PAGE—PAGE2—基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理某某集團是科技部命名的國家重點高新技術企業(yè)，自1988年創(chuàng)建以來，經(jīng)過二十多年的健康快速發(fā)展，譜寫了“勞務打基礎、工業(yè)增后勁、科技促騰飛、品牌創(chuàng)優(yōu)勢、合作促發(fā)展”的發(fā)展五步曲，實現(xiàn)了由勞務型向工業(yè)型再向高科技密集型的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有總資產(chǎn)100億元，占地460多萬平方米，員工12000多名，涵蓋輪胎、機電、化工、地產(chǎn)開發(fā)、資本運營五大產(chǎn)業(yè)，擁有國家級企業(yè)技術中心、國家級實驗室和國家級博士后科研工作站的國家重點高新技術企業(yè)。近年來，某某集團始終秉承“匯聚科技精華、締造百年某某”的企業(yè)愿景，堅持以科學發(fā)展觀統(tǒng)領全局，突出多元化發(fā)展、規(guī)?；?jīng)營的發(fā)展思路，找準發(fā)展優(yōu)勢，深挖發(fā)展?jié)摿Γ厝七M轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，企業(yè)呈現(xiàn)出跨越發(fā)展的良好態(tài)勢。2010年累計實現(xiàn)銷售收入176.03億元，利稅17.39億元，進出口總額3.5億美元。企業(yè)先后榮獲全國五一勞動獎狀、中國企業(yè)500強、中國制造業(yè)企業(yè)500強、中國大企業(yè)集團競爭力500強等榮譽稱號，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。一、基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理的實施背景從公司成立到現(xiàn)在，某某集團的決策者敢為天下先，實施了一系列創(chuàng)新，推動了公司的迅速發(fā)展壯大。1994年，公司實行了股份制改革；1995年，在東營市民營企業(yè)中率先簽訂了集體勞動合同；1996年5月，在國家工商總局搶先注冊了“某某”字號，為某某集團的發(fā)展及品牌建設注入了不可估量的無形資產(chǎn)。1997年，加入國際互聯(lián)網(wǎng)，注冊了“中國某某”、“中國某某集團”域名，為促進公司國際業(yè)務的開展奠定了堅實的基礎。同年，公司實施并通過ISO9001質(zhì)量體系認證，2002年實施了ISO9001、ISO14001、OHSAAS18001三大體系整合認證。2003年，聘請了新加坡華新世紀企業(yè)管理研究院對公司開展了系統(tǒng)的策劃和全面診斷，進行了戰(zhàn)略目標、管理、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品等的發(fā)展定位，并制定了一系列可行性的戰(zhàn)略措施。2005年6月，實行了管理提升改革，將原來27個子公司整合設立為六大專業(yè)化公司，建立了先進的現(xiàn)代企業(yè)制度，逐步形成了具有某某特色的管理模式。集團公司作為結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級的主導力，隨著近年來產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷膨脹壯大，涉及的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)以及擁有的下屬子公司不斷增多，企業(yè)原有的管理模式和運行機制已經(jīng)越來越不適應企業(yè)發(fā)展的需要。為進一步對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整優(yōu)化組合，理順和強化集團公司各項管控力度、完善和提升各項流程，避免企業(yè)在快速變化的環(huán)境中會因為規(guī)模擴大而導致企業(yè)轉(zhuǎn)型缺乏靈活性、機動性等制約問題，為此，某某集團集合人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素進行統(tǒng)一配置，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，按照“橫向縱向市場化管理”的模式和“專心、專注、專業(yè)、專家”的原則，全面引入內(nèi)部競爭機制，大力實施基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理，形成了“比管理、比創(chuàng)新、比效益、比質(zhì)量、比效率、比成本、比能耗”的良好經(jīng)營氛圍，使每個業(yè)務板塊最大限度地實現(xiàn)對經(jīng)濟指標的量化與考核，從而達到企業(yè)管理更科學、更規(guī)范、更國際化的目標，進而使企業(yè)集中核心力量獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。二、基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理的理論支撐（一）SMI內(nèi)涵概述某某集團SMI（即StrategicManagementInnovation的簡稱，即戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系）是指在設定戰(zhàn)略管理創(chuàng)新目標的前提下，對某某集團原有的戰(zhàn)略管理體系進行創(chuàng)新設計，充分發(fā)揮各要素之間的關聯(lián)作用，在對實施結(jié)果進行量化考核評價的基礎上通過實踐檢驗不斷修訂、完善各項創(chuàng)新程序，使內(nèi)在機能達到一種新的平穩(wěn)運行狀態(tài)的體系。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系要素包括戰(zhàn)略創(chuàng)新主體、客體、信息、環(huán)境等方面，可以用下面的數(shù)學模型描述它們之間的關系：Y=f（X）公式（1）D=Y—T公式（2）其中：Y-戰(zhàn)略管理創(chuàng)新結(jié)果；f-函數(shù)；X-戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系要素：主體、客體、信息、環(huán)境；D-戰(zhàn)略管理創(chuàng)新績效；T-戰(zhàn)略管理創(chuàng)新目標。公式（1）表明戰(zhàn)略管理創(chuàng)新結(jié)果是由各種要素在決策過程中彼此相互作用所決定的，忽視或過于偏重某一要素都不利于戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系的構(gòu)建；公式（2）表明戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系運行的績效等于實際的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新結(jié)果與預定的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新目標之差，D大于或等于零表明戰(zhàn)略創(chuàng)新體系質(zhì)量優(yōu)良或穩(wěn)定，D為負值則表明戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系存有漏洞或尚不穩(wěn)定。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新就是打破原有的戰(zhàn)略管理模式，形成新的價值創(chuàng)造模式，是一種“破壞性”與“重塑性”相結(jié)合的過程。因此，不可能也沒有必要在戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系構(gòu)建之前精心設計出一套事無巨細的程序和步驟，這是由SMI構(gòu)建過程（如圖1）本身存有的缺陷所決定的（因此，“評價結(jié)果”程序必不可少），“設計-實施-檢驗-完善-實施-檢驗”這一戰(zhàn)略管理創(chuàng)新構(gòu)建循環(huán)是其常見的模式。但是，戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系構(gòu)建是一種科學性的活動，決策者應遵循全面性、系統(tǒng)性、可行性、動態(tài)性的科學決策原則。圖1：某某集團SMI構(gòu)建過程某某集團戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系構(gòu)建涉及到一系列決策問題，這就要求公司在戰(zhàn)略管理創(chuàng)新過程中，必須明確戰(zhàn)略管理創(chuàng)新主體，深刻理解戰(zhàn)略管理創(chuàng)新決策特點，遵循科學的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新構(gòu)建原則，只有這樣，才能確保某某集團戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系穩(wěn)定而富有效率。（二）SMI理論支撐1.企業(yè)戰(zhàn)略管理觀點：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的設計、選擇、實施和控制，直至達到企業(yè)戰(zhàn)略總目標的全過程，是社會主義商品經(jīng)濟的客觀要求，也是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀要求。同時，也是保證企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地的具有決定性作用的條件。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題，應著眼于企業(yè)的全局和未來，它關系到企業(yè)的存亡和興衰，只有緊扣戰(zhàn)略管理這個要點，才能從大前提上確保市場經(jīng)濟條件下企業(yè)法人動作的安全性和科學性。2.企業(yè)創(chuàng)新管理觀點：創(chuàng)新管理是指根據(jù)企業(yè)的具體情況，找到解決創(chuàng)新管理問題的最佳方案，以最適和企業(yè)的方式管理創(chuàng)新過程，從本質(zhì)上講，一個組織只有不斷地更新其產(chǎn)品和工藝，才能在激烈競爭中立于不敗之地，問題的關鍵不在于要不要進行創(chuàng)新，而在于如何成功地進行創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個不確定的復雜過程，只有持續(xù)穩(wěn)定的管理創(chuàng)新過程才有獲得成功地可能。三、基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理的實施過程作為一個多元化、綜合性的集團公司，某某集團涉足的各行業(yè)間具有一定但并非緊密的關聯(lián)度，因而，科學合理地理順和強化企業(yè)各項管理流程，用制度化、程序化的管理機制來監(jiān)督、評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標，從而達到集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、管理效力的有效性和資源配置的科學性，成為推進某某管理提升和跨越發(fā)展有力杠桿。基于此種考慮，某某集團結(jié)合市場經(jīng)濟發(fā)展要求和企業(yè)自身發(fā)展實際，緊緊圍繞“打造仟億強企、鑄就百年某某”這一中長期戰(zhàn)略目標，秉承“誠信、創(chuàng)新、管理、人才、利潤、奉獻”十二字經(jīng)營理念，創(chuàng)造性地提出并實施了基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理。具體而言，某某集團基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理，是以科學發(fā)展觀為“導航儀”，以外部市場環(huán)境變化為“風向標”，以及時調(diào)整內(nèi)部企業(yè)管理機制為“加速器”，積極倡導科學、高效、完整的管理原則，對原有的戰(zhàn)略管理體系進行創(chuàng)新，全面融合各生產(chǎn)要素，并及時搜集和反饋相關要素的有效信息，集團總部作為戰(zhàn)略管理創(chuàng)新體系的研究中心、設計中心和信息匯總中心，依據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，并結(jié)合剛性流程與柔性規(guī)則，進一步整合人力、物力、財力、市場、管理等資源，逐步引入內(nèi)部市場化競爭機制，按照“產(chǎn)供銷研”四個環(huán)節(jié)將各生產(chǎn)要素進一步劃分，同時，充分發(fā)揮各個生產(chǎn)要素之間的相干能力，促使“產(chǎn)供銷研”四個環(huán)節(jié)既能獨立存在和運行，又能進行相互協(xié)調(diào)合作，并形成整體強化的拉動效應。旗下各專業(yè)化公司及生產(chǎn)經(jīng)營單位依據(jù)各自的職責與權(quán)限開展各項工作，并通過網(wǎng)絡信息技術將產(chǎn)、供、銷、研等多方信息數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一整合、資源共享，逐步構(gòu)建起基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理網(wǎng)絡架構(gòu)（如圖2），共同推動某某集團管理創(chuàng)新體系的不斷優(yōu)化和持續(xù)提升，全力促進企業(yè)整體管理的持續(xù)健康快速發(fā)展。圖2：基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分協(xié)同式管理網(wǎng)絡架構(gòu)2010年，某某集團將其定位于“管理提升年”、“項目攻堅年”、“市場開拓年”，通過建立基于SMI的產(chǎn)供銷研四分開協(xié)同式管理，使企業(yè)形成了以輪胎產(chǎn)業(yè)為龍頭、以機電化工產(chǎn)業(yè)為軸心、以地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)為兩翼，以資本運營產(chǎn)業(yè)為儲備，縱向延伸、橫向聯(lián)合，多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略格局。2011年1～6月份（如圖3），某某集團累計實現(xiàn)產(chǎn)值112.8億元，同比增長16%；銷售收入112.56億元，同比增長18%；實現(xiàn)利稅10.68億元，同比增長15.88%；進出口總額2億美元，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。圖3：2011年1～6月份某某集團總值圖（一）以流程再造為基礎的精益化生產(chǎn)企業(yè)流程再造是指從根本上重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量標準上，如成本、品質(zhì)、服務和速度等，獲得科學化的改善。流程可以說是企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新中最為關鍵的字眼之一，任何策略愿景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到“流程”上。企業(yè)流程再造（如圖4）依據(jù)項目的時程分為四個部分來說明，依次為準備期、評估期、設計期和建置期。準備期為項目開始之前的準備工作；評估期分為顧客評估、組織評估、經(jīng)營評估、流程等多方面內(nèi)容；設計期分為流程、系統(tǒng)及組織設計三方面；建置期為最后落實階段，即成立工作小組、建置計劃、執(zhí)行與評估等。圖4：企業(yè)流程再造的四個部分某某集團以流程再造為基礎的精益化生產(chǎn)，強調(diào)企業(yè)各部門、各工序相互密切合作，重視產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)準備和生產(chǎn)之間的合作與集成，最終獲得高生產(chǎn)效率、高產(chǎn)品質(zhì)量和高生產(chǎn)柔性。1.以流程再造為基礎的精益化生產(chǎn)管理2010年來，為著力培育和打造企業(yè)新的利潤增長點，全面提升企業(yè)綜合競爭實力，某某集團相繼上馬建設了總投資30億元3000萬條/年半鋼子午胎、總投資12億元的150萬條/年全鋼無內(nèi)胎、總投資15億元的30萬噸/年炭黑項目、總投資5億元的800千米/年500千伏超高壓電纜、總投資39億元的26萬噸/年丙烯腈生產(chǎn)及配套和總投資18億元的2個5000噸級兼顧1個10000噸級液體化工碼頭等一批投資規(guī)模大、經(jīng)濟效益好、發(fā)展前景廣的重點項目。在項目建設伊始，某某集團按照“技術一流，設備一流，規(guī)模經(jīng)營，專業(yè)人才管理”的定位，先后從美、德、日、荷等國家引進了國際知名、業(yè)界一流的生產(chǎn)專用設備、實驗檢測等設備，全面實現(xiàn)生產(chǎn)同步化、均衡化和準時化。同時，在產(chǎn)品生產(chǎn)及項目建設過程中大力實施并行工程，從設計開始就考慮產(chǎn)品生命周期的全過程，同時兼顧產(chǎn)品的各項性能（如質(zhì)量、成本和用戶要求）及工藝過程質(zhì)量及服務質(zhì)量。在此基礎上，對既有的生產(chǎn)流程進行再造，制定詳細的生產(chǎn)計劃，以“徹底排除浪費”為原則及時組織生產(chǎn)，深入推行ERP系統(tǒng)，采用看板的方式來控制生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，并開展質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全綜合大檢查，確保產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良和各大項目建設穩(wěn)步推進。與此同時，在組織結(jié)構(gòu)上打破傳統(tǒng)模式，采用工作領導小組的方式，形成集設計、生產(chǎn)、檢驗等方面人才為一體的團隊組織，并不斷改善團隊成員之間的合作協(xié)調(diào)、信息交流與資源共享關系，全面提高整個系統(tǒng)的柔性與生產(chǎn)效率，深入推動某某集團產(chǎn)品生產(chǎn)及各大項目建設進程。2.以流程再造為基礎的精益化生產(chǎn)必要保障（1）嚴控成本，全力打造低成本競爭優(yōu)勢。注重向管理要效益，向技術革新、技術改造要效益，節(jié)能降耗、開源節(jié)流，從生產(chǎn)及各項消耗中挖潛降耗，降低成本。同時，要進一步降低非生產(chǎn)性開支，廣大干部員工切實發(fā)揚勤儉節(jié)約、艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)，從自身做起，從管理身邊的人做起，堅決杜絕鋪張浪費、擺闊氣、講排場、比享受等不良現(xiàn)象的發(fā)生。（2）精益求精，全面做好三體系運行工作。質(zhì)量是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的生命線。多年來，某某集團牢固樹立向質(zhì)量、向管理要效益的意識，把狠抓產(chǎn)品質(zhì)量上升到對企業(yè)和用戶負責的高度上來，嚴格按照三體系（質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全）等文件的相關要求，認真執(zhí)行質(zhì)量管理制度、責任追究制度，嚴把質(zhì)量關口，確保不符合要求的工作不完工、不合格的產(chǎn)品不出廠、不符合標準的服務不提供。同時，及時對各種質(zhì)量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，對出現(xiàn)的質(zhì)量隱患及時反饋、分析、診斷和處理，做到一切用數(shù)據(jù)說話，一切工作都有章可循，不斷加強質(zhì)量工作的監(jiān)督與考核，使生產(chǎn)過程中的質(zhì)量波動得到及時有效地控制，為打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品品質(zhì)和拓寬市場打下了堅定的基礎。（3）把握政策，全力推進企業(yè)自主創(chuàng)新。一是要繼續(xù)本著“不求我有，但求我用”的原則，在平等互利、合作共贏的基礎上，進一步加大同國內(nèi)外高等院校、科研院所的合作深度、廣度和力度，借智引力，帶動和全面提升公司的技術創(chuàng)新水平。二是結(jié)合各大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實際，以更加開放的理念、更加前瞻的思維，在注重原始創(chuàng)新的同時，積極在更廣泛領域、更高層次尋求和引進高端技術，在世界先進技術的基礎上進行再創(chuàng)新，從而不斷提升公司各大產(chǎn)業(yè)的技術水平。（二）以MRP（物料需求計劃）為核心的績優(yōu)化供應管理MRP（物料需求計劃）是企業(yè)利用先進的計算機技術，根據(jù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、需求和現(xiàn)有的庫存情況，按反工序順序，計算出各工藝階段的各種零部件的投入產(chǎn)出的數(shù)量和時間，使各部門能根據(jù)這項計劃提供貨源和組織生產(chǎn)，使適時生產(chǎn)成為可能。同時，由于同一企業(yè)生產(chǎn)的多種產(chǎn)品中有許多相同的零配件，通過MRP（如圖5）可將其不同的需求集中起來，使更多品種小批量的生產(chǎn)中有許多零配件可按大批量組織生產(chǎn)，提高了工作效率。另外，由于使用計算機操作，當市場發(fā)展變化時，能及時快速地調(diào)整計劃，真正做到快速、準確。圖5：MRP基本組成某某集團供應公司本著有計劃、有目標、有思路、有措施的工作思路，堅持以“品牌、實力、質(zhì)量、價格、節(jié)能、服務”十二字方針和“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的基本原則，以“把供應工作作為企業(yè)的利潤源來抓”為切入點，大力實施基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理，努力推進采購管理精細化、采購行為規(guī)范化、采購權(quán)責明晰化、采購監(jiān)督科學化、采購手段電子化、采購人員專業(yè)化的進程，全力做好供應工作。1.規(guī)范招標采購程序為制定一套科學、合理、公平的招標采購程序，某某集團供應公司從尋找供應商、到供應商實地考察、現(xiàn)場招標、現(xiàn)場打分評標進行合理配置。在既定的招標方式（一般采用三輪報價的方式即公開唱標、技術詢標、商務定標三步）基礎上，通過導入基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理，并結(jié)合國內(nèi)外大型企業(yè)集團先進的招標采購經(jīng)驗，以MRP采購方式為主，綜合運用JIT、VMI、定量訂貨法、定期訂貨法采購等多種方式，制定出一套適合企業(yè)發(fā)展的招標采購程序。2.建立全新模式的供應商績效考核系統(tǒng)在供應商管理上，很重要的一點是給供應商明確的期望，而供應商績效指標則是傳遞期望的最好方式。針對目前各專業(yè)化公司供應部對供應商的績效考核模式，某某集團供應公司在進行有效分類、整合、評比的基礎上，淘汰單一供應商(貿(mào)易公司)，定期追蹤供應商的總體績效，例如按時交貨率、質(zhì)量指數(shù)、價格指數(shù)等，并嚴格按照指定的方案淘汰不合格供應商，對新進供應商進行嚴格考察。3.規(guī)范供應部經(jīng)理月度工作會議某某集團供應公司在每月及時掌握各供應部上月及本月采購動態(tài)的基礎上，不定期到各專業(yè)化公司供應部、倉庫及生產(chǎn)部門了解采購情況，搞好各專業(yè)化公司采購調(diào)研。在調(diào)研的基礎上，篩選出那些占采購金額比重大的供應商作為重點供應商,逐步淘汰那些少用量的供應商(貿(mào)易公司)，做好集中優(yōu)勢采購，降低采購成本。4.加大日常工作的監(jiān)管力度某某集團供應公司加大對各專業(yè)化公司供應部的日常工作的監(jiān)管力度，掌握日常的采購動態(tài)。從新供應商的開發(fā)、老供應商的淘汰以及訂單的下達及合同的簽訂、材料的入庫各個方面加強監(jiān)管，確保供應工作正常、平穩(wěn)地運行。5.探索庫存管理工作新模式某某集團供應公司針對目前集團公司的實際情況，在整個集團公司內(nèi)部搞庫存管理調(diào)研，針對某種或多種物料在專業(yè)化公司推行供應商進倉庫制度，把庫存成本向供應商轉(zhuǎn)移，進而減少庫存成本，與此同時，積極尋求供應商直接管理庫存的途徑，使其更多地了解集團的需求信息，信息透明度不斷提高，有利于進一步降低庫存。（三）以市場調(diào)研為導向的差別化營銷管理近年來，某某集團始終堅持“先做市場，再做產(chǎn)品”的發(fā)展理念，確立了“細分市場、準確定位、導入品牌、樹立形象”的差異化營銷思路，借助基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理，各銷售公司通過對整個市場的評估找出某些重要的客戶利益區(qū)域，集中精力在這些區(qū)域完善經(jīng)營，并在質(zhì)量、性能、服務、技術等方面建立差別化優(yōu)勢，以營銷升級推進市場擴張，構(gòu)建企業(yè)的持久競爭力。1.細化區(qū)域市場，實行差別化營銷為尋找新的市場機會，進一步拓展空白市場，某某集團針對產(chǎn)品、價格、銷售渠道和促銷方式等可控因素進行深入調(diào)研，全面掌握市場影響信息，并根據(jù)不同地區(qū)的消費特點及觀念采取差別化營銷手段，充分發(fā)揮出公司中堅力量的作用，使工作更細致，同時，也為提高客戶保有量和市場占有率奠定堅實的基礎。以山東某某寶通輪胎銷售有限公司為例，在內(nèi)銷方面，公司將原來的4大區(qū)調(diào)整為7大區(qū)，確立品牌經(jīng)理，并通過內(nèi)部選拔新增3名大區(qū)經(jīng)理，不斷挖掘新的空白市場。在外銷方面，公司改變了原來不分區(qū)的做法，按照各個國家的地緣政治、人口、心理、購買行為等多個角度進行劃分，將國際市場分為歐洲、非洲、亞澳和美洲4大區(qū)，因地制宜，細分市場，用差異化營銷促進和帶動輪胎銷售的穩(wěn)步拓寬。3.加強風險管控，確保企業(yè)利潤增長某某集團各銷售單位在基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理下，不斷完善銷售合同、客戶基本資料（企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、開戶行、組織機構(gòu)代碼證、稅務登記證、法人身份證）和鋪底放款時須提供的擔保資料（兩家以上擔保）等風險控制手續(xù)，并根據(jù)客戶的歷史發(fā)貨、回款數(shù)據(jù)，以及信用記錄，制訂了本年度信用額度政策，為本年度客戶發(fā)貨提供有效、合理的依據(jù)。與此同時，建立和完善了應收賬款對賬承諾函、逾期應收款等多項管理規(guī)定，為保證應收賬款管理的安全性提供了更有效的屏障。此外，還大力推行郵箱系統(tǒng)，統(tǒng)一給客戶分配263郵箱，價格政策、促銷政策等公共信息通過郵箱統(tǒng)一傳遞，使溝通更加順暢、便捷，并且降低了辦公費用、提高辦公效率。4.強化績效管理，深挖人力資源潛力某某集團各銷售公司以“管理提升年”為向?qū)?，在管理上實行家庭化、學?；?、軍隊化三化管理，切實打造出一支溝通配合好、學習業(yè)務精、執(zhí)行能力強的營銷團隊。同時，公司除了建立公平、合理的報酬制度及獎勵機制外，還通過深入實施基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理，迅速建立起營銷人員工作業(yè)績評估、考核機制，同時兼顧銷售人員的專業(yè)知識、團隊合作、顧客導向等多個方面的因素，將廣大營銷人員置于科學的評價體系中，量化各種因素開展綜合考評，并對所在的營銷團隊進行崗位能力對比分析（如圖6），從中發(fā)現(xiàn)存在的不足，再結(jié)合公司實際情況對營銷戰(zhàn)略做進一步修正。與此同時，公司還將某某集團的總體營銷指標進行再明確、再分解，并將每個人的全年指標分解至12個月，讓各銷售公司的營銷人員做到及時調(diào)整市場營銷策略，工作有目標、有方向，更好地促進營銷工作的開展。圖6：某某集團營銷崗位能力對比分析（四）以技術創(chuàng)新為重點的一體化研發(fā)管理多年來，某某集團堅持把技術創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的根本動力，高度重視產(chǎn)學研結(jié)合及高新技術產(chǎn)業(yè)化，大力培育和提升核心技術，著力提高企業(yè)的競爭能力。1.整合科研資源，深入推進某某技術研究院建設進程為充分利用“生態(tài)谷”良好的創(chuàng)新氛圍、豐富的整合資源，加快整合某某集團現(xiàn)有的技術資源，引進高端人才及實驗裝置，2011年，某某集團緊緊圍繞“完善企業(yè)社會化服務體系，降低企業(yè)技術創(chuàng)新成本，提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力”戰(zhàn)略目標，在東營市“生態(tài)谷”購置了研究基地成立某某集團技術研究院。為盡快發(fā)揮技術研究院的科技帶動作用，全力提升企業(yè)科技創(chuàng)新能力，某某集團迅速確立了規(guī)劃方案，進一步完善各項職能，在目前擁有博士后科研工作站和國家級企業(yè)技術中心的基礎上，加快科研軟、硬件設施建設，與清華大學、北京大學、北京理工大學等國內(nèi)知名高校和科研院所建立長期緊密型校（院）企戰(zhàn)略合作伙伴，并采取技術入股、項目合作、專兼職結(jié)合等方式靈活引進國內(nèi)、外的智力資源和人才資源，著力加強各類專業(yè)技術人才的引進和在職人才的后續(xù)培養(yǎng)，構(gòu)筑起了“政產(chǎn)銷學研金”六位一體的高新技術產(chǎn)業(yè)化模式，企業(yè)呈現(xiàn)出科技優(yōu)勢明顯、核心競爭力增強的良好態(tài)勢。2.實施科技創(chuàng)新，有效促進企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)隨著產(chǎn)品市場、金融交易和直接投資“全球化”，大型企業(yè)的研發(fā)活動也應該實現(xiàn)全球化，為充分利用技術研究院這一平臺，不斷深化科研體制改革，某某集團通過基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理的深入實施，對公司內(nèi)部的科研機構(gòu)及時進行整合，優(yōu)化資源配置，集中管理，統(tǒng)一運作，并將推出主要的新產(chǎn)品和新工藝的戰(zhàn)略研發(fā)集中于一個地理區(qū)域，充分發(fā)揮出強大的創(chuàng)新優(yōu)勢。與此同時，堅持以市場為導向，研究、設計與生產(chǎn)緊密結(jié)合，不斷增加技術人員的國際流動，并注重在開發(fā)創(chuàng)新項目的時候要更多地使用跨國團隊，進一步提高科技成果的轉(zhuǎn)化能力和產(chǎn)業(yè)化能力。3.以“兩化融合”為重點，積極推行節(jié)能減排新技術為加快“兩化融合”推進步伐，積極推行節(jié)能減排新技術、注重引進世界一流的裝備淘汰落后產(chǎn)能，近年來，公司累計投放環(huán)保資金5億多元，用于節(jié)能節(jié)水、廢棄物綜合利用、清潔生產(chǎn)和發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)等領域，先后淘汰了一大批落后的技術工藝和產(chǎn)能設備，實現(xiàn)年經(jīng)濟效益10億多元。為積極響應國家關于大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的要求，進一步解決橡膠資源短缺和消除“黑色污染”，實現(xiàn)“變廢為寶”，某某集團投資上馬建設了被省政府授予“山東省循環(huán)經(jīng)濟優(yōu)秀工程”的廢舊輪胎翻新和生產(chǎn)精細膠粉項目。該項目年可回收廢舊輪胎120萬條、翻新全鋼胎8萬條、生產(chǎn)精細膠粉3萬噸。同時，某某集團注重引進高端設備工藝，5萬噸/年MBS項目全線采用DCS自動化系統(tǒng)進行操作控制，技術工藝達到國際領先水平，并成為亞洲最大、世界第三大MBS生產(chǎn)商；新上馬建設的半鋼胎項目采用美國固特異輪胎技術工藝，其產(chǎn)品質(zhì)量和性能達到國內(nèi)輪胎行業(yè)的領先水平。通過“兩化融合”的深入推進，節(jié)能減排措施的有效實施以及基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理的廣泛實踐，某某集團走出了一條科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子。（五）以人、財、物為中心的SMI考評體系以人、財、物為中心的SMI考評體系是一種定性分析與定量分析相結(jié)合的多因素決策分析評價方法，其基本思路是“先分解后綜合”，即整理和綜合人們的主觀判斷；其本質(zhì)是將各個評價準則的權(quán)重，通過科學的相互比較計算出來，并將這些權(quán)重應用到方案評分中進而成功構(gòu)建人、財、物一體化的評價體系。1.強化人事管理，打造科學高效的管理團隊為避免民營企業(yè)人事權(quán)集中于集團公司總裁，造成管理幅度過寬、人力資源管理職能相對缺失、控制不系統(tǒng)的問題，某某集團在基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理基礎上，深入分析了集權(quán)與分權(quán)在集團公司人事控制模式上的利弊關系，根據(jù)組織現(xiàn)狀，實行在集團層面采用適度分權(quán)的管理模式，在關鍵崗位上實行集權(quán)管理，做到分權(quán)和管控的程序化結(jié)合。某某集團在干部管理上，實行集團統(tǒng)一的干部管理體系；在制度管理上，由集團公司掌握人力資源管理制度的制定權(quán)；在編制管理上，由集團通過嚴格控制子公司人員編制數(shù)量控制員工人數(shù)，子公司編制內(nèi)人員招聘、任用權(quán)下放到專業(yè)子公司；在預算管理上，由集團人力資源部通過對集團、子公司年度全面預算中招聘、培訓、薪酬預算的嚴格控制達到控制集團整體人力資源有關費用的目的。2.強化財務管理，構(gòu)建合理規(guī)范的內(nèi)控體系某某集團是一個多元化綜合性的集團公司，為解決集權(quán)制不夠靈活和分權(quán)制容易導致資金管理分散、加大資金成本、導致費用失控、利潤分配無序的缺點，有效規(guī)避財務控制失靈的風險，某某集團以基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理為突破口，采用并運行集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務控制模式，即在建立集團財務部的同時也建立了財務公司，使集團公司財務在宏觀和微觀上都得到了系統(tǒng)的提升，有利于對集團財務的經(jīng)營和管控，提高了集團整體的財務資源配置效率。在這種財務管控模式下，集團財務部和財務公司各有側(cè)重，形象化說就是前者“管理財務”，后者“經(jīng)營財務”；前者“縱向穿插”對公司財務一統(tǒng)到底，后者“橫向捭闔”對財務經(jīng)營拓展開去。同樣是為董事局負責，但相對獨立的財務數(shù)據(jù)分析，加之審計部審計數(shù)據(jù)，則為董事局決策提供了系統(tǒng)、立體的信息網(wǎng)絡源，使董事局更能全面、客觀的了解公司基本財務情況和運行狀態(tài)。3.強化物資管理，創(chuàng)立統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的運行機制在“物”的管理上，某某集團借助基于SMI的“產(chǎn)供銷研”四分開協(xié)同式管理的優(yōu)勢資源，實行專需物資各專業(yè)化公司獨立采購，將權(quán)利充分下放。集團公司強化審計部功能，對“物”的采購及使用，進行事前、事后全面審計，使“物”的整體情況始終處在受控狀態(tài)。在對信息的管理上，通過各種手段，尤其是強化財務公司監(jiān)督控制、信息反饋及中介功能來了解公司最新、最詳實的基本數(shù)據(jù)，并有針對性的進行經(jīng)濟