《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）第3章組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)本章要點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的基本原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素組織結(jié)構(gòu)的類型及其各自特點(diǎn)職位分析的定義及其意義職位分析的原則和流程職位設(shè)計(jì)及其主要方法職位分析的主要方法及其適用性分析職位說明書的內(nèi)容及其編寫要求勝任素質(zhì)模型的概念、作用及其構(gòu)建方法《人力資源管理》第3章-組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）本章主要內(nèi)容一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)二、職位分析與職位設(shè)計(jì)三、勝任素質(zhì)模型《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)二、職位分析與職位設(shè)計(jì)三、勝任素質(zhì)模型1.組織設(shè)計(jì)的基本原理2.組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)

組織設(shè)計(jì)的必要性

1.管理過程是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制

2.管理者能力和精力有限

3.外部環(huán)境發(fā)生變化

4.生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化

《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)1、組織設(shè)計(jì)的基本原理組織設(shè)計(jì)的基本原則哈羅德·孔茨（HaroldKoontz，1908-1984）任務(wù)目標(biāo)精干高效專業(yè)分工和協(xié)作指揮統(tǒng)一有效管理幅度責(zé)權(quán)利結(jié)合集權(quán)分權(quán)結(jié)合穩(wěn)定性/適應(yīng)性結(jié)合執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)123459678九項(xiàng)基本原則《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)1、組織設(shè)計(jì)的基本原理組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容管理跨度：一位主管能夠有效指揮多少下屬，一般與管理層級反向變化部門化：

將不同工作單元進(jìn)行組合職位設(shè)計(jì)工作專門化：

將工作細(xì)分，員工工作專業(yè)化指揮鏈：向誰匯報(bào)？對誰負(fù)責(zé)？集權(quán)與分權(quán)：組織的決策權(quán)集中在何處正規(guī)化：工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)章制度和程序約束的程度《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)1、組織設(shè)計(jì)的基本原理組織設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢組織理論的發(fā)展對組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響：正式的等級清晰的規(guī)則任務(wù)程序化勞動專門化傳統(tǒng)理論科層制V.S.非傳統(tǒng)組織理論員工滿意度員工參與扁平、分權(quán)權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境之間的契合度兩種組織結(jié)構(gòu)類型的結(jié)合有機(jī)型機(jī)械型《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)直線職能型結(jié)構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會風(fēng)險(xiǎn)管理委員會提名薪酬審計(jì)委員會戰(zhàn)略與投資總經(jīng)理室預(yù)算委員會投資管理委員會業(yè)務(wù)管理委員會招投標(biāo)管理委員會信息管理委員會反洗錢工作委員會戰(zhàn)略發(fā)展部精算部培訓(xùn)部法人業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)管理部人力資源部辦公室法律部審計(jì)部信息技術(shù)部客戶服務(wù)部職能部門作為高層管理者的參謀，只管事、不管人《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或服務(wù)等為依據(jù)，將組織分解為相互獨(dú)立的事業(yè)部總經(jīng)理企劃部人力資源部財(cái)務(wù)部物流部計(jì)算機(jī)事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)矩陣制結(jié)構(gòu)員工同時(shí)接受職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的雙重指導(dǎo)總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理財(cái)務(wù)部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C銷售部人力資源部生產(chǎn)部《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)橫向型結(jié)構(gòu)以工作流程為核心高層管理團(tuán)隊(duì)流程主管流程主管團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3客戶客戶研究產(chǎn)品策劃市場分析分析產(chǎn)品檢測采購物流分銷新產(chǎn)品開發(fā)流程采購和后勤流程《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)將部分職能外包，只保留自己的核心職能人力資源管理軟件公司人力資源管理咨詢公司大學(xué)人力資源管理研究機(jī)構(gòu)專業(yè)化的培訓(xùn)公司財(cái)務(wù)管理咨詢公司委員會結(jié)構(gòu)將部分成員單獨(dú)集中在一起，處理特定事務(wù)或關(guān)鍵工作總裁人力資源委員會戰(zhàn)略投資委員會戰(zhàn)略企劃部人力資源部……《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)二、職位分析與職位設(shè)計(jì)三、勝任素質(zhì)模型1.職位與職位分析2.職位分析的主要方法3.職位說明書4.職位設(shè)計(jì)一、職位分析的含義職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析的內(nèi)容：可以用6W1H來概括，具體如下：Who，誰來完成這些工作？What，這一職位的具體工作內(nèi)容是什么？When，工作的時(shí)間安排是什么？Where，這些工作在哪里進(jìn)行？Why，從事這些工作的目的是什么？Forwho，這些工作的服務(wù)對象是誰？How，如何進(jìn)行這些工作？《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）二、職位分析與職位設(shè)計(jì)

1、職位與職位分析基本概念崗位職位職務(wù)與人對應(yīng)，有一個(gè)人就有一個(gè)崗位若干崗位可以同屬一個(gè)職位行政級別一系列職責(zé)和任務(wù)的集合體處于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中處在業(yè)務(wù)流程之中有任職條件與績效標(biāo)準(zhǔn)要求有價(jià)值崗位職位職務(wù)一個(gè)超市有20個(gè)收銀員20個(gè)1個(gè)（即，收銀員）無行政級別則無職務(wù)高校的一位財(cái)務(wù)處處長1個(gè)1個(gè)（即，財(cái)務(wù)處處長）處長例《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）二、職位分析與職位設(shè)計(jì)

1、職位與職位分析職位與工作流將職位放到一個(gè)大背景——整個(gè)組織的工作流中來考慮原始投入需要什么樣的原材料、數(shù)據(jù)以及信息？設(shè)備需要什么樣的特定設(shè)備、設(shè)施以及系統(tǒng)？人力資源完成這些工作任務(wù)的人需要具備哪些知識、技能和能力？活動在生產(chǎn)產(chǎn)出的過程中需要完成哪些工作任務(wù)？產(chǎn)出生產(chǎn)出了哪些產(chǎn)品、信息或提供了哪些服務(wù)？如何對產(chǎn)出進(jìn)行衡量首先分析產(chǎn)出其次分析工作活動最后分析投入要素（原始投入、設(shè)備、人力資源）2、職位分析的結(jié)果：職位描述職位規(guī)范3、職位分析的目的：通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個(gè)主要問題：某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）二、職位分析與職位設(shè)計(jì)

1、職位與職位分析職位分析及其作用工作職責(zé)工作活動職位之間的關(guān)系工作中使用的設(shè)備工作的方法和程序任職者的資格要求職位分析增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性確保工作得到明確的安排協(xié)助組織招募到合適人才提高人力資源培訓(xùn)和開發(fā)的成本有效性為績效評價(jià)提供客觀標(biāo)準(zhǔn)有助于評價(jià)職位的內(nèi)部相對價(jià)值二、職位分析的意義員工自我知覺管理人員傳遞組織期望正確的理解最理想的狀態(tài)完全重合正確的理解最大化《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（

第2版

），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）二、職位分析與職位設(shè)計(jì)

1、職位與職位分析職位分析的基本原則分析羅列工作人當(dāng)前情況過去或?qū)硎聦?shí)判斷分解、歸納職位本身當(dāng)前職責(zé)準(zhǔn)確、客觀事無巨細(xì)個(gè)人特征職位預(yù)期職責(zé)調(diào)整×√《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）二、職位分析與職位設(shè)計(jì)

1、職位與職位分析職位分析的基本步驟段準(zhǔn)備階段執(zhí)行階段整理階析分段修訂階和用運(yùn)明確職位分析的目的選擇分析人員選擇分析工具與成員溝通選擇信息來源收集相關(guān)信息編制分析文本確認(rèn)信息準(zhǔn)確職位描述任職資格條件人力資源管理專家、主管、任職者共同完成運(yùn)用于各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐一年內(nèi)重新審查人力資源管理人員負(fù)責(zé)四、職位分析的方法定性的方法訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件技術(shù)工作日志法工作實(shí)踐法職位分析的方法量化的方法職位分析問卷（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計(jì)劃表法（JAS）（1）訪談法訪談法是指與職位的承擔(dān)者面談收集信息的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強(qiáng)。缺點(diǎn)：被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。訪談法的類型個(gè)別訪談法集體訪談法（2）非定量問卷調(diào)查法

非定量問卷調(diào)查法是通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓其填寫來搜集信息。優(yōu)點(diǎn)能迅速得到進(jìn)行職位分析所需的資料、速度快；節(jié)省時(shí)間和人力，實(shí)施費(fèi)用較低；調(diào)查表可在工作之余填寫，不會影響工作；可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。缺點(diǎn)設(shè)計(jì)理想的調(diào)查表費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，設(shè)計(jì)費(fèi)用較高；調(diào)查表由工作者單獨(dú)填寫，缺乏交流；被調(diào)查者可能不積極配合，不認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查質(zhì)量。調(diào)查問卷范例（3）觀察法由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時(shí)期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法。優(yōu)點(diǎn)：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。缺點(diǎn)：只適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成而且重復(fù)性大、重復(fù)周期較短的工作。（4）關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）

關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容包括：導(dǎo)致事件發(fā)生的原因有效和無效行為的特征現(xiàn)象行為的后果工作者可以控制的氛圍努力程度的評估關(guān)鍵事件記錄的操作步驟把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。讓多位有經(jīng)驗(yàn)的職位分析者對所有卡片進(jìn)行分類，分類的標(biāo)準(zhǔn)可以統(tǒng)一，也可不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。對類別予以明確的概括和定義。資格條件比較。（5）工作日志法工作日志法是由職位的任職者本人按照時(shí)間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。缺點(diǎn)：使用范圍較小；信息整理量大，歸納工作繁瑣。工作日志表示例工作日志姓名：職位：所屬部門：直接上級：從事本業(yè)務(wù)工齡：填寫期限：自年月日至年月日說明：1、在每天工作開始前將工作日志放在手邊，按工作活動發(fā)生的順序及時(shí)填寫，切勿在一天結(jié)束后一并填寫。2、要嚴(yán)格按照表格要求進(jìn)行填寫，不要遺漏任何細(xì)小的工作活動。3、請您提供真實(shí)的信息，以免損害您的利益。4、請您注意保管，防止遺失。日期工作開始時(shí)間工作結(jié)束時(shí)間序號工作活動名稱工作活動內(nèi)容工作活動結(jié)果時(shí)間消耗備注工作日志填寫示例日期6月6日工作開始時(shí)間9：00工作結(jié)束時(shí)間17：30序號工作活動名稱工作活動內(nèi)容工作活動結(jié)果時(shí)間消耗備注1復(fù)印文件40頁5分鐘存檔2起草公文代理委托書1200字1小時(shí)報(bào)上級3參加會議上級布置任務(wù)1次30分鐘參與4請示貸款數(shù)額1次20分鐘報(bào)批………………18錄入數(shù)據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)200條45分鐘承辦（6）工作實(shí)踐法工作實(shí)踐法是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關(guān)信息。優(yōu)點(diǎn)：獲得第一手資料，準(zhǔn)確地了解工作的實(shí)際過程，以及在體力、知識和經(jīng)驗(yàn)等方面對任職者的要求。缺點(diǎn)：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險(xiǎn)的工作。2、量化的方法職位分析問卷法（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計(jì)劃表法（JAS）（1）職位分析問卷法職位分析問卷法包括194個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的問項(xiàng)，可分為六個(gè)方面：信息投入腦力過程體力過程同他人的關(guān)系工作環(huán)境其他特點(diǎn)：對工作進(jìn)行分析時(shí)，首先確定每一個(gè)問項(xiàng)是否適用于被分析的工作。根據(jù)六個(gè)維度對有效問項(xiàng)加以評價(jià)，這六個(gè)緯度是：信息使用度、耗費(fèi)時(shí)間、對工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性和特殊計(jì)分。將評價(jià)結(jié)果輸出到計(jì)算機(jī)產(chǎn)生一份報(bào)告，說明某些工作在各個(gè)維度上的得分情況。職位分析問卷法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)將工作按照上述維度的得分提供一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)順序，就可以對不同的工作進(jìn)行比較，有點(diǎn)類似于工作評價(jià)。缺點(diǎn)對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)適用性較強(qiáng)，對管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異；可讀性差，不易理解。（2）管理職位描述問卷

管理職位描述問卷是專門針對管理性工作而設(shè)計(jì)的職位分析問卷。主要對九個(gè)方面的管理工作進(jìn)行評定：人員管理計(jì)劃和組織決策組織發(fā)展控制代言人協(xié)調(diào)咨詢行政管理優(yōu)點(diǎn)專門為評定管理職位而編制的問卷，彌補(bǔ)了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。缺點(diǎn)在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時(shí)顯得無能為力。（3）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）接受管理和實(shí)施管理知識和技能語言的運(yùn)用利用視覺信息或其它感覺信息管理與業(yè)務(wù)決策內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系主持或發(fā)起會議參與會議體力活動設(shè)備、機(jī)器和工具的使用環(huán)境條件其他工作特征通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）具體評定方式第七部分:管理與業(yè)務(wù)決策

這一部分主要調(diào)查您完成工作時(shí)所進(jìn)行的管理與業(yè)務(wù)決策。請注意，我們這里指的僅僅是為了完成工作，您必須做出的決策。通用標(biāo)準(zhǔn)問卷的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)不僅可以用來分析技術(shù)、半技術(shù)工作，也適合于管理職位和專業(yè)職位；分析結(jié)果不僅可用來撰寫職位說明書，也可以用來輔導(dǎo)培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效評價(jià)量表；更加行為化、具體化，更容易進(jìn)行評定；所使用的語言對評定者的要求較低。缺點(diǎn)如果采用紙筆方式進(jìn)行評定，問卷顯得較長；有些內(nèi)容可能會與所分析的職位沒有明顯關(guān)系；如果采用計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行評定，可能對評定者要求比較高。（4）O*NET系統(tǒng)的內(nèi)容模型O*NET系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)要求培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)證書任職者特征能力職業(yè)價(jià)值觀和興趣工作風(fēng)格任職者要求基本技能跨功能型技能知識、教育工作要求一般工作活動工作情境組織情境工作特征要求職業(yè)技能、知識任務(wù)、職責(zé)機(jī)械、工具和裝備職業(yè)特征勞動市場信息職業(yè)前景薪水（5）職能職位分析法職能職位分析法有兩種：美國勞工部的FJA系統(tǒng)目的在于找到一種能對不同工作進(jìn)行量化的等級劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。法恩的FJA系統(tǒng)在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎(chǔ)上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任務(wù)、目的及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面?！度肆Y源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）二、職位分析與職位設(shè)計(jì)3、職位說明書職位描述職位標(biāo)識（職位名稱、所屬部門、職位級別等）職位概要或目的（總體職責(zé)）工作職責(zé)與任務(wù)（動詞+名詞+目的）工作聯(lián)系績效標(biāo)準(zhǔn)職位權(quán)限工作條件任職資格條件任職者的基本條件，如：教育程度接受過的培訓(xùn)工作經(jīng)驗(yàn)身體條件等《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）二、職位分析與職位設(shè)計(jì)

4、職位設(shè)計(jì)職位分析的發(fā)展趨勢職位并不具有永恒的穩(wěn)定性，是會發(fā)生變化的企業(yè)需每年對職位說明書進(jìn)行審查，進(jìn)行更新為迎合更加靈活的組織結(jié)構(gòu)，也需要更加靈活的職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的方法職位設(shè)計(jì)概念界定一個(gè)職位需要完成的工作任務(wù)，以及完成這些工作方式的過程How？What？效率型職位設(shè)計(jì)法激勵(lì)型職位設(shè)計(jì)法人體工程學(xué)職位設(shè)計(jì)法心理能力職位設(shè)計(jì)法職位設(shè)計(jì)的方法《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）二、職位分析與職位設(shè)計(jì)

4、職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的方法技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性反饋性需要很少技能只要完成整個(gè)工作的很小一部分對其他人影響很小由他人進(jìn)行決策很難看到工作效果需要很多技能需要完成整個(gè)工作對其他人影響很大擁有較多的決策自主權(quán)工作效果非常明顯激勵(lì)型職位設(shè)計(jì)的核心特征職位擴(kuò)大化、職位豐富化、自我管理工作團(tuán)隊(duì)、靈活的工作時(shí)間安排、遠(yuǎn)程工作激勵(lì)性很弱激勵(lì)性很強(qiáng)案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。整個(gè)19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。

亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營管理”。

這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。

在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋海?）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400

萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。

但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財(cái)務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。

2.集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。

集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。

各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會作出的預(yù)測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。

由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì)40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。3.充分適應(yīng)市場的多分部體制

杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個(gè)小委員會指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。

繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。

在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。

由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù),把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。

新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%～100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。

4.“三頭馬車式”的體制

杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系,負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)行委員會,并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會的政策和指令辦事。

60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。

新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960年到1972年，在美國消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4%，批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者。公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉(zhuǎn)變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織結(jié)構(gòu)外，1967年，科普蘭把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財(cái)務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務(wù)。

這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實(shí)行同族通婚，以防止家族財(cái)產(chǎn)外溢。現(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個(gè)重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權(quán)。另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出滿意的決策。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會,作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說:“三頭馬車式”的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施”。

60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結(jié)構(gòu)也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。思考參考題：

1.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？

2.論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的演變，即其組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。

3.杜邦公司60年代組織變革的意義何在?阻力何在?4.結(jié)合杜邦公司的實(shí)例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)二、職位分析與職位設(shè)計(jì)三、勝任素質(zhì)模型1.勝任素質(zhì)及其構(gòu)成2.勝任素質(zhì)模型及其構(gòu)建《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）三、勝任素質(zhì)模型1、勝任素質(zhì)及其構(gòu)成勝任素質(zhì)的內(nèi)涵及其意義戴維·麥克利蘭（DavidC.McClelland)，美國社會心理學(xué)家1937年，發(fā)表“測試勝任素質(zhì)而非測試智力”論文：一個(gè)人需要在特定的現(xiàn)實(shí)工作情境中實(shí)現(xiàn)其工作績效，應(yīng)當(dāng)基于特定的工作情境開發(fā)測試。勝任素質(zhì)測驗(yàn)依據(jù)效標(biāo)取樣反映一個(gè)人可習(xí)得或會變化的特征與工作績效相聯(lián)系概括多種行為測試內(nèi)容明確一致界定的勝任素質(zhì)：為整個(gè)人力資源管理體系提供極有價(jià)值的通用語言組織更容易發(fā)現(xiàn)哪些職業(yè)或工作角色具有一致的勝任素質(zhì)《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）三、勝任素質(zhì)模型1、勝任素質(zhì)及其構(gòu)成勝任素質(zhì)概念界定概念：員工為在某種職業(yè)上或某種工作角色中達(dá)成卓越績效而必須具備的各種知識、技能、自我認(rèn)知、個(gè)性、動機(jī)及其他相關(guān)個(gè)人特征的總和。勝任素質(zhì)特點(diǎn)：與組織和工作情境有關(guān)與高績效相關(guān)行為化、可觀察一定程度上可培養(yǎng)《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）三、勝任素質(zhì)模型1、勝任素質(zhì)及其構(gòu)成勝任素質(zhì)的兩種模型----冰山模型斯潘塞夫婦1993年提出知識技能社會角色自我概念個(gè)性特征動機(jī)一個(gè)人在某特定領(lǐng)域中掌握的各種信息的總和希望在他人面前表現(xiàn)出來的形象態(tài)度、價(jià)值觀、自我形象認(rèn)知以某種既定方式行事的總體人格傾向不斷驅(qū)動行為的各種需要和想法勝任素質(zhì)任職基本要求運(yùn)用知識的方式方法或經(jīng)驗(yàn)以及熟練程度的行動證明《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）三、勝任素質(zhì)模型1、勝任素質(zhì)及其構(gòu)成勝任素質(zhì)的兩種模型----洋蔥模型理查德·博亞特茲1982年提出自我形象個(gè)性特征動機(jī)態(tài)度價(jià)值觀知識容易做出評價(jià)和后天習(xí)得難以做出評價(jià)和后天習(xí)得《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)教材：《人力資源管理》（第2版），作者：劉昕教授（中國人民大學(xué)）三、勝任素質(zhì)模型2、勝任素質(zhì)模型及其構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的概念及其分類概念：勝任素質(zhì)模型是指在特定的職位、職位族、組織以及行業(yè)中承擔(dān)某種具體工作角色時(shí)必須具備的各種勝任素質(zhì)的組合。勝任素質(zhì)模型分類組織內(nèi)部組織成員勝任素質(zhì)模型核心勝任素質(zhì)，適用于組織內(nèi)全體成員，如：阿里巴巴“六脈神劍”職能性或?qū)I(yè)性勝任素質(zhì)模型適用于某個(gè)職位族或?qū)I(yè)領(lǐng)域，如：管理人員職位勝任素質(zhì)模型針對某個(gè)職位如：財(cái)務(wù)部經(jīng)理跨組織職能性或?qū)I(yè)性勝任素質(zhì)模型如：不同企業(yè)中的人力資源管理人員通用模型職位勝任素質(zhì)模型如：適用于各大學(xué)校長的通用模型《人力資源管理》第3章-

組織結(jié)構(gòu)、職位分析與勝任素質(zhì)