第二講沃爾瑪企業(yè)文化2023/12/27第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]世界上最成功的CEO締造了全球最大的企業(yè)。世界上最成功的企業(yè)文化演繹了全球最成功的商業(yè)奇跡。這就是沃爾瑪！杰克·韋爾奇說：“我們一直思考怎樣學(xué)習(xí)并應(yīng)用沃爾瑪?shù)淖龇?，并將沃爾瑪理念移植到通用電氣公司的文化中?！蔽譅柆斘幕讶怀蔀槊绹酥寥蚱髽I(yè)界學(xué)習(xí)的典范。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]第一節(jié)沃爾瑪——零售業(yè)的巨無霸2004年，在世界著名財經(jīng)雜志《財富》500強(qiáng)企業(yè)的第9個榜單上，沃爾瑪以總收入2630億美元再次蟬聯(lián)榜首，這已是它連續(xù)3年名列榜首。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓一生的最重要成就，就是他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的公司文化，沃爾瑪成功的公司文化是其所有戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤，沒有這些，沃爾瑪?shù)钠孥E就不能發(fā)生。創(chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為圭臬的“為顧客省每一分錢”、“顧客才是真正的老板”等文化理念，還有“不要把今天的工作拖到明天”、“永遠(yuǎn)提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)”等工作原則，已寫進(jìn)了美國的營銷教科書。沃爾瑪及其締造的優(yōu)秀企業(yè)文化在全世界擁有大批的追隨者，它的文化體系內(nèi)容可謂浩瀚而實(shí)用，它的全新理念已經(jīng)成為世界企業(yè)爭先效仿的范本。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]一、企業(yè)傳奇：一個現(xiàn)代版商業(yè)神話的誕生1955年《財富》雜志開始評選500強(qiáng)時，沃爾瑪還根本不存在。而在英國《星期日泰晤士報》公布的“2002年富豪排行榜”上，美國零售公司沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟公司董事長比爾·蓋茨，以身價453億英鎊成為世界首富。而沃爾瑪公司領(lǐng)導(dǎo)核心沃爾頓家族五人包攬了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位。五人的資產(chǎn)總額達(dá)到931億美元，成為世界最富有的家族。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]沃爾瑪?shù)某晒κ紫纫獨(dú)w功于它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓多年的苦心經(jīng)營。1945年，山姆在美國小鎮(zhèn)本頓維爾初涉零售業(yè)。經(jīng)過40余年鍥而不舍的奮斗，終于建立了世界最大的零售王國。因?yàn)樗吭降钠髽I(yè)家精神和對零售業(yè)的特殊貢獻(xiàn)，美國總統(tǒng)布什于1991年向山姆頒發(fā)了“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民的最高榮譽(yù)。正如杰克·韋爾奇所說，山姆·沃爾頓了解人性，就像愛迪生了解創(chuàng)新發(fā)明，亨利·福特了解制造生產(chǎn)一樣。他給員工最好的，給顧客最好，任何和他有接觸的人，都可以學(xué)到一些有價值的東西。

第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]1.1初始階段在全球化的初始階段，沃爾瑪先挑選一個或少量的產(chǎn)品系列作為開辟市場的先頭部隊(duì)。它充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩在關(guān)鍵資源：第一，沃爾瑪與寶潔公司、高露潔、通用電氣、雀巢及可口可樂等供貨巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖上提供了高效的供貨渠道。第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理、經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為經(jīng)營海外分店提供指導(dǎo)和幫助。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]1.2快速發(fā)展階段沃爾瑪之所以首先選擇了墨西哥、巴西、加拿大與阿根適作為海外發(fā)展的突破口。主要是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為鄰近，同時也是因?yàn)檫@些國家還是美洲最大的四個經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場，這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊M(fèi)者的購買力相對較低，為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。近20年是沃爾瑪迅速走向巨人的20年，它保持了35%以上的年增長速度和不斷縮減的經(jīng)營成本。2002年，全世界的人們聽到一條令人震驚的消息：沃爾瑪成為了當(dāng)今世界最大的公司。它也成為全球零售業(yè)名副其實(shí)的巨無霸，但是沃爾瑪人心里清楚，這一天遲早會來。

第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]1.3目前狀況如今的沃爾瑪在美國有4000多家連鎖店，在其他國家還有1000多家連鎖店，由于新開店的數(shù)量在迅速更新，所以沒有辦法得到確切的數(shù)字，它的員工總數(shù)超過1200000人，而其出售的商品更是應(yīng)有盡有、無所不包。公司分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由總公司控股，實(shí)行直營連鎖。這種連鎖經(jīng)營的模式和其非凡的核心競爭力，使得沃爾瑪公司成為強(qiáng)大的無人能敵的“核動力航母”。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，仍然以強(qiáng)勁的動力乘風(fēng)前行，事業(yè)不斷擴(kuò)展。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]二靈魂人物：締造者山姆·沃爾頓1992年3月，布什總統(tǒng)在第一夫人的陪同下，來到沃爾瑪總部的大禮堂，向山姆頒發(fā)全國最高的平民榮譽(yù)之一“總統(tǒng)自由勛章”。雖然山姆的皮膚蒼白，渾身浮腫，只能坐在輪椅上被推了來參加這個儀式，但他的目光依然敏銳。當(dāng)布什總統(tǒng)要把勛章掛到他的脖頸上時，他堅(jiān)持站著接受這一榮譽(yù)。這就是山姆·沃爾頓，一位有獨(dú)創(chuàng)性的美國人，美國個人奮斗的精神標(biāo)本。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]2.1創(chuàng)業(yè)之路沃爾瑪?shù)某晒κ紫纫獨(dú)w功于它的創(chuàng)始人山姆沃爾頓。說山姆沃爾頓是沃爾瑪?shù)撵`魂，一點(diǎn)都不為過。1918年，山姆沃爾頓出生于阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)。山姆小時候家境不富裕。拮據(jù)的家境迫使他從七、八歲就開始推銷雜志以籌措學(xué)費(fèi)及補(bǔ)貼家用。這使他養(yǎng)成了節(jié)儉的習(xí)慣。在20年代美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時期，山姆過著居無定所的生活。或許正是這樣的經(jīng)歷，使山姆對錢的價值有了深刻的認(rèn)識，直到后來成為美國首富，他和家人還是駕著一輛舊的老式貨車在沃爾瑪連鎖店購物，他依然恪守珍惜每一分錢的原則，和家人過著平凡的生活。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]1936年，山姆進(jìn)入密蘇里大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，并擔(dān)任大學(xué)學(xué)生會主席。1940年畢業(yè)時恰逢二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，山姆毅然報名參軍，在美國陸軍情報部門服役。二戰(zhàn)結(jié)束后，山姆回到故鄉(xiāng)，和妻子海倫開了一家上零售店，學(xué)會了采購、定價、銷售。正是這個名不見經(jīng)傳的人后來創(chuàng)建了世界上最大的零售企業(yè)。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]2.2勤奮造就成功山姆一直以勤奮、誠實(shí)、友善、節(jié)儉的原則要求自己。隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的發(fā)展，他的這些精神在不同的國家和文化中得以體現(xiàn)并得到推崇。山姆一生都在勤勉地工作。在他60多歲的時候，每天仍然從早上4：30就開始工作，直到晚上，有時還會在凌晨4點(diǎn)訪問一處配送中心，與員工一起吃早點(diǎn)和咖啡。他常自己開著飛機(jī)，從一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在這類訪問上，有時甚至6天。在周末上午的經(jīng)理會前，他通常3點(diǎn)就到辦公室準(zhǔn)備有關(guān)文件和材料。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]2.3繼承者之路羅布森·沃爾頓，任沃爾瑪百貨公司董事長11年。他1966年畢業(yè)于阿肯色大學(xué)，獲得商業(yè)管理學(xué)學(xué)士學(xué)位。1969年獲得哥倫比亞大學(xué)法學(xué)院碩士學(xué)位。曾任沃爾瑪百貨公司副總裁、總顧問、副董事長。

羅布森作為沃爾頓家四個孩子的老大，剛成年就考取了駕駛執(zhí)照，接著就在夜間向個各零售點(diǎn)運(yùn)送商品，大大節(jié)約了父親的運(yùn)輸費(fèi)用。那時四個孩子都開始幫父親干活了。與同齡的孩子不同，大人不給他們零花錢，但他們可以自己掙。他們跪在商店地上擦地板，修補(bǔ)漏雨的房頂，夜間幫助卸車。父親付給他們的工錢同工人們一樣多。羅布森·沃爾頓如今回憶說，父親讓他們將部分收入變成商店的股份，商店事業(yè)興旺起來以后，孩子們的微薄投資變成了不小的初級資本。大學(xué)畢業(yè)時，羅布森已經(jīng)能用自己的錢買一棟房子，并給房子配備豪華的家具。

第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]

1992年4月，已是經(jīng)驗(yàn)豐富的羅布森出任沃爾瑪董事長，給沃爾瑪?shù)陌l(fā)展注入了新鮮的血液。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長118多億美元，超過了1992年排名第一位的西爾斯百貨公司，雄踞全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志1995美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。2001年，沃爾瑪一躍而成為《財富》500強(qiáng)排名的第二名，事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。

第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]除了堅(jiān)持父親既定的經(jīng)營理念，羅布森還很注重依靠信息技術(shù)發(fā)展沃爾瑪。著名的沃爾瑪數(shù)據(jù)庫是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫。借助這一信息系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商建立了緊密聯(lián)系，從在計(jì)算機(jī)上開出訂單到商品上架，沃爾瑪商店比競爭對手平均快3天，節(jié)省成本2.5%。1996年到1999年間，沃爾瑪?shù)匿N售量增加了78%，而庫存僅上升了24%。而今，沃爾瑪并不滿足于4000家商店的銷售，又將戰(zhàn)線拉到了互聯(lián)網(wǎng)上，借電子商務(wù)將自己的版圖進(jìn)一步拓展到世界各個角落。

第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]已經(jīng)成為世界首富的羅布森沒有忘記父親的教誨，同父親一樣，羅布森是一個非常儉樸的人。他深居簡出，開老式拖車。一位理發(fā)師說：“我給沃爾頓理發(fā)都85次了，他從來沒多給過我一美分”。在沃爾瑪網(wǎng)站上，沒有一張羅布森的照片。這位富豪不接受記者采訪，他的新聞秘書拒絕回答有關(guān)沃爾頓私生活的問題?！缎瞧谌仗┪钍繄蟆?001年曾經(jīng)向沃爾瑪總部咨詢過有關(guān)羅布森私人生活的三個問題：目前羅布森住在什么地方；他經(jīng)常旅行嗎；他有游艇嗎。報紙不但沒有得到任何答案，反而被沃爾瑪?shù)陌l(fā)言人提醒：還是問點(diǎn)跟業(yè)務(wù)有關(guān)的問題比較好。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]第二節(jié)沃爾瑪文化之魂一、沃爾瑪堅(jiān)守的三項(xiàng)基本信仰二、沃爾瑪?shù)募顪贤ㄈ⑽譅柆攬?jiān)守的顧客服務(wù)原則四、“為顧客節(jié)省每一分錢”的理念第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]一、沃爾瑪堅(jiān)守的三項(xiàng)基本信仰1，尊重每一個員工尊重每位員工提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”，通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及提供建設(shè)性的反饋意見幫助新的員工認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵員工多提問題、多關(guān)心公司。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]沃爾瑪始終將員工利益放在核心地位第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]2，服務(wù)顧客顧客就是老板。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經(jīng)歷?！氨ＷC滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。一切以顧客為理念是一切服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]3，每天追求卓越沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的員工共同實(shí)現(xiàn)使顧客滿意的承諾。在每天營業(yè)前，員工會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。“日落原則”要求員工有一種急切意識，對當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。不斷超越、追求卓越是每個員工的動力所在。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]二、沃爾瑪?shù)募顪贤ǎ?/p>

勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新2.1，沃爾瑪歡呼“來一個W！來一個M！我們就沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼—呼—呼！”第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]2.2，創(chuàng)造愉悅的氛圍沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿驚喜，他們經(jīng)常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。“吹口哨工作”哲學(xué)。公司成長之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店里制造歡樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]2.3，別開生面的“周六例會”每周門早上七點(diǎn)半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工還會被請到本頓維爾總部并當(dāng)眾予以表揚(yáng)。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心

第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]三、沃爾瑪堅(jiān)守的顧客服務(wù)原則

山姆·沃爾頓：“向顧客提供他們需要的東西——并且再多一點(diǎn)服務(wù)，讓他們知道你重視他們。在錯誤中吸取教訓(xùn)，不要找任何借口——而應(yīng)向顧客道歉。無論做什么，都應(yīng)禮讓三分。”第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]3.1，對待顧客永恒不變的兩條服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)第一條，顧客永遠(yuǎn)是對的。第二條，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]3.2，超越顧客的期望，顧客才是真正的老板員工們盡其所能使顧客感到在沃爾瑪購物是一種親切、愉快的經(jīng)歷，是真正的主人。例如：當(dāng)顧客詢問員工某種商品在哪里時，A告訴他商品陳列在哪個部分，可滿足他的需求。B將他帶到該商品處，則超出了他的期望。C告訴他商品的優(yōu)惠折扣則大大超越顧客的期望值第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]3.3，盛情服務(wù)沃爾瑪員工深知，僅僅是感謝顧客光臨商場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的——必須竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)沃爾瑪?shù)闹x意！沃爾瑪相信這將是吸引顧客一次又一次光臨沃爾瑪商場的關(guān)鍵所在。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]4，三米微笑原則沃爾瑪鼓勵員工做到：當(dāng)顧客步入沃爾瑪商場時，要使他們感覺到他們是受歡迎的。沃爾瑪聘用那些愿意向顧客微笑、并看著顧客的眼睛，向離自己三米之內(nèi)的每一個人打招呼的員工，這就是沃爾瑪所說的“三米微笑原則”。沃爾瑪員工還將盡可能叫出顧客的名字。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]5，迎賓員“迎賓員”具有獨(dú)特的職責(zé)，就是當(dāng)顧客走進(jìn)沃爾瑪商場時，向其表示歡迎。迎賓員的職責(zé)包括為顧客推出購物車，微笑，并且讓其知道沃爾瑪?shù)膯T工們很高興顧客光臨沃爾瑪。設(shè)立迎賓員的思想為沃爾瑪所獨(dú)創(chuàng)。連家樂福也向它效仿。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]6，日落原則今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，絕不延遲。這條原則規(guī)定了所有沃爾瑪員工應(yīng)該在收到顧客、供應(yīng)商或其他員工的電話的當(dāng)天日落之前對這些電話作出答復(fù)。這正是沃爾瑪對顧客作出友好服務(wù)之承諾的一個例子。第二講沃爾瑪企業(yè)文化[1]四、“為顧客節(jié)省每一分錢”的理念山姆沃