銷售經(jīng)理管理大全《銷售經(jīng)理》第八章銷售管理控制第八章銷售治理操縱銷售治理的操縱作為實踐的重要方法，能夠關心銷售經(jīng)理正確認識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)系，明確阻礙銷售活動的各種緣故，找出銷售活動中存在的關鍵問題。這就為銷售措施的改進和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進行銷售分析與評估，既能夠監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情形，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效。學習完本章，你應該了解以下內(nèi)容：1．什么是目標治理；2．工作績效與工作中意度的關系；3．績效考核的方法；4．銷售人員的酬勞確定方法；5．如何對銷售人員正確評判；6．如何開發(fā)銷售人員的潛能。目標治理目標治理（ManagementbyObject，簡稱MBO）有一句老話：“假如不明白何去何從，那么你走哪一條路都無所謂；假如目標已定，那么你所邁出的每一步都意味著靠近或遠離?！敝贫繕擞兄谖覀兏用髦堑毓ぷ鳎兄谖覀兗芯崿F(xiàn)最重要的目標市場主導權。每個人每天都在自己立即從事和完成的活動作出決定，而正是這些決定最終阻礙了人的一生在做什么，能獲得多大程度的成功。1．目標治理的優(yōu)點目標制定對企業(yè)什么緣故如此重要呢?因為沒有目標就像一個沒有方向或沒有目的的旅程，你沒有方法為那個旅程做充分預備，也不明白自己將會走到哪里。關于銷售部門，我們制定了目標，就能夠依照這一目標投入市場開發(fā)費用，組織銷售隊伍，制定相應的銷售策略。除此之外，目標治理還有以下優(yōu)點：·通過制定有挑戰(zhàn)性的目標來提高銷售員積極性和績效?！つ軌蜃鳛殇N售員績效考核的客觀依據(jù)?！⒚總€銷售員的工作與公司的整體進展目標聯(lián)系起來?！ぴ谡麄€企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)制定目標，明確對每個職員的要求，有助于促進打算與和諧?！な孤殕T明確了解企業(yè)對他們的要求。由此可見制定目標關于一個企業(yè)是如此重要，因此國內(nèi)外各企業(yè)都在大力推行目標治理這一行之有效的治理手段，然而目標如何制定、如何治理不是每個企業(yè)或部門都能有效使用的。企業(yè)進展需要目標，正確的目標可促進企業(yè)進展。然而有了一個錯誤的目標，將會比沒有目標對企業(yè)的危害還要大。目標過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場投入過大，銷售人員及治理人員因為明知指標不能完成而采取舍棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。目標過低，生產(chǎn)能力設計不足，市場投入過小，銷售人員壓力不夠，本應占據(jù)的市場卻沒有占據(jù)，給競爭對手有充足的時刻搶占市場，如此盡管你完成了今年的指標卻失去了大塊的市場份額，后患無窮?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）2．目標治理的步驟·制定目標制定一個合適的目標是-個十分重要的，作為公司要制定公司的總目標，各地區(qū)及部門要制定各地區(qū)及部門的目標。每個銷售人員要制定個人的目標，要有長線目標、中線目標及短線目標，分每年、每季、每月、每周、每天及業(yè)務拜望中的每次拜望都要制定目標。那么一個適當?shù)哪繕藨撊绾螛又贫?第一我們要充分地了解市場，有科學的市場調(diào)研。我們要了解將開發(fā)地區(qū)的人口數(shù)、地區(qū)經(jīng)濟狀況、文化適應、同類產(chǎn)品的銷售總量、競爭產(chǎn)品及公司的情形、我們的銷售網(wǎng)絡分布及你期望的市場份額等等各方面的情形。然后依照以上了解的情形對你的產(chǎn)品、公司及銷售策略進行一個系統(tǒng)的SWOT分析。S-Strength優(yōu)勢。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比所具有的專門的優(yōu)點及長處。如：服用方便。W-Weakness劣勢。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比的不足之處，比別人差的地點。如：價格較貴。O-Opportunities機會。指整個市場環(huán)境給你提供哪些機會。如：發(fā)病率高、病人多，政府的政策愛護。T-Threats威逼。指整個市場環(huán)境中對你不利的情形。如：競爭產(chǎn)品多且功勢強，市場占有率大。然后以SW為縱軸，OT為橫軸畫一坐標。你把將要推出的產(chǎn)品在坐標上定位，你就能夠清晰地看到你的產(chǎn)品處在什么情形之下，依照它即可設計出適合的市場推廣方案。SWOT分析方法，不僅適合分析公司、產(chǎn)品，還適合分析一個工作方法、一個行動方案、一個銷售政策等，靈活運用能夠得到明確的指引。在進行SWOT分析后，我們能夠為公司或產(chǎn)品制定一個目標了。制定目標要符合SMART原則，即"聰慧法則"。S-SPECIFIC具體的。能準確說明要達到的最終結(jié)果，而不是工作本身。M-MEASURABLE可衡量的。是指你的目標是能夠有考評的績效標準來衡量成果而不是一項工作。A-ACHIEVABLE具挑戰(zhàn)性。是指我們設計的目標，實現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達到的，然而也并非不能達到的。需要努力才行。R-RELEVANT現(xiàn)實的。是指在設定目標時依照市場調(diào)研結(jié)果及各種資源和能力來看是能夠達到的。T-TIMEFRAMED時刻限制。是指你的目標日期。它分為固定最后期限及可調(diào)整(因具體情形而變)的最后期限。另外目標設立還要考慮：幸免單純追求數(shù)量化；幸免單純的自上而下，注意指導性與參與性；考慮職員的個人利益；目標的公布方式；目標的評判標準。制訂目標有助于優(yōu)先安排營銷活動，以及更好地利用時刻，明智地做生意。只是，它也會產(chǎn)生心理層面上的阻礙。付諸實踐之前，你應當評估一下目標是否切實可行和富有挑戰(zhàn)性。無法實現(xiàn)的目標使人消極沮喪；沒有挑戰(zhàn)性的目標卻不能刺激你提高效率。例如：常見的銷售目標示例銷售額今年完成500萬人民幣市場占有率明年達到25%利潤率15%的稅前利潤客戶數(shù)量今年內(nèi)成交100家新客戶客戶規(guī)模國內(nèi)500家大型企業(yè)中的50家雇員數(shù)量今年增員30人市場資本總額明年獵取3000萬的綜合采購單假如你只正確適當?shù)卦O立了目標，也只是成功了20％，另外更重要的是目標設立后的治理工作?！っ鞔_關鍵性成果制訂目標之后，你應當確立執(zhí)行標準或關鍵性成果，以便把握達標的進度。關鍵性成果將為你提供衡量達標進度的客觀尺度。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優(yōu)勝者，你可能必須每個月售出價值50萬人民幣的產(chǎn)品。明智的作法是把關鍵性成果建立在具體營銷活動的基礎之上。比方說，你能夠把某一項關鍵性成果設定為每月成交的新客戶量，或者設定為挖掘新客戶所花費的時刻。目標：本月至少出售50萬人民幣的產(chǎn)品。關鍵性成果：成交2家新客戶。每月拜望20次。（假如你能和50%的潛在客戶成交，那么你每月就得到少確定4位合適的對象。）·評估優(yōu)劣勢一旦制訂了目標和關鍵性成果，你就能夠著手分析自己優(yōu)勢和劣勢，以便明確自己是否具備了達標所需的全部資源，包括時刻、人力和資金。假如貴公司的銷售目標是占據(jù)25%的市場份額，那么你或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品的購買需求。比如，盡管你擁有廣泛的客戶基礎，但競爭對手的新產(chǎn)品卻在價格方面更具優(yōu)勢，那么你或許就有必要提供額外的服務，以便保住市場份額。評估自身的優(yōu)勢常常是制訂目標過程中最為困難的時期，因為在專門多情形下，你并沒有足夠的信息確信自己的分析完整或精確。譬如，當你銷售某種未經(jīng)檢驗的新產(chǎn)品，或涉足某個生疏的營銷領域時，可能就專門難推測怎么說需要進行多少促銷，才能建立起客戶對該產(chǎn)品的認識，從而實現(xiàn)自己的個具體目標。這種情形下，你或許必須對達標所需的營銷資源作出數(shù)量或類型上的最佳“推測”，接下來，當你開始銷售產(chǎn)品，并向潛在客戶們搜集市場信息之后，你就能夠?qū)ψ约旱哪繕诉M行修訂了?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）·確立行動方針銷售經(jīng)理和銷售人員都應當提出一項如何達標的行動打算而做好預備。要創(chuàng)立有效的行動打算，關鍵還在于評析你所參加的每一項活動，同時優(yōu)先考慮那些你期望集中精力，以關心自己實現(xiàn)關鍵性成果的活動。譬如，你的某一項關鍵性成果是要在每個月成交2家新客戶，那么你就必須規(guī)劃出一部分營銷時刻，以便挖掘新的客戶。當你預備行動打算的時候，你或許要決定每周花一天時刻展開銷售攻勢。重要的是，你必須識別和優(yōu)化那些將為你達標提供最佳機會的營銷活動?！べY源分配整理好行動打算之后，你還必須分配好自己將要使用的資源。你可能需要分配自己的營銷時刻，以便與現(xiàn)有客戶合作和挖掘新的客戶；或者你還有必要就銷售助理們的時刻作出規(guī)劃，以關心自己和諧某項廣告促銷。在絕大多數(shù)情形下，你的資源，包括你的時刻、差旅費預算，以及你能夠用來關心自己完成商業(yè)目標的任何公司資源，差不多上有限的，然而，你能夠運用你最有力資源來實現(xiàn)你的打算和你的銷售目標。資源貧乏之際，正是發(fā)揮制造力之時。·確立達標期限對自己所打算的每一項活動都確立達標期限，這不僅提供了考查你是否確信能在某個具體日期之前實現(xiàn)關鍵性成果的機會，而且提供了評估不同任務之間相對優(yōu)先順序的機會。為了關心自己評估目標是否切實可行，我在每日安排中，對打算完成的每一項活動都規(guī)劃了時刻。假如我的打算要求我每周工作6天，每天12小時，那我就明白自己是不切實際的。·編制打算制訂目標和行動打算，既為你提供了從思想上重視奪標的機會，也是你對承諾達標的一種確認。此外，制訂行動打算還有助于你和別人交流打算內(nèi)容，有助于你把注意力始終終集中在那些關于達標最為重要的活動上面。起初次同意數(shù)百萬元的銷售定額時，都會不明白如何去完成它。當著手制訂行動打算時候，脫離逆境的出路就會變得明顯起來?！けO(jiān)督結(jié)果銷售經(jīng)理每個月都要和銷售員進行二三次面談。目的在于審核銷售員的目標，并討論任何有可能阻礙目標實現(xiàn)的關鍵性成果的問題。當這些阻礙達標的問題超出了銷售人員的操縱范疇時，銷售經(jīng)理應該調(diào)整目標，或修改實現(xiàn)關鍵性成果的預定期限。絕大多數(shù)銷售員由于四處奔馳、招攬生意，以至于專門難讓每個人始終埋頭于方案工作，內(nèi)部會議、產(chǎn)品培訓以及其他的部門任務。但不管如何，這種面對面的會談依舊提供了專門好的機會，它能夠?qū)徍虽N售員的行動打算，評估銷售員是否仍舊相信自己能夠在預定的期限之前實現(xiàn)關鍵性成果。至于我長時刻與銷售員審核一次行動打算，則無規(guī)則可言。重要的是，假如你開始錯失關鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進展情形，找出緣故，以便采取修正措施。《銷售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）·落實獎賞落實獎賞將鼓舞銷售員實現(xiàn)自己的目標。一樣銷售員的獎金和加薪是建立在達標的基礎上，而達標則是他們向各自的銷售經(jīng)理承諾兌現(xiàn)的任務。沒有人會不受到金錢刺激的阻礙，這種阻礙所帶來的受常識的感受將鼓舞銷售員全力以赴的工作。目標治理的9個步驟（示例）1、制訂目標每月出售50萬元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。2、明確關鍵性成果每月成交2筆。3、評估優(yōu)劣勢雖擁有可靠的安裝基礎，但競爭對手的新產(chǎn)品價格更具有優(yōu)勢4、確立行動方針采取銷售攻勢，以挖掘新客戶；并成立一個“用戶群，”以關心自己調(diào)整銷售時刻。5、規(guī)劃資源把80%的銷售時刻用于現(xiàn)有客戶，20%的時刻用于開拓新業(yè)務。6、確立達標期限8月1日之前實現(xiàn)銷售目標。7、編制打算差不多編制好打算，同時做好了銷售活動的時刻安排。8、監(jiān)督結(jié)果與銷售經(jīng)理每周一次進展程度。9、落實獎賞一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周?？傊?，能夠制訂并遵循目標的人在工作方面更具效率，也更為成功。除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表現(xiàn)得更為積極，更樂觀，更熱情。一旦體驗到制訂目標的成效，銷售人員就難以想象如何運用任何別的方式來安排的時刻。然而，銷售員不能守株待兔，而是要趕忙行動起來，制定目標，構思打算，爭取成功?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）3．目標操縱營銷目標操縱遠不是一個簡單的過程，有四種不同的營銷操縱方法。·年度打算操縱是高層治理人員與中層治理人員為了檢查打算目標是否實現(xiàn)而使用的。方法：銷售分析市場份額分析銷售-費用率財務分析顧客態(tài)度分析·盈利率操縱營銷會計人員為了檢查公司在哪些地點賺錢，哪些地點虧損。方法：產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情形。·效率操縱：職能治理當局，營銷會計人員為了評判和提高經(jīng)費開支率以及營銷開支的成效。方法：銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率?！?zhàn)略操縱：高層治理人員、營銷審計人員為了檢查公司是否在市場、產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最佳機會。方法：營銷有效評判手段、營銷審計。以上我們討論了銷售中的目標制定、目標治理及目標操縱。我們明白市場競爭專門猛烈，各企業(yè)應該增加營銷治理的技能，使企業(yè)在日趨猛烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，飛速進展?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）案例：兩藥廠銷售中的目標治理A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個在國際上較領先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下"1997銷售年度完成6000萬元的銷售目標"。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費用卻以6000萬元銷售目標而投入。目標與現(xiàn)實、投入與產(chǎn)出反差龐大。B藥廠在1997年初也有一個中成藥新產(chǎn)品上市，年初定下600萬元的銷售指標，年底卻完成900萬元。盡管全廠上下對能大大超額完成任務感到專門興奮，歡欣鼓舞。然而從營銷治理角度來看，這并非是一個讓人值得快樂的事，我們看到同樣目標與現(xiàn)實差距也是如此之大。通過A、B兩家藥廠的情形能夠看出A藥廠確信失落感十足；B藥廠欣喜若狂。然而從另一個角度來看，B藥廠同A藥廠一樣沒有成功，因為他們在營銷目標訂立與治理上是一樣失敗的。我們能夠看到國際上的大制藥公司及國內(nèi)的合資藥廠如"楊森"、"史克"、"施貴寶"的目標制定與實際差距一樣可不能超過10％。《銷售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）工作績效與工作中意感1．波特—勞勒鼓舞模式美國心理學家愛德華·勞勒和萊曼·波特于1968年在《治理態(tài)度與工作績效》一書中提出了聞名的波特—勞勒鼓舞模式。在這一模式中，他們指出：一個人努力的程度是由工作所獲得報償?shù)膬r值和個人感到努力后可能獲得報償?shù)母怕仕鶝Q定的，而一個人的工作績效要緊依靠于努力的程度，同時還依靠于個人能力，個人的“角色認識”（即對工作方向、規(guī)范的認識）以及所處環(huán)境的限制。一個人的中意感取決因此所獲報償同個人自認為應獲得報償?shù)囊恢滦?，假如前者大于可等于后者，會提高個人中意感，反之則會降低個人中意感。同時，一個人做出的成績與成效（績效）一方面直截了當阻礙他自認為應得的的報償，另一方面也會阻礙到今后對該項工作的期望值。鼓舞=Prob（E→P）×Prob（P→O）×價值Prob：概率E：努力P：績效O：結(jié)果2．中意感與績效的關系好的工作績效導致獎酬，而這種獎酬反過來導至中意感。中意感并不是像人們想象那樣產(chǎn)生績效，而是由績效所產(chǎn)生的。下圖反應了這一認識過程。上圖第一說明了績效導致獎酬，而且它把兩種獎酬和它們與績效的聯(lián)系區(qū)別開來。外在獎酬與績效之間的波浪線是指這種獎酬與績效并非完全相關的。外在獎酬要緊是指組織操縱的獎酬，比如工資、提升、職位身份和安全。這類獎酬常常用來滿足低層次的需要。由于專門難把這種外在獎酬直截了當與績效聯(lián)系起來，因此它們之間的關系相對較弱。中下層經(jīng)理的工資與上司對他們的評判沒有專門大的相關性。內(nèi)在獎酬的情形正好相反，因為它們依照的是個人良好的工作績效。這種獎酬受其他因素的阻礙較小，而與良好的工作績效有更直截了當?shù)年P系。這種獎酬讓人感到他做了認為值得做的情況。這種感受是對工作績效的專門好的報償。因此，任何滿足自我實現(xiàn)需要或者其他較高層次成長需要的獎酬都屬于內(nèi)在獎酬。要提高一個企業(yè)的效率，能夠采取兩個方法，一是獎勵表現(xiàn)好職員，二是盡量幸免表現(xiàn)差的職工辭職。對一個企業(yè)來說十分需要強化工作中意感與工作績效之間的關系。像自我實現(xiàn)這類需要的滿足程度高，標志著企業(yè)的效率也高。這種中意感的水平高，表達了大多數(shù)職員對工作有愛好，情愿做，而且會做得好。向職員提供具有內(nèi)在愛好的工作這種做法有一個突出的優(yōu)點，確實是好的工作績效是用工作本身來獎勵的；而且，由于工作績效好而受到獎勵會進一步導致更好的工作績效。因此，依照較高層次需求的中意感的高低，能夠判定一個有活力的企業(yè)如何向職員提供使他們覺得有愛好的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何發(fā)揮鼓舞作用。《銷售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）績效考核1．績效考核的作用·通過銷售績效的考核，有利于關心你提高治理水平?？冃Э己俗鳛樽R識實踐的重要方法，能夠關心銷售經(jīng)理正確認識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)系，明確阻礙銷售活動的各種緣故，找出銷售活動中存在的關鍵問題。這就為銷售措施的改進和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進行銷售分析與評估，既能夠監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情形，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效?！ねㄟ^考核銷售績效，有利于你目標治理的推行。銷售經(jīng)理在實行目標治理過程中，離不開銷售分析與評估，需要經(jīng)常檢查打算目標的完成情形，分析阻礙打算完成的緣故，找出有利于打算完成的積極因素和阻礙打算完成的消極因素，正確評判企業(yè)各項銷售工作，從而制定改進措施或調(diào)整目標打算提供依據(jù)?！ねㄟ^考核銷售績效，還有利于目標利潤的實現(xiàn)。企業(yè)是以目標市場需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴大銷售，獵取利潤。通過對阻礙利潤形成的各種因素的分析比較，你能夠衡量銷售活動取得的經(jīng)濟效益水平與存在的差異，判定各項銷售措施的得失。2．績效考核的方法·業(yè)務員之間的比較考核的一種方式是對不同業(yè)務員的業(yè)績加以比較并排序。然而，這種比較可能產(chǎn)生誤導。只有在地區(qū)市場潛力工作負荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時，比較銷售業(yè)績才有意義。而且，現(xiàn)時期銷售額也不是唯獨的成績指標。你還應該注意每個業(yè)務員為凈利潤所作的奉獻，這就要求審查各業(yè)務員銷售產(chǎn)品的組成和銷售費用。更重要的是找出他們的服務是如何滿足顧客的?！がF(xiàn)在與過去的銷售額比較這種方法是比較一個業(yè)務員現(xiàn)在和過去的成績。我們能夠用下表來說明這種方法：某銷售員銷售業(yè)績表年份1997199819992000產(chǎn)品A銷售額

產(chǎn)品B銷售額

全年總銷售額

占產(chǎn)品A定額的百分比

占產(chǎn)品B定額的百分比

產(chǎn)品A總利潤

產(chǎn)品B總利潤

總利潤

銷售費用

銷售費用占年銷售額比例%

訪問次數(shù)

每次訪問成本

平均客戶數(shù)

新客戶數(shù)

失去客戶數(shù)

每個客戶平均銷售額

每個客戶平均利潤251300

423200

674500

95.6

120.4

50260

42320

92580

10200

1.5

1675

6.09

320

13

8

2108

289253200

439200

692400

92.0

122.3

50640

43920

93560

11100

1.6

1700

6.53

324

14

10

2137

292270000

553900

823900

88.0

134.9

54000

55390

109390

11600

1.4

1680

6.90

328

15

11

2512

334263100

561900

825000

84.7

130.8

52620

56190

108810

13200

1.6

1660

7.95

334

20

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326從那個表中，銷售經(jīng)理能夠?qū)W到專門多東西。表中，總銷售額每年都在增長（第3行）。但這并不足以說明他的工作做得好。產(chǎn)品下降說明和產(chǎn)品A相比，他更能推動B產(chǎn)品的銷售（第1行和第2行）。依照他的兩種產(chǎn)品的定額（第4行和第5行），他提高B產(chǎn)品銷售額的成功是以犧牲A產(chǎn)品的銷售為代價的，他促進的是銷量較大但毛利較低的產(chǎn)品的銷售。盡管從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元（第3行），但他的銷售總利潤實際上卻下降了580元（第3行）。銷售費用（第9行）在平穩(wěn)上升，盡管總費用作為總銷售額的百分比操縱住了（第10行）。他的銷售費用上升看來不能用訪問次數(shù)（第11行）的增加來說明，可能是由于他成功地開發(fā)了一些新客戶。專門可能在查找新客戶時，他忽視了現(xiàn)有客戶，這能夠從每年失去客戶數(shù)目出現(xiàn)上升趨勢看出。最后兩行說明對每個顧客的銷售額和利潤總額的水平與趨勢。當和企業(yè)平均水平相比時這些數(shù)據(jù)才會更有意義。假如他的每個客戶平均利潤總額低于公司水平，則他可能選錯了客戶或沒有花足夠的時刻訪問每個客戶。對他的年訪問次數(shù)（第11行）的回憶說明他可能每年訪問次數(shù)比一樣業(yè)務員少。假如他的地區(qū)距離和別人的相仿，這又說明他可能沒有全天工作，或他不善于作銷售打算和路線制定，或是他對某些顧客花了太多的時刻。·消費者中意評判消費者中意評判并不能作為所有業(yè)務員業(yè)績考核的因素。以“推”銷為要緊銷售方式的產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品，業(yè)務員大多需要與產(chǎn)品使用者接觸，因此對消費者服務顯得尤為重要，服務質(zhì)量的好壞將是績效考核的一個重要內(nèi)容。而銷售日用品或消費品的業(yè)務員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消費者與業(yè)務員接觸機會少而又少，因此消費者中意評判不作為績效考核的因素。在以產(chǎn)業(yè)用品和工業(yè)用品為要緊銷售產(chǎn)品的企業(yè)，業(yè)務員多采納公關行銷，向使用者推銷產(chǎn)品，以顧問的身份進行銷售。一位業(yè)務員可能善于推銷，但消費者對其評判不高?；蛟S他只是比競爭對手的推銷稍好一些，或是他的產(chǎn)品較好，或是他不斷查找新消費者以替代其他不喜愛和他打交道的人。越來越多的衡量消費者中意程度時，不單看它的產(chǎn)品和消費者支持服務，還看它們的業(yè)務員。消費者對業(yè)務員、產(chǎn)品和服務的態(tài)度，可通過郵寄提問或訪問來衡量。在使消費者中意方面得分高的公司業(yè)務員能夠受到專門表彰、回報或獎勵。《銷售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）3．業(yè)績評估的指標·銷售量總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績。有時公司銷售量一直處于增長趨勢，而且增幅呈遞升態(tài)勢。盡管總的銷售業(yè)績是好的，但不同區(qū)域，不同產(chǎn)品，不同的消費群是否業(yè)績都好呢？還需要進一步的分析，才能發(fā)覺公司的優(yōu)勢及劣勢。區(qū)域銷售量：通過查看區(qū)域銷售，從而分析區(qū)域的市場狀況是否潛在消費者少，區(qū)域設計不合理；或者是競爭對手太強；依舊業(yè)務員數(shù)量少，素養(yǎng)差等因素。進而提出改進的措施，改善銷售業(yè)績。產(chǎn)品銷售量評估：產(chǎn)品銷售評估能夠與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售作比較，假如兩者變化同步，銷售業(yè)績正常。假如變化不同步，如行業(yè)A產(chǎn)品銷售量增加4%，企業(yè)銷售量增加10%或者不增加，就要分析緣故，加強A產(chǎn)品的銷售工作?！はM者類型銷售量評估通過分析消費者群銷量的分析，如有某類消費者群銷售量減少，應分析緣故，是否有替代品，是否訪問時刻減少等因素。應采取相應措施，以改變這種局面?！な袌稣加新适袌稣加新誓軌蚪沂竟镜母偁帉嵙Α７从彻驹谑袌龅牡匚缓蜆I(yè)績。市場占有率評估，既要與本公司歷史占有率相比，也要與競爭對手的占有率相比。有時，公司銷售額增加，單從這一項來看，看起來業(yè)績專門好，但市場占有率卻下降，這說明行業(yè)競爭強度加大，公司還應加強工作，保持市場地位。此外一種情形，公司銷售額幾年內(nèi)保持不變，但市場占有率上升了，這說明在行業(yè)不景氣時，公司銷售工作專門努力。這說明對績效進行考核時，應從不同角度來考查，分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績的阻礙，才能使評估客觀公平?！べM用利潤費用的考核，也能夠按總費用與各分類費用進行，如區(qū)域銷售費用、產(chǎn)品銷售費用、消費者銷售費用，結(jié)合各類別的費用配額進行比較分析。同時用銷售額、費用的評估，能夠及時發(fā)覺費用使用中存在的問題，操縱費用在預算的范疇內(nèi)，調(diào)整費用的使用，提高費用的使用效率，從而保證公司利潤的實現(xiàn)。利潤的分析也能夠按總利潤及各分類利潤進行分析。利潤分析對銷售工作具有專門大的指導作用。能夠加強高利潤區(qū)域、高利潤產(chǎn)品、高利潤消費者群的工作，保證公司利潤的實現(xiàn)?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）銷售人員的酬勞事實上，為銷售員建立一套系統(tǒng)的酬勞體系并非是件容易的事，而且將酬勞目標劃分為長線與短線目標也不是件容易的事。因此，有關銷售員酬勞問題，是銷售治理中又一個重要課題。不同類型的銷售員，不同類型的企業(yè)，不同類型的市場狀況，銷售經(jīng)理要選擇不同類型的酬勞制度，如此才能滿足不同類型銷售員的需要，并使他們制造更好的業(yè)績。1．確定酬勞水準的依據(jù)不管是什么樣的銷售員，銷售經(jīng)理決定使用何種酬勞制度的依據(jù)是一樣的，都必須依據(jù)下列三點：·工作評判工作評判是用來確定一個組織內(nèi)各種工作的重要性，以及其相對價值或比較價值的系統(tǒng)方法。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及價值的系統(tǒng)方法。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效如何樣。工作評判是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評判的基礎?！ね袠I(yè)水準假如酬勞水準比較同行業(yè)類似的酬勞水準低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀銷售員人員；假如酬勞水準類似工作的酬勞水準高，則必將增加銷售成本。由此提高售價，從而可能減少銷售量?！て髽I(yè)內(nèi)其他工作酬勞確定酬勞水準也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的酬勞水準。假如欠公平，則容易阻礙職員們的工作情緒和積極性。專門是銷售部門內(nèi)各種工作酬勞的一致性。2．確定酬勞水準·確定酬勞水準的原則不管企業(yè)生產(chǎn)的是何種產(chǎn)品，不管銷售部里是銷售員依舊專業(yè)銷售人員，銷售經(jīng)理在確定酬勞水準時，其原則是一致的：同類工作的酬勞不必完全一致。制訂的酬勞水準只可作為決定某一酬勞范疇的基礎，也確實是說，不同體會及能力的銷售員應獲得不同的薪水，那么原先制訂的酬勞水準只應是各種薪水的中間值。工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定酬勞水準的基礎，關于個別銷售員的工作成果應以獎金的形式給予?！紤]的因素在任何以銷售為主的營業(yè)活動中，酬勞制度能夠說是決定該營業(yè)活動成敗及能否按打算方向成長的第一個全然要素。因為銷售工作的第一個鼓舞因素確實是“驅(qū)之以利”或“誘之以利”。酬勞制度不僅阻礙業(yè)務人職員的工作意愿和流淌傾向，也關系企業(yè)的利潤及競爭的強弱。在那個地點，要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開來，因此以下六種要素在確定酬勞制度時都需要考慮，只是在兩種不同的人員情形下，銷售經(jīng)理所要考慮的因素有所側(cè)重和不同。企業(yè)的特點。在考慮酬勞制度時，第一要了解公司產(chǎn)品的特點、行業(yè)銷售方式、成本構成以及以后的方向等等。企業(yè)的經(jīng)營政策和目標。在擬訂或調(diào)整酬勞時，要因不同電動機及進展的狀況，考慮企業(yè)的經(jīng)營目標層次及優(yōu)先次序。例如：追求合理的企業(yè)利潤？增加企業(yè)快速成長？時機是否合適？財務及成本上的考慮?，F(xiàn)行酬勞是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承擔得起？行政上的考慮。酬勞運算的標準、方式是否好明白且易算？宣布或調(diào)整時如何引導？會有什么誤解或阻力嗎？治理上的考慮。現(xiàn)行的酬勞關于吸取新人是否具有足夠的吸引力？底薪是否重要？能否保證生活費用的支出？能留住優(yōu)秀人才嗎？其他因素的考慮。是否需要高酬勞才能吸引人？公司知名度能吸引人加入嗎？開發(fā)新客戶要專門支付專門酬勞嗎？市場情報的提供要予以專門獎勵嗎？一樣說來，關于銷售員來說，銷售經(jīng)理應著重考慮企業(yè)的特點、企業(yè)的經(jīng)營政策和目標、財務及成本上的考慮以及其他因素。而關于專業(yè)銷售人員來說，銷售經(jīng)理則應著重考慮財務及成本、行政、治理等因素。因此各個企業(yè)的情形有所不同，市場在不斷地變化，企業(yè)的情形也在不斷地變化，銷售經(jīng)理應依照自身所處的具體情形及環(huán)境來確定所應考慮的因素。《銷售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）3．酬勞制度的類別·純粹薪水制度不管銷售員的銷貨額多少，均可于一定的工作時刻之內(nèi)，獲得一種定額的酬勞，即一樣所謂的計時制。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或適用于集體努力的銷售工作。此項制度的優(yōu)點：易于了解，且運算簡單；銷售員收入可獲得保證，以使其有安全感；當有的地區(qū)有全新調(diào)整的必要時，能夠減少敵意。此項制度的缺點：缺乏鼓舞作用，不能連續(xù)增加成果；就酬勞多寡而言，有薄待工作優(yōu)良者及厚待工作惡劣者之嫌?！ぜ兇鈧蚪鹬贫却隧棾陝谥贫仁桥c一定期間的銷售工作成果或數(shù)量直截了當有關的，即按一定比率給予傭金。如此做的主旨是給銷售員以鼓舞，事實上質(zhì)是獎金制度的一種。這一類型的酬勞制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品剛上市，需要迅速開拓市場，雇用的銷售員為開拓型時采納?；蜾N售員為推銷型時采納，能夠最大限度地激發(fā)其工作熱情。傭金的運算可依照銷貨量的金額或單位（毛額或凈額）。其運算能夠是基于總銷貨量，也能夠是基于超過配額的銷貨量，或配額的若干百分數(shù)。另一種較難運算的公式是依照銷售員的活動或表現(xiàn)為確定。這種方法較公平，但卻較難實行。支付傭金的比率能夠是固定的，也能夠是累進的，即銷售量越高，其傭金比率也越高。比率也能夠是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。傭金比例也應顧及產(chǎn)品性質(zhì)、顧客、地區(qū)特性、計單大小、毛利量、業(yè)務狀況的變動等。此項制度的優(yōu)點：富有鼓舞作用；銷售員能夠獲得較高的酬勞；操縱銷售成本較容易。此項制度的缺點：有銷售波動的情形下不易適應。如季節(jié)性波動及循環(huán)波動；銷售員的收入欠穩(wěn)固；增加了治理方面的人為困難?！ば剿觽蚪鹬贫刃剿觽蚪鹬贫日{(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的不足。薪水加傭金制度是以單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或年終終止時累積來支付。這種酬勞制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品已進入成長期，銷售較為穩(wěn)固時，不管銷售部是由銷售員組成或由專業(yè)銷售人員組成，都可考慮使用此種酬勞制度。此項制度的優(yōu)點是與獎金制度相類似，既有穩(wěn)固的收入，又可獲得隨銷貨額增加的傭金。此項制度的缺點是傭金太少，鼓舞作用成效不大?！ば剿营劷鹬贫蠕N售員除了能夠按時收到一定薪水外，還可獲得許多獎金。當企業(yè)的產(chǎn)品已進入成熟期，市場需要愛護和治理時，企業(yè)所雇用的銷售員多為治理型人員，現(xiàn)在能夠考慮采納這種酬勞制度。此項制度的優(yōu)點是可鼓舞銷售員兼做若干涉及銷售治理的工作。而其缺點是不重視銷售額的多少。·薪水加傭金再加獎金制度此項酬勞制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎金，以促進工作的成效。這種酬勞制度集中了上述三種方法的優(yōu)點，在企業(yè)的產(chǎn)品進入成長期、成熟期，銷售員為開拓型或治理型時均可考慮采納這類酬勞制度。只是在采納這酬勞制度時，你一定要考慮到行政及治理上的因素。此項制度的優(yōu)點是收入穩(wěn)固，治理方面也能有效地操縱銷售人力。而缺點是實行此制度需要較多有關記錄及報告，因此提高了治理費用?！ｉT獎勵制度專門獎勵制度是規(guī)定酬勞以外的獎勵，即額外給予的獎勵。此項額外獎勵分為錢財獎勵及非錢財獎勵兩種。錢財獎勵包括直截了當增加薪水或傭金，或間接的福利，比如：假期加薪，保險制度，退休金制等等。非錢財獎勵的方式專門多，比如：通過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽，像記功、頒發(fā)獎章及紀念品等。此項制度的優(yōu)點是鼓舞作用更為廣泛有力，常常能夠促進滯銷產(chǎn)品的銷售。而此項制度的缺點是獎勵標準基礎不夠可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及治理方面的困擾?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（上）4．如何選擇酬勞制度銷售經(jīng)理怎么說應選擇酬勞制度呢？能夠依照企業(yè)在市場中所處的不同情形來選擇酬勞制度。例如當企業(yè)在導入期開拓市場時，一樣多聘用開拓型銷售員，現(xiàn)在的酬勞制度多會選擇傭金制，以最大限度刺激銷售員開發(fā)市場。當企業(yè)的產(chǎn)品差不多進入成熟期、市場需要愛護和治理時，企業(yè)多會聘用治理型銷售員，現(xiàn)在的酬勞制度多會采納薪水加獎金制度。還能夠依照企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品來決定選擇什么類型的酬勞制度。當企業(yè)所生產(chǎn)的屬于產(chǎn)業(yè)用品或工業(yè)用品時，所采納的銷售方式多為“推”為主，銷售員大多直截了當與最終使用者見面，這時售后服務顯得尤為重要，因此在選擇酬勞制度時可考慮采納薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎金制度，這不但能夠提高銷售員銷售的積極性，也能提高售后服務的質(zhì)量。當企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費品時，這類產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采納的便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的方式，這時可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。此外，銷售經(jīng)理也要注意在各類酬勞制度不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情形如何。從治理方面的觀點來看，每種方法所支付一元所產(chǎn)生的邊際收入，必須與每一元邊際酬勞成本相等。假如由多付一元獎金所增加的收入，大于減少一元薪水所降低的收入，則獎金的比例即可增加。但在這種情形也，獎金對收入的阻礙，仍比薪水對收入的阻礙大?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（下）銷售人員評判與能力開發(fā)業(yè)績考評的差不多目的在于發(fā)揮和運用銷售人員的能力。因此，銷售人員如何做到自我開發(fā)對也是公司業(yè)績考評應注意的問題。1．能力、成績與考核標準的關系從原理上講，能力和成績是因果關系。即能力強，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。然而，在能力和成績之間并不能劃等號。因為具備的能力與發(fā)揮的能力往往并不相等，這兩者之間的差額確實是通常所說的潛能。因此會顯現(xiàn)一個人成績并不能充分表達能力的現(xiàn)象，確實是說，成績可能只代表一個人有能力的一部分而不是全部。如何使一個人的成績能充分表達他的能力呢？這實際上確實是一個如何挖掘人的潛能的問題。那個地點，除了本人的工作態(tài)度外，阻礙個人潛能發(fā)揮的一個專門重要的因素確實是外部的工作壓力公司考核標準。考核標準構成了一個人在公司內(nèi)部的行為準則。假如該標準能造成一種充分的工作成就的壓力，同時又在公司成員的能力范疇內(nèi)，那么就能使個人的能力得到挖掘，成績得到提高。反之，假如該標準過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成績，這校舍的潛能就會被埋沒。因此能夠說，能力和成績的關系取決于考核標準的制定，標準例題與否，直截了當阻礙到個人能力的挖掘。2．運用標準挖掘能力的方法·查清能力進行能力挖掘，必須從查清能力做起。銷售經(jīng)理應充分了解銷售員的能力，才能進行開發(fā)。查清能力可采取以下步驟：績效考核。第一現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。素養(yǎng)考核。從自身素養(yǎng)方面查找工作成績的緣故。關于完成杰出的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程度的工作？”對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因為能力不足，依舊因為積極性不高，或是缺乏責任心？”等等。智力考核。包括各種差不多知識和其他有關知識以及差不多技能的考核。能力考核。逐步檢查各項能力情形。如“這項工作完成杰出，是因為體會豐富呢，依舊因為和諧能力強？”或是“這項工作沒做好，是不是因為缺乏制造力呢？”“盡管知識是夠了，但總是出錯，是不是因為缺乏判定力呢？”像上面如此按每種能力進行清查，若發(fā)覺缺乏某種能力，就加以補充，即在職培訓?！ば抻啒藴试谇宀榱嗣恳粋€銷售員的能力水平后，就能夠有針對性地對人員評判標準進行修訂。一樣來說，新制定的標準要在每一銷售員平均能力之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。這時因為表現(xiàn)出來的能力并不是一個人有能力極限，一些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來。《銷售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（下）3．運用修訂標準挖掘能力應注意的幾個問題·考核標準的壓力要適度考核標準要達到如此一種水平，即大多數(shù)人通過努力是能夠達到的。如此的標準所形成的壓力，會使銷售員更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務，事實說明，現(xiàn)在他們要比沒有壓力的情形下干得更多、更好。但同時，考核標準又不能定得太高，令人感到可望不可及。假如如此，考核對象專門可能產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。可者，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率下降。因此，考核標準的水平要適度，標準產(chǎn)生的壓力以能提高工作效率為限?！た己藰藴室幸欢ǖ姆€(wěn)固性考核標準是考核一個人工作績效的權威性文件，因此，需要有相當?shù)姆€(wěn)固度，以保證標準的權威性。因此，這種權威性還必須建立在標準水平的適度性基礎上。一樣來說，標準一經(jīng)制定，其差不多框架可不能改變。因此，由于時代的變遷，技術的進步，知識的更新，會對銷售人員評判的考核標準提出新的要求。在這種情形下，有必要對標準作一定的修訂。一部好的考核標準，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。關于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏體會，標準的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標準往往是不可幸免的。在這種情形下，吸取同行業(yè)其他公司的體會，參照國內(nèi)國際的先進治理體會，建立一套經(jīng)得起考查的銷售人員考評標準?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（下）案例：別出心裁的獎勵IBM公司為了充分調(diào)動職員的積極性，采取了各種獎勵方法，即有物質(zhì)的，也有精神的，從而使職員將自己的切身利益與整個公司的榮辱聯(lián)系在一起。該公司有個慣例，確實是為工作成績列入前3%的銷售人員舉行鄭重的慶?；顒?。公司里所有的人都參加“100%俱樂部”舉辦的為期婁天的聯(lián)歡會，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎”。為了顯示這項活動的重要性，選擇舉辦聯(lián)歡會的地點也專門講究，比如到具有異國情調(diào)的百慕大舉行。關于那些有幸多次榮獲金圈獎的人來說，就更增加了榮譽感，有幾個金圈獎獲得者在他們過去的工作中曾20次被評選進入“100%俱樂部”。在頒獎活動期間，分幾次放映有關他們本人及其家庭的紀錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。頒獎活動的所有動人情形難以用語言描畫，專門應指出的是，公司的高級領導自始自終參加。更激起人們的熱情?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（下）績效評判中的問題對每一個銷售經(jīng)理來說，及時，準確的績效評判是專門重要的。既然績效評判對銷售員的治理如此重要，什么緣故這么多銷售人員可怕同意評判呢？什么緣故績效評判難以順得進行呢？1．績效評判的過程和生活中的所有情況一樣，進行績效評判也有正確與錯誤之分?？紤]一下績效評判過程對銷售員及企業(yè)的重要性，就會發(fā)覺正確的評判才是銷售經(jīng)理最感愛好的。許多經(jīng)理看待績效評判過程缺乏遠見：我如何才能盡快完成這項工作，然后回去做我真正的工作。（經(jīng)理真正的工作是什么？）許多銷售經(jīng)理匆忙進行評判，他們只考慮到近平的幾個績效事例，然后，就在這些事例的基礎上，做出了整個評判，再把他們拋之腦后。因為專門少有經(jīng)理能夠給銷售員提供不斷的有意義的績效反饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，因此績效評判變成了一件可怕的情況，充滿了驚奇和敗興；或者由于績效評判通過裝飾，使評判成為治理中一項毫無意義的活動。這些都不是評判銷售員的正確方法?？冃гu判過程不僅僅是書面的和正式的，它的范疇要廣泛得多。那個地點有5個步驟能夠關心完成那個更廣泛的過程，按照這些步驟來評判銷售人員的績效：·設定目標、期望和標準。在銷售員達到目標或完成期望往常，銷售經(jīng)理必須給他們設定目標和期望，并制定標準來衡量他們的績效。然后，在評判銷售員往常把評判標準傳達給銷售員。實際上，績效審查從工作的第一天就真正開紿了！從第一天開始，就要告訴銷售員如何評判，和他們展現(xiàn)所用的評判方式，并說明評判程序?！そo予連續(xù)的、明確的反饋。不管哪一天，看到銷售員做得對，就要在當時當?shù)馗嬖V他們。假如他們錯了，也要告訴他們。不斷地、經(jīng)常地進行反饋比把問題積存起來在某些場合反饋，要有效得多。最好的正式績效評判包含著最少的令人驚奇的成分?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（下）·預備一份正式的書面績效評判。每個企業(yè)對正式評判有著不同的要求。一些評判比較簡單，僅有一張表格，只要求在表格上作符號，其他的評判則要求廣泛地敘述事實依照。用事實來支持評判，要使評判與步驟1中設立的目標、期望和標準相關，如此才能使你對銷售員的評判有意義。·會見銷售員，討論正式績效評判。只有親自接觸銷售人員，才能讓銷售人員明白得你的信息。留出合適的時刻會見銷售員并討論他們的績效評判。合適的時刻不是指5分鐘或10分鐘，而是至少1小時！當你預備正式的績效評判會議時，要一是一，二是二。選擇一個舒服的，可不能分散注意力的地點。會議應該是積極向上的，即使你不得不討論績效問題時，也要設法和銷售員一起合作來解決問題。·設定新目標、新期望和新標準。正式的評判會議給你和銷售員提供了一次機會，利用這次機會都可從一些不可幸免的日常話題中退出，再從大局動身進行考慮。雙方都有機會審查和討論表現(xiàn)好的或表現(xiàn)不行的績效。在那個評判基礎上，就能夠為下一個審查時期設定新目標、新期望和新標準。績效評判過程的最后一步變成了第一步，新的評判又開始了。盡管大部分正式績效評判每個月或每季度進行一次，但作為經(jīng)理，你應該對銷售員的績效及早作出經(jīng)常的，非正式反饋。假如看見銷售員做對了，就要在當時當?shù)馗嬖V他們。不要等一年后再告訴他們。同樣地，假如銷售員出了問題，也要及時告訴他們，讓他們明白你的關懷。2．評判者常犯的錯誤評判者在評判過程中專門容易掉進某個陷阱中去。一步走錯就會掉進陷阱，為了幸免如此，請記住這些評判者常犯的錯誤?！こ梢娦@種效應常發(fā)生在這種情形下，即當一名銷售員表現(xiàn)不錯時，你會忽視他在其他領域的表現(xiàn)。例如，你給銷售明星（他是保證公司收入不斷增長的急需人才）專門高的評判（一種成見），而不顧他拒絕按時完成，提交設計工作的事實?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（下）案例：自下而上的、全方位的評判最近幾年，顯現(xiàn)了一種新的績效評判方式。與傳統(tǒng)的自上而下的評判方式相反（即與經(jīng)理審查績效的形式相反），是一種自下而上的評判方式（即下屬評判經(jīng)理的績效的形式）。假如你認為從經(jīng)理那兒得到廉價專門不舒服的話，說明你仍舊沒有深得其道。你從銷售員直截了當?shù)恼鎸嵎答佒械弥?，你做的一切不利于他們做好工作。沒有比這更讓你吃驚的了！盡管你感受不悠閑，但這種自下而上的評判是無價的，誰能比銷售員更好的來評判你對企業(yè)的阻礙呢？這種制度如此有效，因此《財寶》500家最強企業(yè)，比如聯(lián)邦快遞公司和其他公司，差不多使自下而上的評判方法制度化，而且使之成為企業(yè)文化的一部分。在最近的調(diào)查中，美國將近15%的公司使用了自下而上的績效評判的一些形式來評判企業(yè)經(jīng)理的績效。全方位的評判方法也專門受歡迎，這種方法在利瓦伊·斯特勞斯和波音等公司使用。利瓦伊公司的全方位評判程序規(guī)定，所有雇員都要同意主管、下屬和同事的評判。對幸運的雇員來說，評判的結(jié)果可能出乎意料，這些雇員是評判的主體，他們還可能發(fā)覺，自己對自己的評判比別人更慎重，更切合實際。·干草叉效應與成見效應相反，當銷售員一次不良的表現(xiàn)對銷售員的全部績效評判產(chǎn)生不利阻礙時，就產(chǎn)生了干草叉效應。例如，你的行政助理在評判前一個月做得相當不錯，但在上星期，他沒按時提交一份建議書，這份建議書是關于連續(xù)廣告業(yè)務方面的。結(jié)果你們公司失去了主筆廣告業(yè)務，你就合助理一個專門尖刻的評判?！た贪迥Ｊ疆攲︿N售員先入之見阻礙了你對銷售員的評判時，就產(chǎn)生了刻板印象。例如，你可能相信女銷售員要比男銷售員更善于安裝電子部件。結(jié)果，由于刻板印象，你想因此地認為女銷售員更好，并給予他們專門高的評判。而男銷售員不得不在你認真評判他們之前，證明自己一番?！Ρ韧ǔ＃斾N售經(jīng)理同時評判兩名銷售員時，專門容易對比他們的績效。假如其中一名銷售員在某個方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員相比之下可能會好一點。相反，假如一名銷售員在某一個方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員與之相比可能確實表現(xiàn)專門好。你對每一名銷售員的績效的評判應建立在他們自己的水平之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的基礎上?！し瓷涿總€人都有喜愛那些專門喜愛自己的人，這是專門自然的。這就使你專門容易掉到如此一個陷阱里，即對行為與你想像的人評判就高；對行為與你差異專門大的人評判就低。當對你喜愛的銷售員有利時，就對你不喜愛的銷售員不利。·壞消息許多經(jīng)理可怕進行績效評判的緣故之一，確實是如此做會迫使他們承認銷售員的失敗，然后再把這些失敗告訴銷售員。幾乎沒有經(jīng)理情愿把壞消息傳給銷售員，但讓銷售員獲悉壞消息與好消息是同等重要的。否則的話，他們就不明白哪里需要提高。假如他們不明白哪里需要提高，那么他們也可不能提高。《銷售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（下）3．評判工作不順利的緣故對銷售員的評判幾乎沒有進行順利的。不但評判寫得差，缺乏有依照的事例和深入了解，而且關于績效評判的要緊過程，沒有給予足夠的時刻和重視。結(jié)果，績效評估沒有達到經(jīng)理所期望的那種成效。懼怕的氣氛充滿著整個評判過程。通常，經(jīng)理會感到不勝任這項工作，銷售員們沒有做好工作所需的及時的，高質(zhì)量的反饋。最重要的是，潛在的緊張情緒經(jīng)常相伴著績效評判過程，產(chǎn)生這種情緒的要緊緣故是，大部分公司把績效評判與金錢、酬勞聯(lián)系起來。把評判集中在酬勞上而不是績效上，或者評判缺少依照的現(xiàn)象是專門普遍的。盡管剛開始績效評判過程本身相當簡單，但它不僅僅是把一年中所得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會見銷售員，把評判結(jié)果傳達給他們，而是有更多的活動需要參與?？冃гu判過程從銷售員開始工作那一天就開始了，同時每一天都連續(xù)著，直到他們調(diào)劑職，升職、或離開公司。整個過程包括給銷售員設定目標，監(jiān)測他們的績效，指導他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績效反饋，不管是好的依舊壞的。在舉行一年一次或在年一次的績效主價會往常，假如你一直在進行這些活動，你就會發(fā)覺審查是一個專門好的總結(jié)，同時審查過去的績效，可不能使你和銷售員敗興?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（下）案例：酬勞是否應由工作績效來決定春季和夏季是代理人會議和股東大會的高峰季節(jié)，在此期間，埋怨高級治理人員獲得高薪酬勞的呼聲趨于高漲。這些埋怨觸怒了整個領導者階層董事、顧問、常務董事以及高級治理人員本身。他們情緒激昂地為自己辯護：“關于如此龐大而復雜的組織，治理它們的人理應得到專門高的酬勞。瞧瞧翰漢尼·卡森得到百萬美元的酬勞，再看看弗蘭克·辛那德。人們有什么理由要對一個總經(jīng)理年收100萬美元這種情況感到憤憤不平呢？”事實上，我們不可能籠統(tǒng)地判定總經(jīng)理們的酬勞太高了依舊太低了。然而，僅僅簡單地用卡森和辛那德的酬勞來類比，并沒有專門強的說服力。1981年，雷西恩公司的董事長獲酬勞635000美元，該公司在其經(jīng)營的5年內(nèi)取得了專門的成就。在同一時期，AT&T公司的經(jīng)營狀況一塌糊涂，然而其董事長在1981年仍獲得酬勞1150000美元，比他在1980年還多掙了133000美元。國際電報公司雷西恩公司平均股東收益率11%20.7%每股收益年增長率3.5%24.1%一般股價變化-12美元+147美元W·R·格雷斯公司是另一個例子：該公司的董事長、公司創(chuàng)始人的孫子彼得·格雷斯，1981年獲得了近180萬美元的酬勞。其中100萬美元是董事長為了表彰他在任總經(jīng)理的36年內(nèi)所做出的成就而發(fā)給他的獎金。彼得·格雷斯從1945年底開始走趕忙任到1981年為止，該公司股本的年增長率僅相當于2.7%的復利率。此外，統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明：該公司的股東在此期間平均每年獲股利4.7%，與股本增殖率加起來，股東的年收益率也只有7.4%。在此期間，標準股本與劣等股本的混合收益指數(shù)平均為10.3%，可見7.4%的收益率是明顯的低水平。不難想象，假如彼得·格雷斯能夠成功地使他的公司達到平均經(jīng)營水平，董事們給他的獎酬會比他現(xiàn)在得到的還要多得多。假如工作績效不能決定酬勞，那么，什么因素才能決定酬勞呢？有人認為是公司的規(guī)模。研究結(jié)果說明：公司規(guī)模與工資之間雖不完全相關卻具有專門高的相關性，而且高于研究過程中所使用的其它任何一個變量。這種觀點符合邏輯嗎？許多報償技術專家都為得到確信的答復而爭辨。其理由是：一個擴大了的公司所作的決策能夠?qū)Ω嗟馁Y產(chǎn)和雇員產(chǎn)生阻礙。假如這種爭辨具有說服力，那么它也就同時刻接地支持了如此一個觀點：大公司的董事會對劣等工作績效的容忍程度應該比小公司低。然而，董事們不原在高級經(jīng)理們的酬勞問題上表現(xiàn)得過分寒酸，專門對那些在董事會成員面前惟命是從的家伙更是如此?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售治理操縱（下）案例：X公司的績效考核體系在一年一度的辭舊迎新之際，相信專門多打工族都要寫總結(jié)、做明年的打算，要面對同事間的評比，上級的考核，真是令人頭痛。考核的必要性人人都明白，無非是提高績效；然而一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽擱工夫，還鬧得怨氣沖天、人心惶惶。X公司的績效考核體系包括每月的MBO（ManagementbyObject，目標治理）評估（被評估人：全體職員）、季度優(yōu)秀職員評選、年終考核（被評估人：中、高層治理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的MBO評估是基礎?？冃Э己擞袃蓚€目的，一是提高整體績效水平，評估應是建設性的，有利于個人的職業(yè)進展；二是對職員進行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進，同時剔除不適合的人員?，F(xiàn)在X公司從形式上有一個專門正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO打算書，每個職員每月都要與其直截了當經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情形進行打分。最后形成的這套一式三份的打算書由職員本人、其直截了當經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結(jié)果與當月獎金直截了當掛鉤。假如MBO所列的各項目標全部完成，該職員即可得到相當于其差不多工資40%的獎金。X公司實施MBO考核制度差不多四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO打算書只反映對每一項任務完成情形的打分，在打分過程中，職員確信要和直截了當經(jīng)理溝通，他的直截了當經(jīng)理明白他的具體情形，然而別人，人力資源部就不清晰了。從2000年開始，公司要求職員對他當月MBO表中所列每個項目的完成情形都做一個小結(jié)，附在其MBO打算書之后。如此，就能更具體地了解他做