)收入收入目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用30績(jī)效指標(biāo)分解匯總表例如2目標(biāo)目標(biāo)分解指標(biāo)公司總經(jīng)理工作部發(fā)展計(jì)劃部人力資源部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部審計(jì)部生產(chǎn)技術(shù)部安全監(jiān)察部政治工作部紀(jì)檢監(jiān)察部工會(huì)采購(gòu)部燃料部運(yùn)行一分場(chǎng)運(yùn)行二分場(chǎng)化學(xué)分場(chǎng)燃料分場(chǎng)檢修公司管理目標(biāo)采購(gòu)訂單準(zhǔn)確度市場(chǎng)價(jià)格信息把握情況√√采購(gòu)周期采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量管理√采購(gòu)頻度采購(gòu)流程編制、執(zhí)行和完善√缺貨水平質(zhì)量事故發(fā)生率√采購(gòu)資金預(yù)算準(zhǔn)確度√倉庫管理效果消耗品定額規(guī)范性庫存管理準(zhǔn)確度采購(gòu)管理倉儲(chǔ)管理31公司級(jí)指標(biāo)舉例(1)類別指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)類指標(biāo)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入規(guī)模財(cái)務(wù)報(bào)表總利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)水平和獲利能力財(cái)務(wù)報(bào)表凈資產(chǎn)公司資產(chǎn)凈額財(cái)務(wù)報(bào)表資產(chǎn)保值增值率（資產(chǎn)現(xiàn)值-資產(chǎn)原值）/資產(chǎn)原值×100%財(cái)務(wù)資產(chǎn)部三項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用×100%財(cái)務(wù)資產(chǎn)部發(fā)電單位燃料成本財(cái)務(wù)資產(chǎn)部應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入×100%財(cái)務(wù)資產(chǎn)部存貨采購(gòu)部客戶類指標(biāo)發(fā)電增長(zhǎng)率（今年發(fā)電量－上年發(fā)電量）/上年發(fā)電量發(fā)展計(jì)劃部大客戶增加量衡量大客戶開發(fā)的成果發(fā)展計(jì)劃部客戶滿意度人力資源部各種稱號(hào)32指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源運(yùn)營(yíng)類發(fā)電量完成率實(shí)際發(fā)電量/計(jì)劃發(fā)電量×100發(fā)展計(jì)劃部供熱量完成率實(shí)際供熱量/計(jì)劃供熱量×100發(fā)展計(jì)劃部安全事故…….安全監(jiān)察部環(huán)保罰金……財(cái)務(wù)部設(shè)備管理……生產(chǎn)技術(shù)部供電煤耗……發(fā)展計(jì)劃部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類精神文明……政工部員工技能的提高……人力資源部技術(shù)創(chuàng)新…….生產(chǎn)技術(shù)部公司級(jí)指標(biāo)舉例(2)33財(cái)務(wù)資產(chǎn)部局部指標(biāo)舉例(1)類別指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本資金收益資產(chǎn)負(fù)債率運(yùn)營(yíng)類年度計(jì)劃預(yù)算組織納稅及時(shí)性和合理性合理避稅資金總體預(yù)算準(zhǔn)確度財(cái)務(wù)安全性（現(xiàn)金流平衡狀況、違規(guī)操作）采購(gòu)資金安排到位率財(cái)務(wù)準(zhǔn)確性現(xiàn)金出納管理準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況財(cái)務(wù)指導(dǎo)（對(duì)平行部門的財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)/財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)情況）財(cái)務(wù)分析及時(shí)性（定期匯總財(cái)務(wù)報(bào)表并提出建議，對(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況并處理）融資能力（合理的資產(chǎn)負(fù)債率，良好的銀企關(guān)系）34將各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)再根據(jù)重要性、可衡量性和可控性、考核頻度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇根據(jù)重要性、可衡量性和可控性來選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果選出的此類指標(biāo)過多，將進(jìn)一步討論確定重要性：從公司角度看，該目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)其對(duì)應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度可衡量性：從考核角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，超過或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量的進(jìn)行描述可控性：從執(zhí)行角度來講，考核對(duì)象〔相對(duì)其他部門〕對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)負(fù)有主要的責(zé)任，并且根本上可以通過自己的努力到達(dá)目標(biāo)KPI考評(píng)指標(biāo)是對(duì)公司、部門〔事業(yè)部〕價(jià)值/利潤(rùn)影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個(gè)，最多不超過6個(gè)考核頻度：考核頻度分為“工程〞、“季度〞和“年度〞工程：該頻度的指標(biāo)考核內(nèi)容是一次性事件，按照該任務(wù)完成的時(shí)間確定指標(biāo)考核的時(shí)期季度：該頻度的指標(biāo)是常規(guī)考核指標(biāo)，每個(gè)考核期都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行考核年度：該頻度的指標(biāo)每年只考核一次，一般在年終進(jìn)行35XXX年崗位KPI考評(píng)評(píng)分表——財(cái)務(wù)部經(jīng)理指標(biāo)目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來源資金總體預(yù)算準(zhǔn)確度財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)安全性主管考核示意，需要重新確定并根據(jù)實(shí)際情況不斷修正由于起步階段指標(biāo)不明確，考核中包括主管考核的內(nèi)容36指標(biāo)描述指標(biāo)目標(biāo)值申請(qǐng)立項(xiàng)通過率某時(shí)期，項(xiàng)目申請(qǐng)立項(xiàng)的比率申請(qǐng)立項(xiàng)通過率立項(xiàng)通過數(shù)/立項(xiàng)總數(shù)X100%發(fā)電目標(biāo)達(dá)成率指年度發(fā)電目標(biāo)經(jīng)分解后形成月度發(fā)電目標(biāo)實(shí)際達(dá)成的比率實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際發(fā)電量/目標(biāo)發(fā)電量指標(biāo)描述就是對(duì)指標(biāo)的定義與規(guī)定37KPI考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)：1分2分3分4分5分，處于中間層次的為基準(zhǔn)以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評(píng)分是加權(quán)平均值實(shí)行180度考核〔上級(jí)對(duì)下級(jí)，部門對(duì)部門〕KPI考評(píng)指標(biāo)評(píng)分評(píng)分原那么1555%優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)不合格510基準(zhǔn)38確定指標(biāo)權(quán)重權(quán)重的具體數(shù)值的選擇，是公司高級(jí)管理層把握公司和部門整體開展、鼓勵(lì)部門和員工向正確方向開展的非常重要和關(guān)鍵的措施。因此，在每年年初公司審定部門績(jī)效管理目標(biāo)、各項(xiàng)關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的同時(shí)，需要確定各工程標(biāo)和指標(biāo)的具體權(quán)重，作為全年績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒，突出重點(diǎn)目標(biāo)，表達(dá)出管理者引導(dǎo)意圖和價(jià)值觀念。對(duì)相對(duì)重要的或需要特別強(qiáng)調(diào)的評(píng)估目標(biāo)和具體指標(biāo)選用較大的權(quán)重，對(duì)其它評(píng)估目標(biāo)和具體指標(biāo)選取較小的權(quán)重。經(jīng)驗(yàn)法：依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重，需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià)；從軟件上講是決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配。專家評(píng)分法通常情況下，是上下級(jí)之間根據(jù)當(dāng)期目標(biāo)和重點(diǎn)工作雙方協(xié)商確定。39XXX年崗位KPI考評(píng)評(píng)分表——財(cái)務(wù)部經(jīng)理得分指標(biāo)1分2分3分4分5分權(quán)重資料來源資金總體預(yù)算準(zhǔn)確度低于預(yù)算20%以上低于預(yù)算10%以上達(dá)到預(yù)算±10%高于預(yù)算10%以上高于預(yù)算20%以上25％財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)費(fèi)用低于預(yù)算20%以上低于預(yù)算10%以上達(dá)到預(yù)算±10%高于預(yù)算10%以上高于預(yù)算20%以上20％財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)準(zhǔn)確性低于預(yù)算20%以上低于預(yù)算10%以上達(dá)到預(yù)算±10%高于預(yù)算10%以上高于預(yù)算20%以上20％財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)安全性低于預(yù)算20%以上低于預(yù)算10%以上達(dá)到預(yù)算±10%高于預(yù)算10%以上高于預(yù)算20%以上20％財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主管考核15％360度考評(píng)40基于KPI考評(píng)體系設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)合同是高層管理的有力工具總經(jīng)理職能部門領(lǐng)導(dǎo)合同簽訂可選擇做與不做業(yè)績(jī)合同部門職員業(yè)績(jī)合同41某公司業(yè)績(jī)合同例如案例演示42指標(biāo)庫與指標(biāo)體系指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)庫

I考核期指標(biāo)II考核期指標(biāo)指標(biāo)體系

根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和重點(diǎn)工作選取不同的業(yè)績(jī)指標(biāo)公司級(jí)指標(biāo)部門級(jí)指標(biāo)43課程概要內(nèi)容進(jìn)一步認(rèn)識(shí)績(jī)效管理績(jī)效方案階段-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定績(jī)效輔導(dǎo)、考核與結(jié)果應(yīng)用河北熱電績(jī)效管理推進(jìn)有關(guān)內(nèi)容44在業(yè)績(jī)合同考核期內(nèi)要對(duì)完成情況進(jìn)行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常性的定期跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)主要工作采集量化指標(biāo)的考核期完成數(shù)據(jù)〔包括量化的定性指標(biāo)〕完成情況與分配到各考核期的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報(bào)本考核期業(yè)績(jī)完成情況分指標(biāo)表揚(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位人力資源部人力資源部總經(jīng)理、人力資源部負(fù)責(zé)單位45績(jī)效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績(jī)效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理循環(huán)中耗時(shí)最長(zhǎng)，最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)持續(xù)溝通的過程方案員工反響溝通反響溝通主管輔導(dǎo)員工反響求助反響指導(dǎo)主管評(píng)價(jià)員工反響說明反響糾偏主管鼓勵(lì)員工反響改進(jìn)反響鼓勵(lì)主管就方案和目標(biāo)達(dá)成一致并確定績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)問題和障礙進(jìn)行求助提供技能指導(dǎo)和資源幫助收集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)和及時(shí)糾偏的過程，防止問題累積與擴(kuò)大溝通評(píng)價(jià)結(jié)果，找出工作中的缺乏，明確努力方向通過溝通幫助下屬提升能力有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核及考核密切相關(guān)的鼓勵(lì)機(jī)制的滿意度對(duì)于上級(jí)：發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的缺乏，確定以后績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)員工和主管共同解決問題的一個(gè)時(shí)機(jī)，是員工參與工作管理工作的一種形式員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的反響對(duì)于下級(jí)：46運(yùn)用KPI考評(píng)體系進(jìn)行考核的步驟實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)考核期末，人力資源部負(fù)責(zé)按各部門業(yè)績(jī)考評(píng)表上的資料來源收集數(shù)據(jù)人力資源部依據(jù)“部門KPI考核定義表〞計(jì)算各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分值，并依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算該部門綜合KPI分值被考評(píng)部門對(duì)本考核期工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中的問題進(jìn)行解釋部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié)由直接上級(jí)與部門經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流聽取意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎(jiǎng)懲方案部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初步定下部門內(nèi)員工獎(jiǎng)懲方案每年末，由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定各部門負(fù)責(zé)人及該部門的獎(jiǎng)懲方案，并審批通過部門內(nèi)員工的獎(jiǎng)金分配方案人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報(bào)告，并存檔由直接上級(jí)通知下級(jí)員工最終獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通

47為保障關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分能夠全面而準(zhǔn)確的反響工作業(yè)績(jī)，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)通過對(duì)數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值，并在最終評(píng)估時(shí)給出可靠的數(shù)值所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致KPI考核指標(biāo)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取形成考核評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)分類48高度重視大力推動(dòng)中層管理者/被考評(píng)部門充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評(píng)部門中層管理者/被考評(píng)部門……績(jī)效管順理體系利實(shí)施高層管理者的高度重視是績(jī)效管理體系得以切實(shí)實(shí)施的根底，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績(jī)效管理體系得以順利實(shí)施的必要條件49完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法——KPI評(píng)分分值定義實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分50遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分: 32-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)完成率提前完成開發(fā)方案且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)方案，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)方案，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)方案或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)方案或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位舉例51KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對(duì)被考核人周圍人員的調(diào)查用戶下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門滿意度綜合評(píng)價(jià)1．綜合性強(qiáng)，集中了多個(gè)角度的反響信息

2．信息質(zhì)量可靠

3．通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理

4．從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反響信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響

5．從員工周圍的人那里獲取反響信息，可以增強(qiáng)員工的自我開展意識(shí)全視角考評(píng)52當(dāng)考核周期結(jié)束時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行考核和打分，根據(jù)考核結(jié)果斷定部門績(jī)效工資包的多少指標(biāo)計(jì)算公式標(biāo)準(zhǔn)考核分值權(quán)重分值人均營(yíng)業(yè)收入當(dāng)29萬元≤X≤31萬元，考核分值為1.0>29.6萬元

30萬元1.015%

0.15營(yíng)業(yè)收入工資含量考核分值：1-(X–2004年度營(yíng)業(yè)收入工資含量標(biāo)準(zhǔn))/2004年度營(yíng)業(yè)收入工資含量標(biāo)準(zhǔn)；分值=1-(5.2%-5.6%)/5.6%=1.07<5.62%5.2%1.0720%

0.214人力資源計(jì)劃完成率主管副總評(píng)價(jià)結(jié)果為尚可(0.9):在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成計(jì)劃\質(zhì)量基本滿足要求上級(jí)評(píng)價(jià)尚可0.930%

0.27招聘成功率當(dāng)51%≤X≤100%，考核分值=X/80%計(jì)算；分值=75%/80%=0.94>80%75%0.410%

0.094關(guān)鍵人才流失率當(dāng)X在「8%，30%」按照公式計(jì)算，分值=2-13%/15%=1.13<15%13%1.1315%

0.1695員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率分值=（X/90%）*100%=88%/90%=0.98>90%88%0.9810%

0.098合計(jì)6.02100%0.9955考評(píng)人意見:簽字:年月日被評(píng)人意見:簽字:年月日樣張53目的： 在KPI考核的根底上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者：總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：半天至一天總公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)議題：總結(jié)本期間公司及各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為根底，對(duì)部門經(jīng)理本期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度各部門經(jīng)理具體獎(jiǎng)懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績(jī)的經(jīng)理個(gè)人開展問題人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)公司總經(jīng)理審批后執(zhí)行年終時(shí)，召開公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)，確定年度獎(jiǎng)懲方案經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)內(nèi)容54決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級(jí)被考核人約半小時(shí)目的：參加者：時(shí)間：交流溝通程序：直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定答復(fù)被考核人可能提出的問題雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)確保被考核人受到公正的獎(jiǎng)懲，確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況55部門內(nèi)部硬性分布考核結(jié)果進(jìn)行內(nèi)部強(qiáng)制分布1555卓越優(yōu)秀良好中差%績(jī)效得分加薪二檔及相應(yīng)獎(jiǎng)金，考慮晉升加薪一檔及相應(yīng)獎(jiǎng)金相應(yīng)獎(jiǎng)金局部獎(jiǎng)金局部獎(jiǎng)金硬性淘汰或降職、換崗11012010090750510連年加薪者是提拔的苗子連續(xù)三年不增或連續(xù)兩次降者要淘汰56績(jī)效考核結(jié)果與應(yīng)用---經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評(píng)結(jié)果斷定綜合素質(zhì)高中低低中高工作績(jī)效有欠缺者暫停加薪及晉升時(shí)機(jī)要求努力工作提高績(jī)效輪換崗位給予第二次時(shí)機(jī)優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：爭(zhēng)取更大績(jī)效時(shí)機(jī)：具有晉級(jí)的條件卓越者各種時(shí)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)：高額加薪及獎(jiǎng)金連續(xù)獲得那么可優(yōu)先晉級(jí)其它各種獎(jiǎng)勵(lì)有問題者停止一切時(shí)機(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)在績(jī)效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪失敗者〔10%〕淘汰出局有欠缺者暫停加薪及晉升時(shí)機(jī)給一年的時(shí)機(jī)要求其提高能力和素質(zhì)要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)有問題者停止一切時(shí)機(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績(jī)效進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：繼續(xù)提高素質(zhì)時(shí)機(jī)：具有晉級(jí)的條件表現(xiàn)尚可者對(duì)加薪和晉級(jí)均需慎重考慮提出績(jī)效要求培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工開展57課程概要內(nèi)容進(jìn)一步認(rèn)識(shí)績(jī)效管理績(jī)效方案階段-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定績(jī)效輔導(dǎo)、考核與結(jié)果應(yīng)用河北熱電績(jī)效管理推進(jìn)有關(guān)內(nèi)容58職能部門考核過于粗放

生產(chǎn)部門考核指標(biāo)的選取有待于梳理河北熱電現(xiàn)行的各種考核方法，考核標(biāo)準(zhǔn)中直接獎(jiǎng)錢或者扣錢，雖然從既得經(jīng)濟(jì)利益來看，容易對(duì)物質(zhì)敏感的員工產(chǎn)生刺激，催促完成考核項(xiàng)中的工作，但是這種方法容易讓員工產(chǎn)生考核是為了發(fā)獎(jiǎng)金，而違背了考核是提高員工績(jī)效，達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的本意，一旦員工對(duì)獎(jiǎng)扣金錢的數(shù)量無所謂，考核就失去了作用。目前的考核體系在考核方式與指標(biāo)上還存在以下問題考核方式不利于正確績(jī)效觀念的形成對(duì)于生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理類的指標(biāo)，根據(jù)行業(yè)內(nèi)指標(biāo)以及華電的指標(biāo)要求，總體來說河北熱電在這些方面選取的指標(biāo)比較完善，但在指標(biāo)受控性〔也就是指標(biāo)的完成是否受本部門的控制，如果不在本部門的工作范圍內(nèi)，造成考非所能〕和指標(biāo)的相關(guān)性〔指標(biāo)完成受多個(gè)部門工作的影響，多個(gè)部門都要承擔(dān)此指標(biāo)〕的設(shè)計(jì)上，存在不妥的地方，需要從公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行梳理，突出重點(diǎn)指標(biāo)，加大執(zhí)行力度。對(duì)職能部門的考核過于粗放，沒有與具體的工作方案、工作目標(biāo)結(jié)合，無法衡量職能部門的工作量和工作質(zhì)量，致使職能部門工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)，管理與效勞能力弱化，管理效率低下，沒有真正起到管理與效勞作用。建議采取打分制考核方式，建立正確績(jī)效觀念重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)職能部門的考核力度從公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，重新梳理考核指標(biāo)，突出重點(diǎn)指標(biāo)，加大執(zhí)行力度，問題問題描述改進(jìn)建議59缺乏對(duì)員工業(yè)績(jī)考核

真正起到鼓勵(lì)作用動(dòng)態(tài)績(jī)效工資，所占比重很小〔小于10%〕，加之獎(jiǎng)金發(fā)放靜態(tài)化，對(duì)員工的鼓勵(lì)作用不大。目前的考核體系在考核方式與指標(biāo)上還存在以下問題〔續(xù)〕：考核結(jié)果運(yùn)用不顯著建立與考核配套的晉級(jí)和培訓(xùn)制度問題問題描述改進(jìn)建議目前，河北熱電的考核體系只對(duì)部門考核，沒有對(duì)員工的考核，“干好干壞差不多〞是河北熱電管理中的硬傷，表達(dá)在績(jī)效管理方面就是獎(jiǎng)金大鍋飯，平均主義，不利于鼓勵(lì)員工中出現(xiàn)優(yōu)秀分子和業(yè)績(jī)突出者，降低了員工的創(chuàng)新性和主動(dòng)性。加強(qiáng)對(duì)員工的考核，真正落實(shí)公司目標(biāo)有考核無反響，考核結(jié)果沒有跟教育培訓(xùn)、升遷異動(dòng)掛鉤，考核的配套機(jī)制需要完善?？?jī)效工資所占比重過小，鼓勵(lì)性不夠加大動(dòng)態(tài)績(jī)效工資的比重60績(jī)效管理體系建設(shè)的目標(biāo)

建立一套以公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，具有可操作性和可擴(kuò)充性的績(jī)效管理方案新建的績(jī)效方案能夠?qū)⒐灸繕?biāo)進(jìn)行分解，能夠?qū)⒐緣毫訉油聜鬟f，通過各部門、各崗位員工的努力保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；建立績(jī)效管理方案落實(shí)公司目標(biāo)形成業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)文化新建績(jī)效方案的實(shí)施，能夠逐漸建立起以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，鼓勵(lì)各級(jí)員工開發(fā)自我，挑戰(zhàn)自我，幫助員工提高創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的能力提高員工能力與素質(zhì)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)新績(jī)效方案能夠提升各級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，提高部門間合作與效勞意識(shí)和員工創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的能力，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)。61績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原那么可操作性原那么反響性原那么鼓勵(lì)性原那么組織與個(gè)體雙贏原那么績(jī)效管理的難點(diǎn)在于執(zhí)行，再好的方案如果不實(shí)施，也不會(huì)產(chǎn)生任何變化，因此本次設(shè)計(jì)方案力求簡(jiǎn)單易于實(shí)施。新的績(jī)效考核體系包含了績(jī)效反響程序。反響表達(dá)了績(jī)效考核不僅是對(duì)過去的評(píng)價(jià)，而更多地關(guān)注未來。本績(jī)效考核體系中績(jī)效反響通過上級(jí)與下級(jí)的績(jī)效面談來實(shí)現(xiàn)，解決被考核者工作中存在的問題與缺乏?？?jī)效考核體系必須表達(dá)鼓勵(lì)性原那么，在本方案中績(jī)效考核結(jié)果與薪酬構(gòu)成中績(jī)效工資、鼓勵(lì)獎(jiǎng)金、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、職位晉升等密切掛鉤?？?jī)效管理體系的根本出發(fā)點(diǎn)是組織整體業(yè)績(jī)提升和員工能力的開發(fā)，因此在體系設(shè)計(jì)時(shí)，力求個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一和雙贏是非常必要的。62

績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)說明在考核內(nèi)容中，工作業(yè)績(jī)?yōu)榭己说闹攸c(diǎn)，并且盡量量化評(píng)價(jià)；突出績(jī)效，量化評(píng)價(jià)自上而下，逐層考核直接上級(jí)為績(jī)效考核的主要執(zhí)行者，相關(guān)部門提供績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行配合；經(jīng)濟(jì)責(zé)任書和月度方案為績(jī)效管理的載體在上下級(jí)雙向溝通根底上簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書和月度工作方案，為績(jī)效考核的藍(lán)本；考核指標(biāo)與工作目標(biāo)層層分解考核指標(biāo)是在公司級(jí)考核內(nèi)容確定的情況下，進(jìn)行逐級(jí)分解至部門，到崗位，保證部門、崗位目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性；

考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲任用相結(jié)合考核結(jié)果只有與獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，考核效果才能真正表達(dá)?？己藘?nèi)容既要反響現(xiàn)在又要反映未來部門指標(biāo)提取采用戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的思想，不僅考核財(cái)務(wù)類指標(biāo)，客戶類指標(biāo)、還要對(duì)代表開展?jié)摿Φ某砷L(zhǎng)類指標(biāo)，員工類指標(biāo)進(jìn)行考核；63部門考核中由多個(gè)管理部門掌握多項(xiàng)獎(jiǎng)金，通過考核來進(jìn)行獎(jiǎng)金分配的做法。直接用加錢、扣錢的考核方式；采用考核評(píng)分方式，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)來確定考核系數(shù)，進(jìn)而決定實(shí)際績(jī)效工資改變改變改變建立采用建立本次績(jī)效方案重點(diǎn)解決的問題按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)建立崗位名義績(jī)效工資，即圓滿完成工作目標(biāo)的績(jī)效工資，實(shí)際績(jī)效工資