XX集團(tuán)關(guān)于推行全面預(yù)算管理工作匯報(bào)余X勇2021年10月31日匯報(bào)內(nèi)容一、什么是全面預(yù)算管理？二、為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理？三、全面預(yù)算管理組織體系四、全面預(yù)算責(zé)任單位五、全面預(yù)算內(nèi)容〔六大內(nèi)容〕六、全面預(yù)算編制〔體系、流程、依據(jù)、方式、方法〕七、全面預(yù)算的分解執(zhí)行八、全面預(yù)算修訂九、全面預(yù)算分析與監(jiān)控十、全面預(yù)算考評(píng)十一、全面預(yù)算管理報(bào)告一、什么是全面預(yù)算管理？全面預(yù)算管理是全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化與價(jià)值化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理工具，具有全面控制和約束力,它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。

全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評(píng)預(yù)算反響報(bào)告預(yù)算監(jiān)控二、為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理？1、根底作用全面預(yù)算管理為管理層的重大決策提供依據(jù)。2、滲透作用3、互動(dòng)作用全面預(yù)算促使企業(yè)管理更深入細(xì)致。全面預(yù)算管理體系要求不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，不斷研究和解決問題。4、資源優(yōu)化配置作用全面預(yù)算對(duì)有限的資源進(jìn)行合理配置。5、考核鼓勵(lì)作用全面預(yù)算管理是將企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量化和細(xì)化，它將企業(yè)的目標(biāo)逐步分解到各個(gè)層次，各個(gè)部門，甚至每個(gè)個(gè)人，為每個(gè)人和部門提供了工作目標(biāo)和行為依據(jù)。6、考核鼓勵(lì)作用全面預(yù)算管理是資金支出和費(fèi)用授權(quán)審批的前提，是內(nèi)控管理的手段，是全面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的依據(jù)，是財(cái)務(wù)預(yù)警的標(biāo)尺。三、全面預(yù)算管理組織體系集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)各級(jí)執(zhí)行部門集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)辦公室成員企業(yè)預(yù)算委員會(huì)辦公室方案財(cái)務(wù)部人力資源部生產(chǎn)部投資管理部財(cái)務(wù)部人力資源部生產(chǎn)部全面預(yù)算管理是多緯度、全要素、全面的管理董事會(huì)也管預(yù)算啊?。?！集團(tuán)預(yù)算組織體系有集團(tuán)董事會(huì)、集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)、成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)，及相應(yīng)對(duì)接的預(yù)算辦公室和專業(yè)〔工程或部門〕預(yù)算小組組成。我知道了，董事會(huì)管公司戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略決定了預(yù)算目標(biāo)！預(yù)算委員會(huì)分為預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)和成員企業(yè)都有預(yù)算辦公室四、全面預(yù)算責(zé)任單位集團(tuán)公司投資中心，側(cè)重資本預(yù)算支出編制；財(cái)務(wù)中心側(cè)重資金預(yù)算的編制；各成員企業(yè)側(cè)重本錢、利潤(rùn)預(yù)算的編制。具體指標(biāo)編制責(zé)任劃分見?全面預(yù)算管理制度?低二十六條規(guī)定。責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團(tuán)公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評(píng)反饋（按可控原則對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行考評(píng)）預(yù)算責(zé)任劃分目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本支出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算〔總預(yù)算〕財(cái)務(wù)說明書策略方案五、全面預(yù)算管理的內(nèi)容全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括策略方案、目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)算說明書六局部。策略方案是以企業(yè)歷年的經(jīng)營(yíng)績(jī)效為根底，全面審視目標(biāo)市場(chǎng)的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，判斷它們對(duì)于未來企業(yè)開展的影響，并通過企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)分析，制定出企業(yè)在未來一年中的經(jīng)營(yíng)策略，主要包括地區(qū)環(huán)境信息、產(chǎn)品線分析、時(shí)機(jī)與威脅、策略方案。是企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的依據(jù)和根底。宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)局部析SWOT分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)時(shí)機(jī)威脅策略計(jì)劃企業(yè)產(chǎn)品能力企業(yè)資源目標(biāo)設(shè)定是以上述策略方案為依托而制定出企業(yè)未來一年內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是全面預(yù)算的總體概括。

財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)銷售預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)表預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算（數(shù)量、單價(jià)、收入）長(zhǎng)期銷售預(yù)算期末庫(kù)存余額預(yù)算（虛擬庫(kù)存金額）產(chǎn)品成本預(yù)算（采購(gòu)數(shù)量、單價(jià)及總額、采購(gòu)費(fèi)用）費(fèi)用預(yù)算（各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項(xiàng)目等）現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指與公司日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性的根本活動(dòng)的預(yù)算，與公司損益表的計(jì)算有關(guān)。財(cái)務(wù)預(yù)算是以經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本支出預(yù)算為根底，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為核心進(jìn)行編制，主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表形式予以表達(dá)。預(yù)算說明書主要說明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)，以便于閱讀理解各預(yù)算報(bào)表。主要包括業(yè)務(wù)前提條件或根底、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出工程說明、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但賬面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說明等。

一、業(yè)務(wù)前提條件二、主要業(yè)務(wù)交易量四、經(jīng)營(yíng)信用政策三、毛利率水平五、折舊及資產(chǎn)攤銷政策六、稅收政策七、呆壞賬情況八、資金及利息情況六、全面預(yù)算編制全面預(yù)算編制體系資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算

全面預(yù)算編制線路圖經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)：預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下到達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定：董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定與其相配套的投資方案，包括：企業(yè)購(gòu)并方案、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來市場(chǎng)(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策)；生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售方案及庫(kù)存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)方案。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。采購(gòu)預(yù)算制定：采購(gòu)部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫(kù)存材料的情況，確定材料的采購(gòu)數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)及主要供給商的情況合理確定材料采購(gòu)價(jià)格，制定出企業(yè)的采購(gòu)方案及支付政策；費(fèi)用預(yù)算制定：銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售方案、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作方案及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資方案及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。融資預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購(gòu)支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資方案?，F(xiàn)金預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購(gòu)預(yù)算的支付、投資方案及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報(bào)表制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。全面預(yù)算編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略開展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)；未來市場(chǎng)的客觀預(yù)測(cè)；企業(yè)自身的營(yíng)運(yùn)能力。全面預(yù)算編制方式全面預(yù)算的編制按“上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總〞的程序進(jìn)行。全面預(yù)算的編制方法：1、固定預(yù)算：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算工程，如固定本錢等。

2、彈性預(yù)算：在按照本錢(費(fèi)用)習(xí)性分類的根底上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的本錢(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算工程，如變動(dòng)本錢、混合本錢等。3、滾動(dòng)預(yù)算：是隨時(shí)間的推移和市場(chǎng)條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，適用于季度預(yù)算的編制的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。

4、零基預(yù)算：是對(duì)預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制根底變化較大的預(yù)算工程，如對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)等。

5、概率預(yù)算：是對(duì)具有不確定性的預(yù)算工程，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測(cè)預(yù)測(cè)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算工程，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

預(yù)算編審時(shí)間安排10月下旬——集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)組織召開第一次預(yù)算會(huì)議，討論集團(tuán)來年戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃、集團(tuán)及集團(tuán)各部門和成員企業(yè)下年度工作目標(biāo)和方案，擬訂集團(tuán)及成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理總目標(biāo)、分目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方案和編制要求及編制表格等，下發(fā)預(yù)算編制知

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11月中旬——各成員企業(yè)報(bào)送下一年度全面預(yù)算編制方案，集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)召開第二次預(yù)算會(huì)議逐家討論提出會(huì)審意見反響各成員企業(yè)進(jìn)一步修改完善。11月下旬，各成員企業(yè)再次報(bào)送修改后的全面預(yù)算方案，集團(tuán)預(yù)算辦公室第三次會(huì)審，集團(tuán)方案財(cái)務(wù)部匯總平衡，提交集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)審核。12月上旬，集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)各部門、各企業(yè)下一年度全面預(yù)算方案。12月上旬，集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)各部門、各企業(yè)下一年度全面預(yù)算方案。12月中旬，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任制〔或業(yè)績(jī)合同〕。集團(tuán)和各責(zé)任部門〔或工程〕、各成員企業(yè)責(zé)任人簽訂，各成員企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任部門〔或工程〕責(zé)任人簽訂。七、全面預(yù)算的分解執(zhí)行按時(shí)間分解把年度預(yù)算分解成季度各部門、各企業(yè)要按季分解落實(shí)年度全面預(yù)算，并層層分解落實(shí)具體工程和責(zé)任人。分季度預(yù)算和第一季度預(yù)算各部門、各企業(yè)應(yīng)于12月20日前編制報(bào)送集團(tuán)方案財(cái)務(wù)部。集團(tuán)方案財(cái)務(wù)部綜合試算平衡后報(bào)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)審批，于12月25日前下達(dá)各部門、企業(yè)執(zhí)行。以后季度預(yù)算各部門、各企業(yè)應(yīng)于每季度最后一個(gè)月20日前編制下季度預(yù)算并向集團(tuán)報(bào)送，集團(tuán)應(yīng)于每季度最后一個(gè)月25日前下達(dá)各部門、各企業(yè)執(zhí)行。把季度預(yù)算分解成月度各部門、各企業(yè)要按月分解落實(shí)季度全面預(yù)算，并落實(shí)到具體工程和責(zé)任人。月度預(yù)算應(yīng)由各部門、各企業(yè)于每月月初2日前下達(dá)各處〔科〕室、生產(chǎn)車間、具體工程和責(zé)任人。

按責(zé)任部門和責(zé)任人分解千斤重?fù)?dān)人人挑人人頭上有指標(biāo)全面預(yù)算管理是單位內(nèi)的預(yù)算管理，是分塊的預(yù)算管理，將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各級(jí)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)自上而下的任務(wù)和分配。公司預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算費(fèi)用預(yù)算甲車間乙車間李四辦公費(fèi)招待費(fèi)張三九、全面預(yù)算的分析和監(jiān)控第一季度分析年度分析一月份二月份三月份第三季度分析第四季度分析第二季度分析每季度次月中旬，集團(tuán)召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議

每月結(jié)束后8日內(nèi)，各部門、各企業(yè)結(jié)合經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議集團(tuán)和成員企業(yè)按年〔半年〕對(duì)各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行和業(yè)績(jī)完成情況，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任制〔或業(yè)績(jī)合同〕進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。對(duì)于全面預(yù)算管理做得好的單位，每年底由預(yù)算管理委員會(huì)評(píng)出預(yù)算先進(jìn)管理單位，也給予獎(jiǎng)勵(lì)。預(yù)算執(zhí)行實(shí)行四級(jí)監(jiān)控

預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)自控委派財(cái)務(wù)總監(jiān)審核監(jiān)控高層審批監(jiān)控內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立監(jiān)控由各責(zé)任單位的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行催促和控制，根據(jù)本公司和本部門的責(zé)任預(yù)算控制資金及本錢的支出，努力達(dá)成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤(rùn)指標(biāo)；依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)框架下運(yùn)營(yíng)；由預(yù)算管理〔或執(zhí)行〕委員會(huì)對(duì)各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制；由內(nèi)部審計(jì)部門通過定期審計(jì)，對(duì)各部門、各企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行每半年審計(jì)一次，出具半年度和年度審計(jì)報(bào)告，通過不定期抽查、流程穿行測(cè)試等方式對(duì)單筆業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實(shí)施監(jiān)控。監(jiān)控報(bào)表十、全面預(yù)算考評(píng)現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化管理基本流程目標(biāo)預(yù)算與績(jī)效管理創(chuàng)新的模式

公司戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)方案預(yù)算編制執(zhí)行控制績(jī)效管理體系個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估企業(yè)遠(yuǎn)景、使命公司中長(zhǎng)期規(guī)劃年度戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案年度經(jīng)營(yíng)方案目標(biāo)/重點(diǎn)/方案策略分析成功障礙/需求機(jī)構(gòu)與人員培訓(xùn)規(guī)劃質(zhì)詢機(jī)制業(yè)務(wù)預(yù)算收入/傭金/折扣資本預(yù)算本錢/費(fèi)用籌資預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表考核頻次/周期預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況公司KPI部門KPI各單元管理層業(yè)績(jī)考評(píng)非財(cái)務(wù)類KPI溝通反響員工開展規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估業(yè)績(jī)考評(píng)在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一搭建以企業(yè)價(jià)值管理為核心，以“企業(yè)戰(zhàn)略—經(jīng)營(yíng)方案—預(yù)算設(shè)定—執(zhí)行控制—業(yè)績(jī)分析—績(jī)效考評(píng)〔KPI〕〞為內(nèi)容的全過程數(shù)字化管理體系過程控制權(quán)限管理審批規(guī)定預(yù)算執(zhí)行分析年度述職例會(huì)通報(bào)制度月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析會(huì)專注執(zhí)行各單元“一把手〞是預(yù)算執(zhí)行控制的第一責(zé)任人預(yù)算的調(diào)整年度預(yù)算批復(fù)下達(dá)后，原那么上不作調(diào)整。如確系未預(yù)見市場(chǎng)因素或環(huán)境因素導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大變動(dòng)需進(jìn)行