29三月2024新華信咨詢用工具IT業(yè)咨詢的格局IT咨詢公司系統(tǒng)集成公司管理軟件公司IT技術(shù)的突飛猛進(jìn)，再造了整個(gè)商業(yè)環(huán)境，企業(yè)現(xiàn)在需要的不再是單一的戰(zhàn)略咨詢和單一的技術(shù)而是融合了管理思想、商業(yè)模式和運(yùn)用技術(shù)的新派管理咨詢。有人曾大膽預(yù)言：IT業(yè)將收編傳統(tǒng)咨詢業(yè)。2咨詢行業(yè)業(yè)務(wù)核心發(fā)展特點(diǎn)序號(hào)比較點(diǎn)1999年以前2000年以后1專業(yè)全面性，各個(gè)方面的管理專業(yè)性：細(xì)分到某一具體方面2實(shí)施可讀性：公司上下易懂可操作性：實(shí)際實(shí)施3價(jià)值可宣傳：對(duì)股民、對(duì)上級(jí)可衡量：產(chǎn)生多少效益4細(xì)化概念性：基礎(chǔ)知識(shí)為重深入性：對(duì)某一問題的深入描述分析5特色通用性：各個(gè)公司問題大同小異定制性：不同公司方案不同6效果工具性：更多地被當(dāng)作某一類型用途的工具采納性：更多地被采納3某國(guó)企改制后績(jī)效工資發(fā)放圖部分員工層主管層高管層高管得分60分及以下時(shí)，股權(quán)激勵(lì)部分年薪為零。4中國(guó)公司發(fā)展的新特征之一

——跨行業(yè)、跨功能的八大轉(zhuǎn)移從批發(fā)到零售從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到國(guó)際市場(chǎng)從傳統(tǒng)行業(yè)到電子商務(wù)從使用研究到研究技術(shù)從單一業(yè)務(wù)到多元業(yè)務(wù)從代理到生產(chǎn)從應(yīng)用技術(shù)到核心技術(shù)從一般技術(shù)到高技術(shù)起步核心業(yè)務(wù)5中國(guó)公司發(fā)展特征之二

—中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展的三部曲創(chuàng)業(yè)階段：熟人管理成長(zhǎng)階段：能人管理發(fā)展階段：職業(yè)經(jīng)理人管理家族企業(yè)同學(xué)企業(yè)同事企業(yè)融人：期股權(quán)融資：創(chuàng)業(yè)投資融技：核心新技術(shù)預(yù)上市的輔導(dǎo)管理上市融資輔導(dǎo)上市6中國(guó)當(dāng)代20年的改革開放先后

三代民營(yíng)企業(yè)家發(fā)展特征1986-1991年6年主體上是體力型企業(yè)家規(guī)模小資金少低學(xué)歷一般35歲以上結(jié)果：萬元戶1992-1997年6年主體上是知識(shí)型企業(yè)家規(guī)模小資金中等有學(xué)歷一般30歲以上結(jié)果：十萬元戶1998年至今主體上是創(chuàng)新型企業(yè)家規(guī)模大和資本市場(chǎng)直接掛鉤技術(shù)起點(diǎn)高高學(xué)歷一般25歲以上結(jié)果：百萬富翁第一代體力型企業(yè)家第二代知識(shí)型企業(yè)家第三代創(chuàng)新型企業(yè)家創(chuàng)業(yè)特征成長(zhǎng)特征狀況行為50歲以上40-49歲30-39歲20-29歲學(xué)士學(xué)歷碩士學(xué)歷博士學(xué)歷出國(guó)進(jìn)名校進(jìn)大公司基層管理中層管理高層管理不愁生活想做點(diǎn)自己的事上市做集團(tuán)公司學(xué)技術(shù)雪營(yíng)銷學(xué)習(xí)管理創(chuàng)業(yè)目標(biāo)：上市著書教學(xué)7中國(guó)企業(yè)制度競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的四級(jí)臺(tái)階

中國(guó)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力新公式臺(tái)階一：兩年企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)力管理層競(jìng)爭(zhēng)力董事會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力股東競(jìng)爭(zhēng)力臺(tái)階二：兩年臺(tái)階三：兩年臺(tái)階四：兩年所有權(quán)制度創(chuàng)新機(jī)制新產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資主業(yè)第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面興新業(yè)務(wù)第三層面候選業(yè)務(wù)“新產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資+所有權(quán)制度創(chuàng)新機(jī)制=未來發(fā)展”8中國(guó)企業(yè)危機(jī)周期（L2C2）模型1-2年企業(yè)漏斗3-4年5-6年7年以上1、生存危機(jī)（living)客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)（leading）決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)3、危機(jī)競(jìng)爭(zhēng)（competition)新品開發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展4、企業(yè)文化危機(jī)(culture)管理效率市場(chǎng)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)道德9根本原則公司法中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則高效原則在高科技行業(yè),能否迅速有效作出決策是成功的關(guān)鍵利益均衡原則均衡各方利益保障各方利益資源整合原則管理委員會(huì)應(yīng)能充分整合個(gè)投資方的資源優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則決策權(quán)限在董事會(huì)\管理委員會(huì)\總經(jīng)理中合理分配10董事會(huì)管理四個(gè)階段的具體工作1、建立規(guī)范董事會(huì)2、真正發(fā)揮作用3、和管理層責(zé)權(quán)利分清4、董事會(huì)決策體系規(guī)范化有效管理董事會(huì)-選擇正確的人高效管理董事會(huì)-擁有充分的信息科學(xué)管理董事會(huì)-堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)成功管理董事會(huì)-努力到永遠(yuǎn)1、理念趨同過程2、信息對(duì)稱過程3、非正式溝通過程4、議決組合過程1、戰(zhàn)略監(jiān)控2、財(cái)務(wù)監(jiān)控3、人才監(jiān)控4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控1、戰(zhàn)略管理改造2、資本經(jīng)營(yíng)改造3、制度創(chuàng)新改造4、文化再造改造董事會(huì)管理的芯-chip1112用麥肯錫7S戰(zhàn)略評(píng)估模型分析標(biāo)桿企業(yè)與某公司7S戰(zhàn)略關(guān)鍵詞標(biāo)桿企業(yè)某公司戰(zhàn)略專做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過資本運(yùn)作或的企業(yè)所需要的資源細(xì)分住宅市場(chǎng)集中在房地產(chǎn)開發(fā)，做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略受政府指導(dǎo)成分多結(jié)構(gòu)全國(guó)性品牌，地方性運(yùn)作；法人治理結(jié)構(gòu)完善法人治理結(jié)構(gòu)較完善員工一支業(yè)內(nèi)公認(rèn)的較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃清晰，員工有歸屬感人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低員工敬業(yè)精神和忠誠(chéng)度較高技能較強(qiáng)的項(xiàng)目前期策劃、運(yùn)作能力形成品牌優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在從建筑質(zhì)量、品質(zhì)控制、營(yíng)銷策劃、物業(yè)管理各個(gè)方面，有品牌溢價(jià)政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，規(guī)劃協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，有一定的國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)，但是品牌優(yōu)勢(shì)還未確定，市場(chǎng)化程度低系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在品牌溢價(jià)上強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、嚴(yán)格管理，但職能部門功能弱化風(fēng)格重營(yíng)銷、重炒作、文化鮮明張揚(yáng)給顧客的第一印象：年輕的有活力的溫馨的親和的高調(diào)做事，低調(diào)做人共享價(jià)值觀優(yōu)質(zhì)永遠(yuǎn)——?dú)v練自我的大氣口號(hào)為理想去實(shí)現(xiàn)——造物主般的美好追求每一天我們持續(xù)超越—我們其實(shí)挑戰(zhàn)的是自己！建筑無限生活沒有形成的企業(yè)文化13上家公司實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變的具體過程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力管理競(jìng)爭(zhēng)力治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力政府任務(wù)型市場(chǎng)導(dǎo)向型資源優(yōu)勢(shì)型能力優(yōu)勢(shì)型單一項(xiàng)目市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)性市場(chǎng)細(xì)分、客戶定位清晰化的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略短期完成項(xiàng)目任務(wù)的管理模式股東配給資源的管理模式更大的能力帶來更多的資源適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)，整合資源優(yōu)化流程扁平式管理以股東價(jià)值最大化為價(jià)值取向的股權(quán)結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略和激勵(lì)約束機(jī)制14系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)通盤考慮的六大問題（來自新華信，可與下圖進(jìn)行對(duì)比）企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動(dòng)安排企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略方案價(jià)值觀使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)衡量戰(zhàn)略成果一體化程度具體化程度三個(gè)常常被忽略的問題15戰(zhàn)略方向決定組織結(jié)構(gòu)

——與上一圖進(jìn)行對(duì)比，戰(zhàn)略的制定要素企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍發(fā)展戰(zhàn)略方向具體行動(dòng)安排衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念實(shí)施計(jì)劃衡量指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值觀使命愿景市場(chǎng)識(shí)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)16企業(yè)價(jià)值觀、愿景和使命的概念及制定關(guān)鍵點(diǎn)概念制定關(guān)鍵點(diǎn)價(jià)值觀我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種原則文化：我們希望擁有什么樣的文化；人員：我們?cè)鯓訉?duì)待我們的員工道德：我們遵循什么樣的道德標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量：我們的質(zhì)量準(zhǔn)則是什么服務(wù)：我們希望為客戶提供何種服務(wù)愿景我們渴望成為什么樣的企業(yè)是否確定了服務(wù)對(duì)象是否確定了向市場(chǎng)提供何種產(chǎn)品或服務(wù)目標(biāo)是否遠(yuǎn)大，能否通過加倍的努力得以實(shí)現(xiàn)是否具有啟發(fā)性，而不是量化自標(biāo)使命我們處在那一行？誰是我們的客戶？我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁磧r(jià)值？產(chǎn)品的描述：對(duì)企業(yè)行為、產(chǎn)品和所服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)行簡(jiǎn)捷的、事實(shí)性的描述市場(chǎng)的需求：導(dǎo)致顧客與你或你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行交易的基本需求我們的價(jià)值：除了我們生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品外，我們向客戶提供的要更深層次的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)：是我們?cè)谑袌?chǎng)上優(yōu)于其它企業(yè)的因素17某公司三層面發(fā)展戰(zhàn)略示意圖第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作價(jià)值時(shí)間安排時(shí)間（供參考）三年五年五到十年衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)能力利潤(rùn)投資回報(bào)完整的能力基礎(chǔ)以財(cái)務(wù)為主銷售收入通過購(gòu)買或自己發(fā)展需要的能力以里程碑為主選擇方案價(jià)值能力要求可能不十分清楚以具體工作為主18某公司整體戰(zhàn)略構(gòu)成圖1、發(fā)展目標(biāo)愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路2、戰(zhàn)略方案發(fā)展方向未來業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策3、品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措4、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來源風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)舉措5、人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措6、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計(jì)劃7、戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃建議19戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目總體思路咨詢內(nèi)容愿景總體戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理實(shí)施咨詢目的對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰地認(rèn)識(shí)將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)明確哪些業(yè)務(wù)要保留、哪些業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x、應(yīng)進(jìn)入那些新興行業(yè)將企業(yè)總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，明確各個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)明確業(yè)務(wù)如何保留、業(yè)務(wù)要如何剝離、新興行業(yè)如何進(jìn)入建立有競(jìng)爭(zhēng)力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，保證戰(zhàn)略實(shí)施落實(shí)到位提高資源利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大化20戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目框架分析研究訪談溝通假設(shè)求證高層討論報(bào)告制作工作內(nèi)容資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通項(xiàng)目啟動(dòng)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SOWT分析發(fā)展態(tài)勢(shì)分析核心競(jìng)爭(zhēng)力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略IT和品牌戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略方針制定21戰(zhàn)略項(xiàng)目工作具體步驟步驟一內(nèi)部能力分析項(xiàng)目啟動(dòng)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析價(jià)值鏈分析現(xiàn)有資源評(píng)估步驟二外部環(huán)境分析步驟三戰(zhàn)略目標(biāo)制定步驟四戰(zhàn)略方案制定行業(yè)趨勢(shì)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析成功要素分析企業(yè)戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略It戰(zhàn)略初步規(guī)劃各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)22系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系評(píng)估結(jié)果并作出修改結(jié)果環(huán)境評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估控制外部社會(huì)環(huán)境行業(yè)分析內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化企業(yè)資源預(yù)算程序策略完成任務(wù)的計(jì)劃政策做決策的指導(dǎo)方針目標(biāo)在什么時(shí)候達(dá)到什么結(jié)果使命企業(yè)存在的理由方案反饋23企業(yè)戰(zhàn)略決策的決策階梯企業(yè)體制企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)置人力資源戰(zhàn)略和激勵(lì)機(jī)制品牌戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)流程It戰(zhàn)略決策管理流程國(guó)際戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)需做出的決策既定方針可推遲的決策決策方針策略表品牌戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)流程營(yíng)銷戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略24戰(zhàn)略如何實(shí)施？戰(zhàn)略實(shí)施循環(huán)圖事業(yè)部戰(zhàn)略實(shí)施方案及工作計(jì)劃各事業(yè)部匯總實(shí)施效果公司戰(zhàn)略管理事業(yè)部戰(zhàn)略實(shí)施事業(yè)部分支機(jī)構(gòu)實(shí)施操作公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估地方分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)地方分支機(jī)構(gòu)總結(jié)運(yùn)營(yíng)效果戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃落實(shí)規(guī)劃實(shí)施結(jié)果反饋影響結(jié)果反饋以某一段時(shí)間為循環(huán)周期詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃明確戰(zhàn)略和規(guī)劃達(dá)成共識(shí)建立各級(jí)規(guī)劃確定階段性目標(biāo)任務(wù)排序資源分配確定完成標(biāo)志交流和掛鉤宣傳培訓(xùn)設(shè)定目標(biāo)將績(jī)效和新酬掛鉤反饋調(diào)整澄清達(dá)成共識(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃建立反饋機(jī)制加強(qiáng)戰(zhàn)略回顧和調(diào)整25產(chǎn)業(yè)生命周期模型引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期增長(zhǎng)率緩慢成長(zhǎng)加速成長(zhǎng)水平衰退銷售額低上升頂峰衰退每個(gè)客戶的成本高一般低低產(chǎn)品線很短增長(zhǎng)多樣化縮減平均利潤(rùn)率負(fù)增加可以很高衰減競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少增加更多擔(dān)穩(wěn)定減少典型定價(jià)方式成本加成價(jià)格滲透競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格減價(jià)進(jìn)入障礙技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)量過剩典型廣告方式認(rèn)知和教育大眾市場(chǎng)認(rèn)知品牌形象鞏固減少26集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展能力分析集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展能力成熟核心業(yè)務(wù)獲得現(xiàn)金回報(bào)，支持成長(zhǎng)性和新興業(yè)務(wù)的發(fā)展成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)極具潛力，加大投入，重點(diǎn)發(fā)展培育型業(yè)務(wù)準(zhǔn)確進(jìn)行定位，有選擇的發(fā)展維持業(yè)務(wù)有選擇的發(fā)展，或適時(shí)的剝離。市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力大小弱強(qiáng)27企業(yè)生命周期判斷模型萌芽期成長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的特征有官僚作風(fēng)很官僚任務(wù)布置人物重疊已設(shè)置一些職能部門很多職能部門，人物劃分明確大量的，細(xì)致的工作安排，書面大量的職務(wù)描述集分權(quán)安排一人當(dāng)權(quán)（絕對(duì)集權(quán)）集權(quán)與高層集分權(quán)混合進(jìn)一步放權(quán)，同時(shí)高層面管理層負(fù)荷運(yùn)作正規(guī)化無書面制度有一些制度有管理制度手冊(cè)極正軌，書面手冊(cè)中囊括絕大部分工作行政管理強(qiáng)度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù)，極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息預(yù)算，計(jì)劃等）不存在粗略的預(yù)算和信息體系到位的控制體系-預(yù)算，業(yè)績(jī)，營(yíng)運(yùn)報(bào)告等大量的附加計(jì)劃，財(cái)務(wù)和人事體系橫向組合協(xié)調(diào)組織無只存在于高層部分運(yùn)用在基層經(jīng)常性地有需求，消除官僚作風(fēng)的障礙28生產(chǎn)管理部與質(zhì)量管理部門的調(diào)整思路改進(jìn)后的生產(chǎn)管理部與質(zhì)量管理部職責(zé)