戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略80年代以後行銷60-70年代銷售40-50年代生產(chǎn)20-30年代

戰(zhàn)略管理概論什制定企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的來源“戰(zhàn)略”一詞來源於希臘語strategos，意為“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”“Strategyistheeconomyofforce”——戰(zhàn)略是關(guān)於戰(zhàn)爭的經(jīng)濟學(xué)，Clausewitz，《戰(zhàn)爭論》“軍事名詞，指對戰(zhàn)爭全局的籌畫和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各個方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運用?！薄掇o海》第一節(jié)戰(zhàn)略概述二、戰(zhàn)略的定義1.Ansoff（安索夫）的戰(zhàn)略定義2.Andrews（安德魯斯）的戰(zhàn)略定義3.Quinn（奎因）的戰(zhàn)略定義4.Mintzberg（明茨伯格）的5P觀點向前看——在經(jīng)營活動之前,有目的有意識地開發(fā)向後看——戰(zhàn)略是一種模式向下看——建立強大而靈活的

態(tài)勢，適當(dāng)?shù)亩ㄎ幌蛏峡础且环N觀念第一節(jié)戰(zhàn)略概述三、企業(yè)戰(zhàn)略的特點全局性——以組織整體作為戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)長期性與穩(wěn)定性——不針對短期現(xiàn)象，從長遠的考慮出發(fā)一致性——統(tǒng)一思想，清楚組織未來發(fā)展方向第一節(jié)戰(zhàn)略概述四、戰(zhàn)略管理的意義對決策的支持作用作為目標(biāo)增強組織的適應(yīng)性和靈活性作為合作和交流的工具幫助組織建立和維持持久的競爭優(yōu)勢第一節(jié)戰(zhàn)略概述五、企業(yè)戰(zhàn)略的其他關(guān)鍵概念1.使命Misson2.願景Vision3.目標(biāo)goal與具體目標(biāo)objective4.核心價值觀corevalue第二節(jié)戰(zhàn)略思維的發(fā)展歷程一、軍事戰(zhàn)略思維軍事戰(zhàn)略在中國的發(fā)展：《孫子兵法》、《吳子》、《孫臏兵法》、《司馬法》、《尉繚子》、《六韜》、《唐太宗李衛(wèi)公問對》、《虎鈴經(jīng)》、《紀(jì)效新書》與《練兵實紀(jì)》、《兵經(jīng)百篇》、《論持久戰(zhàn)》軍事戰(zhàn)略在西方的發(fā)展：考提雅、馬基雅弗利《君主論》、卡爾·馮·克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》50年代60年代70年代80年代90年代財務(wù)預(yù)算長期計畫業(yè)務(wù)組合計劃外部環(huán)境和行業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)的資源和能力第二節(jié)戰(zhàn)略思維的發(fā)展歷程二、企業(yè)戰(zhàn)略思維第三節(jié)戰(zhàn)略管理的主流觀點與十大學(xué)派一、戰(zhàn)略管理的主流觀點三安範(fàn)式環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義五力模型結(jié)構(gòu)行為績效三種競爭戰(zhàn)略價值鏈模型行業(yè)績效&企業(yè)績效宏觀利潤水準(zhǔn)&微觀盈利能力產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派第三節(jié)戰(zhàn)略管理的主流觀點與十大學(xué)派第三節(jié)戰(zhàn)略管理的主流觀點與十大學(xué)派一、戰(zhàn)略管理的主流觀點資源基礎(chǔ)觀與核心競爭力理論學(xué)習(xí)型組織第三節(jié)戰(zhàn)略管理的主流觀點與十大學(xué)派二、戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派“決策溪流模式”戰(zhàn)略形成的十大學(xué)派戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派設(shè)計學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作概念作用的過程蜘蛛：孤獨的身影正專心致志地編制自己的網(wǎng)，

發(fā)揮與眾不同的才能—“三思而後行”計畫學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作正式的過程松鼠：收集和組織資源為即將到來的日子做準(zhǔn)備—“及時處理，事半功倍”定位學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作分析的過程水牛：心滿意足地坐在自己精心選擇的位置上，漠

視所有的一切—“讓事實說話”企業(yè)家學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作預(yù)測的過程狼：遠見，戰(zhàn)略思想產(chǎn)生於領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦中—“帶我們見你的頭”學(xué)習(xí)學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作應(yīng)急的過程猴子：環(huán)境複雜難以預(yù)測，戰(zhàn)略制定需要不斷學(xué)習(xí)—“失敗了，再來”戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派認知學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作心理認知的過程，戰(zhàn)略是對世界的一個解釋貓頭鷹：站在樹上把一切都看在眼裏，為自己編制一個幻想世界—“一旦我相信了就會看到”文化學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作集體思維的過程，戰(zhàn)略根植於文化，有利於保持穩(wěn)定，但有時抵制變革孔雀：對上述一切毫不在意，所關(guān)心的僅僅

自己的漂亮，從不改變自己—“蘋果掉下來的地方從不會離樹太遠”戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派權(quán)力學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作協(xié)商的過程獅子：戰(zhàn)略的政治性，包括個人和集團“當(dāng)心第一”環(huán)境學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作反應(yīng)的過程鴕鳥：適應(yīng)環(huán)境，權(quán)變—“要看情況而定”結(jié)構(gòu)學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作變革的過程，從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)的飛躍過程變色龍：很善於變化—“任何事情都有個季候”戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派第四節(jié)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與過程一、戰(zhàn)略的層次第四節(jié)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與過程二、戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容與過程第一節(jié)

環(huán)境的本質(zhì)一、環(huán)境分類與層次網(wǎng)路化需求全球化地球村新競爭對手反應(yīng)發(fā)生的回合越來越多技術(shù)創(chuàng)新第一節(jié)

環(huán)境的本質(zhì)全球化競爭二、超競爭環(huán)境的特點我的昨天現(xiàn)、現(xiàn)如今,可一步也不能停。。。。。。超競爭環(huán)境的特點第二節(jié)PEST分析第一節(jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析一、行業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)行為的關(guān)係：SCP範(fàn)式外部環(huán)境變革+需求：◆價格彈性◆替代品◆成長速度◆產(chǎn)品性質(zhì)◆購買方式供給：◆原材料◆技術(shù)◆產(chǎn)品耐用性◆價格◆政策法規(guī)-技術(shù)變革-政策法規(guī)變化-顧客偏好/生活方式的轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)行為績效行業(yè)從業(yè)企業(yè)◆市場集中程度◆進入障礙◆產(chǎn)品差異化◆垂直整合程度◆成本結(jié)構(gòu)◆行銷策略◆整合-定價-前向/後向整合-廣告/促銷-長期合同-新產(chǎn)品/研發(fā)-合資-分銷-收購/合併/剝離◆內(nèi)部效率-產(chǎn)能調(diào)整-成本控制-物流運輸◆財務(wù)績效◆運營績效◆科技發(fā)展◆人員招聘◆市場價值/發(fā)展?jié)摿Φ谝还?jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析二、行業(yè)的分類1.產(chǎn)業(yè)類別劃分2.行業(yè)集中度劃分3.行業(yè)生命週期劃分第一節(jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析3.行業(yè)生命週期劃分第一節(jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析第一節(jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析三、行業(yè)特徵1.行業(yè)掃描圖第一節(jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析三、行業(yè)特徵2.行業(yè)地位3.行業(yè)吸引力4.行業(yè)集中度5.行業(yè)價值鏈6.行業(yè)關(guān)鍵成功要素第一節(jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析三、行業(yè)特徵5.行業(yè)價值鏈第一節(jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析三、行業(yè)特徵三種價值鏈模型供應(yīng)者的討價還價能力購買者行業(yè)內(nèi)部競爭現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡新進入者的威脅供應(yīng)商替代品的威脅購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅第二節(jié)五力模型進入障礙及其主要來源差異化資金需求專利和專有技術(shù)長期合同首創(chuàng)品牌分銷規(guī)模經(jīng)濟政府1.潛在的進入威脅第二節(jié)五力模型退出障礙低高低低的穩(wěn)定的收益高的風(fēng)險低的收益高高的穩(wěn)定的收益高的風(fēng)險高的收益進入障礙進入和退出障礙第二節(jié)五力模型

二、替代的威脅1.辨識替代品2.替代的經(jīng)濟性(1)替代品的盈利能力(2)用戶的轉(zhuǎn)換成本(3)顧客的轉(zhuǎn)換欲望3.替代和防替代戰(zhàn)略第二節(jié)五力模型

三、供應(yīng)商的討價還價能力1.作為競爭對手的供應(yīng)商2.作為合作夥伴的供應(yīng)商第二節(jié)五力模型

四、顧客的討價還價能力顧客的討價還價能力顧客的購買行為和特性分析1.確定分析的目的2.明確企業(yè)的顧客3.明確企業(yè)需要在哪些方面增進對顧客的

瞭解第三節(jié)競爭對手分析一、競爭對手的識別1．現(xiàn)有直接競爭者2．新的和潛在的進入者第三節(jié)競爭對手分析第三節(jié)競爭對手分析眾多或勢均力敵的競爭者退出障礙工業(yè)增長緩慢固定成本或庫存成本高 生產(chǎn)能力的大幅度提高缺少產(chǎn)品差別化或缺少轉(zhuǎn)換成本二、產(chǎn)生激烈競爭的因素三、競爭分析的方法與步驟1.生成競爭對手名單2.列出基本情況清單3.瞭解未來目標(biāo)4.現(xiàn)行戰(zhàn)略分解5.關(guān)鍵成功因素分析——競爭態(tài)勢矩陣第三節(jié)競爭對手分析第一節(jié)內(nèi)部資源分析一、瞭解組織的概況1.組織概況2.組織的目標(biāo)3.產(chǎn)品4.研發(fā)5.行銷6.組織機構(gòu)7.人才資源構(gòu)成8.激勵與評估機制9.企業(yè)文化與團隊精神10.關(guān)係情況11.關(guān)鍵成功因素第一節(jié)內(nèi)部資源分析二、企業(yè)是戰(zhàn)略資源的集合體三、資源的類別資源類別具體內(nèi)容內(nèi)部資源有形資產(chǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)或者流動資產(chǎn)，包括工廠、設(shè)備、土地、其他資本物資等實物資源以及銀行存款等無形資產(chǎn)企業(yè)的人力資源、商標(biāo)、專利、品牌、社會形象、企業(yè)精神、知名度以及組織結(jié)構(gòu)、採購、銷售網(wǎng)絡(luò)、知識、資訊技術(shù)、企業(yè)文化、精神、核心價值觀等外部資源政府關(guān)係政府公關(guān)、政治席位、政策優(yōu)惠等社會關(guān)係行業(yè)協(xié)會組織、商會組織以及組織中個人的社會網(wǎng)路資金來源可能獲得的借貸以及融資管道供應(yīng)鏈價值鏈的上下游資源，包括供應(yīng)商、合作夥伴、顧客等外部機構(gòu)可依託的第三方機構(gòu)或者合作夥伴第一節(jié)內(nèi)部資源分析四、企業(yè)資源的特性第二節(jié)組織的能力分析一、組織的能力能力類型具體內(nèi)容職能領(lǐng)域能力生產(chǎn)能力對工藝、技術(shù)、設(shè)施與設(shè)備的管理能力，生產(chǎn)能力、庫存控制能力、品質(zhì)檢驗?zāi)芰Φ冗\營能力勞動生產(chǎn)率，資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)速度、管理水準(zhǔn)等人力資源能力吸引人才的能力，有效地培養(yǎng)和留住人才的體系，激勵機制財務(wù)能力盈利能力，償債能力，現(xiàn)金流管理能力等業(yè)務(wù)領(lǐng)域能力研發(fā)能力快速的產(chǎn)品革新，較強的技術(shù)研究力量，充足的研發(fā)投入行銷能力敏銳的市場意識，準(zhǔn)確的市場定位和恰當(dāng)?shù)拇黉N，有效的分銷和物流體系專案管理能力完整的資訊管理體系，資訊分析和處理、整合的能力，有效的專案溝通與控制能力成本控制能力對供應(yīng)商的控制和討價還價能力，對生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)的成本控制能力，對各項費用的控制能力跨職能綜合能力資源管理能力從外部獲取資源的能力，對資源的配置和使用能力學(xué)習(xí)能力良好的學(xué)習(xí)氛圍與學(xué)習(xí)機制和條件創(chuàng)新能力激勵創(chuàng)新的氛圍，有效的創(chuàng)新組織和管理整合能力與價值鏈的上下游成員間有良好關(guān)係，參與高效的戰(zhàn)略聯(lián)盟，能夠與合作夥伴形成合力，適宜有效的組織結(jié)構(gòu)，健康和諧的企業(yè)文化等第二節(jié)組織的能力分析二、核心能力與競爭優(yōu)勢的形成第二節(jié)組織的能力分析二、核心能力與競爭優(yōu)勢的形成（一）核心能力第二節(jié)組織的能力分析二、核心能力與競爭優(yōu)勢的形成（二）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢企業(yè)建立競爭優(yōu)勢競爭者僅通過修正自身的戰(zhàn)略作出反應(yīng)競爭者反應(yīng)強烈直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在第二節(jié)組織的能力分析三、“軟實力”分析

企業(yè)軟實力文化理念、使命、願景、價值觀、精神、風(fēng)貌等形象品牌標(biāo)識、商譽、企業(yè)家形象、員工形象、產(chǎn)品形象、社會責(zé)任、公共關(guān)係等整合能力企業(yè)內(nèi)部的資源整合、企業(yè)外部的資源整合、塑造產(chǎn)業(yè)競爭格局等創(chuàng)新能力技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式、管理和文化創(chuàng)新、政策與社會創(chuàng)新等第三節(jié)

市場份額與競爭地位分析一、市場份額分析1.整體市場迅速增長2.技術(shù)、社會價值觀和法律環(huán)境的變化3.有利的競爭條件第三節(jié)

市場份額與競爭地位分析二、競爭地位分析1.波士頓公司（BCG)的成長-份額矩陣第三節(jié)

市場份額與競爭地位分析二、競爭地位分析1.波士頓公司（BCG)的成長-份額矩陣（a）成功的路線（b）失敗的路線第三節(jié)

市場份額與競爭地位分析二、競爭地位分析新波士頓矩陣：市場佔有率與利潤第三節(jié)

市場份額與競爭地位分析二、競爭地位分析新波士頓矩陣：市場佔有率與利潤第三節(jié)

市場份額與競爭地位分析二、競爭地位分析2.通用電氣公司（GE）多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣A問題很少B不可預(yù)測但可管理C影響大但可預(yù)測D最大的危險或機會高低高低權(quán)力可預(yù)測性率利益相關(guān)者定位圖：權(quán)力/動力矩陣第四節(jié)

利益相關(guān)者分析一、利益相關(guān)者的角色二、確定利益相關(guān)者及其地位A最小的努力B保持資訊靈通C保持滿意D主要參與者低高高低權(quán)力利益水準(zhǔn)利益相關(guān)者定位圖：權(quán)力/利益矩陣第四節(jié)

利益相關(guān)者分析第四節(jié)

利益相關(guān)者分析三、利益相關(guān)者的權(quán)力來源與評估1.組織內(nèi)權(quán)力的來源與評估(1)等級制度(2)影響力(3)對戰(zhàn)略資源的控制(4)擁有專業(yè)化知識或特殊技能2.外部利益相關(guān)者的權(quán)力來源(1)資源佔有或控制(2)參加戰(zhàn)略實施(3)內(nèi)、外部利益相關(guān)者之間的聯(lián)繫第五節(jié)比較分析與整體評價一、歷史比較分析二、行業(yè)比較分析三、標(biāo)桿比較分析(1)內(nèi)部標(biāo)桿管理(2)競爭標(biāo)桿管理(3)功能標(biāo)桿管理(4)通用標(biāo)桿管理

第五章戰(zhàn)略制定與選擇三、願景與使命的關(guān)係使命願景戰(zhàn)略企業(yè)為什麼存在希望企業(yè)發(fā)展成什麼樣擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計畫·為組織內(nèi)所有決策提供前提·描述一個持久的事實·可以是一個無時間限制的解答·為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)

·指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展·描述一個鼓舞人心的事實·可以在一個特定但較長的時期內(nèi)實現(xiàn)·主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些也可為外部人員提供指導(dǎo)）

·列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高於其成本的價值·描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”·隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善·最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用第五章戰(zhàn)略制定與選擇四、組織的價值觀五、組織的目標(biāo)六、戰(zhàn)略目標(biāo)體系第二節(jié)SWOT分析第二節(jié)SWOT分析

內(nèi)部條件

外部環(huán)境優(yōu)勢（Strength）1……2……3……劣勢（Weakness）1……2……3……機會（Opportunity）1……2……3……SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機會WO戰(zhàn)略利用外部機會克服內(nèi)部劣勢威脅（Threat）1……2……3……ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢規(guī)避外部威脅WT戰(zhàn)略消除內(nèi)部劣勢規(guī)避外部威脅第三節(jié)戰(zhàn)略制定的流程與內(nèi)容一、戰(zhàn)略制定的原則二、戰(zhàn)略制定與選擇的流程1.內(nèi)外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)優(yōu)先順序排序第三節(jié)戰(zhàn)略制定的流程與內(nèi)容二、戰(zhàn)略制定與選擇的流程1.內(nèi)外部環(huán)境分析2.明確企業(yè)的願景與使命，擬定未來幾年

的戰(zhàn)略發(fā)展方向與目標(biāo)3.形成戰(zhàn)略方案4.評價、比較戰(zhàn)略方案5.確定戰(zhàn)略方案第三節(jié)戰(zhàn)略制定的流程與內(nèi)容三、戰(zhàn)略制定的方法1.自上而下2.自下而上3.上下結(jié)合4.戰(zhàn)略小組第三節(jié)戰(zhàn)略制定的流程與內(nèi)容四、戰(zhàn)略方案的內(nèi)容戰(zhàn)略層次主要責(zé)任者各層次戰(zhàn)略的主要關(guān)注點公司戰(zhàn)略總經(jīng)理，首席執(zhí)行官，其他關(guān)鍵的執(zhí)行經(jīng)理（通常是由董事會批準(zhǔn)所做的決策）＊建立和管理好一個完善的業(yè)務(wù)單元組合（加強現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位，並購與增加投入，剝離那些不符合企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)）＊建立相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同作用並將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢＊確定投資優(yōu)先序列，將資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元＊評價／改進／統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元經(jīng)理建議的重要經(jīng)營方式和行動方案競爭戰(zhàn)略主管業(yè)務(wù)的副經(jīng)理、經(jīng)營中心、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理＊設(shè)計恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式和行動方案，以取得競爭的成功，獲取競爭優(yōu)勢＊對外界的環(huán)境變化做出反應(yīng)＊統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門所採取的戰(zhàn)略行動＊採取恰當(dāng)?shù)拇胧┙鉀Q本產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元特有的問題職能戰(zhàn)略職能部門經(jīng)理＊制定恰當(dāng)?shù)男袆臃桨负徒?jīng)營策略，以支持公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，完成其職能／部門業(yè)績目標(biāo)＊評價／改進／統(tǒng)一與戰(zhàn)略相關(guān)的行動方案和經(jīng)營策略經(jīng)營運作戰(zhàn)略職能領(lǐng)域內(nèi)的基層單元領(lǐng)導(dǎo)／低層管理者＊制定更具體的行動方案、經(jīng)營策略和工作計畫，旨在支持職能戰(zhàn)略，完成經(jīng)營運作單元的目標(biāo)。第三節(jié)戰(zhàn)略制定的流程與內(nèi)容五、戰(zhàn)略規(guī)劃中涉及的角色

最高領(lǐng)導(dǎo)層·審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況·發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略新問題

·形成當(dāng)期組織整體的初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)·指導(dǎo)職能部門對戰(zhàn)略進行深入分析·審核各職能戰(zhàn)略·決定各級戰(zhàn)略的最終戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)總體戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略規(guī)劃部門·為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持·衡量績效表現(xiàn)·對面臨的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)進行分析·為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)·提供戰(zhàn)略範(fàn)本·向各職能部門提供指導(dǎo)和幫助·向最高層領(lǐng)導(dǎo)層提供對各職能戰(zhàn)略的分析意見·形成企業(yè)戰(zhàn)略計畫各職能部門

·總結(jié)前期職能戰(zhàn)略的完成情況·深入調(diào)查與各職能相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇與挑戰(zhàn)·基本資訊、資料輸入·積極參與戰(zhàn)略制定·根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和各個子目標(biāo)，分解制定初步的職能戰(zhàn)略·制定各職能戰(zhàn)略目標(biāo)·確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計畫順利進行

·確定各職能戰(zhàn)略·向高層領(lǐng)導(dǎo)陳述各職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析公司戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略方案的形成第三節(jié)戰(zhàn)略制定的流程與內(nèi)容六、戰(zhàn)略形象化123清晰地描畫出所在行業(yè)當(dāng)前與未來的競爭要素，展示出整個行業(yè)的戰(zhàn)略輪廓描畫出競爭對手對競爭要素的投入，展示出當(dāng)前及潛在的競爭對手的戰(zhàn)略輪廓通過價值曲線揭示本公司如何在當(dāng)前與將來投資競爭要素，從而展示出本公司的戰(zhàn)略輪廓“畫”出企業(yè)的未來第四節(jié)

戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)一、魯梅爾特的戰(zhàn)略評價四大準(zhǔn)則1.一致性，即目標(biāo)與戰(zhàn)略相互加強的程度2.協(xié)調(diào)性，即戰(zhàn)略適應(yīng)外部環(huán)境的程度3.可行性。對戰(zhàn)略的最終的和主要的檢驗

標(biāo)準(zhǔn)是其可行性4.優(yōu)越性。競爭戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)

務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢第四節(jié)

戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)二、斯坦納·麥納提出的戰(zhàn)略評價六要素法1.戰(zhàn)略要有環(huán)境的適應(yīng)性2.

戰(zhàn)略要有目標(biāo)的一致性3.

競爭的優(yōu)勢性4.

預(yù)期的收益性5.

資源的配套性6.戰(zhàn)略的風(fēng)險性第四節(jié)

戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)三、伊丹敬之的優(yōu)秀戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)1.

戰(zhàn)略要實行差別化2.

戰(zhàn)略要集中

3.

制訂戰(zhàn)略要把握好時機4.

戰(zhàn)略要能利用波及效果5.

企業(yè)戰(zhàn)略要能夠激發(fā)員工的士氣6.

戰(zhàn)略要有不平衡性7.

戰(zhàn)略要能巧妙組合第四節(jié)

戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)四、五種戰(zhàn)略選擇矩陣1.SWOT選擇矩陣第四節(jié)

戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)四、五種戰(zhàn)略選擇矩陣2.戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣第四節(jié)

戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)四、五種戰(zhàn)略選擇矩陣2.戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣第四節(jié)

戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)四、五種戰(zhàn)略選擇矩陣3.以資源分配為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇矩陣第四節(jié)

戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)四、五種戰(zhàn)略選擇矩陣4.戰(zhàn)略聚類矩陣四、五種戰(zhàn)略選擇矩陣5.生命週期組合矩陣

行業(yè)生生命週期階段

幼稚期成長期成熟期衰退期競爭地位

統(tǒng)治地位快速增長急劇上升快速增長保持成本領(lǐng)先引入新產(chǎn)品或進入新市場保持地位保持成本領(lǐng)先引入新產(chǎn)品或進入新市場保持地位集中保持成本領(lǐng)先與行業(yè)一起成長

強勢地位急劇上升差異化快速增長快速增長保持成本領(lǐng)先差異化追趕保持成本領(lǐng)先引入新產(chǎn)品或進入新市場差異化與行業(yè)一起成長尋找利基市場保持細分市場與行業(yè)一起成長收穫

有利地位急劇上升差異化快速增長差異化集中追趕與行業(yè)一起成長收穫轉(zhuǎn)產(chǎn)差異化尋找利基市場集中與行業(yè)一起成長縮減產(chǎn)品和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)產(chǎn)

維持地位快速增長與行業(yè)一起成長集中戰(zhàn)略收穫追趕尋找利基市場集中收穫轉(zhuǎn)產(chǎn)尋找利基市場縮減產(chǎn)品和業(yè)務(wù)縮減產(chǎn)品和業(yè)務(wù)取消

軟弱地位尋找利基市場與行業(yè)一起成長追趕戰(zhàn)略縮減產(chǎn)品和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)產(chǎn)退出退出一、密集型成長第一節(jié)公司戰(zhàn)略第一節(jié)公司戰(zhàn)略二、一體化成長1.一體化成長的概念水準(zhǔn)一體化（horizontalintegration）後向一體化（backwardintegration）前向一體化（forwardintegration）2.一體化成長的成本與收益第一節(jié)公司戰(zhàn)略3.反一體化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包的含義企業(yè)採取業(yè)務(wù)外包的驅(qū)動因素(1)技術(shù)複雜性及其開發(fā)成本的增加(2)資源獲取的難度增加(3)市場需求變化日益莫測(4)社會環(huán)境變化業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險多元化的原因公司層面的相關(guān)性：通過公司總部傳播知識的水準(zhǔn)相關(guān)限制型多元化縱向一體化（市場影響力）既有經(jīng)營層面又有公司層面（此能力是稀有的，可能造成規(guī)模不經(jīng)濟）不相關(guān)型多元化（財務(wù)上的經(jīng)濟性）相關(guān)-關(guān)聯(lián)型多元化（規(guī)模經(jīng)濟）低高低高共用：各事業(yè)經(jīng)營層面的相關(guān)性三、多元化成長1.多元化戰(zhàn)略的概念和類型多元化的類型混合多元化同心多元化垂直多元化水準(zhǔn)多元化第一節(jié)公司戰(zhàn)略三、多元化成長1.多元化戰(zhàn)略的概念和類型2.多元化戰(zhàn)略的成本與收益——主要成本有：(1)管理衝突(2)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進入壁壘(3)分散企業(yè)資源——多種收益：(1)分散風(fēng)險(2)加速成長(3)協(xié)同效應(yīng)3.多元化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)選擇理論第一節(jié)公司戰(zhàn)略四、收縮與鞏固戰(zhàn)略1.

適應(yīng)型緊縮戰(zhàn)略2.鞏固型緊縮戰(zhàn)略3.調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略4.失敗型緊縮戰(zhàn)略第一節(jié)公司戰(zhàn)略五、危機中的過冬戰(zhàn)略1.變賣資產(chǎn)2.戰(zhàn)略變動3.提高收入4.

削減成本5.創(chuàng)新與升級第二節(jié)主要的成長形式一、兼併與收購1.兼併與收購的定義與分類(1)

從並購雙方所處的行業(yè)狀況劃分：

橫向購並、縱向並購、混合並購(2)

從是否通過仲介機構(gòu)實現(xiàn)並購劃分：

直接收購、間接收購(3)

從並購的動機劃分：

善意並購、惡意並購(4)

按支付方式的不同，並購過程劃分：

現(xiàn)金收購、股票收購、綜合證券收購第二節(jié)主要的成長形式一、兼併與收購2.並購的流程(1)一般企業(yè)的並購程式(2)上市公司的並購程式要約收購協(xié)議收購3.目標(biāo)公司的選擇標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)主要的成長形式一、兼併與收購4.融資分析(1)內(nèi)部籌資管道(2)外部籌資管道出資方式：(1)現(xiàn)金並購(2)股權(quán)置換(3)賣方融資第二節(jié)主要的成長形式一、兼併與收購5.並購後的整合(1)戰(zhàn)略整合(2)業(yè)務(wù)整合第二節(jié)主要的成長形式一、兼併與收購5.並購後的整合(3)

文化整合二、戰(zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念與特點組織鬆散性戰(zhàn)略導(dǎo)向性合作的平等性範(fàn)圍的廣泛性2.組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因與作用第二節(jié)主要的成長形式二、戰(zhàn)略聯(lián)盟3.戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型第二節(jié)主要的成長形式股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟組建合資公司對等佔用不對等持股互相持股投資

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟雙邊契約聯(lián)合研發(fā)聯(lián)合生產(chǎn)聯(lián)合行銷技術(shù)交流單邊契約許可證分銷協(xié)議轉(zhuǎn)包二、戰(zhàn)略聯(lián)盟3.戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型第二節(jié)主要的成長形式二、戰(zhàn)略聯(lián)盟3.戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型第二節(jié)主要的成長形式分類標(biāo)準(zhǔn)形式聯(lián)盟成員間的參與程度股權(quán)式、契約式價值鏈環(huán)節(jié)聯(lián)合研製型、資源補缺型、市場行銷型合作性質(zhì)、合作方式、合作數(shù)量集中聯(lián)盟、複合型聯(lián)盟、合資、合作、國際聯(lián)合二、戰(zhàn)略聯(lián)盟4.聯(lián)盟夥伴的選擇第二節(jié)主要的成長形式第三節(jié)競爭戰(zhàn)略Porter三種競爭戰(zhàn)略第三節(jié)競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的定義2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢a.良性迴圈b.惡性循環(huán)第三節(jié)競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的陷阱4.實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施第三節(jié)競爭戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略1.差異化戰(zhàn)略的概念2.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(1)形成獨特競爭優(yōu)勢(2)降低顧客敏感程度(3)增強討價還價的能力(4)防止替代品的威脅第三節(jié)競爭戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略3.差異化戰(zhàn)略的陷阱4.實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的措施(1)有形差異化(2)無形差異化(3)維持差異化優(yōu)勢第三節(jié)競爭戰(zhàn)略三、集中戰(zhàn)略1.集中戰(zhàn)略的概念第三節(jié)競爭戰(zhàn)略三、集中戰(zhàn)略2.集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢3.集中戰(zhàn)略的陷阱4.實現(xiàn)集中戰(zhàn)略的措施第三節(jié)競爭戰(zhàn)略四、動態(tài)競爭戰(zhàn)略1.動態(tài)競爭的內(nèi)涵競爭互動產(chǎn)業(yè)演變2.面對動態(tài)競爭的戰(zhàn)略第四節(jié)競爭戰(zhàn)略的選擇三種競爭戰(zhàn)略的不同要求戰(zhàn)略類型對企業(yè)資源與能力的要求對企業(yè)的一般性要求成本領(lǐng)先·持久的資本投入·對工藝流程的持續(xù)改進·嚴(yán)格的勞動和過程監(jiān)控·易於製造的產(chǎn)品設(shè)計·低成本的分銷管道與銷售系統(tǒng)·嚴(yán)格的成本控制·頻繁的詳盡的控制報告·結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)，責(zé)任明確·基於嚴(yán)格的定量目標(biāo)的激勵差異化·強大的市場行銷能力·優(yōu)良的產(chǎn)品工藝設(shè)計·先進的技術(shù)研發(fā)能力·品質(zhì)和技術(shù)領(lǐng)先的良好聲譽·對市場和用戶需求的時刻關(guān)注與

準(zhǔn)確把握·銷售管道的有力配合·技術(shù)研究、新產(chǎn)品開發(fā)及行銷的強

有力協(xié)同·加入主觀的評價和激勵而非完全的

定量目標(biāo)·吸引高技術(shù)人才、創(chuàng)造性人員和高

技能勞動力加入組織目標(biāo)聚集針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項政策的組合針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項政策的組合第一節(jié)戰(zhàn)略實施的基本模式二、戰(zhàn)略實施的五種模式1.指揮型2.變革型3.合作型4.文化型5.增長型第一節(jié)戰(zhàn)略實施的基本模式三、戰(zhàn)略實施的步驟與任務(wù)1.實施啟動階段2.

實施規(guī)劃階段3.

實施運行階段4.控制與評估階段第一節(jié)戰(zhàn)略實施的基本模式四、戰(zhàn)略實施中的主要問題與障礙1.戰(zhàn)略溝通不足，缺乏共識2.部門及個人目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)繫少3.短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差4.回饋及學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)係二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則與任務(wù)(1)

統(tǒng)一指揮的原則(2)

控制管理幅度的原則(3)權(quán)責(zé)對等原則(4)柔性經(jīng)濟原則(5)因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)三、主要的組織結(jié)構(gòu)類型1.簡單結(jié)構(gòu)（直線制結(jié)構(gòu)）2.職能制結(jié)構(gòu)（U型結(jié)構(gòu)）第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)三、主要的組織結(jié)構(gòu)類型3.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)三、主要的組織結(jié)構(gòu)類型多層次事業(yè)部結(jié)構(gòu)第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)三、主要的組織結(jié)構(gòu)類型4.模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)三、主要的組織結(jié)構(gòu)類型5.控股公司結(jié)構(gòu)第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)三、主要的組織結(jié)構(gòu)類型6.矩陣結(jié)構(gòu)第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)三、主要的組織結(jié)構(gòu)類型以事業(yè)部為基礎(chǔ)的混合組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)四、組織結(jié)構(gòu)的選擇1.企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)四、組織結(jié)構(gòu)的選擇2.環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)四、組織結(jié)構(gòu)的選擇3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)4.經(jīng)濟和社會文化因素與組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做為一種關(guān)鍵的管理活動，其定義為：1.領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為實現(xiàn)群體目標(biāo)而努力

的一種行為；2.領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威與決定；3.領(lǐng)導(dǎo)就是影響一個集體走向並達到目標(biāo)的能

力；4.領(lǐng)導(dǎo)是組織賦予某一個人的權(quán)力，以領(lǐng)導(dǎo)下

級完成組織目標(biāo)。定義：領(lǐng)導(dǎo)是指管理者通過指導(dǎo)、激勵、帶領(lǐng)等方式對下屬的思想、行為施加影響，從而去努力達成組織目標(biāo)的過程，是有效實施戰(zhàn)略管理工作必不可少的環(huán)節(jié)。第三節(jié)戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)理論1.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論第三節(jié)戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)理論3.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論第三節(jié)戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)理論4.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論（魅力型-工具型領(lǐng)導(dǎo)理論）魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特點：提供願景鼓舞注重行動工具型領(lǐng)導(dǎo)的特點：結(jié)構(gòu)化控制一致的回報第三節(jié)戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)能力與戰(zhàn)略的匹配1.最高管理者的選擇第三節(jié)戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)能力與戰(zhàn)略的匹配2.高管團隊的建立P—提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；A—計畫、組織和控制集團活動的管理技能；E—適應(yīng)動盪環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險的

企業(yè)家資質(zhì)；I—調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標(biāo)的綜合

才能。3.領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實施第四節(jié)組織文化與社會責(zé)任一、組織文化1.外部文化民族文化：一個民族多數(shù)成員共用、可學(xué)習(xí)而又被動接受的一系列相互關(guān)聯(lián)的符號；這些符號表明了處於其中的社會成員在面臨某種問題時，就具有與其他民族的成員不同的解決辦法，包括：核心文化、形式文化和商業(yè)文化行業(yè)文化：行業(yè)內(nèi)人們對一些事物的基本假設(shè)和信仰，包括公共價值觀和期望等第四節(jié)組織文化與社會責(zé)任一、組織文化2.內(nèi)部文化第四節(jié)組織文化與社會責(zé)任一、組織文化3.企業(yè)價值觀4.戰(zhàn)略管理新模式——願景驅(qū)動式管理第四節(jié)組織文化與社會責(zé)任二、社會責(zé)任1.社會責(zé)任的概念和內(nèi)容第四節(jié)組織文化與社會責(zé)任二、社會責(zé)任2.企業(yè)社會責(zé)任與戰(zhàn)略管理(1)企業(yè)社會責(zé)任與企業(yè)使命(2)企業(yè)社會責(zé)任與企業(yè)目標(biāo)(3)企業(yè)社會責(zé)任與企業(yè)競爭優(yōu)勢第五節(jié)年度經(jīng)營計畫與全面預(yù)算管理一、年度經(jīng)營計畫第五節(jié)年度經(jīng)營計畫與全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理第一節(jié)戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與流程三、戰(zhàn)