建設工程采購實施要點1、采購原則和策略1.1采購原則在本項目的采購過程中，必須堅持以下原則：充分考慮發(fā)包人、EPC、供貨廠商等多方利益，質量、安全優(yōu)于費用。以下為采購實施原則：1.1.1項目采購人工時的\o"預算"預算和考核a準備期在項目初始階段，未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應根據(jù)以往項目的基礎數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經(jīng)理審核。b估算當項目計劃訂單初步形成后，采購計劃員按照采購人工時定額計算出各訂單的計劃人工時數(shù)，分類匯總形成完整的項目采購人工時進度計劃表，上報采購經(jīng)理審核。c校準預算采購經(jīng)理對項目采購人工時進度計劃表進行檢查后，上報項目執(zhí)行中心審批，批準后作為正式的項目人工時進度計劃執(zhí)行。d對項目采購人員進行考評通過按階段對項目采購組的工作質量、進展情況、人工效率進行量化考評，可以對項目采購組的管理及\o"績效"績效給出評價意見，作為獎懲及今后任務分配的主要依據(jù)之一。1.1.2資源供應商的管理基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“\o"供應商管理"供應商管理”的思想，即把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在\o"時間"時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本，并提高采購效率有很大的好處。有以下幾點值得注意：a與供應商建立直接的\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略伙伴關系對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種\o"雙贏"雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的\o"大客戶"大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的\o"成本控制"成本控制利益。在采購技術和業(yè)務可以實現(xiàn)多項目的集成采購的情況下，可將多項目的框架協(xié)議分類五種模式：戰(zhàn)略性物資、完全競爭性\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品、資源有限的產(chǎn)品、非標設備、與公司已有長期聯(lián)營協(xié)議的供應商。b供應商行為的\o"績效管理"績效管理對供應商以往合作過程中的行為進行績效管理，以評價供應商的優(yōu)劣。在項目的執(zhí)行過程中，要建立不良記錄、動態(tài)考核。比如建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應商進行評級；建立量化的供應商行為績效指標等等。并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續(xù)合作，增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以\o"激勵"激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質及時的供貨，逐漸形成公司采購的供應商名錄，從而有效提高工作效率，降低項目采購總成本。c合理選擇供應商供應商的選擇是項目采購管理的重要部分，也是其核心問題。項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應商提供均等的機會，除按公司的原則外，還應注重廠商的供貨能力、業(yè)績，對于關鍵設備材料不承諾最低價中標、適時地制訂報價脫標規(guī)則，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。在供應商的選擇方面，有如下兩個問題值得關注。選擇供應商的數(shù)量。供應商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，只向一家詢價廠家發(fā)詢價會增加項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的工作量，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。在現(xiàn)在的項目執(zhí)行中，一般來說，選3～4家供應商為宜。選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點分為招標采購和非招標采購兩類。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。1.1.3有效地利用組織環(huán)境充分認識項目的內、外部環(huán)境，與業(yè)主、供應商建立良好的合作關系。為適應各自項目的環(huán)境，分成五個專業(yè)界面：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組和物流管理組，把責任和工作量盡快落實，加大工作力度。改進業(yè)務模式，提高工作質量和效率，徹底轉變過去的“請購單-詢價-合同”的一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉變及向招投標方面的發(fā)展，同時完善詢比價制度。1.1.4多項目檢驗監(jiān)造催交統(tǒng)籌要完善檢驗監(jiān)造催交管理體系，將檢驗監(jiān)造工作從業(yè)務操作型向業(yè)務管理型轉變，重點是建立對第三方檢驗監(jiān)造公司的管理體系。檢驗監(jiān)造催交工作要打破常規(guī)，一個供應商在同一時間段承擔該公司多個項目的多個訂單，在這種情況下就不能按項目分割，要統(tǒng)籌考慮配置人力資源和技術資源，提高工作效率，保證監(jiān)造效果。要加強對第三方監(jiān)造管理服務的管理，對第三方人員的資格進行確認、考核和分析評估，保證所有項目、所有訂單的全部設備材料的質量處于受控狀態(tài)。1.1.5現(xiàn)場倉庫管理在施工現(xiàn)場，設立現(xiàn)場采購管理組，負責現(xiàn)場設備、材料到貨及分發(fā)管理和現(xiàn)場采購工作?，F(xiàn)場材料管理的職責范圍為：接受材料、驗收、短途運輸、倉庫盤點、材料計劃和發(fā)放、消耗品/工具/機具的采購和租用、合同的單點聯(lián)系。通過系統(tǒng)管理，使到貨設備、材料及時發(fā)放到施工單位手中，將設備、材料的接收和發(fā)放出錯率降至最低，避免材料的重復訂貨，減少剩余庫存量，減少人力投入，減低項目總投資，理順各環(huán)節(jié)關系，對降本增效起到至關重要的作用。1.1.6采購合同、文件的控制在采購管理工作中，合同、文檔管理能否做好做細也是重點，確保合同、文檔的完整性、有效性和追溯性，使合同、文檔管理在采購工作中充分發(fā)揮指導、協(xié)調和快速查尋作用，對提高采購整體工作效率，降\o"低成本"低成本有很深遠的影響。通過規(guī)范管理，確保合同、文檔發(fā)揮其自身的潛力，將所做大量的工作對采購的不同階段任務起到推進作用。對于采購文控人員來說，除了應在理論上對于項目做更深層次的了解，在實踐工作當中，也應該更積極地參與配合本部門及外部門工作，為部門及整個項目高效運作做好基礎保障。1.1.7建立采購管理的全\o"流程"流程概念在探討項目采購管理中的問題時，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。并保證采購與設計、施工相輔相成，打通全流程，保證總承包項目一次投料試車成功，最終生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。1.2供貨進度保證措施1.2.1縱觀全局，協(xié)調與主要部門的接口關系EPC承包模式的核心問題是施工與設計的整合，這種模式的有效性，取決于項目實施過程中每個環(huán)節(jié)的協(xié)調效率，尤其采購工作在項目實施過程中充當著“承上啟下”的銜接作用。要搞好EPC項目的采購管理，采購部充當著與其他主要部門相協(xié)調的關鍵角色。a采購工作與設計工作的有機融合在EPC工程項目管理中，對于采購和設計的接口，通常的做法是在工程進度計劃中統(tǒng)籌安排設計、采購，將采購納入設計程序，進行設計工作的同時開展采購工作，對設備、材料進行跟蹤控制，從而有效地控制工程成本和工期。具體來說：(1)設計部門：設計階段，負責編制項目所需的設備表及材料表，作為采購文件提交采購部門；招標階段，負責編制材料請購單，由采購部門向供貨商發(fā)起詢價，設計部門協(xié)助對供貨廠商報價的技術部分提出評審意見，為采購部門確定合格廠商提供有效參考；負責技術及資料圖紙方面的談判，參加由采購部門組織的廠商協(xié)調會；現(xiàn)場交接階段，參加由采購部門組織的關于設備材料試驗及試運行等檢驗工作。(2)采購部門：負責對設計的可施工性進行分析；負責依采購文件編制具體的采購進度計劃，對所有設備、材料的采購控制點，分類提出計劃方案，獲得設計部門認可，提交項目經(jīng)理批準；選擇合格廠商階段，主要負責商務評審的內容，并結合設計部門的技術評審意見進行綜合評審，確定最終供貨廠商；負責催交供貨商提交的先期確認圖紙及最終確認圖紙，轉交設計部門審查；負責組織采購過程中涉及的各種協(xié)調會議，必要時可邀請設計部門參加。總體上來說，設計為采購提供技術支持，是EPC總承包項目的龍頭。采購部門負責對設計中的采購文件予以響應和具體實施，其過程中發(fā)生的成本、設備和材料的質量將影響設計藍圖的實現(xiàn)程度和效果。兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。1.2.2采購工作與施工工作的有效結合采購和施工是發(fā)生項目成本的兩個主要環(huán)節(jié)，在項目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足經(jīng)濟性的要求，也要滿足施工進度安排。一方面，采購部門與施工部門協(xié)商，根據(jù)項目的總體進度計劃要求確定所有擬采購設備及材料運抵現(xiàn)場的時間，分類提出進度計劃方案，并提交項目經(jīng)理批準，進而交給現(xiàn)場項目經(jīng)理部和通知供貨商。另一方面，在工程施工過程中出現(xiàn)現(xiàn)場變更、施工進度變更時，會對相應采購工作的開展產(chǎn)生影響，此時施工部門應與采購部門進行充分有效的溝通，采取“早意識早預防，早發(fā)現(xiàn)早解決”的原則，把握最佳的時機，將變更對工程進度和質量的影響降到最低，實現(xiàn)工程項目提高效率創(chuàng)造利潤的最終目的。1.2.3統(tǒng)籌規(guī)劃，把握內部采購環(huán)節(jié)的控制要點工程物資采購包括采購計劃、采買、催交、檢驗和運輸?shù)染唧w環(huán)節(jié)，要求承包商有戰(zhàn)略遠見，善于抓住主要矛盾，把握各環(huán)節(jié)的控制要點，以此實現(xiàn)高效的采購管理。下文對EPC承包商采購部的內部管理進行詳細探討。a采購計劃項目采購計劃是項目總體計劃在采購方面的深化和補充，是采購工作的具體而詳細的指導性任務文件。EPC項目的采購計劃可分為總體計劃與采購進度計劃。b物資采買采買工作是指采購部門從詢價到下訂單的工作流程。對于采買的具體物資，可以分為兩大類：第一類是必須從業(yè)主確定的“供貨商名單”購買的物資，這類物資主要是工程設備；另一類是EPC承包商可以自行決定從市場采購的其他設備和材料。對于第一類物資，下訂單前，一般須獲得業(yè)主的批準，但一般只是程序的審核，即：采購的供貨商、廠家是否符合合同的約定。對于后一類物資，可以根據(jù)EPC承包商內部的采購程序執(zhí)行。物資采買過程中需要注意如下幾方面：一是采買方式的選擇。由于項目實施條件的限制，對大宗材料和設備，大多采用邀請招標或直接議標采購。對于確定參加投標的廠商應綜合考慮各廠商的技術水平、生產(chǎn)能力和信譽，且不要太多，應控制在三到五家為宜。二是招標詢價文件以及供貨合同的編制。物資采購的招標詢價文件的編制是采買過程中最重要的環(huán)節(jié)之一，尤其是設備采購。招標詢價文件由技術詢價文件和商務詢價文件構成。技術文件主要包括請購單、數(shù)據(jù)表、技術規(guī)格說明書、相關圖紙。商務文件主要包括供貨基本合同條件和報價表。在編制商務文件時，應根據(jù)EPC合同的要求來強調供貨商必須滿足的供貨條件，如交貨期等。合同控制方面，對各種細節(jié)比如擬采購物資的技術要求、供貨方式、供貨時間、結算方式都要寫清楚，防止因合同不明造成不必要的爭端和索賠。c催交從簽訂采購合同開始到最終物資抵達現(xiàn)場都屬于催交工作的范疇。對于EPC項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30％。催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現(xiàn)問題，供貨商有時面臨很多訂單，不能按時生產(chǎn)出所采購設備或其質量規(guī)格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的費用控制和質量保證措施，以防進度拖延。d檢驗檢驗工作是對所采購物資的質量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質量保證環(huán)節(jié)。檢驗的類別可以分為：現(xiàn)場接收檢驗、啟運前檢驗、工序節(jié)點檢驗、駐廠檢驗。根據(jù)設備和材料的重要性和復雜性，加上交貨期方面的因素，可以考慮進行這四類檢驗中的任何一類或幾類同時應用。檢驗工作的核心是確保材料、設備的質量符合訂貨合同規(guī)定的要求。每次檢驗結束后，應由承包商檢驗工程師整理檢驗報告，真實地紀錄檢驗的過程和結果，并給出被檢驗的設備或材料是否符合合同的規(guī)定。需要注意的是此類檢驗屬于驗證，并不解除廠商對產(chǎn)品的最終質量責任。e運輸運輸是指所采購物資經(jīng)檢驗合格后，從出廠到抵達施工現(xiàn)場的過程。運輸工作中需要注意控制運輸?shù)馁M用、安全性、運抵現(xiàn)場的時間，以經(jīng)濟的方式保證物資順利到達現(xiàn)場。1.2.4電子商務，搭設信息網(wǎng)絡平臺電子商務是基于電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及而發(fā)展起來的一種新興的商務方式，其功能已從信息共享演變成一種大眾化的信息傳播工具。由于采購是承包商企業(yè)與市場的最直接通道，電子商務的發(fā)展不僅對傳統(tǒng)的采購模式提出挑戰(zhàn)，也為采購管理帶來了新契機。主要體現(xiàn)在：其一，電子商務的應用降低了采購成本。其二，加強了企業(yè)對于采購數(shù)據(jù)的分析和反饋。2、現(xiàn)場設備材料管理2.1開箱檢驗管理2.1.1.目的:為做好設備驗收工作，防止不合格設備進入生產(chǎn)、施工現(xiàn)場，制定本制度。2.1.2.前期準備參加驗收人員必須熟悉國家、行業(yè)或生產(chǎn)廠有關標準所規(guī)定的產(chǎn)品質量、檢驗方法、驗收規(guī)則、標志、包裝、運輸、保管等技術標準的要求。設備開箱前必須掌握各項憑證如：訂貨合同或協(xié)議書，設備的發(fā)票、貨運單、裝箱單、發(fā)貨明細表等。通知設備制造（供應商）或其委托人按時到達開箱現(xiàn)場。若設備系業(yè)主提供的甲供設備，還應通知業(yè)主代表到場共同參加驗收。檢查內容：設備技術狀況的檢驗和隨機附件、易損備品備件、專用工具及及有關技術文件資料的清點。2.1.3.檢查程序依據(jù)訂貨合同或協(xié)議書核對發(fā)票、貨運單、設備名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、單價，按貨運單初步檢查包裝箱完整情況，件數(shù)是否相符，若發(fā)現(xiàn)問題應立即向承運單位或生產(chǎn)廠商提出質詢。開箱時應盡量請生產(chǎn)廠商代表或委托人到場，共同進行檢查驗收。開箱后依據(jù)裝箱單、發(fā)貨明細表、產(chǎn)品說明書、合格證等核對設備名稱、規(guī)格、數(shù)量等是否相符。進行設備的外部檢驗。外部檢驗：主要檢查設備外部各部件、儀表及整個外觀有無損壞或缺陷。若發(fā)現(xiàn)的問題要進行要做好詳細記錄。2.1.4.價格較高，技術結構復雜的大型設備、起重設備，應由公司總工程師組織技術水平較高的技術人員、操作工、專業(yè)管理