設計組織架構需要遵照基本原則西方管理學家總結的基本原則：在長久的公司組織變革實踐活動中，西方管理學家曾提出過某些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目的原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調原則和明確性原則。美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目的一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。國內管理專家總結的基本原則：①戰(zhàn)略匹配原則首先，戰(zhàn)略決定組織構造，有什么樣的戰(zhàn)略就有什么樣的組織構造；另首先，組織構造又支持戰(zhàn)略實施，組織構造是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一種好的公司戰(zhàn)略要通過與公司相適應的組織構造去完畢方能起作用。實踐證明，一種不適宜的組織構造必將對公司戰(zhàn)略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此，公司組織構造是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須根據(jù)戰(zhàn)略目的的變化而及時調節(jié)。普通狀況下公司根據(jù)近期和中長久發(fā)展戰(zhàn)略需要制訂近期和中遠期組織構造。②顧客滿意原則顧客是公司賴以生存和發(fā)展的載體，公司設計的組織架構和業(yè)務流程必須是以提高產品和服務，滿足顧客需求為中心的。要確保設計的組織架構和流程能夠以最快捷的速度提供客戶滿意的產品的服務，組織中各部門的工作要優(yōu)質、高效達成始于顧客需求，終于顧客滿意的效果。③精簡且全方面原則精簡原則是為了避免組織在人力資源方面的過量投入，減少組織內部的信息傳遞、溝通協(xié)調成本和控制成本，提高組織應對外界環(huán)境變化的靈活性；對于非核心職能，可能的話應比較自建與外包的成本，選擇成本最低的方案。全方面原則則是體現(xiàn)麻雀雖小，五臟俱全的思想，即組織功效應當齊全，部門職責要明確、具體，這樣即使出現(xiàn)一人頂多崗的狀況，也能使員工明確認知本身的崗位職責。④分工協(xié)作原則如果組織中的每一種人的工作最多只涉及到單個的獨立職能，或者在可能的范疇內由各部門人員擔任單一或專業(yè)化分工的業(yè)務活動，就可提高工作效率，減少培訓成本。分工協(xié)作原則不僅強調為了有效實現(xiàn)組織目的而使組織的各部門、各層次、各崗位有明確的分工。還強調分工之后的協(xié)調。因此在組織機構設計時，必須強調職能部門之間、分子公司之間的協(xié)調與配合，業(yè)務上存在互補性或上下游關系時，更需要保持高度的協(xié)調與配合，以實現(xiàn)公司的整體目的。⑤穩(wěn)定與靈活結合原則穩(wěn)定性原則首先規(guī)定公司在進行組織變革時，應考慮一定的穩(wěn)定性，給公司以休養(yǎng)生息的機會，避免頻繁變革造成的人心不穩(wěn)和業(yè)績下滑，另首先規(guī)定所涉及的組織構造也有助于公司的穩(wěn)定，避免個別崗位控制過多的資源而造成公司對該崗位的依賴度增加，從而增加公司的不穩(wěn)定因素。靈活性原則規(guī)定公司的組織構造能針對內外條件及環(huán)境變化而做對應調節(jié)，以增加公司對環(huán)境的適應性。穩(wěn)定與靈活相結合的原則就是在保持相對的穩(wěn)定性的前提下，考慮多個實際因素靈活解決。⑥管理層次原則。由于管理幅度的存在，管理層次的問題自然就顯現(xiàn)出來。在組織構造設計過程中，應當充足考慮管理層次對權力流、資源流、信息流的影響，如果由于層次增加而對上述方面的負面影響不不大于管理幅度增加的影響，則應減少層次，增加幅度。GE總裁韋爾奇在對GE所進行的組織變革過程中，對管理層級做了很大的調節(jié)，自1981年到1991年的十年里，GE的等級層次平均減少了4個，將近原來的二分之一,從而使GE的信息溝通與決策的方式和效率也發(fā)生了質的飛躍，并最后使GE成為全球最成功的公司之一。普通認為，公司組織構造朝著扁平化的方向發(fā)展，在進行組織構造設計的過程中，不應設計過多的管理層次。⑦管理幅度原則。管理幅度原則規(guī)定各個管理崗位所控制的管理幅度要適宜,但每個層級最適宜的管理幅度并無一定的法則。第一次世界大戰(zhàn)時的英國將軍漢彌爾頓根據(jù)軍事組織的歷史得出結論，認為管理幅度應在3-6個人之間。他說：“平均一種人腦有效界限只能解決3個至6個人的腦筋，我們越是靠近整個組織的最高司令，就越是應當按3個人一組進行工作，我們越是靠近整個組織的基層(列兵)，就越應當按6個人一組進行工作”。出名管理學者厄威克也說：“對于上級當局來說，抱負的下屬人員是4名。而在委派的職責是執(zhí)行具體的任務而不是監(jiān)督別人的最基層中，這樣的數(shù)目可能是8個人到12個人”。管理學家們對適宜的管理幅度大小不盡相似，這些數(shù)字只是局部經驗，不能推而廣之。在管理實踐中，人們已經發(fā)現(xiàn)管理幅度不是一種常數(shù)，它有很大的彈性。因此，擬定管理幅度最有效的辦法是隨機制宜，高層管理者的管理幅度普通應為3～6人，中層管理者的管理幅度普通應為5～9人，而基層管理者的管理幅度普通應為7～15人。⑧權責對等原則。為了更加好地進行指揮或完畢任務，主管人員必須擁有一定的權力，同時必須承當對應的責任，并應當?shù)玫脚c其權、責相對等的利益。在實際運作過程中，各級管理者需要進行授權時，應對下級適度授權。為了減少高層和低層之間權力的摩擦，提高效率和員工參加意識，越來越多的組織傾向將必要的權力集中在公司高層，其它權力要盡量下放，以加強下屬部門的靈活性、自主性和發(fā)明性。權責對等原則還規(guī)定管理者要承當下屬的工作責任，授權不授責，即更高的權力級別對它下屬的行動負責。⑨統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是指組織中一種下級部門或崗位只能接受一種上級的指揮，盡量避免政出多門、多頭領導，確保統(tǒng)一的指揮和命令關系。如果一種下級要對兩個或兩個以上的上級負責，不僅會使下級在工作過程中無所適從，當其出現(xiàn)工作失誤會時，還會造成共同負責的上級無法分清責任。⑩遵照環(huán)境變化的原則公司的外部環(huán)境為存在于公司邊界之外的并對公司有影響的全部因素。任何公司都是在一種特定的外部環(huán)境中運行的，它必然要受到外部環(huán)境的影響和約束。公司的外部環(huán)境重要有兩部分：社會環(huán)境和經營環(huán)境。社會環(huán)境涉及那些對公司的日常經營沒有直接影響但有間接影響的因素。經營環(huán)境涉及與組織互相作用和對公司實現(xiàn)其目的的能力含有直接影響的因素社會環(huán)境對公司的影響社會環(huán)境對公司的影響重要有社會發(fā)呈現(xiàn)狀、政府的法律法規(guī)等等。公司的組織構造必然受到社會發(fā)展和政府的法律法規(guī)的制約。中國在20世紀50年代后期到70年代末這個幾乎絕對的計劃經濟時期中，社會為單一的國營經濟形態(tài)，公司事實上也是一種單一的政治組織構造。改革開放后來，社會逐步轉向多個經濟形態(tài)，逐步出現(xiàn)了多個組織構造的公司。例如，為了提高員工技能和素質以應對激烈的市場競爭，20世紀90年代以來，某些大中型公司設立公司學校；隨著國家對環(huán)保的重視，某些生產可污染環(huán)境的產品的公司設立了環(huán)保部門。經營環(huán)境對公司的影響經營環(huán)境涉及與組織互相作用和對公司實現(xiàn)其目的的能力含有直接影響的因素，例如，產業(yè)、市場、資源、顧客、供應商等。經營環(huán)境對公司的影響重要為，公司對市場的信息的需求和環(huán)境資源的需求。由于產業(yè)、市場以及顧客信息的不對稱性，產生了公司經營環(huán)境的不擬定性，使得公司的決策者必須預測環(huán)境的變化，這增加了公司經營的風險。中國在20世紀80年代后逐步由賣方市場轉向買方市場，公司為了應對經營環(huán)境中多個不擬定性，組織構造在發(fā)生變化。例如，以前，中國大多數(shù)公司沒有專職的信息部門，市場與銷售同歸屬一種部門。20世紀80年代后，某些公司將市場與銷售分離，成立市場部，賦予市場調查的職能；90年代后，某些公司設立了專職的信息部門。環(huán)境提供公司生存所必需的資源。公司為了本身的生存和發(fā)展必須努力獲得對資源的控制權力，減少對環(huán)境的依賴。減少依賴的方略是購置全部權和合作聯(lián)盟。中國的某些大公司在20世紀90年代中后期，成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部實施公司兼并職能。?權力分派原則權力是組織生存發(fā)展的決策權，是組織運行的指揮棒，是組織收益分派的尺度。兩種權力分派模式公司有兩種基本的權力分派模式：集權制和分權制。為使組織構造有效運轉，公司必須設計組織權力的分派模式，把握集權與分權的制衡。集權制公司的經營管理決策權集中在組織的高層，中層掌握業(yè)務管理決策權，基層只有日常業(yè)務計劃的執(zhí)行權。下級在決策前必須通過上級審核，上級對下級控制較多。公司統(tǒng)一經營，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算。分權制公司把經營管理決策權一定程度地分散在組織的中下層。中下層含有一定的決策權。公司上級對下級控制較少，以目的管理為主。例如，已經建立事業(yè)部構造的公司，他們的經營方針是：公司統(tǒng)一規(guī)劃，集中管理；事業(yè)部自主經營，獨立核算。公司終究是集權制還是分權制，能夠根據(jù)各個管理層擁有的決策權來衡量。高層掌握經營決策權的組織為集權制組織，中層和基層掌握一定的經營決策權力的組織為分權制組織。集權化組織高層含有決策權，分權化組織中層也有一定的決策權。組織規(guī)模越大就越需要分權化，否則決策速度太慢。在設計組織構造時，集權和分權的原則如哪些權力應集中，哪些權力要分散，必須根據(jù)組織的實際狀況決定。組織的集權和分權一定要控制在適宜的基準之上，既不能影響組織工作效率，又不影響干部和員工的主動性。?執(zhí)行與監(jiān)督分設原則。公司在強調自我調節(jié)、自我約束的同時，必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為確保嚴肅性和公正性，同