績效考核指標設計3.1

關鍵績效考核指標3.2

平衡計分卡思考題案例

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HKW股份制公司的績效管理案例

通過對問卷調(diào)查結(jié)果

的分析并結(jié)合公司中高層管理者的意見和建議,總結(jié)出公司主要在以下方面存在不足:

(1)沒有企業(yè)戰(zhàn)略,對影響企業(yè)績效的關鍵因素關注不夠,缺乏競爭優(yōu)勢。

(2)各管理層級之間目標沒有相互支撐與聯(lián)系,各部門績效目標欠缺溝通,沒有形成內(nèi)部客戶觀念,經(jīng)常導致部門之間的矛盾不斷,關系緊張。

(3)績效評估只評估基層員工,對部門經(jīng)理及以上人員評估標準不清,全憑高層管理人員印象進行主觀評估,對高層管理人員比較熟悉的領域往往評估較嚴。

(4)未抓住績效管理的核心———績效改進,目前的績效管理主要集中于績效考核,然后發(fā)放績效工資,對績效的改進漠不關心,績效考核后,員工依然不知道自己的弱點是什么,績效如何才能得到提升。

(5)沒有科學的績效考核方法,評估標準主要取決于領導對員工的主觀判斷。

(6)不注重對關鍵績效指標體系指標的審核,導致評估指標及評估標準無法與組織的目標相一致,或者是無法落實操作。

(7)主管人員不重視對績效考核結(jié)果的應用,沒有有效地將績效管理與人力資源的其他工作聯(lián)系起來。

(8)職能部門經(jīng)理的績效工資與部門績效無關,員工績效工資與企業(yè)經(jīng)營狀況無關,導致經(jīng)理不關心部門績效,員工不關心企業(yè)經(jīng)營。

二、HKW公司績效管理體系設計

(一)設計三層次績效管理結(jié)構(gòu)

(1)通過公司目標規(guī)劃與季度經(jīng)營檢討來確保公司層級的方向正確、策略準確。

(2)通過季度質(zhì)詢、述職檢討、部門評估來保證部門中間層級支撐。

(3)通過績效運營層面的績效管理循環(huán)與評估維度來確保個人層面的任務完成。在三層次績效管理中,不同層次重點不同。

公司層面:總目標確定、目標制定及修訂,包括競爭策略確定、經(jīng)營檢討;

部門層面:以業(yè)績檢討為目標的述職管理,包括季度與年度述職、目標修正;

員工層面:績效管理循環(huán),包括業(yè)績、能力、態(tài)度評估。同時不同層級的人員承擔不同責任。

(二)績效管理目標體系構(gòu)成

(1)評估維度。HKW公司主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度三個維度進行評估,每個主要評估維度又由相應的測評子指標組成,對不同的評估主體采用不同的評估維度。

①績效維度:指被評估人員通過努力所取得的工作成果,不同人員評估維度不同,對于中高層管理者來說,采用部門績效和周邊績效一起來評估;對于一般管理人員及事務性人員,采用崗位績效和態(tài)度維度來評估。

②態(tài)度維度:指被評估人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風,例如考勤是否符合公司規(guī)章制度、工作過程是否服從分配、符合公司規(guī)章制度、對相關人員服務過程的態(tài)度等。

③能力維度:指被評估人員完成各項專業(yè)活動所具備的特殊能力,例如交際能力、判斷決策能力、計劃執(zhí)行能力、溝通能力等。

(2)評估方法及主體設計。在日常的工作中評估對象接觸的人不同,了解評估對象工作業(yè)績、能力、態(tài)度的人不同,因此對于不同的評估對象,評估方法、主體也應不同,如表3.

1所示。

(3)目標設計。HKW公司績效管理體系中的目標設計包括目標制定與目標修正,如表3.2所示。

(三)縱向績效目標設計

縱向績效目標主要包括公司績效目標、部門績效目標和個人績效目標。

(1)公司級績效目標設定。如表3.3所示。

(2)部門級績效目標設定。

①引入平衡計分卡管理思想與學習型組織理念,觀念上達成共識。

②以正確的目標設計流程保證目標的互相支撐;確保在目標設計時做到公司目標與競爭策略形成后,管理流程集中于進行組織結(jié)構(gòu)的整合,在公司關鍵實施步驟之間建立縱向

和橫向的協(xié)調(diào)關系。

③以部門周邊績效方式將部門間的目標協(xié)作與客戶滿意度列入中層管理人員績效評估內(nèi)容;員工個人績效目標制訂時結(jié)合客戶導向原則制訂相關評估指標;績效評估結(jié)果與

公司目標實現(xiàn)情況相關聯(lián);專項任務由主辦部門評估其他部門協(xié)作配合。

(3)個人目標制定。員工中按有無承擔公司級別KPI與部門級別KPI分為兩類,凡涉及公司與部門級別KPI的,在評估權(quán)重上突出KPI內(nèi)容;凡不承擔公司及部門KPI的,其崗位KPI指標按部門普通業(yè)績指標與崗位職責確定。

(四)橫向評估目標設計

(五)績效目標修正。

績效目標制訂后并非固定不變,必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化做出相應調(diào)整。

三、HKW公司績效管理體系應用效果

(1)三層次績效管理使管理者投入一定的時間,和員工形成了良好的合作關系。

(2)三層次績效管理表明了員工績效目標的來源,使員工了解了工作本身的意義,增加了工作意愿;重新進行工作分析,每一個職位都有相應的職務說明書,使員工明白各自的崗位職責,明確努力方向;強調(diào)績效改進與員工個人發(fā)展,打消了員工原來認為績效管理不過是重新制訂一些條條款款來控制員工,并在效益工資中扣員工工資的顧慮,在提高個人績效的同時,也提高了公司與部門績效。

(3)績效管理保證了公司運作形成良性循環(huán),達到了公司整體目標與部門、個人績效目標的協(xié)同,提高了整個組織的績效,通過對公司、部門、個人三者彼此相連的績效管理和

應用,真正發(fā)揮了合力的作用,同時也促進了各部門的協(xié)調(diào)與合作。

3.1關鍵績效考核指標

3.1.1關鍵績效指標內(nèi)涵及其特征

1.內(nèi)涵關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicators,KPI),是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標,是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。關鍵績效指標是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。

關鍵績效指標具體內(nèi)涵包括以下幾個方面:

(1)關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。具體可以從兩方面理解:一是關鍵績效指標強調(diào)關鍵性,即對企業(yè)成功具有重要影響的方面,二是強調(diào)其戰(zhàn)略導向作用,關鍵績效指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解而來的。

(2)關鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。

(3)關鍵績效指標反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。

(4)關鍵績效指標是管理人員和員工間戰(zhàn)略溝通的基石。

2.關鍵績效指標的特征

一般來說,關鍵績效指標的特點有如下幾項:

(1)動態(tài)性。關鍵績效指標來自于公司戰(zhàn)略目標分解:首先要求關鍵績效指標的內(nèi)容最終取決于公司戰(zhàn)略目標。其次,關鍵績效指標是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展,將具有長期性、指導性和概括性的公司戰(zhàn)略目標,依據(jù)職位具體情況,細化為短期的、具有可衡量性的,著眼于當年的工作績效要求。最后,關鍵績效指標需要隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整,具有動態(tài)性。

(2)可操作性。關鍵績效指標作為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的監(jiān)測指標,必須具有可操作性,是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。

(3)關鍵性。所選擇的關鍵績效指標是對公司的整體價值和業(yè)務重點影響相對較大的衡量,而不是對所有操作過程的反映。

(4)系統(tǒng)性。企業(yè)所有的關鍵績效指標是一個有機的系統(tǒng)組成。

3.1.2關鍵績效指標體系

1.內(nèi)涵

KPI體系是公司宏觀經(jīng)營目標層層分解產(chǎn)生的可操作或可行為化的一系列關鍵績效的指標。

關鍵績效指標體系作為系統(tǒng)化的指標體系,由三個層面的指標構(gòu)成,即企業(yè)級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標和個人關鍵績效指標。

2.建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系的意義

(1)KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制,同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用;

(2)通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合,使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略,成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。

(3)KPI是對傳統(tǒng)績效考核理念(以控制為核心)的創(chuàng)新,戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時,強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。

3.戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別

1)假設的前提

2)考核的目的

3)指標的產(chǎn)生

4)指標的來源

5)指標的構(gòu)成及作用

6)收入分配體系與戰(zhàn)略的關系

如表3.4所示為KPI體系與傳統(tǒng)績效考核體系的區(qū)別。

3.1.3關鍵績效指標設計方法

通常來說,關鍵績效指標主要有四種類型:數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。

1.依據(jù)部門承擔責任不同建立KPI體系

這種方式是組織自上而下的依照部門承擔的責任來分解組織目標到部門,依照個體崗位職責不同,將部門目標分解到個人,進而形成評價指標(具體參見圖3.1和表3.5所示)。圖3.1依據(jù)部門承擔責任不同建立KPI體系

2.依據(jù)內(nèi)部流程建立KPI體系

依據(jù)內(nèi)部流程建立KPI體系主要是依照公司內(nèi)部經(jīng)營所形成的各種業(yè)務流程來展開的。在各類業(yè)務流程鏈條中,上一業(yè)務流程對下一個業(yè)務流程承擔著各類責任,進而下一

業(yè)務流程對上一業(yè)務流程的工作績效結(jié)果具有某些特定的期待和要求。因此,依照內(nèi)部流程建立KPI體系主要是依照下一業(yè)務流程對上一業(yè)務流程的各項責任期待和要求來建立

的,如圖3.2所示。圖3.2依據(jù)內(nèi)部流程建立KPI體系

這種KPI體系的建立方式不同于自上而下的組織目標分解方法,它突出了組織目標實現(xiàn)過程中的流程責任;可以適應顧客至上的導向,加快對顧客需求的反應和滿足速度;還

可以消除部門間的壁壘,部門間不用拘泥于部門本質(zhì)工作而相互緊密協(xié)作,從而加快響應客戶的速度,有助于提高顧客滿意度。

3.基于職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI體系

基于職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI體系需要經(jīng)過以下步驟:

第一,發(fā)現(xiàn)某特定績效問題,或擬定某具體績效目標。由于這類方式是為了幫助具體策略目標的響應,故首先第一步驟就是明確具體問題。

第二,構(gòu)建具體問題的原因型魚骨圖。采用頭腦風暴法列舉各項造成具體問題的原因,并理清邏輯層次關系,形成原因型魚骨圖。

第三,將依據(jù)問題類別的原因型魚骨圖轉(zhuǎn)化為依據(jù)職類、職種來分類的魚骨圖。逐項對各項原因進行分析,判定其屬于哪些職類、職種的責任范圍,并進行歸納、概括和分類,

最終形成依據(jù)職類、職種分類的原因型魚骨圖。

第四,找到關鍵的職類、職種和關鍵性要素,形成關鍵原因型魚骨圖。從眾多原因里找出影響具體問題的關鍵職類、職種以及其關鍵原因要素。

第五,構(gòu)建對策型魚骨圖。依據(jù)第四步找出的關鍵原因型魚骨圖中的各項原因,提出依據(jù)各職類、職種的具體、專業(yè)的解決性措施。

第六,依據(jù)各類解決措施,擬定KPI,形成依據(jù)職類、職種建立的KPI體系。

下面舉例進行說明。如圖3.3中魚骨圖所示,魚頭信息顯示為實現(xiàn)建立人力資源管理平臺,為公司發(fā)展提供人才保障,為企業(yè)和員工提供滿意的后勤保障服務,人力資源部中對招聘管理、薪酬管理、企業(yè)文化、培訓管理、績效管理、優(yōu)化組合等細分職能方面提出具體任務要求,并依次設計關鍵績效指標。圖3.3依據(jù)職類職種設計KPI

4.依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具,主要從四個重要方面來衡量企業(yè),分別為:財務角度,直接為股東創(chuàng)造價值;客戶角度,向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務;內(nèi)部流程角度,關注企業(yè)內(nèi)部組織、流程、管理機制;學習與創(chuàng)新角度,關注員工能力素質(zhì)的提高、信息技術(shù)的運用和服務的創(chuàng)新。

依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系,主要按照以下幾大步驟進行:

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標。無論是KPI體系,還是平衡計分卡,都是戰(zhàn)略績效管理工具,是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效保障工具。因此,依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系的首要任務就是明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標。

(2)找出實現(xiàn)目標的關鍵成功要素。明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后,企業(yè)需要分析這些目標涉及哪些關鍵利益相關主體,進而分析這些關鍵利益相關主體對企業(yè)的主要需求分

別有哪些,如客戶主要需求為產(chǎn)品質(zhì)量保證、產(chǎn)品多樣性和個性化等,員工則希望獲得更多學習培訓機會、自己的業(yè)績能被有效認同并得到相應回報等;探尋了各自的主要需求后,

需要深入找尋每類需求滿足的關鍵成功要素;最后找到每個關鍵成功要素所對應的平衡計分卡指標類型,如表3.6所示。

(3)確定平衡計分卡指標類型與主要流程之間的聯(lián)系。這個步驟以關鍵成功要素為橋梁,將內(nèi)部流程與平衡計分卡指標類型相關聯(lián)(如圖3.4所示)。圖3.4平衡計分卡指標與內(nèi)部流程關鍵確定思路

具體可分為兩個細化步驟來操作。

①找出關鍵成功要素的實現(xiàn)與完成所涉及的具體企業(yè)內(nèi)部流程;

②依據(jù)上一步驟所確定的關鍵成功要素與平衡計分卡的對應關系,構(gòu)建內(nèi)部流程與平衡計分卡各指標類型的對應關系。如表3.7所示,市場營銷流程將涉及平衡計分卡四大類型全部指標。而新產(chǎn)品設計、采購管理、招聘管理和預算管理四大流程則涉及除了客戶類之外的其余三項指標類型。進而確定了各主要流程所需設計的指標類型。

(4)確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點。分析各內(nèi)部業(yè)務流程的具體業(yè)務內(nèi)容和工作任務,確定其關鍵控制要點。一般業(yè)務流程需要圍繞時間、成本、風險和結(jié)果四大方面進

行控制,每個具體業(yè)務流程由于工作業(yè)務不同,有不同的側(cè)重(如表3.8所示)。通過明確各業(yè)務流程的關鍵控制要點,從而確定考核指標具體內(nèi)容。

(5)形成初步的績效指標體系。依據(jù)第(3)步確定的指標類型和第(4)步確定的具體指標內(nèi)容,給每個業(yè)務流程擬定初步的KPI體系。

(6)對績效指標進行測試和修正。依照以下八項原則,對初步構(gòu)建的KPI體系進行檢驗。這八項原則分別是指標要具體、可控制、可實施、可信、可衡量、可低成本獲取、與整體戰(zhàn)略目標一致、與整體績效指標體系一致。

(7)確定KPI體系。

經(jīng)過測試后對不滿足八項原則的指標予以修正,形成最終的KPI體系,參見表3.9。

(8)改進相關管理流程,重新審定企業(yè)戰(zhàn)略。最后一個步驟是對整個以平衡計分卡為基礎構(gòu)建的KPI體系進行調(diào)整的過程。當企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換之后,需要重

新啟動各步驟操作,重新擬定KPI體系。當戰(zhàn)略不變,相關管理流程進行了改進時,也需要對KPI體系進行修正。

依據(jù)平衡計分卡建立KPI指示示例,可參見表3.10。

3.1.4KPI指標的選擇方法

1.標桿基準法

1)內(nèi)涵

標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較,分析這些基準企業(yè)的績效形成原因,在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。

2)基本程序

(1)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營瓶頸。詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略,從構(gòu)成這些流程的關鍵節(jié)點切入,找出企業(yè)運營的瓶頸。

(2)找尋標桿。選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績,剖析行業(yè)領先者的共性特征,構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架。

(3)分析標桿。深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式,從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源,總結(jié)其成功的關鍵要領。

第四,學習標桿。將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析,找出存在的差異,將該差異設置為本企業(yè)的追趕目標。借鑒其成功經(jīng)驗,依據(jù)第三步分析得出的標桿企業(yè)成功關鍵要素,選擇適合本企業(yè)的關鍵成功要素,并據(jù)此擬定關鍵績效考核指標。

2.成功關鍵分析法

1)內(nèi)涵

關鍵成功要點分析,就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么,并對于企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。

2)基本思想

通過借助于魚骨圖法分析企業(yè)獲得成功的關鍵因素是什么,由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊(又稱為“KPI維度”);再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素,為了便于對這些要素進行量化考核與分析,要把要素細分為各項指標,即KPI,詳見圖3.5。圖3.5企業(yè)關鍵成功要素及其分解

3)步驟

(1)找尋關鍵成功要素。通過魚骨圖分析,尋找企業(yè)成功關鍵要素,即確定企業(yè)KPI維度,也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標。

(2)確定KPI要素。對找尋的關鍵成功要素大方面進一步分解,對模塊進行解析和細化,從而確定KPI要素,實現(xiàn)對維度目標加以細化。

(3)確定KPI。首先通過頭腦風暴法,擬定KPI要素的考核指標,每個要素可能有眾多反映其特性的指標。

3.策略目標分解法

策略目標分解法主要采用由果溯因倒推的方式進行。策略目標分解法保證員工行為有目標導向性,由結(jié)果要素倒推其驅(qū)動要素,然后倒推驅(qū)動要素的行為是什么,再根據(jù)行為過程設計考核指標。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過倒推財務指標,找到財務指標的驅(qū)動指標,而財務指標的驅(qū)動指標由關鍵驅(qū)動要素確定,進而將關鍵驅(qū)動要素確定為KPI指標(見圖3.6)。圖3.6策略目標分解法的基本程序圖

策略目標分解法選擇KPI基本流程如下:

(1)企業(yè)戰(zhàn)略確定。企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標,只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解,才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。

(2)業(yè)務價值樹分析。業(yè)務重點是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點,這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關鍵績效領域。

(3)關鍵驅(qū)動因素分析。關鍵驅(qū)動因素分析,首先,需要進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析,選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標;然后,將后置的財務價值驅(qū)動因素與前置的非財務價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下,通過借用平衡計分卡的思想進行策略目標分解,來建立這種聯(lián)系。如圖3.

7中,通過對企業(yè)業(yè)務價值樹一層一層向下分析,可以得知,關鍵點在于管理費用、所得稅以及流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面。圖3.7業(yè)務價值樹分析圖

(4)一級、二級KPI指標確定。針對第三步驟尋找出的關鍵成功驅(qū)動因素,采用對策型魚骨圖方法,分析推動關鍵成功因素實現(xiàn)成功的具體對策,針對各項對策擬定一級、二級甚至更細化的KPI

3.2平衡計分卡

3.2.1平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展

20世紀90年代中后期,知識經(jīng)濟和信息技術(shù)逐漸興起,為了更好地應對環(huán)境和市場需求變化,管理者需要全面掌握組織的經(jīng)營業(yè)績和運營過程,無形資產(chǎn)的價值貢獻作用日漸凸顯。傳統(tǒng)的財務業(yè)績衡量模式所根深蒂固的滯后性,無法滿足新的管理實踐需要,催生出新的衡量模式——平衡計分卡。

1.平衡計分卡的產(chǎn)生

首先,傳統(tǒng)的財務業(yè)績衡量模式偏重有形資產(chǎn)的評估和管理,對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。眾多諸如優(yōu)質(zhì)的服務、顧客忠誠程度、雇員技能、對市場反映的靈敏、干勁和靈活性、員工的滿意度等對新興的知識經(jīng)濟和信息技術(shù)有重要價值貢獻的無形資產(chǎn)的價值均未得到應有的重視。

平衡計分卡最早起源于ADI公司的實踐嘗試。該公司于1987年推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目,簡稱QIP(QualityImprovementProcess)。在該項目進行的同時,該公司

將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃,由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形。哈佛商學院的教授RobertS.Kaplan在幫助ADI公司推行成本作業(yè)法的

過程中,發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡,并認識到它的重要價值。隨后,與復興全球戰(zhàn)略集團(Nolan-Norton)總裁DavidP.Norton開始了平衡計分卡的理論研究。

1992年初,Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結(jié),論文的名稱為“平衡計

分卡——驅(qū)動績效指標”,在論文中Kaplan和Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進行公司績效考核所獲得的益處,建立了平衡計分卡的四個考核維

度:財務、顧客、內(nèi)部運營與學習發(fā)展。該論文的發(fā)表標志著不同于傳統(tǒng)財務業(yè)績衡量系統(tǒng)的一種全新的衡量組織績效模式——平衡計分卡的誕生。

2.平衡計分卡的演變

從1992年Kaplan和Norton首次公開發(fā)表平衡計分卡的研究成果,直到2005年平衡計分卡的第五本系列著作問世,平衡計分卡的發(fā)展先后經(jīng)歷了三個階段的演變。

1)第一代平衡計分卡

第一代的平衡計分卡思想體現(xiàn)在Kaplan和Norton在1992年發(fā)表的論文“平衡計分卡——驅(qū)動績效指標”中,論文不僅提出了平衡計分卡的概念,構(gòu)建了平衡計分卡的邏輯框架,還建議從多個角度來審視企業(yè)的績效,強調(diào)績效考核既要看結(jié)果,更要注重過程,需要設置更加均衡的衡量指標體系。

這一階段的平衡計分卡并未進行清楚的定義,僅作為用來彌補傳統(tǒng)目標管理法在業(yè)績指標體系設計方面弊端的績效評價改進工具來使用,雖然關注了戰(zhàn)略和愿景,卻并沒有說

明平衡計分卡和企業(yè)戰(zhàn)略和愿景的具體關系,也沒有對如何有效設計和使用平衡計分卡進行詳細說明,指標的篩選和分類標準不具有可操作性。這導致平衡計分卡缺乏系統(tǒng)性和可

操作性,使得其在企業(yè)中的使用受到很多限制,不利于其廣泛推廣。

2)第二代平衡計分卡

Kaplan和Norton在1996年先后發(fā)表了兩篇文章,對先前平衡計分卡存在的難以操作的缺陷進行了第一次重大改進。他們構(gòu)建了“戰(zhàn)略聯(lián)系模型”(后在2004年的文章中定義為

“戰(zhàn)略地圖”),展示和闡述戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系,闡明了平衡計分卡測量指標與戰(zhàn)略目標之間的因果關系。還對平衡計分卡指標的篩選和分類問題進行了改進,要求根據(jù)戰(zhàn)略目標來

確定一系列指標體系中的關鍵指標。戰(zhàn)略地圖所強調(diào)的戰(zhàn)略目標和各測量指標之間的因果關系將平衡計分卡兩大方面四個維度形成了一個有機整體,平衡計分卡也由此從“改進的

測量系統(tǒng)”發(fā)展為“核心管理系統(tǒng)?！?/p>

Kaplan和Norton提出平衡計分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的核心要素,戰(zhàn)略是衡量指標體系的靈魂。戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡有機聯(lián)系紐帶。一方面,戰(zhàn)略地圖清晰、明確地描述戰(zhàn)略、溝通和解釋戰(zhàn)略;另一方面,戰(zhàn)略地圖描述的戰(zhàn)略目標在平衡計分卡四大維度間的因果關系過程為平衡計分卡指標的設置和選擇提供了明確的依據(jù)。依據(jù)戰(zhàn)略而設計的

考核指標能夠更有效地保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3)第三代平衡計分卡

經(jīng)過前面兩代平衡計分卡的發(fā)展和演變,平衡計分卡分別解決了指標選擇的過濾問題和指標選擇的分類問題。但平衡計分卡在實踐運用中仍存在著測量指標的選擇和目標設定

以及由企業(yè)級平衡計分卡向部門和個人級平衡計分卡理性衍生和轉(zhuǎn)變難等方面的嚴重問題。平衡計分卡也未能真正將企業(yè)管理體系整合起來,管理流程分散,缺乏一致性,戰(zhàn)略難以真正實施的問題仍然大量存在。

第三代平衡計分卡提出了目標陳述概念,用以對組織在未來的發(fā)展目標進行量化和細節(jié)描述,并將目標陳述作為選擇戰(zhàn)略目標、測量指標和進行目標設置的出發(fā)點,能更好地

促使管理團隊快速達成一致。通過這樣的改進,平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具,由此上升為戰(zhàn)略性績效管理體系,可以幫助公司統(tǒng)一管理思想和戰(zhàn)略執(zhí)行方向,調(diào)動企業(yè)一切的人、

財、物等資源,協(xié)調(diào)一致地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

綜上所述,第一代平衡計分卡提出了平衡計分卡的邏輯框架,主要作為績效評價的改進工具;第二代平衡計分卡提出了戰(zhàn)略地圖工具用以建立分析戰(zhàn)略目標和測量指標之間的

因果關系,是核心管理系統(tǒng);第三代平衡計分卡提出目標陳述理念,將平衡計分卡提升到戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的高度。

3.2.2平衡計分卡的基本框架、特點與功能

1.基本框架

平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理和業(yè)績評估工具,它提供一種全面評價系統(tǒng),主要通過測量企業(yè)的四個基本方面,向企業(yè)各層次的人員傳達公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中各自的使命。平衡計分卡的基本框架如圖3.8所示,平衡計分卡的衡量指標體系分別由財務維度、市場客戶維度、內(nèi)部運營流程維度和學習與成長維度四大方面構(gòu)成。圖3.8平衡計分卡框架圖

1)財務維度

財務收益是作為盈利性組織的企業(yè)要追求的目標。財務收益類指標主要用來體現(xiàn)股東利益,為了解決如何支持公司成長和回報股東的問題。企業(yè)所有的經(jīng)營調(diào)整和運作都是為

了實現(xiàn)最終的財務目標,而不是目標本身。財務績效指標主要包括收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標和資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標三類指標。

2)市場客戶維度

企業(yè)一切財務收益目標的實現(xiàn),其最終均來源于企業(yè)能創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務,因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。所以,在平衡計分卡的設計體系里,除了關

注最終的財務收益指標之外,還須關注財務收益指標的來源、市場客戶類指標。這方面的指標主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率等企業(yè)期

望在客戶方面達到的績效而必須完成的各項目標,還包括為了促成上述目標所設定的評價指標,如顧客滿意度、顧客保持率、顧客反應時等。

3)內(nèi)部運營流程維度

內(nèi)部運營流程類指標的引入是平衡計分卡對傳統(tǒng)財務績效考核體系所做出的最大改進。傳統(tǒng)的績效考核體系只關注財務結(jié)果本身,而忽視了企業(yè)的運作過程的考量。從利潤鏈條倒推分析可以發(fā)現(xiàn),股東利益的滿足,來源于客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務的滿意,而令客戶滿意的產(chǎn)品和服務則來源于企業(yè)獨特的流程運營。所以,企業(yè)需要設置內(nèi)部運營流程類指標反映企業(yè)的運作績效,以保障客戶和股東利益的實現(xiàn)。

內(nèi)部業(yè)務流程類指標主要包括三個方面:

①評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標,如新產(chǎn)品開發(fā)所用時間、新產(chǎn)品開發(fā)費用占營業(yè)利潤的比例、比競爭對手率先開發(fā)出新產(chǎn)品的比例等;

②評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標,如產(chǎn)品生產(chǎn)時間、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量等;

③評價企業(yè)售后服務績效的指標。如產(chǎn)品故障反應時間、售后服務一次成功率等。

4)學習與成長維度

為了改善傳統(tǒng)績效考核體系所造成的企業(yè)短期化行為缺陷,平衡計分卡引入了學習與成長維度指標,引導股東和企業(yè)經(jīng)營者關注企業(yè)未來投資重要性和企業(yè)價值創(chuàng)造能力的持

續(xù)提升。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力主要受企業(yè)員工能力、信息技術(shù)能力和管理領導能力三大因素的制約與影響。

學習與成長維度指標主要包括對這三項能力評價測量指標:

①員工能力的評價指標,如員工滿意度、員工保持率、員工培訓次數(shù)、員工知識結(jié)構(gòu)、員工職業(yè)技能等級分布等;

②企業(yè)信息技術(shù)能力的評價指標,如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的反應時間、信息系統(tǒng)的接觸途徑等;

③激勵、授權(quán)與協(xié)作等管理領導能力的評價指標,如員工建議采納數(shù),個人和部門之間的協(xié)作程度等。

2.核心構(gòu)成要素

(1)戰(zhàn)略地圖,一種直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的,與平衡計分卡相比,它增加了兩個層次的東西,一是顆粒層,每一個層面下都可以分解為很多要素;二是增加了動態(tài)的層面,也就是說,戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的,可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(財務層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學習與增長層面)為核心,通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。

(2)考核指標,從戰(zhàn)略目標和衡量指標兩個方面來考慮。戰(zhàn)略目標是對戰(zhàn)略具體組成部分的陳述,衡量指標是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標完成情況的方法。

(3)目標值,目標值通常代表的是一個目標、方向、作業(yè)或行動方案最佳結(jié)果的數(shù)值。作為一個理想結(jié)果,目標值必須具備以下特征:

?易于識別,可測量;

?可以是單一數(shù)字或一個公式;

?便于領導們相互溝通;

?如果能實現(xiàn)任一職能管理團隊的目標才有價值;

?與戰(zhàn)略變量相連;

?在測評期間穩(wěn)定不變;

?資源可靠,具有標桿性。

目標值為目標和指標贏得了良好的信用。例如:一個組織把發(fā)展目標鎖定為本行業(yè)發(fā)展的兩倍。其中,本行業(yè)發(fā)展和兩倍都滿足明確性和可測量性。此外,設置目標值時需要注意,由于外界和企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略等各項因素的發(fā)展變化,目標值具有動態(tài)性的特點。

(4)行動方案,為了達到一個預期的目標值,我們要啟動一些大項目、小項目和作業(yè)。目標是高層次的目的,而行動方案要基于這些目標,并將之融會于為完成目標而啟動的必

要性作業(yè)中。舉例說明,為了實現(xiàn)精品制造,ISO9000的行動方案就很有必要。行動方案在以下目標中具有相同特色。

?可以實現(xiàn)也可以被測量;

?組織中有人力和時間來從事這項工作;

?在預期時間內(nèi)進行管理;

?有具體負責人;

?可重復;

?作為目標的驅(qū)動因素與目標緊密相連。

3.特點

平衡計分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于———平衡。

(1)財務、非財務衡量方法之間的平衡。

(2)長期目標與短期目標之間的平衡。

(3)組織外部和內(nèi)部的平衡。

(4)結(jié)果和過程的平衡。

(5)前置指標與滯后指標的平衡。

(6)定量和定性的平衡。

4.功能

1)戰(zhàn)略管理工具

平衡計分卡是戰(zhàn)略管理的執(zhí)行工具,所做出的三大方面嘗試對企業(yè)戰(zhàn)略管理有突出貢獻。

①開發(fā)出戰(zhàn)略地圖這一管理工具,從而實現(xiàn)對戰(zhàn)略的可視化描述。

②通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立戰(zhàn)略協(xié)同機制。

③嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進行連接,促進戰(zhàn)略的落地。

2)績效管理工具

平衡計分卡在作為戰(zhàn)略管理工具使用之前,最初是作為績效管理工具存在的。

首先,平衡計分卡的產(chǎn)生就是為了彌補傳統(tǒng)財務績效考核的片面性、滯后性、短期性等缺陷,而研究開發(fā)的新的績效考核工具。

其次,平衡計分卡的框架結(jié)構(gòu)和構(gòu)成要素決定了其發(fā)揮著績效管理工具的作用。

3)管理溝通工具

平衡計分卡是一個具有鮮明個性的、有效的管理溝通平臺。這主要體現(xiàn)在以下方面:

首先,平衡計分卡自身具有一套層次分明、意義明確、表達清晰、界定清楚的概念和術(shù)語。

其次,平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具存在,創(chuàng)建的戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略溝通提供了有效工具。

最后,平衡計分卡能有效消除戰(zhàn)略與員工行為之間存在的差距,實現(xiàn)戰(zhàn)略成功著陸。

3.2.3平衡計分卡的設計思路

平衡計分卡由戰(zhàn)略地圖、考核指標、指標目標值、行動方案等要素構(gòu)成,因此平衡計分卡的設計就是對平衡計分卡構(gòu)成要素的組建,但也要遵循先公司后部門、先設計后管理的設計思路。

1.開發(fā)戰(zhàn)略地圖

1)戰(zhàn)略地圖構(gòu)成及其邏輯結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面)為核心,通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。

如圖3.9展示的是戰(zhàn)略地圖的通用模板,戰(zhàn)略地圖在四個層面基礎上由一個“2－4－4－3”的框架的顆粒層內(nèi)容構(gòu)成。圖3.9戰(zhàn)略地圖的通用模板

財務層面由最終財務目標及其實現(xiàn)路徑構(gòu)成(如圖3.

10所示)。戰(zhàn)略地圖“2－4－4－3”框架中的2指的是財務層面有兩個戰(zhàn)略:收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略,分別從收入和成本兩個視角探索了財務最終成果的實現(xiàn)路徑。收入增長戰(zhàn)略就是“開源”,強調(diào)企業(yè)通過各類方法來創(chuàng)造收入增長,例如增加新產(chǎn)品、開發(fā)新市場、發(fā)展新客戶或是挖掘和提升現(xiàn)有客戶價值,提升現(xiàn)有客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務的滿意度和忠誠度,從而達到銷售更多產(chǎn)品和服務的目的。

生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略則是從成本角度想辦法實現(xiàn)“節(jié)流”。一方面可以通過改善成本結(jié)構(gòu),降低直接或間接成本來實現(xiàn),另一方面企業(yè)還可以提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率,通過更有效利用財務和實物資產(chǎn),減少既定業(yè)務量水平所消耗的各類資本。通常情況下生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略由于其短期見效的優(yōu)勢更受企業(yè)所青睞,但這種選擇卻對企業(yè)發(fā)展可持續(xù)性埋下隱患。因此,在確定財務目標之后,企業(yè)應根據(jù)自身實際情況分析,確定其具體實現(xiàn)路徑,力圖在短期利益和長期目標之間保持平衡。圖3.10戰(zhàn)略地圖財務目標分解

2)戰(zhàn)略地圖的繪制步驟

企業(yè)繪制戰(zhàn)略地圖,需要把握兩大關鍵要點,一是找到將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑。二是要建立起符合經(jīng)營戰(zhàn)略的財務指標和體現(xiàn)顧客價值主張的服務指標。在這兩個

維度,盡量多設置一些成長性的指標,少設置一些維持性的指標。繪制戰(zhàn)略地圖需要按照一系列步驟一次操作,具體如下:

(1)確定股東價值差距(財務層面)。

一個不切實際的挑戰(zhàn)性目標值不僅無法激勵員工,而且可能使員工認為管理者不腳踏實地而失去動力。

比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達到五億元,但是現(xiàn)在只達到一億元,距離股東的價值預期還差四億元,這個預期差就是企業(yè)總體目標。

(2)調(diào)整客戶價值主張(客戶層面)。

確定能提供客戶新價值來源的目標客戶群和價值主張:闡明目標細分客戶;闡明客戶價值主張;選擇指標;使客戶目標和財務增長目標協(xié)調(diào)。

要彌補股東價值差距,例如要實現(xiàn)四億元銷售額的增長,就要對現(xiàn)有的客戶進行分析,調(diào)整客戶價值主張?？蛻魞r值主張主要有四種:第一種是總成本最低,第二種強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)

新和領導,第三種強調(diào)提供全面客戶解決方案,第四種是系統(tǒng)鎖定。

(3)確定價值提升時間表。

在規(guī)劃范圍內(nèi)說明如何縮小價值差距:確立實現(xiàn)成果的時間表;把價值差距分配給不同的主題。

財務目標本身很難內(nèi)在化和產(chǎn)生激勵作用。只有當財務目標值分解為內(nèi)部流程和戰(zhàn)略主題的目標值,并與具體的時間框架相聯(lián)系時,總目標的可行性才能在企業(yè)內(nèi)部得到認可。

(4)確定戰(zhàn)略主題(內(nèi)部流程層面)。

把價值差距分配到各個戰(zhàn)略主題:確定影響最大的少數(shù)關鍵流程(戰(zhàn)略主題);設定指標和目標值。

雖然企業(yè)必須認真對待所有的流程,但并不是所有的流程都對特定戰(zhàn)略的成功具有決定性作用。我們在這一步確定將對客戶價值主張和財務目標產(chǎn)生極大影響的少數(shù)關鍵價值

創(chuàng)造流程,使關鍵內(nèi)部流程(驅(qū)動因素)與實現(xiàn)財務和客戶目標(結(jié)果)的目標值保持一致。

(5)提升戰(zhàn)略準備度(學習和成長層面)。

分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度:具備或者不具備支撐關鍵流程的能力,如果不具備,找出辦法來予以提升。企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類,人力資本、信息資本、組織資本。

(6)形成行動方案。

根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值,再來制訂一系列的行動方案,配備資源,形成預算。

2.開發(fā)平衡計分卡指標

1)設計平衡計分卡指標

戰(zhàn)略地圖將組織的戰(zhàn)略在組織、部門和個人三個層次具體化為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的一整套目標。這些目標圍繞戰(zhàn)略最終目標,相互協(xié)同,并共同

支撐組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。平衡計分卡的指標則是為了促進和衡量這些目標的實現(xiàn)程度而設立的標尺。

衡計分卡作為改良的、全面、綜合的績效評價工具

及其戰(zhàn)略管理工具,其績效評價指標則更需兼具以下不同類別。

第一,財務指標與非財務指標。

第二,客觀指標與主觀指標。

第三,前置指標與滯后指標。

第四,計分卡指標和儀表盤指標。

第五,考核指標和監(jiān)控指標。

目標值是組織所期望的績效結(jié)果,是既定目標在相應指標上的期望標準。目標描述實現(xiàn)戰(zhàn)略所需做好的具體事項,指標顯示了如何追蹤和監(jiān)測目標實現(xiàn)程度,目標值是對各個

指標所涉及的事項需要達到的具體程度的要求,是戰(zhàn)略目標具體分解在各個考核指標上的具體體現(xiàn)。目標值具有組織、部門和個人行為導向作用,指明了組織和部門需投入的資源

規(guī)模以及個人應付出的努力程度,還能對員工起到內(nèi)在的激勵作用。目標值設定通常是在每個評估期開始前,由指標責任人向上層管理部門提出目標值的建議,然后雙方溝通達成

共識最終確定。

目標值要具有一定挑戰(zhàn)性,目標值一般設定在需要員工經(jīng)過一定的努力才能達成的水平,目標值過低,將會導致員工失去實踐動力,過高則會挫敗員工工作積極性。因此,平衡計分卡指標的目標值設定既需要考量員工具體能力水平,還需要保障組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

依據(jù)組織發(fā)展愿景、戰(zhàn)略目標設置指標目標值是一個復雜工作,具體可以分解為兩個步驟:一是將組織整體的價值差距分解到每個戰(zhàn)略主題;二是在每個戰(zhàn)略主題內(nèi),依據(jù)戰(zhàn)略地圖因果關系分別設置目標值。

目標值的數(shù)值擬定一般依賴管理者的經(jīng)驗判斷。雖然管理者經(jīng)驗判斷帶有一定主觀色彩,隨著相關歷史數(shù)據(jù)的不斷積累,以及公共數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)的豐富積累和易獲取

性提高,管理者可以在此基礎上,結(jié)合公司歷史數(shù)據(jù),運用標桿管理法,在該戰(zhàn)略主題方面選定學習標桿,分析與標桿在該方面的價值差距,擬定標桿目標值。

3.開發(fā)行動方案

行動方案是指有時間限制的,旨在確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標值的具體途徑,從而幫助組織實現(xiàn)目標績效的,自主決定的項目或計劃。行動方案的制訂不能隨意盲目,需要兼顧目標、指

標、目標值的具體要求,因為目標決定了做什么,指標描述具體要做哪些,目標值界定了每一項指標任務需要做到什么程度,行動方案則是說明在什么時間內(nèi)、通過具體做哪些行動

才能實現(xiàn)該目標值。因此,具體行動方案都有明確的支撐目標對象,眾多目標的實現(xiàn)的支撐行動方案形成了一個整體性的行動方案組合,基于同一個戰(zhàn)略主題的所有行動方案必須

同步實施。

行動方案的項目必須設進度(始點,結(jié)點),內(nèi)容(