第三章從企業(yè)戰(zhàn)略到

營銷管理第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)總體戰(zhàn)略第三節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略第四節(jié)規(guī)劃和組織營銷管理本章結(jié)構(gòu)提示2024/2/261學習目標了解戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程，明確企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)。明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與內(nèi)容。了解經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。認識市場營銷的管理過程。掌握市場營銷組合的內(nèi)涵及特點。2024/2/262第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程2024/2/263企業(yè)戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是軍事方面統(tǒng)籌安排以贏得一場戰(zhàn)爭的重大部署。企業(yè)戰(zhàn)略則是為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標所做的事關(guān)全局的重大部署。企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容做什么（戰(zhàn)略任務(wù)）要做成什么樣（戰(zhàn)略目標）要走什么道路（戰(zhàn)略途徑）要使用什么手段（戰(zhàn)略措施）4企業(yè)戰(zhàn)略的概念關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，至今尚無統(tǒng)一的定義。幾種主要觀點如下：安德魯斯觀點：企業(yè)(總體)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目標的重大方針與計劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻?？蛴^點：戰(zhàn)略是一種模式或計劃，將一個組織的主要目的、政策與活動，按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。5安索夫觀點：

總體戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇、進入那種類型的經(jīng)營任務(wù)；經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的則是，一旦選定某種類型的經(jīng)營任務(wù)，企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進行競爭。明次博格觀點：

在企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的定義，提出戰(zhàn)略由五種規(guī)范的定義闡明，即計劃(PLAN)、計策(PLOY)、模式(PATTERN)、定位(POSITION)和觀念(PERSPECTIVE)。

6一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略：統(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝負的謀略、方案和對策。在管理學中，用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)其目標和使命。企業(yè)戰(zhàn)略的特性1．全局性2．長遠性3．抗爭性4．綱領(lǐng)性2024/2/267二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次2024/2/268三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程環(huán)境（機會、威脅）企業(yè)目標（優(yōu)勢、劣勢）戰(zhàn)略計劃（戰(zhàn)略、計劃）組織結(jié)構(gòu)（層級與跨度、流程）制度體系（規(guī)章、文化、評估）2024/2/269戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程發(fā)展戰(zhàn)略計劃和形成行動方案提出與問題相關(guān)的戰(zhàn)略分析問題評估問題的重要性判定問題2024/2/2610第二節(jié)總體戰(zhàn)略一、界定企業(yè)使命二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位三、規(guī)劃投資組合四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略2024/2/2611一、認識和界定企業(yè)使命企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)及未來的發(fā)展方向。企業(yè)是“干什么的？”，“應(yīng)該是怎樣的？”2024/2/2612公司產(chǎn)品導向定義市場導向定義密蘇里·太平洋鐵路公司我們經(jīng)營鐵路我們是人與貨物的運送者施樂公司我們生產(chǎn)復印設(shè)備我們幫助改進辦公效率標準石油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營娛樂不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開利公司我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候

我們做什么？13公司使命eBay“我們幫助人們對地球上的任何商品進行交易。我們將持續(xù)提高所有人在線交易的體驗。包括：收藏者、經(jīng)銷商、企業(yè)、特殊商品尋求者，討價還價者以及瀏覽者。”19世紀90年代，聯(lián)合利華的新產(chǎn)品—Sunlight香皂的產(chǎn)品理念，是“使清潔工作變得更容易，幫助婦女減輕家務(wù)負擔，促進健康，煥發(fā)個人魅力，讓我們的使用者生活更美好”。這一新產(chǎn)品在維多利亞女王時期的英國普及了清潔與衛(wèi)生的觀念。14CASE

美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責任是獲得優(yōu)秀的財務(wù)收益，平衡我們的長期成長計劃，使股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務(wù)?！蹦ν辛_拉：“摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r格供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須作到這一點和贏得適當?shù)睦麧?。我們也為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人的合理的目標?！?5使命說明書好的使命說明書有3個明顯特點：愿景、價值：集中在有限的目標上強調(diào)公司要遵守的主要政策和價值觀明確公司要參與的主要競爭范圍?16界定企業(yè)使命1．活動領(lǐng)域?產(chǎn)業(yè)范圍?市場范圍?縱向范圍?地理范圍3．愿景2．經(jīng)營政策?對顧客的政策?對供應(yīng)商的政策?對經(jīng)銷商的政策?對競爭者的政策?對公眾的政策4．發(fā)展方向企業(yè)使命書2024/2/2617業(yè)務(wù)范圍可以從3個方面加以確定：顧客群，顧客需要和技術(shù)。

一個小公司專為電視演潘室設(shè)計白熾照明系統(tǒng)。它的顧客群就是電視演播室；顧客需要就是照明；技術(shù)就是白熾照明。公司也可以擴大它的業(yè)務(wù)范圍。它可以決定為其他顧客群生產(chǎn)照明燈，如為家庭、工廠和辦公室?；蛘?，它可以提供電視演播室所需要的其他服務(wù)，如暖氣、通風或空調(diào)等?；蛘撸梢詾殡娨曆莶ナ以O(shè)計其他照明技術(shù)，如熒光照明或紫外線照明。18界定企業(yè)使命的參考因素：1．歷史和文化。2．所有者、管理者的意圖和想法。3．市場環(huán)境的發(fā)展變化。4．資源條件。5．核心能力和優(yōu)勢。2024/2/2619戰(zhàn)略經(jīng)營單位是于20世紀70年代美國通用電器公司(GE)創(chuàng)造、發(fā)展的一種分權(quán)組織形式。一個SBU如同一個獨特的小型企業(yè)或獨立的經(jīng)營單位開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。SBU經(jīng)理對產(chǎn)品負有從研究開發(fā)、市場研究、生產(chǎn)、營銷等經(jīng)營責任，并對利潤負有最后責任。二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位2024/2/2620二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導向，保證切實可行。2024/2/2621戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特征有自己的業(yè)務(wù)、經(jīng)營范圍單位內(nèi)部有共同的目標和要求擁有一定的資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動有其特定的競爭對手一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位的活動。2024/2/2622三、規(guī)劃投資組合通過對企業(yè)SBUs的分析評估，確定投資方向，合理有效地分配資源?！笆袌鲈鲩L率／市場占有率”矩陣“多因素投資組合”矩陣2024/2/2623市場增長率－市場占有率矩陣MarketGrowthRate，指企業(yè)經(jīng)營單位所在的市場的年增長率。MarketShare，指企業(yè)在該市場總銷量中所占的比率。RelativeMarketShare，指企業(yè)經(jīng)營單位的市場占有率相對于最大競爭者的市場占有率的比率。MGR（i）=?Q/Q

MS（i）=Qi/∑Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m）2024/2/2624BCG分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市場增長率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對市場占有率的對數(shù)Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest2024/2/26Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理25高等教育出版社設(shè)計創(chuàng)作：王旭、吳健安Divest/Harvest25明星類：增長迅速，要擊退競爭者需投入大量現(xiàn)金。轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金類。戰(zhàn)略選擇：發(fā)展現(xiàn)金牛類：盈利多，現(xiàn)金收入多，可提供大量現(xiàn)金。用其釋放出的現(xiàn)金支援其他單位。戰(zhàn)略選擇：保持和收割問號類：需大量現(xiàn)金，投資工廠、設(shè)備和人員，提供市場占有率。戰(zhàn)略選擇：發(fā)展、收割、放棄瘦狗類：戰(zhàn)略選擇——放棄26公司可以采取4個不同的策略：發(fā)展：目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標。適用于問題類業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星類業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。適用于強大的金牛類業(yè)務(wù)，如果它們繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。收獲：目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不是考慮長期影響。這適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和狗類業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便反資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用于狗類和問題類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。27公司常犯的錯誤所有業(yè)務(wù)要求同樣的增長和收益率現(xiàn)金牛資金太少狗類資金太多，希望扭轉(zhuǎn)局面，但常失敗28

課堂思考在分析實際問題中，如何應(yīng)用“市場增長率／市場占有率”矩陣對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位、對企業(yè)投資組合進行分析？以及這種分析方法的利弊。2024/2/2629企業(yè)可以用BCG模型診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康。一個失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負擔。2024/2/2630案例某大型制藥企業(yè)的業(yè)務(wù)重要由質(zhì)料藥、中心體、制劑和醫(yī)藥貿(mào)易構(gòu)成。其業(yè)務(wù)組合的BCG矩陣闡發(fā)如圖1所示。由于其時海內(nèi)外市場的穩(wěn)步、快速增長，出口勢頭強勁，質(zhì)料藥業(yè)務(wù)既有現(xiàn)金牛的特點，又有明星的特點。三年前，企業(yè)在討論業(yè)務(wù)生長戰(zhàn)略時，對企業(yè)的最大業(yè)務(wù)——質(zhì)料藥的意見出現(xiàn)很大分比方。重要有三種看法：第一種看法以為，憑據(jù)BCG矩陣原理，企業(yè)不該再對證料藥業(yè)務(wù)進一步加大投資，應(yīng)該由質(zhì)料藥業(yè)務(wù)的現(xiàn)金牛作用支持制劑業(yè)務(wù)（市場增長率高，毛利率高）的生長；2024/2/2631第二種看法以為，質(zhì)料藥是企業(yè)的立業(yè)之本，企業(yè)應(yīng)該進一步加大投資，將質(zhì)料藥做大、做強，打造行業(yè)航母，充實發(fā)揮范圍化、集約化效應(yīng)；第三種看法以為，由于質(zhì)料藥屬于高污染、高能耗、低附加值的低級產(chǎn)物，毛利率很低，隨著比年來《制藥產(chǎn)業(yè)水污染物排放尺度》等醫(yī)藥政策及尺度的進步，企業(yè)減污、排污本錢顯著加大，進一步壓縮質(zhì)料藥本來菲薄的毛利空間。因此，主張縮小質(zhì)料藥。2024/2/2632BCG矩陣的局限性公司對是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。另一方面，BCG還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。還有一些：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG并不重視綜合效率，實行BCG方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……2024/2/2633“多因素投資組合”矩陣企業(yè)對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，都從市場吸引力（Marketattractive）和業(yè)務(wù)優(yōu)勢（Businessstrength）兩個方面進行評估。市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。競爭能力由該單位的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。2024/2/2634GE分析模型發(fā)展策略收割/放棄策略維持策略2024/2/2635權(quán)數(shù)評分（1-5）加權(quán)值

市場吸引力市場大小市場年增長率歷史的利潤率競爭強度技術(shù)要求對付通貨膨脹的能力能源要求環(huán)境的影響社會、政治、法律0.20.20.150.150.150.050.050.05必須可接受454243230.81.00.60.30.60.150.10.1513.7接下表市場吸引力和市場能力評分36

競爭能力市場占有率股票增值產(chǎn)品質(zhì)量品牌聲譽銷售網(wǎng)點促銷效果生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本原材料供應(yīng)研究開發(fā)管理力量0.10.150.10.10.050.050.050.050.150.050.10.054245433235340.40.30.40.50.20.150.150.10.450.250.30.213.4

課堂思考為什么說GE分析法是對BCG分析法的完善？2024/2/2638

專家妙論你若不動就不可能摔跤。若絆倒了，作出的決定失敗了，就該趕快行動去改變它。即使是這種情況也比呆在那兒不動好。

—可口可樂公司總裁兼首席執(zhí)行官羅伯托·高杰塔 資料來源：［美］喬爾·埃文斯，巴里·伯曼．市場營銷教程（上）．第52頁．北京：華夏出版社，2001.1。2024/2/2639四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略（一）密集式成長（二）一體化成長（三）多角化成長2024/2/2640設(shè)計成長戰(zhàn)略的思路首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進一步發(fā)展的機會；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強吸引力的業(yè)務(wù)。2024/2/2641

增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)

的富有吸引力的業(yè)務(wù)密集性增長一體化增長多樣化增長建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)在公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找發(fā)展機會42IntensiveGrowth產(chǎn)品原有新原有新市場市場滲透Market-penetration市場開發(fā)Market-development產(chǎn)品開發(fā)Product-development多角化Diversification2024/2/2643IntegrativeGrowth競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化2024/2/2644DiversificationGrowth技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification2024/2/2645多元化增長同心多元化利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍水平多元化利用原有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類集團多元化即大企業(yè)收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者到其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴展到其他行業(yè)中去46可口可樂的多元化和雀巢合作“原葉茶”冰露純凈水在中國的品牌：可口可樂、健怡、雪碧、芬達、醒目、美汁源、酷兒、果粒奶優(yōu)、原葉茶、怡泉、酷樂仕、冰露、水森活、陽光、天與地、嵐風。47聯(lián)合利華的多元化48百事公司的多元化策略百事可樂北美公司百事可樂國際公司弗里托雷公司百事可樂食品國際公司PIZZAHUT世界公司TACOBELL世界公司KFC公司PepsiCola食品系統(tǒng)公司北美長途搬運公司（1968）Wilson運動用品公司（1970）亨利酒業(yè)公司（1972）49世界著名多元化跨國公司的業(yè)務(wù)范圍50討論：多元化經(jīng)營的利弊獲得經(jīng)濟效益和競爭優(yōu)勢分散風險企業(yè)實力、管理水平和機遇但實施這一策略是有條件的：51陷阱跨行業(yè)市場開發(fā)風險技術(shù)開發(fā)風險資金分散風險融資風險經(jīng)營管理風險債務(wù)陷阱規(guī)模陷阱52市場競爭的實質(zhì)是什么？

專業(yè)化競爭主業(yè)明確，在一個領(lǐng)域里尋求發(fā)展，并多年保持這一領(lǐng)域的優(yōu)勢。多元化投資，專業(yè)化管理實施多元化的條件實力雄厚、管理水平高、人才充足、具有良好聲譽的大公司53GE航母的多元化GE是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)為一體的時間最大的多元化跨國公司，致力于在其經(jīng)營的每個行業(yè)取得全球領(lǐng)先地位并推動客戶成功。其經(jīng)營理念“GE帶來美好生活”54產(chǎn)品組合：

1878年愛迪生電燈公司，1892年和湯姆生—休斯頓合并成立通用電氣公司2002年銷售額1294億美元，世界500強第八位，年銷售增長16、8%，全球雇員34萬。GE航母的多元化飛機發(fā)動機、機車運輸設(shè)備、櫥窗設(shè)備、照明設(shè)備、電力設(shè)備、發(fā)電機及渦輪、核反應(yīng)堆、醫(yī)療攝像設(shè)備、NBA電視網(wǎng)絡(luò)、房地產(chǎn)、航空服務(wù)、金融保險及資本運營。55

企業(yè)獨特文化

誠信為本，永遠保持堅定的誠信，卓越的競爭力和誠信文化結(jié)合，“全球最受尊敬的公司”數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略六西格瑪戰(zhàn)略，一百萬個機會中有3.4個出錯的機會，其合格率99.99966%個性化管理56個性化的管理個性化的管理領(lǐng)袖具有迎接并應(yīng)對變化速度的個人活力；有能力創(chuàng)造一個氛圍以激勵他人；面對艱難困境勇于做出果斷決定的能力；始終如一的執(zhí)行能力。扁平的組織結(jié)構(gòu)人性化的制度，體現(xiàn)對人的尊嚴和發(fā)言權(quán)具備的基本素質(zhì)57第三節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略一、分析競爭環(huán)境二、選擇競爭戰(zhàn)略2024/2/2658經(jīng)營戰(zhàn)略的定義

經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)、進行競爭和建立優(yōu)勢的基本安排。2024/2/2659一、分析競爭環(huán)境（一）行業(yè)內(nèi)部的競爭（二）新進入者的威脅（三）替代品的威脅（四）購買者的討價還價能力（五）供應(yīng)商的討價還價能力2024/2/2660二、選擇競爭戰(zhàn)略

波特的競爭戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場范圍2024/2/2661（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標：總成本全行業(yè)最低優(yōu)勢：保持盈利、吸引顧客、對抗新進入者、更好應(yīng)對供應(yīng)商。適用范圍：行業(yè)競爭激烈；產(chǎn)品難以差異化；需求價格彈性高；消費者轉(zhuǎn)換成本低。對企業(yè)的要求：良好融資渠道、高效勞動管理、更先進的技術(shù)設(shè)備等風險：對手模仿；后來者居上；質(zhì)量下降等。2024/2/2662成本驅(qū)動因素：規(guī)模經(jīng)濟與不經(jīng)濟；學習與外溢；生產(chǎn)能力利用模式與效率；價值活動的內(nèi)在與外聯(lián)系；某一價值活動與企業(yè)其他活動共享可能獲得的協(xié)同效應(yīng)關(guān)鍵資源投入成本；一體化還是市場化的效益；進入市場時機因素；地理位置因素；公司戰(zhàn)略選擇；政策因素。2024/2/2663成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略零售企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的主要環(huán)節(jié)是購、存、銷各環(huán)節(jié)成本和費用的控制，即商品流轉(zhuǎn)全過程的成本費用控制。1、進貨成本控制此為成本控制的重點。要點是大批量采購銷售以實現(xiàn)規(guī)模效益。沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ牵褐醒氩少徶疲M量統(tǒng)一進貨，尤其是全球范圍內(nèi)的高知名度產(chǎn)品，可口可樂、柯達膠卷等往往一次簽訂一年的采購合同。買斷進貨，固定時間結(jié)算。與供應(yīng)商合作，廠商直供，共享產(chǎn)銷信息。64成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略2、物流成本控制建立強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，分店計算機與總店相連，配送中心從收到店鋪訂單到向廠家進貨、送貨只要2天時間。65成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略運用先進的信息技術(shù)。90年代初總部建立龐大的數(shù)據(jù)中心，集團所有店、配送中心每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷存信息，都可通過衛(wèi)星和主干網(wǎng)傳至數(shù)據(jù)中心，管理人員可依據(jù)數(shù)據(jù)對日常運營和企業(yè)戰(zhàn)略做出分析判斷。同時，數(shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商聯(lián)通，實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)連管理，供應(yīng)商可通過這一系統(tǒng)進入沃爾瑪?shù)呐滗N體系和數(shù)據(jù)中心，直接從POS機得到其產(chǎn)品的動態(tài)，包括不同門店不同產(chǎn)品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、各倉庫的存貨和調(diào)配情況、銷售預測、電子郵件、付款通知等，以此作為安排生產(chǎn)供貨的依據(jù)，廠商可通過這一系統(tǒng)查閱到沃爾瑪最后100周的全球銷售數(shù)據(jù)，并據(jù)此分析市場前景，以調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。66

成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略3、其他成本控制店址不設(shè)在繁華地帶，商店裝修簡潔，盡量采用大包裝，廣告費用低，節(jié)省辦公費用，降低節(jié)約成本的員工等。67成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進貨費用（占成本比例）3%4.5—5%配送中心供貨比例85%50—60%補貨時間（分店開出訂單到得到貨物）2天5天管理費用（占總銷售額比例）2%5%商品損耗率1.2%3—5%68（二）差異化戰(zhàn)略目標：差異、獨特優(yōu)勢：形成戰(zhàn)略特色，建立顧客忠誠；緩解行業(yè)競爭；提高轉(zhuǎn)換成本。適用范圍：差異是有價值的；顧客需求偏好差異大；技術(shù)變革快，推出新特色等。企業(yè)條件：強大研發(fā)能力；企業(yè)聲譽良好；強大全方位營銷能力。風險：差異不明顯；遭到模仿；成本上升。2024/2/2669Differentiation戰(zhàn)略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)。不同的戰(zhàn)略會帶來不同程度的差異化。差異化不能保證一定會帶來競爭優(yōu)勢，尤其是當標準化產(chǎn)品可以足夠地滿足用戶需求，或競爭者有可能迅速地模仿時。最好能設(shè)置防止競爭者迅速模仿的障礙，以保證產(chǎn)品具有長久的獨特性。成功的差異化意味著：更大的產(chǎn)品靈活性、更大的兼容性、更低的成本、更高水平的服務(wù)、更少的維護需求、更大的方便性或更多的特性。70決定采取某種差異化戰(zhàn)略，必須首先仔細研究購買者的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結(jié)合在一個獨特的產(chǎn)品中，達到所需要的產(chǎn)品特性。成功的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的價格出售其產(chǎn)品，并通過用戶高度依賴產(chǎn)品的差異化特征而得到用戶的忠誠。產(chǎn)品的差異化可實現(xiàn)于如下方面：服務(wù)水平，零配件的提供，工藝設(shè)計，產(chǎn)品的性能，壽命，能耗及使用等方面。71成功案例：農(nóng)夫果園2003年春上市，差異化運作：1、產(chǎn)品差異化：三個多一點容量多一點，將市面流行的500ml包裝改為600ml，為終端口碑推薦提供資本。濃度多一點：將市面流行的10%果汁含量改為30%，從營養(yǎng)成分和性價比上建立優(yōu)勢。內(nèi)容多一點：三種水果混在一起。簡評：飲料市場日益細分，企業(yè)的獨特性不僅在低價上，不同才能獲得溢價。72成功案例：農(nóng)夫果園2、價格差異化：零售價3.5元，稍高于同類包裝產(chǎn)品，但由于30%濃度、600ml包裝的創(chuàng)新，性價比易被接受。簡評：顧客不僅追求低價，更追求性價比。3、廣告宣傳差異化：農(nóng)夫果園，喝前搖一搖。（2003年經(jīng)典廣告語）將推辭型改為推薦型：此前許多飲料包裝都印有：“如有沉淀為果肉沉淀，搖勻后請放心飲用”。感覺要消除誤會。農(nóng)夫果園將其變成主打廣告語，變成賣點。73成功案例：農(nóng)夫果園搖一搖的潛臺詞：農(nóng)夫果園由三種水果調(diào)制而成，喝前搖一搖。顧客會問為什么？很容易將產(chǎn)品特色展示出來。倡導一種新喝法：露露—冬日加熱飲用；奧利奧—泡一泡舔一舔；農(nóng)夫—搖一搖。簡評：廣告不在于你說了多少，而是顧客記住多少。農(nóng)夫廣告基本傳遞了新產(chǎn)品上市的主要內(nèi)容，產(chǎn)品名稱（兩次重復、小店背景板上的產(chǎn)品、廣告語）；產(chǎn)品賣點。74（三）集中戰(zhàn)略目標：集中于特定購買群體；產(chǎn)品線某一部分；某一地域市場。優(yōu)勢：更好地服務(wù)于特定目標適用范圍：選擇目標時選擇對手薄弱的；市場有吸引力的；顧客可以細分的。風險：進入者競爭；特定市場與總體市場差異變?。患械某杀具^大。2024/2/2675Focus戰(zhàn)略指提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。該戰(zhàn)略的成功實施，要求所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)部門有足夠的規(guī)模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關(guān)重要的。諸如市場滲透和市場開發(fā)這樣的戰(zhàn)略可提供相當大的集中經(jīng)營優(yōu)勢。76中型和大型企業(yè)要想有效利用這一戰(zhàn)略，必須將其與差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略結(jié)合起來使用。所有公司實際上都在采用差異化戰(zhàn)略。因為在任何產(chǎn)業(yè)中，只有一家公司能夠以最低的價格實現(xiàn)差異化，其他公司則必須以其他途徑使自己的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化。77類型（1）按企業(yè)產(chǎn)品—市場的重點不同：1產(chǎn)品系列集中。對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)，如汽車和飛機制造業(yè)通常以某一狹窄的產(chǎn)品系列作為經(jīng)營重點。如日本汽車廠家一直將經(jīng)營重點放在小型轎車生產(chǎn)和銷售方面，并以性能好、價格低、美觀、省油的特點打入美國和西歐市場，取得了巨大成功。我國天津微型汽車制造廠，將就應(yīng)重點放在微型汽車上，專門生產(chǎn)實用城市狹小街道行使的“大發(fā)”微型車和“夏利”微型車。頗受出租汽車司機歡迎。782用戶集中戰(zhàn)略。企業(yè)將經(jīng)營重點放在某一特定用戶上。有的廠家瞄準高收入市場，如勞力士手表、皮爾卡丹時裝、阿迪達斯、耐克等體育用品，都以高質(zhì)高價為基礎(chǔ)。“金利來”則把重點購買對象對準有地位的男士，強調(diào)該產(chǎn)品是“男人的世界”。有的經(jīng)銷商以用量龐大的顧客為重點，以求得規(guī)模經(jīng)濟。3地區(qū)集中戰(zhàn)略。如專為農(nóng)村生產(chǎn)的自行車，為沙漠地區(qū)生產(chǎn)的汽車等，也能獲得競爭優(yōu)勢。79類型（2）按形成的優(yōu)勢有：1成本集中：從特定部分市場成本行為的差異中獲取利潤2差異化集中：從特定部分市場客戶的特殊需求中獲取利潤。細分市場的差異的存在，意味著這部分市場沒有從在廣泛范圍內(nèi)競爭的廠商那里得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)。集中戰(zhàn)略的選擇取決于細分市場的需求特征，取決于買方的價值鏈和企業(yè)價值鏈優(yōu)勢。80當用戶有獨特偏好或需求，以及當競爭公司不想專業(yè)化于同一目標市場時，集中經(jīng)營最為有效。優(yōu)點；風險：被模仿；消費者偏好轉(zhuǎn)移等。81成功案例—女子十二樂坊2003年，王曉京組建。戰(zhàn)略：差異化集中。競爭優(yōu)勢：創(chuàng)新民族音樂的演繹方式，將傳統(tǒng)與現(xiàn)代完美結(jié)合，創(chuàng)新與差異贏得競爭。目標市場：為喜歡現(xiàn)代演繹方式的聽眾帶來曾經(jīng)熟悉的傳統(tǒng)音樂內(nèi)容。運作方式：相對的快節(jié)奏代替慢旋律；舞臺動感演繹代替靜態(tài)演繹。82三、經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標經(jīng)營單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計劃執(zhí)行計劃反饋和控制SWOT分析2024/2/2683第四節(jié)規(guī)劃和組織營銷管理一、決定目標市場和定位二、發(fā)展市場營銷組合三、制定計劃和實施、控制營銷活動2024/2/2684市場營銷管理的一般過程分析市場機會目標市場戰(zhàn)略市場細分目標市場市場定位管理營銷活動營銷計劃營銷組織營銷執(zhí)行營銷控制設(shè)計營銷策略營銷組合營銷預算明確經(jīng)營目標2024/2/2685一、決定目標市場和定位4P過程1、研究probing2、劃分partitioning3、優(yōu)先prioritizing4、定位positioning2024/2/2686案例

“芝麻開門”打造

品牌新傳奇[1] “芝麻開門”品牌在上海2001年國際服裝文化節(jié)國際童裝設(shè)計大賽中，從眾多國內(nèi)外童裝品牌中脫穎而出，榮獲惟一金獎。新聞媒體在當時雖然鮮有報道，但在服裝圈還是引起了不小的震動，因為“芝麻開門”品牌定位在10~16歲少年段的中高檔休閑服飾。專為這個年齡層服務(wù)的品牌服裝，在這以前的國內(nèi)市場是完全空白的。

上海國際服裝文化節(jié)上，“芝麻開門”2024/2/2687

可以說是獲得了巨大的成功，2001年7月進入上海市第一百貨商店，2001年8月進入新世界商場、南京路向陽世界兒童用品有限公司、淮海路青少年兒童用品有限公司。據(jù)“芝麻開門”的老總介紹，在進入新世界的第一個月，銷售額就達到了3萬元人民幣，第二個月則猛升到6萬元人民幣。在當時，“芝麻開門”并沒有廣告宣傳，而有如此銷售業(yè)績，主要是來自買過衣服的少年在穿上之后同學們紛紛問其來路，從案例

“芝麻開門”打造

品牌新傳奇[2]2024/2/2688

而一傳十，十傳百，而達到的銷售業(yè)績。“芝麻開門”在一家店的銷售業(yè)績增長之所以如此喜人，最重要的一個因素就是在市場上，適合10～16歲少年穿著的中高檔休閑服飾嚴重缺乏。記者經(jīng)常聽到不少朋友抱怨，給10～16歲的孩子買衣服難，目前在國內(nèi)市場上，老品牌在不斷發(fā)展，新品牌在不斷的誕生，但是很少有專為10～16歲的少年服務(wù)的服裝品牌。不知道這是少年的悲哀，還是服裝品牌的悲哀。案例

“芝麻開門”打造

品牌新傳奇[3]2024/2/2689案例

“芝麻開門”打造

品牌新傳奇[4]定位：服務(wù)都市少年設(shè)計：個性自我休閑經(jīng)營：高品質(zhì)新服務(wù)

資料來源：縮編自朱夕子．“芝麻開門”打造品牌新傳奇．中國服飾報，2002-05-30。2024/2/2690二、發(fā)展市場營銷組合市場營銷組合的內(nèi)涵市場營銷組合的特點2024/2/2691市場營銷組合的內(nèi)涵

市場營銷組合（Marketingmix）是企業(yè)為了進占目標市場、滿足顧客需求，加以整合、協(xié)調(diào)使用的可控制因素。產(chǎn)品Product價格Price渠道Place促銷Promotion2024/2/2692市場營銷組合的構(gòu)成2024/2/269394市場營銷組合的豐富和發(fā)展1.第一個階段：P理論（1）4PS:產(chǎn)品、價格、渠道、促銷（2）6PS:1984年，科特勒提出“大市場營銷理論”。在“4PS”的基礎(chǔ)上，再加兩個“P”。即“政治力量”（Political）和“公共關(guān)系”（PublicRelations）。（3）10PS:科特勒進一步把6ps發(fā)展為10ps。把已有的6ps稱為戰(zhàn)術(shù)性營銷組合，新提出的4P：研究（Probing）、劃分（Partitioning）即細分（Segmentation）、優(yōu)先（Prioritizing）即目標選定（Targeting）、定位（Positioring）。又稱為戰(zhàn)略營銷。

(4)7PS:服務(wù)營銷組合，即傳統(tǒng)4PS+人員（People）、服務(wù)過程（Process）、有形展示（Physicalevidence）952、第二階段：C理論

4C理論在20世紀90年代，美國市場營銷學家羅伯特.勞特伯恩提出以消費者的欲望和需求、消費者獲取滿足的成本、購買的方便性、溝通為內(nèi)容的4C理論。顧客需求與欲望（Customerneedswants）購買成本（Costtocustomers）便利（Convenience）溝通（Communication）

4C是4P的轉(zhuǎn)化和發(fā)展。但其被動適應(yīng)顧客需求的色彩較濃，企業(yè)需要從更高層次以更有效的方式在企業(yè)與顧客之間建立起有別于傳統(tǒng)的新型的主動性關(guān)系。963.第三階段：R理論

Don

E.Schultz提出了4R營銷組合理論。以競爭者為核心的4R理論包括與顧客建立關(guān)聯(lián)(relevancy)、提高市場反應(yīng)速度(reaction)、關(guān)系營銷(relation)和講求回報(return)四個要素。這次變革充分注意了關(guān)系營銷，同時注意了服務(wù)方對市場需求的應(yīng)變能力，力爭以最少的投入取得最大的產(chǎn)出。

4R與4C理論的共同之處在于，它們都非常強調(diào)顧客在企業(yè)營銷活動中的地位和作用。但4R同任何理論一樣，也有其不足和缺陷。如與顧客建立關(guān)聯(lián)、關(guān)系，要有一定的實力基礎(chǔ)或某些特殊條件，并不是任何企業(yè)可以輕易做得到的。974.第四階段：V理論

以培育企業(yè)核心競爭力為目的4V理論包括差異化(variation)、功能化(versatility)、附加價值(value)和共鳴(vibration)四個要素。

差異化體現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新及獨特性，功能化和附加價值化體現(xiàn)了企業(yè)所具有的滲透性與擴展性，共鳴要素的運用使企業(yè)獲得更多的終身顧客，這些都是培育企業(yè)核心競爭力不可缺少的要素。98營銷組合發(fā)展的結(jié)語4P理論的核心是企業(yè)，4C理論的核心是消費者，4R理論的核心是競爭者，而4V的目的是培育企業(yè)的核心競爭力。4P、4C、4R、4V四者之間不是取代關(guān)系而是完善、發(fā)展的關(guān)系。4P是一個基礎(chǔ)框架，4P所提出的產(chǎn)品、價格、渠道和促銷的組合，是任何企業(yè)的營銷活動都無法回避的。當然4C、4R、4V也是很有價值的理論和思路，因而，這三種理論也具有適用性和借鑒性。4C、4R、4V都不能取代4P，而是對4P在新形勢下的創(chuàng)新與發(fā)展，不可把四者割裂開來甚至對立起來。所以，在了解、學習和掌握了新世紀市場營銷組合理論發(fā)展的同時，根據(jù)企業(yè)的實際，把四者結(jié)合起來指導營銷，會取得更好的效果。

99市場營銷組合的特點1．可控性2．動態(tài)性3．復合性4．整體性2024/2/26100三、制定營銷計劃品牌營銷計劃、產(chǎn)品類別營銷計劃、新產(chǎn)品計劃、細分市場計劃、區(qū)域市場計劃、客戶計劃等。戰(zhàn)略性計劃、年度計劃。2024/2/26101層次類型公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）密集型成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略（SBUstrategy）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）指企業(yè)的主要職能管理部門，為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而制訂的短期戰(zhàn)略計劃。本章結(jié)構(gòu)提示戰(zhàn)略市場營銷管理過程設(shè)計營銷策略選擇目標市場分析市場機會明確經(jīng)營目標經(jīng)營戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略（4個步驟）管理營銷活動2024/2/26103案例研討

英特爾芯片中的秘密[1]

由于占有大約75