績效管理1.1

績效1.2

績效考核1.3

績效管理思考題案例

1.1績效

1.1.1績效的含義根據(jù)《牛津高階英漢雙解詞典》的解釋,績效指的是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”。

1.績效的界定“績效是一個多維建構(gòu),觀察和測量的角度不同,其結(jié)果也會不同”。

1)學(xué)科角度

(1)管理學(xué)角度。

績效是組織期望的結(jié)果,是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效、部門(團隊)績效和組織績效。盡管個人績效、部門績效和組織績效有所差異,

但是三者又密切相關(guān)。部門績效和組織績效是通過個人績效實現(xiàn)的,離開個人績效,也就無所謂部門績效和組織績效了。從績效評價的角度看,脫離了部門績效和組織績效的個人績效評價是毫無意義的,個人績效需要通過部門績效和組織績效來實現(xiàn)。因此,組織績效理的最終落腳點在于對員工個人績效的管理。

(2)經(jīng)濟學(xué)角度。

績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系?？冃菃T工對組織的承諾,而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織,必須對組織所要求的績效做出承諾,這是進入組織的前提條件;當員工完成了對組織的承諾時,組織就以相應(yīng)的薪酬實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關(guān)系的本質(zhì),體現(xiàn)了等價交換的原則,而這一原則正是市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)則。

(3)社會學(xué)角度。

績效意味著每一個社會成員按照社會分工確定的角色所承擔的那一份職責(zé),人們間的相互協(xié)作構(gòu)成整個社會,完成本人績效是個人作為社會一員的義務(wù)。

2)流程角度

從流程角度來看,對應(yīng)價值創(chuàng)造的投入、生產(chǎn)和產(chǎn)出三大流程,學(xué)術(shù)界對績效的理解主要有三種觀點:

以結(jié)果論成敗的結(jié)果說,認為績效是工作結(jié)果;

以過程為導(dǎo)向的行為說,認為績效是個體行為;

第三種觀點則認為績效既包含行為也包含結(jié)果,即行為結(jié)果說(也稱“綜合論”)。

(1)結(jié)果說。

結(jié)果說認為績效即結(jié)果(即結(jié)果績效)。結(jié)果績效的構(gòu)成主要包括數(shù)量、質(zhì)量、效果、公平和顧客滿意度等方面的要素。以結(jié)果來衡量組織成員的績效,其指標簡單、具體,操作性強,如生產(chǎn)量、銷售量、次品率、凈資產(chǎn)收益等,在考核時更容易保持客觀性。結(jié)果說的重要代表人物伯納丁(H.

J.Bernardin,1984)在理論上強化了這一概念,他明確指出績效可以定義為:在特定的時間內(nèi)、由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出的記錄或工作的結(jié)果。

(2)行為說。

行為說認為績效并非產(chǎn)出或結(jié)果,而是對過程重要性給予了更多的強調(diào)。該理論提出了四組主要績效行為:以任務(wù)為導(dǎo)向的行為;維護人際關(guān)系;非工作行為(如缺勤、酗酒和吸毒);破壞性/危險行為(如違反安全規(guī)定、怠工)。顯然,最后兩類包括的是那些應(yīng)該避免的消極行為(負績效)。坎貝爾(Campbell,1990)等的定義:績效可以被視為行為的同義詞(即行為績效或工作績效),它是人們實際采取的行動,而且這種行動可以被他人觀察到。根據(jù)這一定義,績效應(yīng)該只包括那些與組織目標有關(guān)的,并且是可以根據(jù)個人的能力(亦即所做貢獻的程度)進行評估(衡量)的行動或行為。

(3)行為結(jié)果說。

盡管在研究中存在結(jié)果說和行為說的分歧,但是,人們越來越認識到采用兩重性邏輯的必要性,即將績效理解為結(jié)果和行為的統(tǒng)一體,其中,行為是達到績效結(jié)果的條件之一。．

國內(nèi)研究者楊杰、方俐洛和凌文銓(2001)等人認為績效可以定義為某個個體或組織在某個時間范圍內(nèi)以某種方式實行的某種結(jié)果績效,是時間、方式和結(jié)果的結(jié)合體,從而提出了績效的三維結(jié)構(gòu)模型。在這一綜合模型中,方式維績效與行為績效的含義類似;而時間維績效表明的是個人和組織績效在時間刻度上可能產(chǎn)生的各種變化。

2.績效的含義

盡管從不同學(xué)科角度和流程角度對績效的內(nèi)涵有多種認識,但從人力資源管理學(xué)和績效管理學(xué)角度,我們對績效內(nèi)涵需要給予統(tǒng)一界定?？冃?performance)是指通過個體或群

體的工作行為和態(tài)度表現(xiàn)出來的工作效率和結(jié)果,是直接成績和最終效益的統(tǒng)一體,也可稱為工作業(yè)績、成效等?？冃У臉?gòu)成要素包括兩個方面:

(1)工作效率,即行為績效與過程績效,其關(guān)注的是工作的當期績效。

(2)工作效果,即潛在績效,未來的績效由潛在績效反映,潛在績效能有效決定員工未來的表現(xiàn),相較于工作效率而言更具有深遠意義。

1.1.2績效的特性

1.多因性

績效的高低受到多種因素的影響和制約。

2.多維性

盡管工作績效是工作結(jié)果的總稱,但它表現(xiàn)在多個維度上。因此需從多個維度、多個方面去分析與考評。

3.動態(tài)性

由于工作績效只是一段時間內(nèi)工作情況的反映,因此,員工的績效是會變化的。

1.1.3績效的類型

1.組織績效

組織績效是指組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利情況。組織績效的實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上,但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效

的。

2.部門績效(團隊績效)

團隊績效是指團隊實現(xiàn)預(yù)定目標的實際結(jié)果,主要包括三個方面:

①團隊生產(chǎn)的產(chǎn)量(數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意度等);

②團隊對其成員的影響(結(jié)果);

③提高團隊工作能力,以便將來更有效地工作。團隊績效反映了部門(團隊)工作項目完成的情況。

3.個人績效

員工個人績效管理是最受關(guān)注的一個領(lǐng)域,一般包括員工績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評估、結(jié)果運用(培訓(xùn)和發(fā)展、激勵)方面的內(nèi)容。個人績效管理集中于怎樣促使員工努力

工作以達到其工作崗位的要求。個人績效反映了企業(yè)員工個人行為和態(tài)度及工作業(yè)績。

1.1.4績效的影響因素模型

1.三因素模型

績效的高低受到多種客觀因素的影響和制約,主要包括能力、激勵、環(huán)境三種因素,它可以用以下公式來表示:

P=f(A,M,E)

其中,P(performance)表示績效,A(ability)表示能力,M(motivation)表示激勵,E(environment)表示環(huán)境。

能力指員工工作的技巧和水平,它是保證其績效優(yōu)良的重要手段,能力的高低取決于個人的天賦、智商、教育和培訓(xùn)等。

激勵指提高員工的工作積極性的各類手段,需要根據(jù)員工的需求層次、個性、感知和價值觀等個人特點來設(shè)計。

環(huán)境指影響績效的外部因素,如領(lǐng)導(dǎo)支持、工作環(huán)境、規(guī)章制度、組織文化等。另外,社會的經(jīng)濟和政治情況、勞動力市場狀況等外部因素也會對績效產(chǎn)生間接影響。

2.四因素模型

績效具有多因性,其優(yōu)劣不可能取決于單一因素,而是受制于主、客觀等多種因素。SOME模型論述了績效的四種因素對績效的作用關(guān)系,定義了績效與這四種要素的函數(shù)關(guān)系:

P=f(S,O,M,E)

其中:

S——技能(skill)。用技能來泛指一切可以影響績效的員工自身的特征和素質(zhì),如天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)。

O——機遇(opportunity)。機遇指影響員工技能發(fā)揮和工作行為、態(tài)度等的隨機因素,如工作崗位調(diào)配、工作任務(wù)分配、工作關(guān)系獲取等都具有一定的偶然性。

M——激勵(motivation)。績效=能力×激勵。

E——環(huán)境(environment)。影響員工績效的環(huán)境因素包括直接環(huán)境和間接環(huán)境兩類因素。

3.五因素模型

諾伊在《人力資源管理:贏得競爭優(yōu)勢》一書中提出影響員工績效的五個因素,分別為員工個人特征、投入、產(chǎn)出、結(jié)果與反饋。

員工個人特征要素,指一切影響員工績效的個人特征要素,如員工知識、技能、工作態(tài)度、教育、培訓(xùn)、工作經(jīng)歷等。個人特征要素是眾多績效影響因素中員工唯一可控的要素。

投入要素,主要指員工在績效產(chǎn)生過程中所獲取的相關(guān)支持,既包括在投入流程中對工作所需的人、財、物、信息和技術(shù)等的資源要素支持,也包括在行為過程中對工作方式和方法的指導(dǎo)支持,對溝通和合作的氛圍創(chuàng)建支持等。

產(chǎn)出要素,主要指為特定任務(wù)和工作所設(shè)定的工作績效目標高低和適合度。工作績效目標制定應(yīng)該具有激勵性、挑戰(zhàn)性和動態(tài)性,績效目標太高將挫傷員工工作積極性和動力,

反之,則對員工缺乏挑戰(zhàn)性,同樣造成員工工作動力缺乏。因此,依據(jù)績效目標所制定的績效標準的合理性還會對員工績效評價結(jié)果產(chǎn)生影響。

結(jié)果要素,指企業(yè)針對員工工作產(chǎn)出所做出的激勵承諾和制定的激勵制度。制度對員工行為具有將有力的引導(dǎo)甚至是誘導(dǎo)作用,因此,有效的激勵制度將能有效地改善員工工

作態(tài)度,提高員工工作積極性,并進而作用于員工工作行為,帶來企業(yè)所期望的績效結(jié)果。

反饋要素,是指員工工作信息反饋及時、準確和充分的程度。員工及時獲知自身有關(guān)工作方式、工作結(jié)果以及領(lǐng)導(dǎo)對自身工作滿意程度等績效信息的需求,有研究表明,員工

如果能及時、準確和充分地獲取相關(guān)信息,將有利于績效提高,這主要取決于企業(yè)反饋機制創(chuàng)建和完善的程度以及績效溝通和反饋的操作有效性。

1.2績效考核

1.2.1績效考核的含義績效考核(PerformanceApprise,PA)是指應(yīng)用科學(xué)的方法、程序和一定的指標體系,定期對企業(yè)員工的行為過程和行為結(jié)果進行考核和評價,是測定員工有效工作程度的一種行為。

1.2.2績效考核的分類

1.按績效考核的性質(zhì)分類

按照績效考核的性質(zhì),績效考核可分為客觀考核和主觀考核。主觀考核是指主要由考核者的主觀判斷對被考核者進行的考核評價,具有經(jīng)濟省時的優(yōu)點,缺點是隨意性較大。

客觀考核是指以客觀標準對員工進行的考核評價,此種方法不受考核者主觀因素的影響,客觀性強,但也有重視工作成果,忽視工作行為的局限性。

2.按績效考核的指標導(dǎo)向分類

按照績效考核的指標,績效考核可分為員工特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型、結(jié)果導(dǎo)向型。員工特征導(dǎo)向型是將員工的行為素質(zhì)、員工偏好等作為考核的指標,員工特征導(dǎo)向型被廣泛

應(yīng)用于職業(yè)的安排以及崗位的調(diào)整,如縱向的晉升或橫向的調(diào)崗;行為導(dǎo)向型是指將員工的行為標準作為指標進行考核,行為導(dǎo)向型有利于改善員工工作行為,制訂行為流程;結(jié)果導(dǎo)向型是將員工的工作結(jié)果或效果作為考核指標,作為薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放等關(guān)系員工實質(zhì)性利益調(diào)整的依據(jù)。

3.按績效考核的主體分類

按照績效考核主體,績效考核可劃分為上級考核、專業(yè)機構(gòu)人員考核、專門小組、下級考核、自我評價、相互評估、外部評價等。傳統(tǒng)的績效考核只有上級考核一種方式,這就使得考核結(jié)果極具主觀性,現(xiàn)代企業(yè)多采取360度考核方式,并采取匿名制形式進行考核,避免了員工考核中常出現(xiàn)的主觀因素。

4.按績效考核的形式分類

按照績效考核的形式,績效考核可劃分為口頭考核與書面考核、直接考核和間接考核、個別考核與集體考核。

5.按績效考核的時間分類

按照績效考核的時間,績效考核可分為日?？己伺c定期考核。日?？己耸侵笇Ρ豢荚u者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評。定期考核是指按照一定的固定周期所進行的考評,如年度考評、季度考評等。

1.2.3績效考核的功能與作用

1.績效考核的功能

(1)管理功能?？冃Э己耸侨肆Y源管理中的一項重要職能,在人力資源管理中扮演著極其重要的角色,有助于企業(yè)對人力資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵和控制。

(2)激勵功能?？冃Э己藢T工有直接和間接的激勵功能,通過績效考核結(jié)果,企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)員工的能力、素質(zhì)、工作過程和最終結(jié)果所存在的不同,從而體現(xiàn)員工的直接激勵作用;此外,績效考核結(jié)果的差異性,直接影響到薪酬、獎金調(diào)整以及員工職位晉升等方面,從而間接發(fā)揮著激勵功能。

(3)學(xué)習(xí)功能。績效考核結(jié)果可以幫助企業(yè)和員工認清自身績效現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)自身績效優(yōu)劣,進而分析原因,總結(jié)經(jīng)驗,不斷改進自身行為,達到提高組織和個人績效的目的。

(4)導(dǎo)向功能?？冃Э己说膶?dǎo)向功能最為明確,績效考核指標告訴員工應(yīng)該做什么,績效考核指標權(quán)重告訴員工做這些事應(yīng)該怎么分配精力和時間,績效考核標準告訴員工做這

些事應(yīng)該做到什么程度。

(5)監(jiān)控功能?？冃Э己藢M織和員工都能起到監(jiān)控功能,對企業(yè)來說,企業(yè)績效由部門績效和個人績效予以保障,個人和部門績效考核結(jié)果是企業(yè)績效完成情況的監(jiān)督和保障。對員工而言,績效考核通過設(shè)計素質(zhì)、能力、行為和結(jié)果等員工不同行為過程考核指標,從而發(fā)揮有效監(jiān)控功能。

2.績效考核的作用

績效考核作為企業(yè)人力資源管理過程中重要的一個環(huán)節(jié),與其他人力資源管理各項職能有著緊密聯(lián)系,對其他人力資源管理各項職能有效運行均能起到一定推動作用。

(1)增強企業(yè)工作分析和設(shè)計有效性。

(2)有助于企業(yè)進行明確的人力資源規(guī)劃。

(3)增加甄選標準的有效性,保證雇傭到合適的員工。

(4)有助于企業(yè)合理配置人員。

(5)為企業(yè)合理有效培訓(xùn)提供依據(jù)。

(6)有效進行薪資和人員變動管理,是人事決策(包括員工的任用、升遷、輪調(diào)、辭退)的重要依據(jù),考核的結(jié)果可以作為公正合理的待遇和獎懲的依據(jù)。

1.3績效管理

1.3.1績效管理的含義如何有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造潛能,持續(xù)地提高他們的績效水平,是人力資源管理的核心目標。西方曾經(jīng)出現(xiàn)過許多針對績效管理(PerformanceManagement)的研究,特別是在20世紀80年代后期和90年代誕生了許多關(guān)于績效管理的不同觀點。

按照其管理對象的差異,績效管理可分為三類,分別為組織績效管理、員工績效管理、組織和員工績效一起管理的組織體系。

績效管理視為組織績效管理體系的觀點認為,績效管理由績效計劃、績效改進和績效考察三個過程構(gòu)成,其核心在于通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、經(jīng)營程序等手段確定組織戰(zhàn)略并加

以實施。

績效管理是管理員工績效的一種體系,將績效管理視為一個循環(huán)過程,強調(diào)管理者和被管理者的溝通與共同參與。

第三類觀點是前兩類的結(jié)合,認為績效管理是對組織和員工的行為與結(jié)果共同管理的一個系統(tǒng)。這類觀點將員工和組織視為一個整體,組織目標實現(xiàn)離不開員工努力,員工的

利益滿足也必須建立在組織發(fā)展的基礎(chǔ)上。從而將績效管理視為員工和管理者雙向互動式的溝通過程。

1.3.2績效管理的必要性

績效管理是組織使命、戰(zhàn)略和目標的層層分解,通過這個分解過程將整體目標分成單位目標,通過對單位目標的監(jiān)控和改進實現(xiàn)整體的目標。

首先,績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有利工具。這是績效管理最核心的目的,績效管理的各個環(huán)節(jié)都是圍繞這個目的來進行的。

其次,績效管理還特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)和員工能力的提高。績效管理強調(diào)通過溝通輔導(dǎo)的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的,績效管理不是迫使員工工作的棍棒,也不是權(quán)利的炫耀。．

最后,績效管理是一個過程,包括若干環(huán)節(jié)。我們通過這個系統(tǒng)在一定周期中的運行,實現(xiàn)績效管理的各個目標?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)績效的結(jié)果,更重視達成績效目標的過程,

強調(diào)通過控制整個周期的員工的績效情況來達到績效管理的目的。

績效管理對企業(yè)、管理者和員工的工作正常進行都具有極強的必要性。

1.從企業(yè)角度看

績效管理通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程,將企業(yè)目標分解到各個業(yè)務(wù)單元以及個人;通過團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估,可以有效了解各

個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出,及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決;績效考核的結(jié)果可以為人員調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供信息。

2.從管理者角度看

績效管理有利于組織目標的傳達和分解;通過績效管理傳達對員工的工作期望,以及各項工作的衡量標準;績效管理過程中可能會暴露許多問題,從而使管理者可以了解信息,如工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況,并從中及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。

3.從員工角度看

績效管理通過做什么、為什么、結(jié)果是什么來明確自己的績效責(zé)任與目標;根據(jù)組織要求、目標必須達成的理由來參與目標、計劃的制訂;尋求上司的支持(例如:責(zé)權(quán))與所需

資源(例如:費用、工具、渠道等);及時獲取評價、指導(dǎo)與認同;獲取解釋的機會,進而解釋原因,消除誤解。

1.3.3績效管理系統(tǒng)模型

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效溝通輔導(dǎo)、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用以及績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。我們通過研究

影響績效的主要因素及其發(fā)揮作用的機制,可以構(gòu)建出績效管理系統(tǒng)模型。

績效管理系統(tǒng)模型包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進五個過程。這五個過程是在不斷循環(huán)中績效管理的目的(如圖1.1所示)。其中,績效計劃是管理者和員工共同制訂計劃、溝通績效的過程,這里的主體有兩個,即管理者和員工?？冃嵤┦菃T工績效考核的實施過程,為了保證績效實施的效果不出現(xiàn)大的偏差,在績效計劃和績效實施中間要進行績效監(jiān)控?？冃Э己耸钦麄€系統(tǒng)的核心部分,也是本課程的主要部分?？冃Х答佊址Q績效面談,是管理者和員工針對績效評估結(jié)果,結(jié)合員工自身進行面對面的交流與討論的活動?？冃Ц倪M則是分析員工績效考核結(jié)果,找出存在的問題并運用改進工具進行變革的過程。圖1.1績效管理系統(tǒng)

績效管理和績效考核兩者相互聯(lián)系但又有明顯區(qū)別,具體區(qū)別見表1.1?？冃Ч芾硎枪芾碚邽榇_保員工的工作活動和產(chǎn)出與組織目標保持一致而實施的管理過程,通過比較會發(fā)現(xiàn),兩者的區(qū)別體現(xiàn)在目的和過程兩個方面。

首先是在目的上,一些組織并不滿足于單純的績效考核信息在管理決策中的應(yīng)用,除了單純的考核目的之外,這些組織通過績效管理系統(tǒng)幫助員工管理他們的績效,提高他們

的工作能力,改進他們的工作績效,從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

其次是在過程上,績效考核是績效管理過程中非常重要和關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。一是只有通過績效考核這個環(huán)節(jié),才能將客觀的績效水平轉(zhuǎn)變形成完整的績效信息,為改進個人和組織績效提供管理決策依據(jù);二是績效管理的關(guān)鍵決策都圍繞績效考核展開,包括考核什么內(nèi)容,多長時間考核一次,誰來考核,怎么進行考核,考核結(jié)果如何應(yīng)用,這些決策貫穿績效管理過程的不同環(huán)節(jié),但都是圍繞績效考核進行的;三是績效考核環(huán)節(jié)技術(shù)性非常強,需要專門人員進行系統(tǒng)設(shè)計,更需要在管理實踐中把握。

綜上所述,績效管理絕不僅僅是績效考核,績效考核只是績效管理這個工具箱里的一件工具?？冃Ч芾黼x不開績效考核,并且績效考核也應(yīng)該與績效管理的其他地方緊密聯(lián)系。

我們必須將績效考核納入績效管理制度之中,才能夠?qū)冃нM行有效的監(jiān)控和管理,從而實現(xiàn)績效管理的目標。

1.績效計劃

1)績效計劃的定義

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程,績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結(jié)果以及為達到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。

績效計劃書是用于指導(dǎo)員工行為的一份計劃書,簡單地說,績效計劃包括兩個方面的內(nèi)容:做什么和如何做。

2)績效計劃的特點

第一,績效計劃的主體是管理者與被管理者。在績效計劃階段,績效計劃的制訂是管理者與被管理者雙方之間的事,其他任何人都無法包辦代替,績效計劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作

用,首先必須符合組織的目標,其次還必須為員工所認可,具有心理挑戰(zhàn)性,這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,保證組織目標的實現(xiàn)。離開了管理者與被管理者間的雙向溝通,對被管理者來說,績效目標就成為一個外在的、強制的負擔,難以發(fā)揮對員工的激勵與牽引作用。

第二,績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約?？冃в媱澙镌敿毥缍ū还芾碚咴诒究冃Ч芾碇芷趦?nèi)的工作目標是什么,每項工作完成的期限是什么時候,每項工作要達到什么

樣的結(jié)果,如何判斷員工是否取得了成功,評判的標準是什么,工作目標和結(jié)果的重要性如何等各項信息。

第三,績效計劃是一個雙向溝通的過程?？冃в媱澥枪芾碚吆捅还芾碚唠p向溝通的過程。管理者要向被管理者解釋和說明在下一個考核周期內(nèi)組織的目標是什么,部門或團隊

所承擔的任務(wù)是什么,希望被管理者完成的工作任務(wù)是什么,被管理者所承擔的工作任務(wù)應(yīng)達到什么標準,各項任務(wù)應(yīng)在什么期限前完成,被管理者在開展工作的過程中有何權(quán)限與資源。被管理者需要說明自己對未來績效周期內(nèi)的目標工作的認識,有哪些不理解或不清楚之處,自己準備如何完成這些工作目標,完成工作過程中可能會遇到的困難,需要組織及相關(guān)崗位提供哪些資源和支持。

第四,績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明,當人們參加了某項決策的制訂過程時,與沒有參與這一過程相比較,他們傾向于更加堅持

這一決策,面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場,參與程度越大,態(tài)度改變的可能性越小。

3)績效目標的設(shè)定

第一,設(shè)定績效目標的SMART原則。

績效目標設(shè)定必須遵循SMART原則。

S(Specific)是明確具體的,即各項績效目標要明確描述出員工在每一工作職責(zé)下所需完成的具體任務(wù),應(yīng)避免模糊不清的目標;

M(Measurable)是可衡量的,意思是指各項績效目標應(yīng)盡可能地量化,要有定量數(shù)據(jù),比如數(shù)量、質(zhì)量、時間等,從而可以客觀地衡量;

A(Attainable)可實現(xiàn)的,績效目標必須是“要經(jīng)過一定努力”能夠?qū)崿F(xiàn)的,過高、過低的目標都是不合適的;

R(Relevant)相關(guān)的,績效目標必須是與組織戰(zhàn)略目標相關(guān)的,是組織戰(zhàn)略目標的層層分解的結(jié)果,有助于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);

T(Time-bound)受時間和資源的限制,沒有時限要求的目標幾乎跟沒有制訂目標沒什么區(qū)別。

第二,績效目標的來源。

(1)來源于公司戰(zhàn)略目標或部門目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實,往往是按照組織架構(gòu),自上而下的層層分解。

(2)來源于部門及崗位職責(zé)。崗位職責(zé)具體描述了一個部門或團隊或崗位在企業(yè)中所發(fā)揮的作用或扮演的角色,即這一部門或團隊或崗位對組織作出什么樣的貢獻。一般來說,

崗位的職責(zé)依附于相對穩(wěn)定的崗位,不易發(fā)生變化。

(3)來源于內(nèi)外部客戶的需要。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系,如果一個部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù),則后一個部門或崗位就是前一個的客戶。

(4)績效改進的要求。上期考核提出的績效改進要求,以及工作中存在的突出問題,需要在本期績效目標制訂時加以考慮。

第三,績效目標的類型。

(1)結(jié)果導(dǎo)向的目標。結(jié)果導(dǎo)向的目標是員工在一定條件下必須達到的階段性結(jié)果,組織的具體業(yè)務(wù)部門(如生產(chǎn)部門與銷售部門)的績效目標以定量指標為主。

(2)行為導(dǎo)向的目標。行為導(dǎo)向的目標是員工在工作崗位上必須表現(xiàn)出來的工作行為,對于職能部門或崗位來講,他們沒有具體的生產(chǎn)任務(wù)與銷售任務(wù),所從事的工作主要是一

些日常的事務(wù)性工作,因此很難制訂具體的量化指標,根據(jù)這些部門或崗位的基本工作職責(zé),確定這些部門或崗位在工作中必須表現(xiàn)出的關(guān)鍵行為,制訂行為化的評價指標,解決績效評價中的評價標準難以客觀化的難題。

(3)短期目標與長期目標。根據(jù)完成績效目標所需要的時間的長短,績效目標可分為短期績效目標與長期績效目標。短期績效目標可在幾個星期或幾個月內(nèi)完成,一般不跨年

度,而長期績效目標一般為3~5年,甚至更長的時間,它對應(yīng)的是績效規(guī)劃。短期目標應(yīng)是通過員工努力能夠達到的目標,不可定得過高,如果目標很難實現(xiàn),會打擊整個團隊的自信心與士氣;同時短期目標也可以經(jīng)常修訂,因為有的短期目標未必合理。短期目標是為長期目標而定的,最終目標是長期目標。

(4)組織目標與個體目標?？冃繕擞胁煌膶用?組織績效目標是指包括企業(yè)的、部門的、團隊的一種集體績效目標,而個體績效目標是指落實到員工個體的目標。組織績效

目標一般層層分解為個體績效目標,個體目標構(gòu)成組織目標,兩者互為一體。

(5)常規(guī)(維持)目標與創(chuàng)新目標。常規(guī)(維持)績效目標是指幫助員工把績效維持在目前可接受的水平上,是最低標準;創(chuàng)新目標一般是指為特定工作需要而設(shè)立的績效目標,目的是激發(fā)創(chuàng)造力、新思維,或者鼓勵采取新方法或新思路,大多是一種探索性的績效目標。

4)績效計劃溝通的操作過程

績效計劃的制訂過程是管理者和被管理者共同就績效目標和標準等內(nèi)容達成共識的過程,需要不斷溝通、討論進而最終確認,具體過程如圖1.2所示。圖1.2績效計劃制訂過程

(1)回顧組織目標和崗位職責(zé)。

(2)確定增值產(chǎn)出。

(3)建立關(guān)鍵績效指標。

(4)建立績效標準。

(5)確定產(chǎn)出的權(quán)重。

(6)決定績效跟蹤方式。

(7)組織提供的資源與支持。

(8)績效計劃的最終確認。

在所有內(nèi)容和事項都確立之后,最終需要確定下屬工作計劃(安排)的要點,準備計劃任務(wù)書,管理者和被管理者相互溝通并共同確認計劃任務(wù)書(如表1.2所示),并備份。

2.績效實施

績效的實施就是管理員工的績效,其主要功能就是確保員工能夠按照績效計劃中所設(shè)定的目標,在規(guī)定的時期內(nèi)順利完成工作任務(wù)。管理員工的績效可以采用的形式有輔導(dǎo)、

咨詢和監(jiān)控。輔導(dǎo)是指通過讓員工學(xué)習(xí)來改善員工的知識、行為和技能;咨詢是指幫助員工克服工作中的障礙,達到預(yù)期的績效標準;監(jiān)控是指通過管理者的自我審視和回顧績效進展,并作出績效判斷,不斷地調(diào)整和修正計劃或行為,績效實施過程中的重要工作就是持續(xù)績效溝通和績效信息的收集。

1)持續(xù)績效溝通

持續(xù)的績效溝通是指管理者與員工一起討論有關(guān)工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及管理者幫助員工的方式等信息的過程,其重要性在于在困難發(fā)生前

識別和指出困難的能力。溝通不良會使管理者與員工之間產(chǎn)生各種各樣的摩擦,使績效管理成為員工與管理者之間不斷爭執(zhí)的話題。

第一,持續(xù)績效溝通的目的。管理人員與員工進行持續(xù)績效溝通的目的主要如下:

(1)可及時對績效計劃進行調(diào)整。

(2)可為員工提供及時的幫助。

(3)績效溝通是一種重要的激勵手段。

(4)員工渴望及時得到工作結(jié)果的反饋。

第二,持續(xù)績效溝通的內(nèi)容。

(1)對管理者而言,他們需要得到有關(guān)下屬員工工作情況的各種信息,以幫助他們更好地協(xié)調(diào)下屬員工的工作。

(2)員工也需要有關(guān)信息。

2)績效信息的收集

現(xiàn)代管理學(xué)大師德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中所說的“信息的挑戰(zhàn)”,是指想要衡量績效,企業(yè)主管要有一整套診斷工具,包括基本信息、生產(chǎn)率信息、競爭優(yōu)勢信息以及與稀有資源有關(guān)的信息。在績效實施階段,管理者收集和記錄數(shù)據(jù),實際上就是在做這樣的工作。

一方面,持續(xù)不斷地收集信息,特別是記錄員工在實現(xiàn)績效目標過程中的關(guān)鍵事件,是為了保證績效評價時有明確的依據(jù),避免出現(xiàn)傳統(tǒng)的績效考核過程中根據(jù)主觀臆斷或?qū)冃П憩F(xiàn)的回憶來評價員工績效的現(xiàn)象,確?？己私Y(jié)果的公正及可信度;

另一方面,更重要的是,通過持續(xù)地收集信息,記錄關(guān)鍵事件,有助于員工診斷績效,進而通過績效實施、績效考核和績效反饋過程中的有效溝通達到改進績效的目的。

第一,績效信息收集的目的。

(1)提供績效評價的事實依據(jù)。．

(2)提供改進績效的事實依據(jù)。

(3)發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因。

(4)勞動爭議中的重要證據(jù)。

第二,績效信息收集的內(nèi)容。

(1)信息收集不可能將員工所有的績效表現(xiàn)都記錄下來,應(yīng)該確保所收集的信息與關(guān)鍵業(yè)績指標密切聯(lián)系。

(2)為了使績效數(shù)據(jù)收集制度化,可以由人力資源部門匯總各部門應(yīng)該提供的考核指標信息,提交給相關(guān)部門;在績效期末,相關(guān)部門應(yīng)及時提供相關(guān)信息,保證績效考核的順利進行。

第三,收集績效信息的方法。信息收集的方法和記錄是績效管理的一項基礎(chǔ)工作,這項工作的好壞對績效管理的效果具有非常重要的影響。收集績效信息的方法有工作記錄

法、定期抽查法、檢查扣分法、關(guān)鍵事件記錄法等。

(1)工作記錄法是對于生產(chǎn)、銷售、服務(wù)有關(guān)方面數(shù)量、質(zhì)量、時限等指標,按照規(guī)定由相關(guān)人員填寫原始記錄單,并定期進行匯總統(tǒng)計,獲得績效考核的有關(guān)信息。

(2)定期抽查法是為了保證上述信息的真實有效性,管理者可以對上述信息進行抽查,保證記錄的真實性。

(3)檢查扣分法是針對關(guān)鍵業(yè)績指標中出現(xiàn)錯誤進行扣分事項,對有關(guān)工作進行檢查,發(fā)現(xiàn)一次錯誤記錄一次,以便為考核期末績效考核提供原始信息。

(4)關(guān)鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績進行及時的激勵,對員工存在的問題進行及時的反饋和

糾偏。

第四,績效收集信息中應(yīng)注意的問題。

(1)員工應(yīng)該參與信息收集的過程。

(2)收集信息要有目的。信息收集是一項耗時、費力的工作,要占用大量的人力、物力和時間,因此一定要搜集那些對績效管理非常有必要的信息。

(3)抽查是核對信息真實性的好辦法。

(4)信息記錄應(yīng)把事實與推測區(qū)分開來。

3.績效考核

績效考核是我們所熟悉的一個詞匯。在不同的組織中,我們都在進行著績效考核。有時候它可能只是走走過場,有時它又變得非常重要,晉升、獎金、出國培訓(xùn)都與它聯(lián)系在一起。績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具,通常被認為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情,而沒有把它視為整個管理過程的一個有效的工具。

績效考核是績效管理的主體部分,在制訂績效計劃的基礎(chǔ)上再制訂出一個健全合理的考核方案并有效實施績效考評,考核方案主要包括考核內(nèi)容、考核方法、考核程序、考核組織者、考核人與被考核人,以及考核結(jié)果的統(tǒng)計處理等。

(1)明確績效考核目的。企業(yè)在不同時期開展績效考核的目的有所不同,有時為了確定培訓(xùn)對象與內(nèi)容,有時為了確定崗位晉升人選,更多時候是為員工薪資變動和獎勵懲罰決策提供依據(jù)。

(2)選定績效考核對象。在績效考核目的明確之后,就可以選定績效考核范圍及具體對象,有的考核需要在整個企業(yè)范圍內(nèi)開展,如年終考核;有的考核則只需在某些局部范

圍內(nèi)展開,如培訓(xùn)對象選擇以及職位晉升人選的確定。

(3)確定績效考核指標。績效指標是指從哪些方面對績效進行衡量或評估,設(shè)計能鼓勵員工產(chǎn)生企業(yè)組織所希望的正確行為的有效指標,是構(gòu)建一個良好的企業(yè)績效管理體系的開端,而如何選擇績效指標以及如何應(yīng)用這些指標進行企業(yè)績效管理,是一個非常有挑戰(zhàn)性的任務(wù),績效考核指標因考核目的和考核對象不同而不同。

(4)賦予考核指標權(quán)重。指標權(quán)重體現(xiàn)了企業(yè)對不同考核指標的價值性和重要性的側(cè)重和判斷,員工通過指標權(quán)重了解企業(yè)對不同工作任務(wù)的重要性判斷,進而確定自己工作

任務(wù)的先后順序、工作精力和時間的分配和安排。不同的崗位有不同工作任務(wù),從而據(jù)此設(shè)計不同的考核指標以及指標權(quán)重,盡管不同崗位因工作任務(wù)相同而設(shè)計相同考核指標,

但由于工作任務(wù)在各自崗位貢獻價值的差異,指標權(quán)重也因此有所不同。

(5)制訂考核標準。績效標準,就是在績效考核過程中,對員工的業(yè)績進行評價的標準和尺度,也就是說明在各個指標項目上分別應(yīng)達到什么樣的水平,給出數(shù)量標準和程度標準。

(6)選定考核方法。根據(jù)不同的考核目的和對象,考核的內(nèi)容和方法也不同,如發(fā)獎金,應(yīng)以考核績效為主,獎勵員工提高績效,著眼點是當前的行為;而提升職務(wù),既要考核成績,更要注意其品德及能力,著眼點是發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(7)選定和培訓(xùn)考核主體?？己酥黧w是績效考核的具體實施者,是績效考核結(jié)果的判斷者。

為了保障績效結(jié)果的客觀有效性,必須要做到兩件事,第一,確保考核主體熟悉考核對象的實際績效,第二,確?？己酥黧w熟悉考核指標具體內(nèi)容及其標準。第一件事選擇評定者就是解決由誰來考核的問題,在選拔時,應(yīng)考慮以下幾個方面的因素:一是能夠全方位地對員工的工作表現(xiàn)進行觀察;二是有助于消除或減少個人偏見;三是考核者有動力提供真實的員工績效考核結(jié)果。

4.績效反饋

績效反饋就是管理者通過某種形式將績效考核結(jié)果等相關(guān)內(nèi)容反饋給員工的過程,管理者通常采用績效面談的方式進行?？冃嬲勚冈诳冃Ч芾磉^程中,績效評估結(jié)果確定后,

部門主管與員工針對績效評估結(jié)果,結(jié)合員工自身進行面對面的交流與討論,從而指導(dǎo)員工工作績效持續(xù)改進的一項管理活動。

1)績效面談的內(nèi)容

(1)談工作業(yè)績。

工作業(yè)績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內(nèi)容,在面談時應(yīng)將評估結(jié)果及時反饋給下屬,如果下屬對績效評估的結(jié)果有異議,則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標準,并詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結(jié)果的反饋,總結(jié)績效達成的經(jīng)驗,找出績效未能有效達成的原因,為以后更好地完成工作打下基礎(chǔ)。

(2)談行為表現(xiàn)。

除了績效結(jié)果以外,主管還應(yīng)關(guān)注下屬的行為表現(xiàn),比如工作態(tài)度、工作能力等,對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助下屬更好地完善自己,并提高員工的技能,也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。

(3)談改進措施。

績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中,針對下屬未能有效完成的績效計劃,主管應(yīng)該和下屬一起分析績效不佳的原因,并設(shè)法幫助下屬提出具體的績效改進措施。

(4)談新的目標。

績效面談作為績效管理流程中的最后環(huán)節(jié),主管應(yīng)在這個環(huán)節(jié)中結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況,并結(jié)合下屬新的工作任務(wù),和下屬一起提出下一績效周期中的新的工

作目標和工作標準,這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

2)績效面談目的

管理者通過與被管理者談不同的內(nèi)容,從而實現(xiàn)不同的目的。

談員工工作績效現(xiàn)狀,使員工正確認識自己的績效,保證績效考核的公開公正性;談員工優(yōu)點與缺點,工作中進步與不足,有助于使員工明確自己的長處與不足,提高自主管理能力;談員工績效現(xiàn)狀與能力現(xiàn)狀,員工進一步職業(yè)規(guī)劃,有助于幫助員工制定改進計劃,不斷提升員工個人能力與績效;

談企業(yè)未來發(fā)展方向和管理者對員工期望,有助于明確下一階段的績效目標,推動績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化;通過一對一的坦誠交流與溝通,有助于拓展上下溝通的渠道,找出影響部門績效的原因進而提升績效,并有助于達成績效目標的一致性,推動組織目標的實現(xiàn)。

3)績效面談的十大原則

(1)建立并維護彼此之間的信任。

(2)清楚說明面談的目的和作用。

(3)鼓勵員工多說話。

(4)注意全身心的傾聽。

(5)避免對立和沖突。

(6)集中于未來而非過去。

(7)集中在績效,而不是性格特征。

(8)找出有待改進的地方,制訂具體的改進措施。

(9)該結(jié)束時立刻結(jié)束。

(10)以積極的方式結(jié)束面談。

4)績效面談的準備

要想實現(xiàn)一個有效的績效面談,主管人員和員工都要在績效面談之前做好相應(yīng)的準備,在這一環(huán)節(jié),管理者和員工要一起找出與目標間的差距所在,這很可能是員工在下一期要重點關(guān)注和提高的地方,對下一階段績效重點和目標進行規(guī)劃。

第一,主管人員的準備。

第二,員工的準備。

5)績效面談的方法

(1)漢堡法。

“漢堡法”原理其實就是我們常說的“胡蘿卜加大棒”,或者叫“雖然……但是”的說法。也就是先表揚一下,然后話鋒一轉(zhuǎn)就指出你問題所在,往往是以“但是”后面的內(nèi)容為主,強調(diào)面談不能直截了當只談員工不足,也不能一味地只談員工好的一面,應(yīng)該先談員工優(yōu)點與長處,讓員工稍微安心,再轉(zhuǎn)而深入與員工探討所存在的不足,最后,與員工共同就員

工改進不足的方法與目標進行商討,讓員工了解你對他的期望,面談應(yīng)以肯定和支持結(jié)束。

(2)“BEST”法則。

BEST法則又叫“剎車”原理,是指在管理者指出問題所在,并描述了問題所帶來的后果之后,在征詢員工的想法的時候,管理者就不要打斷員工了,適時地“剎車”,然后,以聆

聽者的姿態(tài),聽取員工的想法,讓員工充分發(fā)表自己的見解,發(fā)揮員工的積極性,鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后,管理者再做點評總結(jié)即可。

B——Behaviordescription(描述行為)

E——Expressconsequence(表達后果)

S——Solicitinput(征求意見)

T——Talkaboutpositiveoutcomes(著眼未來)

5.績效改進

績效改進是績效管理過程中一個重要的環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行考核,將考核結(jié)果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準,而現(xiàn)代績效管理的目的不限于此,員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的,所以,績效改進工作的成功與否,是績效管理過程能否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

1)績效改進流程

績效改進需要遵循一定的操作流程。首先,分析員工績效考核結(jié)果,找出所在問題;其次,進行績效診斷和分析;再次,組建績效改進部門,選擇績效改進工具和實施績效改進方

案,進行變革管理;最后,對績效改進結(jié)果做出評估。

第一,分析員工績效考核結(jié)果。

第二,績效診斷和分析。

第三,組建績效改進部門。

第四,選擇績效改進工具。

第五,選擇和實施績效改進方案。

大體來說,績效改進方案包括四種類型,如圖1.3所示,企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體的使用環(huán)境進行選擇。圖1.3績效改進方案

但無論采取何種措施,以下的原則是不能違背的:

①時機很重要,應(yīng)及早指出,及早處理;

②應(yīng)進行徹底及客觀的調(diào)查;

③給予員工改善的機會和勸告;

④以正式文件的形式確定下來;

⑤應(yīng)在采取行動之前,與高層管理者和人力資源顧問進行協(xié)商。

第六,進行變革管理。

第七,績效改進結(jié)果評估。在績效改進方案實施后,并不是說任務(wù)就完成了,結(jié)果評估就是對績效改進結(jié)果進行評價,以確定是否實現(xiàn)了減少績效差距的目標。以下是績效結(jié)果

評估的四個維度。

維度1,反應(yīng)。

維度2,學(xué)習(xí)或能力。

維度3,行為。

維度4,結(jié)果。

2)績效改進工具

第一,卓越績效標準。

第二,六西格瑪管理。

第三,標桿超越。標桿超越是