人才池儲備方案高層領(lǐng)導(dǎo)者中層管理者基層管理者基層員工目標(biāo)管理層級本次項目將建立這兩個層級的人才儲備池儲備池42個層級的4個人才儲備池中層正職中層副職基層正職基層副職儲備池2儲備池3儲備池1基層員工管理層級專業(yè)序列初級技術(shù)人員中級技術(shù)人員高級技術(shù)人員資深技術(shù)人員層級對應(yīng)人才儲備池范例Sample總經(jīng)理室前端分管副總分局長政企部……職能部室綜合部人力資源部財務(wù)部……后端分管副總網(wǎng)絡(luò)部……人才池1副分局長前端副分局長后端……副主任副主任副經(jīng)理人才池2……人才池4………………………………人才儲備池的運作階段1：提名、確認(rèn)高潛質(zhì)候選人業(yè)務(wù)單元和職能部門提名高潛質(zhì)候選人人才池管理委員會評估候選人并最終確認(rèn)入選名單向候選人解釋利弊，由候選人自行決定是否要加入儲備庫階段2：診斷發(fā)展機會用評價中心（AssessmentCenter）來評估優(yōu)劣勢和發(fā)展需求反饋評估結(jié)果，確定培養(yǎng)的優(yōu)先發(fā)展事項階段3：制定發(fā)展方案人才池管理委員會確定儲備庫候選人的工作任務(wù)、特別培訓(xùn)或者高管輔導(dǎo)，并監(jiān)督整個過程的實施完成情況根據(jù)診斷結(jié)果，確定現(xiàn)有或者新任務(wù)的發(fā)展目標(biāo)在主管和導(dǎo)師的協(xié)助下，候選人確定目標(biāo)領(lǐng)域和發(fā)展戰(zhàn)略階段4：確保發(fā)展計劃的執(zhí)行候選人通過培訓(xùn)和高管輔導(dǎo)培養(yǎng)所需的知識和能力候選人在工作或者短期體驗中運用學(xué)到的知識和能力候選人衡量并報告新知識、新能力的運用成果候選人開始建立自己的職業(yè)發(fā)展組合，和主管、導(dǎo)師會面，回顧進(jìn)展，設(shè)立新的培養(yǎng)目標(biāo)階段5：評估進(jìn)展，設(shè)立新任務(wù)人才池管理委員會審查候選人的進(jìn)展，并制定下一個新任務(wù)回到階段3開始新一輪的任務(wù)我們的觀點1、每個層級的人才儲備池應(yīng)有不同的入池標(biāo)準(zhǔn)；2、入池標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括兩個方面：門檻標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)要求3、組織機構(gòu)對于人才池的保障，如建立人力資源委員會，由相關(guān)公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)。入池標(biāo)準(zhǔn)門檻條件最低教育要求最短入職要求一定的績效水平具體的培訓(xùn)、經(jīng)理或技能地理上的靈活性，可以接受異地工作素質(zhì)要求人際交往技能領(lǐng)導(dǎo)技能商業(yè)/管理技能個性特質(zhì)個人意愿Sample入池標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)要求）基層副職基層正職中層副職中層正職人際交往技能溝通富有影響力的溝通建立伙伴關(guān)系建立策略性工作關(guān)系建立信任建立信任建立信任建立信任領(lǐng)導(dǎo)技能建立成功團(tuán)隊發(fā)揮最高績效授權(quán)委責(zé)授權(quán)委責(zé)輔導(dǎo)發(fā)展他人制定運營決策商業(yè)/管理技能計劃組織計劃組織計劃組織計劃組織工作管理決策能力工作管理決策能力個性特征積極主動追求卓越持續(xù)學(xué)習(xí)適應(yīng)能力持續(xù)學(xué)習(xí)結(jié)果導(dǎo)向適應(yīng)能力Sample我們的觀點1、決定人才池規(guī)模的幾項要素：相應(yīng)層級的職位數(shù)量；目標(biāo)職位與候選人數(shù)量的比例；每年因離/退休造成的職位空缺數(shù)量；具有培養(yǎng)潛質(zhì)的候選人數(shù)量；組織的發(fā)展速度。因此，在建立人才儲備池之前需要對人才需求進(jìn)行預(yù)測。我們的觀點2、人才儲備池規(guī)模與組織需求不符引起的潛在風(fēng)險：人才池規(guī)模過大：由于目標(biāo)崗位有限，候選人獲得晉升的可能性較小，人才池將處于凍結(jié)狀態(tài)；人才池規(guī)模過?。簾o法滿足組織在職位空缺時及時獲得人才補給的需求，是人才池?zé)o法起到儲備作用。3、儲備時間。一般企業(yè)的人才池候選儲備時間為3-5年，需根據(jù)組織中人才晉升的實際所需時間進(jìn)行確定。我們的觀點對候選人能力進(jìn)行評估的方式有兩種：1、出池評估：在出現(xiàn)目標(biāo)崗位空缺時，對崗位候選人進(jìn)行能力評估，獲得能夠勝任目標(biāo)崗位的候選人。成本低，即時或許所有目標(biāo)崗位候選人的情況；評估目的性過強，影響候選人能力表現(xiàn)；無法實時了解候選人能力狀況以及對目標(biāo)崗位的準(zhǔn)備程度。我們的觀點2、定期評估：每年年中由組織自行進(jìn)行360評估或內(nèi)部評估；每年年末由第三方機構(gòu)對候選人能力進(jìn)行盤點，更新能力資料庫。實時關(guān)注候選能力情況及對目標(biāo)崗位的準(zhǔn)備程度；有助于人才梯隊的建設(shè)；成本較高。我們的觀點1、出池晉升的以目標(biāo)崗位的要求為標(biāo)準(zhǔn)，因此需建立崗位能力模型；2、在儲備期限已到而未獲得晉升的候選人，將做退池安排，方式有三：留任原崗平級調(diào)動由管理崗轉(zhuǎn)相應(yīng)層級的技術(shù)崗3、退池的候選人在未來中如有突出表現(xiàn)，滿足入池標(biāo)準(zhǔn)，可重新入池。出池標(biāo)準(zhǔn)能力要求候選人A候選人B候選人C能力要求建立策略性工作關(guān)系PPP發(fā)揮最高績效SSS發(fā)展他人SSS……DDP適應(yīng)能力DDP知識人力資源規(guī)劃√√√人事政策知識……√√√歷練后備人才梯隊建立ｘｘ√作為第一負(fù)責(zé)人所進(jìn)行的人才培養(yǎng)項目ｘｘ√準(zhǔn)備度綜合評估50%50%95%Sample空缺崗位：人力資源部主任出池三種情況1.候選人C對目標(biāo)崗位準(zhǔn)備度高，晉升；2.候