第一章導論使命核心價值觀願景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃招募與甄選培訓與開發(fā)員工流動管理職業(yè)生涯管理績效管理業(yè)務流程薪酬管理員工激勵工作設計與工作分析一般環(huán)境具體環(huán)境電子化人力資源管理國際人力資源管理人力資源外包組織架構(gòu)及其設計勝任素質(zhì)勞動關係管理FANG組織文化第一章導論目錄第一節(jié)人力資源概述

第二節(jié)人力資源管理概述

第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述FANG第一節(jié)人力資源概述

一、人力資源的含義（一）資源的概念（二）人力資源的概念（三）人力資源與人口資源、勞動力資源和人才資源的比較（四）人力資源與人力資本的比較二、人力資源的性質(zhì)FANG一、人力資源的含義

（一）資源的概念1．物質(zhì)資源人類生存和發(fā)展的基礎，它又分成自然資源與資本資源兩大類型。2．資訊資源組織生產(chǎn)及管理過程中所涉及到的一切檔、資料、圖表和數(shù)據(jù)等資訊的總稱。3．人力資源生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍的“第一資源”，特別在知識經(jīng)濟時代，人力資源成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源和決定性因素。

FANG一、人力資源的含義

（二）人力資源的概念1．能力觀從能力的角度來界定人力資源的含義，認為人力資源是指人的能力或潛力。2．人員觀從人員或人口的角度來界定人力資源的含義，認為人力資源就是具有勞動能力的全部人口或人員。所謂人力資源，就是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的，能夠支持組織目標實現(xiàn)的體力和腦力的總和。FANG一、人力資源的含義（三）人力資源與人口資源、勞動力資源和人才資源的比較圖1-1人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源的包含關係（數(shù)量上）

FANG一、人力資源的含義

（四）人力資源與人力資本的比較1．人力資本的概念是體現(xiàn)在勞動者身上的一種資本類型，它以勞動者的品質(zhì)，即勞動者的知識程度、技術(shù)水準、工作能力以及健康狀況等來表示，是這些方面價值的總和。2．人力資源和人力資本的關係

聯(lián)繫：人力資源是資本性資源，是人力投資的結(jié)果

區(qū)別：研究問題的角度和關注的重點；計量的形式；研究的內(nèi)容

FANG二、人力資源的性質(zhì)

生物性能動性

時效性增值性社會性可再生性

FANG第二節(jié)人力資源管理概述

一、人力資源管理的含義（一）管理的基本問題（二）人力資源管理的含義二、人力資源管理的功能三、人力資源管理的目標四、人力資源管理者和人力資源管理部門（一）管理者概述（二）人力資源管理者和人力資源管理部門五、人力資源管理的環(huán)境（一）人力資源管理的外部環(huán)境（二）人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境（三）人力資源管理環(huán)境評估六、人力資源管理的發(fā)展與挑戰(zhàn)（一）人力資源管理的發(fā)展演變（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)（三）人力資源管理的發(fā)展趨勢FANG一、人力資源管理的含義（一）管理的基本問題

1．管理的含義與目標

管理就是一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同他人一起或通過他人實現(xiàn)組織的目標。效果組織目標的實現(xiàn)結(jié)果效率投入/產(chǎn)出的關係手段實現(xiàn)組織目標有效利用資源目標（更有效）高成就

低浪費

圖1-2管理活動的兩大目標FANG一、人力資源管理的含義2.管理的職能圖1-3管理的基本職能FANG一、人力資源的含義

（二）人力資源管理的含義1.目的觀2.過程觀3.制度觀4.主體觀5.綜合觀所謂人力資源管理，就是組織通過各種政策、制度和管理實踐，對人力資源進行合理配置、有效開發(fā)和科學管理，充分挖掘人力資源的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，從而實現(xiàn)組織目標的管理活動。FANG二、人力資源管理的功能

人力資源管理功能主要有以下五個方面：吸納（選人）、激勵（用人）、開發(fā)（育人），維持（留人）以及整合。

圖1-4人力資源管理的功能FANG價值創(chuàng)造三、人力資源管理的目標人力資源管理的最終目標就是要有助於實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。人力資源管理的具體目標就是要從人力資源的角度出發(fā)為價值鏈中每個環(huán)節(jié)的有效實現(xiàn)提供有力的支持。

價值鏈HRM

具體目標價值源泉價值評價價值分配目標3目標4目標2目標1圖1-5人力資源管理具體目標和人力資源價值鏈的關係FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門（一）管理者概述1．管理者的含義及類別

管理者（manager）是管理活動和管理職能的承擔者。根據(jù)在組織中所處的層次不同，管理者可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者

中層管理人員高層管理者基層管理人員

非管理人員圖1-6組織層次FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門

根據(jù)弗雷德?盧桑斯（FredLuthans）的研究，處於不同組織層級的管理者在各項管理職能上所花費的時間和精力相差甚遠。計畫組織領導控制152451101833361328362214基層管理者中層管理者高層管理者

圖1-7不同層級管理者在不同職能上的時間分佈（%）FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門2．管理者的角色亨利?明茨伯格（HenryMintzberg）在20世紀60年代末，在大量觀察的基礎上，對管理者的角色進行了界定，認為有10種不同的但高度相關的角色。

角色分類具體角色人際關係掛名首腦領導者聯(lián)絡者資訊傳遞監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策制定企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門3．管理者應具備的技能羅伯特?L?卡茨(RobertL.Katz)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表過一篇名為《能幹的管理者應具有的技能》的論文，在論文中他指出管理者需要具備三種基本技能：

技術(shù)技能（technicalskills）、人際技能（humanskills）和概念技能（conceptualskills）。FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門（二）人力資源管理者和部門1．人力資源管理者和部門的出現(xiàn)2．人力資源管理者和部門承擔的職能和職責

表1-3人力資源管理部門承擔的活動職能職責工作分析與設計任務分析；工作設計；工作描述 招募與甄選招聘；職位設置；面試；測試；協(xié)調(diào)臨時工的使用培訓與開發(fā)定位；技能培訓；職業(yè)生涯發(fā)展計畫績效管理績效衡量；績效評估的準備和管理；懲戒薪酬和福利工資和薪酬管理；獎勵津貼；保險；休假管理；退休計畫；紅利分享；股票計畫勞動關係態(tài)度調(diào)查；勞動者關係；員工手冊；公司出版物；遵守勞動法；重新安置和新職介紹服務人事政策政策制定；政策傳播；記錄保持；人力資源資訊系統(tǒng)符合法規(guī)確保行為合法的政策；報告；資訊發(fā)佈；安全檢查；設施的可利用性支持戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃和預測；變革管理FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門圖1-8人力資源管理活動類型及投入產(chǎn)出情況FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門圖1-9人力資源管理者和部門工作層次的變化FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門3．人力資源管理者和部門的角色美國國際人力資源管理學會（InternationalPublicManagementAssociationforHumanResources,IPMA-HR）認為，人力資源管理者應該承擔四種角色：業(yè)務合作夥伴、變革推動者、領導者與人力資源管理專家。

圖1-10人力資源管理者的四種角色FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門圖1-11人力資源管理者角色總結(jié)

人力資本開發(fā)者員工激勵者戰(zhàn)略夥伴職能專家HR領導FANG五、人力資源管理的環(huán)境（一）人力資源管理的外部環(huán)境人力資源管理的外部環(huán)境

政治因素經(jīng)濟因素技術(shù)因素法律因素文化因素

FANG五、人力資源管理的環(huán)境（二）人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織文化組織生命週期高層的領導風格FANG五、人力資源管理的環(huán)境（三）人力資源管理環(huán)境評估變化程度複雜程度簡單複雜穩(wěn)定動態(tài)單元一穩(wěn)定的、可預測的環(huán)境要素少要素有某些相似並基本上保持不變對要素的複雜知識的要求低單元四動態(tài)的、不可預測的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似並且處於連續(xù)變化中對要素的複雜知識的要求高單元三穩(wěn)定的、可預測的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似但單個要素基本保持不變對要素的複雜知識的要求高單元二動態(tài)的、不可預測的環(huán)境要素少要素有些相似但處於連續(xù)變化過程中對要素的複雜知識的要求低

圖1-12人力資源管理環(huán)境評估FANG六、人力資源管理的發(fā)展與挑戰(zhàn)（一）人力資源管理的發(fā)展演變?nèi)耸鹿芾黼A段人力資源管理階段戰(zhàn)略性人力資源管理階段FANG六、人力資源管理的發(fā)展與挑戰(zhàn)（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)全球化的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)組織變革的挑戰(zhàn)員工變化的挑戰(zhàn)人口老齡化的挑戰(zhàn)（三）人力資源管理的發(fā)展趨勢人力資源管理戰(zhàn)略化人力資源管理人本化人力資源管理國際化人力資源管理資訊化人力資源管理外包化FANG第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義二、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特徵四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)概述（二）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素（三）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運作的基本要求FANG一、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義

戰(zhàn)略性人力資源管理（strategichumanresourcesmanagement,SHRM）就是以組織戰(zhàn)略為導向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，並達成組織目標的過程。FANG二、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎

1.資源基礎理論

2.人力資本理論

3.行為觀點理論

4.人力資源優(yōu)勢理論

5.一般系統(tǒng)理論

戰(zhàn)略性人力資源管理……FANG三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特徵

專案人事管理人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理理念“人”是一種工具性資源，服務於其他資源人力資源是組織的一種重要資源人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關係很少涉及組織戰(zhàn)略決策，與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)繫是一種行政聯(lián)繫或單向執(zhí)行聯(lián)繫，即扮演執(zhí)行者單一角色是組織戰(zhàn)略決策的重要輔助者、資訊提供者，與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)繫是一種雙向聯(lián)繫，即扮演輔助者和戰(zhàn)略執(zhí)行者雙重角色是組織戰(zhàn)略決策的關鍵參與者、制定者，與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)繫是一體化聯(lián)繫，即扮演決策制定者、變革推動者和戰(zhàn)略執(zhí)行者多重角色職能參謀職能、行政事務性工作、被動的工作方式直線職能、輔助決策、戰(zhàn)略執(zhí)行、行政事務性工作、靈活的工作方式直線職能、決策制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、幾乎沒有行政事務性工作、主動的工作方式績效部門績效導向短期績效導向部門績效與組織績效兼顧導向較長期績效導向部門績效與組織績效一體化導向長期績效導向競爭優(yōu)勢導向表1-6人事管理、人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的比較

FANG三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特徵

戰(zhàn)略性

系統(tǒng)性匹配性動態(tài)性FANG四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

（一）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)概述圖1-13戰(zhàn)略性人力資源管理的主要職能及其關係FANG使命核心價值觀願景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃招募與甄選培訓與開發(fā)員工流動管理職業(yè)生涯管理績效管理業(yè)務流程薪酬管理員工激勵工作設計與工作分析一般環(huán)境具體環(huán)境電子化人力資源管理國際人力資源管理人力資源外包組織架構(gòu)及其設計勝任素質(zhì)勞動關係管理組織文化四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

（二）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的影響因素1．使命所謂使命（mission），根據(jù)德魯克的觀點，就是企業(yè)存在的根本理由，即回答“我們的企業(yè)是什麼”的問題。2．核心價值觀核心價值觀（corevalue）是指引組織的永恆原則，它反映了組織深層的信仰，並在全體員工日復一日的行動中表現(xiàn)出來。3．願景所謂願景（vision），就是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意願”，是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什麼樣的企業(yè)，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。FANG四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

1．沃爾瑪讓普通百姓買到有錢人用的東西2．沃爾特?迪士尼（WaltDisney）讓人們快樂3．3M公司創(chuàng)造性地解決未解決的各種問題4．美國夏洛特市夏洛特市的使命是確保提供高質(zhì)量的公共服務，增進市民的安全、健康和生活品質(zhì)。我們將識別和回應社區(qū)的需求，並通過如下方面關注客戶：●創(chuàng)造並維持有效的合作關係●吸引並留住熟練的、有激情的員工●運用戰(zhàn)略經(jīng)營計畫5．美國癌病學會（AmericanCancerSociety）美國癌病學會是一個以社區(qū)為基礎的自發(fā)的全國性健康組織。它致力於通過研究、教育、宣傳和服務，預防癌病，救治生命，減少癌癥引起的苦痛，從而消除作為健康重要問題的疾病。

表1-7使命陳述樣本

FANG1．通用電氣（GeneralElectric）●充滿追求出色的激情，厭惡官僚作風●歡迎任何建議並致力於解決問題●每個人充滿自信，按最時尚的方式行事●無限活力並能帶動他人●將變革視作機會而非威脅●全球觀點並建立多樣化的全球化的團隊。2．IBM●給予每個員工充分的考慮●花很多時間使顧客滿意●堅持到底把事情做好，所作所為追求完善3．寶潔●產(chǎn)品完美●不斷自我提高●誠實與公平●尊重與關心個人4．沃爾特迪士尼（WaltDisney）●不憤世嫉俗●創(chuàng)造、夢想和想像●狂熱地關注協(xié)調(diào)和細節(jié)●保護和掌握迪士尼形象

四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

表1-8核心價值觀陳述樣本FANG四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

圖1-14索尼公司20世紀50年代確定的使命和願景

索尼公司20世紀50年代確定的使命和願景1．使命·體驗發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂。2．願景遠大目標：

·成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。生動描述：

·我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分佈於世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，並直接銷售我們的產(chǎn)品。……美國公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新專案——如半導體收音機，我們將會取得成功。……50年後，我們的品牌在全世界各地都是知名的?！覀兂缟袆?chuàng)新和品質(zhì)，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美。……“日本製造”將意味著精美細緻，而不是粗製濫造。FANG四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

（三）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運作的基本要求1．戰(zhàn)略匹配性戰(zhàn)略匹配性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求，企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一致性。包括：橫向匹配縱向匹配2．戰(zhàn)略彈性戰(zhàn)略彈性是企業(yè)依據(jù)自身的知識能力，為應付不斷變化的不確定情況而具有的應變能力。FANG第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

FANG使命核心價值觀願景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃招募與甄選培訓與開發(fā)員工流動管理職業(yè)生涯管理績效管理業(yè)務流程薪酬管理員工激勵工作設計與工作分析一般環(huán)境具體環(huán)境電子化人力資源管理國際人力資源管理人力資源外包組織架構(gòu)及其設計勝任素質(zhì)勞動關係管理組織文化第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

目錄

第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述

第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略第三節(jié)人力資源規(guī)劃FANG第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的概念二、戰(zhàn)略管理的過程（一）戰(zhàn)略分析（二）戰(zhàn)略制定（三）戰(zhàn)略實施（四）戰(zhàn)略評估三、組織戰(zhàn)略的類型（一）公司層戰(zhàn)略（二）事業(yè)層戰(zhàn)略（三）職能層戰(zhàn)略

FANG一、戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略管理（strategicmanagement）是一組管理決策和行動，是外部競爭策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。對外而言，戰(zhàn)略是確定並實施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務選擇、定位和關鍵競爭方式的方法；對內(nèi)而言，戰(zhàn)略是選擇並實施組織最優(yōu)經(jīng)營管理的方法。戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)從容應對日益複雜的競爭環(huán)境，獲得長遠的發(fā)展。FANG一、戰(zhàn)略管理的概念圖2-1戰(zhàn)略理論的三大流派和十大學派FANG二、戰(zhàn)略管理的過程圖2-2戰(zhàn)略管理的過程FANG二、戰(zhàn)略管理的過程（一）戰(zhàn)略分析產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的競爭供應商供方議價實力潛在進入者新進入者的威脅購買者買方議價實力替代品替代產(chǎn)品或服務的威脅圖2-3產(chǎn)業(yè)競爭驅(qū)動力量資料來源：[美]邁克爾?波特.《競爭戰(zhàn)略》.北京:華夏出版社,200年:P4.

外部分析（externalanalysis）總體環(huán)境競爭環(huán)境

產(chǎn)業(yè)環(huán)境（見右圖）FANG二、戰(zhàn)略管理的過程（一）戰(zhàn)略分析內(nèi)部分析（internalanalysis）主要是分析組織的核心競爭力。一般來說，判斷核心競爭力的標準主要有四個，即有價值的能力、稀缺的能力、難以模仿的能力及不可替代的能力；而組織探討核心競爭力的分析工具是邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”。

人力資源管理技術(shù)開發(fā)採購運營物流輸入物流輸出市場及銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動組織基礎設施圖2-4價值鏈分析框架FANG二、戰(zhàn)略管理的過程（一）戰(zhàn)略分析優(yōu)勢——S列出優(yōu)勢劣勢——W列出劣勢機會——O列出機會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服劣勢威脅——T列出威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小劣勢，回避威脅SWOT分析外部分析和內(nèi)部分析一起構(gòu)成了SWOT分析，把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）四個方面的情況結(jié)合起來進行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。

內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部優(yōu)勢(S)潛在內(nèi)部劣勢(W)·產(chǎn)權(quán)技術(shù)·成本優(yōu)勢·競爭優(yōu)勢·特殊能力·產(chǎn)品創(chuàng)新·具有規(guī)模經(jīng)濟·良好的財務來源·高素質(zhì)的管理人員·公認的行業(yè)領先者·買主的良好印象·適應力強的經(jīng)營戰(zhàn)略·其他·競爭劣勢·設備老化·戰(zhàn)略方向不同·競爭地位惡化·產(chǎn)品線範圍太窄·技術(shù)開發(fā)滯後·行銷水準低於同行業(yè)其他企業(yè)·管理不善·戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳·不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆怠べY金拮據(jù)·相對於競爭對手的高成本·其他外部環(huán)境潛在外部機會(O)潛在外部威脅(T)·縱向一體化·市場增長迅速·可以增加互補產(chǎn)品·能爭取到新的用戶群·有進入新市場的可能·有能力進入更好的企業(yè)集團·在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良·擴展產(chǎn)品線滿足用戶需要·其他·市場增長較緩·競爭壓力增大·不利的政府政策·新的競爭者進入行業(yè)·替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升·用戶討價還價能力增強·用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變·通貨膨脹遞增·其他表2-2SWOT的分析因素

表2-3SWOT矩陣FANG二、戰(zhàn)略管理的過程（二）戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定（strategyformulation）是在分析評估當前企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標的基礎上，充分考慮當前及未來企業(yè)可能面臨的外部的機會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，從而制定一個企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。戰(zhàn)略需要在組織的公司層面、事業(yè)層面和職能層面上分別建立。

FANG二、戰(zhàn)略管理的過程（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施（strategyimplementation）就是將制定了的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動並達到戰(zhàn)略目標的過程。

（四）戰(zhàn)略評估在戰(zhàn)略實施過程中進行戰(zhàn)略評估（strategyevaluation）將進一步辨認對外界環(huán)境的分析是否正確，所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效等等，從而發(fā)現(xiàn)問題和差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，根據(jù)變化的環(huán)境對組織戰(zhàn)略進行適當調(diào)整，並在必要時採取矯正性措施，使戰(zhàn)略行動更好地與環(huán)境及所要達到的目標相協(xié)調(diào)。

FANG三、組織戰(zhàn)略的類型圖2-5組織戰(zhàn)略類型資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯,瑪麗?庫爾特.《管理學》（第七版）.北京:中國人民大學出版社,2004年:P533.

FANG三、組織戰(zhàn)略的類型（一）公司層戰(zhàn)略1.方向戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略（growthstrategy）穩(wěn)定戰(zhàn)略（stabilitystrategy）收縮戰(zhàn)略（shrinkingstrategy）混合戰(zhàn)略（combinationstrategy）2.業(yè)務或產(chǎn)品的組合分析增長穩(wěn)定穩(wěn)定收縮外部環(huán)境大量環(huán)境機會關鍵環(huán)境威脅組織優(yōu)勢組織劣勢組織狀況明星問號現(xiàn)金牛瘦狗市場份額

高低高低預期的增長率圖2-6SWOT分析與組織的方向戰(zhàn)略

資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯,瑪麗?庫爾特.《管理學》(第七版).北京:中國人民大學出版社,2004年:P212.圖2-7BCG矩陣FANG三、組織戰(zhàn)略的類型（二）事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次上，它重點強調(diào)公司產(chǎn)品或服務在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細分市場中競爭地位的提高。波特提出的競爭戰(zhàn)略為：成本領先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差異化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、及聚焦戰(zhàn)略（focusstrategy）。其中聚焦戰(zhàn)略又可以分為成本聚焦和差異化聚焦。

圖2-8波特的三種基本戰(zhàn)略

FANG三、組織戰(zhàn)略的類型（三）職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是指管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領域內(nèi)的重要部門所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。它涉及的問題是：制定一個管理戰(zhàn)略規(guī)劃，管理某項業(yè)務中某項主要的活動——研究與開發(fā)、客戶服務、分銷、財務、人力資源等。

FANG第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略一、人力資源戰(zhàn)略的形成與發(fā)展二、人力資源戰(zhàn)略的含義與類型（一）人力資源戰(zhàn)略的含義（二）人力資源戰(zhàn)略的類型三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關係（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合FANG一、人力資源戰(zhàn)略的形成與發(fā)展20世紀初期，人力資源管理被看作是“技術(shù)活動”。

20世紀60年代，人力資源管理開始進行計畫，關注戰(zhàn)略問題。

進入80年代，真正意義的人力資源戰(zhàn)略才形成，並指導人力資源管理實踐。

FANG二、人力資源戰(zhàn)略的含義與類型（一）人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略（humanresourcestrategy):組織為適應外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的需要，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，制定出人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)組織目標和人力資源目標的過程。人力資源戰(zhàn)略市場行銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略其他職能戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略圖2-9職能層戰(zhàn)略

FANG二、人力資源戰(zhàn)略的含義與類型（二）人力資源戰(zhàn)略的類型

戴爾和霍德的分類誘引戰(zhàn)略（inducement）投資戰(zhàn)略（investment）參與戰(zhàn)略（involvement）斯特雷斯和鄧菲的分類家長式戰(zhàn)略發(fā)展式戰(zhàn)略任務式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略舒勒的分類累積型戰(zhàn)略（accumulation）效用型戰(zhàn)略（utilization）協(xié)助型戰(zhàn)略（facilitation）FANG三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關係

企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要功能在戰(zhàn)略制定階段為SWOT分析提供相關資訊人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施FANG三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合與波特的競爭戰(zhàn)略相適應的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略組織的一般特點人力資源戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略·持續(xù)的資本投資·嚴密地監(jiān)督員工·嚴格的成本控制，要求經(jīng)常、詳細的控制報告·低成本的配置系統(tǒng)·結(jié)構(gòu)化的組織和責任·產(chǎn)品設計以製造便利為原則·有效率的生產(chǎn)·明確的工作說明書·詳細的工作規(guī)劃·強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與技能·強調(diào)與工作有關的特定培訓·強調(diào)以工作為基礎的薪酬差異化戰(zhàn)略·行銷能力強·產(chǎn)品的策劃與設計·基礎研究能力強·公司以品質(zhì)或科技領先著稱·公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人·強調(diào)創(chuàng)新和彈性·工作類別廣·鬆散的工作規(guī)劃·外部招聘·團隊基礎的培訓·強調(diào)以個人為基礎的薪酬聚焦戰(zhàn)略·結(jié)合了成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織的特點·結(jié)合了上述人力資源戰(zhàn)略的特點表2-6與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配的三種人力資源戰(zhàn)略FANG三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略

組織要求

人力資源戰(zhàn)略防禦者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場狹窄

·效率導向·維持內(nèi)部穩(wěn)定性·有限的環(huán)境分析·集中化的控制系統(tǒng)·標準化的運作程式累積者戰(zhàn)略：基於建立最大化員工投入及技能的培養(yǎng)·獲取員工的最大潛能·開發(fā)員工的能力、技能和知識關注內(nèi)部公平探索者戰(zhàn)略

·持續(xù)地尋求新市場

·外部導向

·產(chǎn)品／市場的創(chuàng)新者·不斷地陳述改變·廣泛的環(huán)境分析·分權(quán)的控制系統(tǒng)·組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低·資源配置快速效用者戰(zhàn)略：基於極少的員工承諾和高技能的利用·雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工·使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作關注外部公平分析者戰(zhàn)略·追求新市場·維持目前存在的市場·彈性·嚴密和全盤的規(guī)劃·提供低成本的獨特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略：基於新知識和新技能的創(chuàng)造·聘用自我激勵的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我發(fā)展·在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團體之間作協(xié)調(diào)關注內(nèi)部和外部公平表2-7企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求和人力資源戰(zhàn)略

FANG三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合與奎因的企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略

家族式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化

官僚式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化靈活性穩(wěn)定性內(nèi)向性外向性圖2-11企業(yè)文化的分類

FANG三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合與奎因的企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略

表2-8與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略

基本經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略低成本、低價格經(jīng)營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略獨創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略FANG第三節(jié)人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的概念（二）企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關係（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（四）人力資源規(guī)劃的意義（五）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關係二、人力資源規(guī)劃的程式（一）準備階段（二）預測階段（三）實施階段（四）評估階段三、人力資源需求、供給預測和平衡（一）人力資源需求預測（二）人力資源供給預測（三）人力資源供需平衡FANG一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的概念

人力資源規(guī)劃（humanresourceplanning），就是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標以及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，科學的預測、分析組織的人力資源需求和供給狀況，制定必要的管理政策和措施，以確保組織在需要的時間和職位上獲得所需的人力資源的過程。1．制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。2．制定人力資源規(guī)劃是企業(yè)在對現(xiàn)有的人力資源的數(shù)量、品質(zhì)、結(jié)構(gòu)等各方面進行盤點，並運用科學的方法，對企業(yè)未來的人力資源需求與供給進行分析的基礎上進行的。3．制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)。

FANG一、人力資源規(guī)劃概述（二）企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃環(huán)境變化

經(jīng)營戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

企業(yè)的一切活動可以認為都是企業(yè)對外界環(huán)境變化的一種回應，都是為了適應環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)活動的源頭行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競爭力與競爭方式，企業(yè)經(jīng)營模式人力資源策略，員工的核心專長與技能的開發(fā)，如何通過人力資源管理實踐獲得競爭優(yōu)勢通過相應技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的若干計畫的過程。其中人力資源數(shù)量、品質(zhì)、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到人力資源具體職能活動之中，執(zhí)行相應職能計畫圖2-12企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃資料來源：改編自彭劍鋒.《人力資源管理概論》.上海:復旦大學出版社,2003年:P170.FANG執(zhí)行一、人力資源規(guī)劃概述（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源素質(zhì)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃

人力資源業(yè)務規(guī)劃

人力資源補充計畫、人力資源配置計畫、人力資源接續(xù)計畫、人力資源培訓與開發(fā)計畫、工資激勵計畫、員工關係計畫退休解聘計畫等FANG一、人力資源規(guī)劃概述（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容規(guī)劃名稱目標政策預算人力資源補充計畫類型、數(shù)量、層次、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)改善人員資格標準、人員來源範圍、人員起點待遇招募甄選費用人力資源配置計畫部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、工作輪換任職條件、工作輪換的範圍和實踐按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預算。人力資源接續(xù)計畫後備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)改善選拔標準、提升比例、未提升人員安置職位變動引起的工資變動人力資源培訓與開發(fā)計畫培訓的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓計畫的安排、培訓時間和效果的保證培訓開發(fā)總成本工資激勵計畫勞動力供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額員工關係計畫提高勞動效率、員工關係改善、離職率降低民主管理、加強溝通法律訴訟費用退休解聘計畫勞動力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程式安置費用表2-10人力資源業(yè)務規(guī)劃內(nèi)容資料來源：董克用.《人力資源管理概論》（第二版）.北京:中國人民大學出版社,2007年:P220.FANG一、人力資源規(guī)劃概述（四）人力資源規(guī)劃的意義1．人力資源規(guī)劃有助於組織制定並實施長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。2．人力資源規(guī)劃有助於人力資源管理活動的有序化。3．人力資源規(guī)劃有助於企業(yè)有效控制人工成本。4．人力資源規(guī)劃有助於滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性。

FANG一、人力資源規(guī)劃概述（五）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關係與工作分析的關係與員工招聘的關係與員工配置的關係與職業(yè)生涯管理的關係與員工培訓的關係與績效管理的關係與薪酬管理的關係與員工解聘的關係FANG二、人力資源規(guī)劃的程式戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源短缺現(xiàn)有人力資源核查人力資源需求預測人力資源供給預測確定淨需求量平衡政策執(zhí)行規(guī)劃人力資源過剩評估回饋圖2-13人力資源規(guī)劃程式FANG二、人力資源規(guī)劃的程式預測階段掌握企業(yè)對各類人力資源在數(shù)量和品質(zhì)上的需求，以及能滿足需求的企業(yè)內(nèi)、外部人力資源供給情況，得出人力資源的淨需求數(shù)據(jù)。實施階段通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定並實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。評估階段

準備階段

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)有人力資源的資訊FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（一）人力資源需求預測人力資源需求分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃市場需求生產(chǎn)技術(shù)與管理水準人員流動比率

FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（一）人力資源需求預測人力資源需求預測的方法主觀判斷法德爾菲法趨勢預測法回歸預測法比率預測法

圖2-14德爾菲法示意圖

FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（二）人力資源供給預測人力資源供給分析

內(nèi)部供給影響因素分析員工年齡結(jié)構(gòu)員工隊伍穩(wěn)定狀況員工素質(zhì)狀況外部供給影響因素分析宏觀經(jīng)濟形勢政府的政策法規(guī)勞動力市場狀況人口狀況社會就業(yè)意識擇業(yè)心理偏好FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

人力資源供給預測的方法技能清單法（skillinventory）人員替補圖法（managementsuccessionplan）馬爾科夫模型（MarkovModel）技能清單是一個反映員工工作能力特徵的列表，這些特徵包括員工的培訓背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評價等內(nèi)容。記錄員工的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練等內(nèi)容，由此來決定哪些人員可以補充組織的重要職位空缺。以企業(yè)人員移動的歷史數(shù)據(jù)為基礎，預測未來企業(yè)在各時段上（一般為一年）各類人員分佈狀況的一種動態(tài)預測技術(shù)。（二）人力資源供給預測FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（三）人力資源需求平衡人力資源結(jié)構(gòu)不平衡的調(diào)整措施（1）通過企業(yè)內(nèi)部人員的晉升和調(diào)任等，以滿足空缺職位對人力資源的需求。（2）對於供過於求的普通人力資源，可以有針對性地對其進行培訓，在提高他們的知識和技能的基礎上，將其補充到空缺的職位上。（3）招聘與裁員並舉，即一方面要從外部招聘企業(yè)亟需的人員；另一方面，對企業(yè)內(nèi)的冗員進行必要的裁減。

FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（三）人力資源需求平衡人力資源供大於求的調(diào)整措施（1）擴大經(jīng)營規(guī)?；蛘唛_拓新的增長點，以增加對人力資源

的需求。（2）永久性的裁員或者辭退員工。（3）鼓勵員工提前退休。（4）凍結(jié)招聘。（5）縮短員工的工作時間。（6）對富餘員工實施培訓。FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（三）人力資源需求平衡人力資源供不應求的調(diào)整措施（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員。（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法。（3）延長工作時間，讓員工加班加點。（4）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。（5）可以將企業(yè)的有些業(yè)務進行外包，這其實等於減少了對人力資源的需求。FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（三）人力資源需求平衡方法速度員工受傷的程度供給大於需求裁員快高減薪快高降級快高工作分享或工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓慢低方法速度可以撤回的程度供給小於需求加班快高臨時雇用快高外包快高培訓後換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低表2-18供需平衡的方法比較

FANG第三章組織架構(gòu)及其設計

FANG使命核心價值觀願景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃招募與甄選培訓與開發(fā)員工流動管理職業(yè)生涯管理績效管理業(yè)務流程薪酬管理員工激勵工作設計與工作分析一般環(huán)境具體環(huán)境電子化人力資源管理國際人力資源管理人力資源外包組織架構(gòu)及其設計勝任素質(zhì)勞動關係管理組織文化第三章組織架構(gòu)及其設計目錄第一節(jié)組織架構(gòu)的含義與類型

第二節(jié)組織設計概述第三節(jié)組織設計關鍵因素與權(quán)變因素FANG第二節(jié)組織架構(gòu)的含義與類型一、組織架構(gòu)的含義二、組織架構(gòu)的類型FANG一、組織架構(gòu)的含義組織架構(gòu)（organizationalstructure）通常又稱為組織結(jié)構(gòu)，是指為了實現(xiàn)組織目標，全體員工進行分工協(xié)作，在職務範圍、責任、權(quán)力方面所形成的架構(gòu)體系。（1）組織架構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作關係；（2）設計組織架構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織架構(gòu)是實現(xiàn)

組織目標的一種手段；（3）組織架構(gòu)的內(nèi)涵是員工在職、權(quán)、責三方面的結(jié)構(gòu)體系。FANG二、組織架構(gòu)的類型

根據(jù)組織的複雜化程度、正規(guī)化程度和集權(quán)化程度，可以將企業(yè)的組織架構(gòu)簡單地劃分為機械式組織（mechanisticorganization）和有機式組織（organicorganization）兩大類，這兩種組織形式是組織設計中的兩種理想而又極端化的組織架構(gòu)模式。有機式組織機械式組織合作（縱向與橫向）嚴格的層級關係不斷調(diào)整職責固定的職責低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化分權(quán)決策集體決策非正式溝通管道正式溝通管道表3-1機械式組織與有機式組織比較表

FANG二、組織架構(gòu)的類型1．直線制組織架構(gòu)

直線制組織架構(gòu)（linestructure）是人類社會各種組織存在的最基本形式，特點是：層次分明，組織的各級管理者都按垂直系統(tǒng)對下級進行管理，指揮和管理職能由各級主管領導直接行使，不設專門的職能管理部門；命令的傳送和資訊的溝通只有一條直線渠道，完全符合統(tǒng)一指揮的原則。優(yōu)點&缺點廠長二車間主任一車間主任三車間主任班組長班組長班組長圖3-2直線制組織架構(gòu)

FANG二、組織架構(gòu)的類型2．職能制組織架構(gòu)

職能制組織架構(gòu)（functionalstructure）同直線制的組織形式恰好相反，它的各級主管人員都配有通曉各種業(yè)務的專門人員和職能機構(gòu)作為輔助者直接向下發(fā)佈命令。優(yōu)點&缺點圖3-3職能制組織架構(gòu)總經(jīng)理財務技術(shù)人事銷售FANG二、組織架構(gòu)的類型3．直線職能制組織架構(gòu)

直線職能制組織架構(gòu)（line-functionalstructure）取前兩種架構(gòu)之長，舍兩者之短。這種組織以直線制為基礎，既設置了直線主管領導，又在各級主管人員之下設置了相應的職能部門，分別從事職責範圍內(nèi)的專業(yè)管理。優(yōu)點&缺點圖3-4直線職能制組織架構(gòu)

總經(jīng)理銷售採購人事製造三車間主任一車間主任四車間主任二車間主任FANG二、組織架構(gòu)的類型4．事業(yè)部制組織架構(gòu)

事業(yè)部制組織架構(gòu)（divisionalstructure）是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料採購，成本核算，產(chǎn)品製造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權(quán)，並通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。優(yōu)點&缺點圖3-5事業(yè)部制組織架構(gòu)

市場部

經(jīng)營部

第二分公司

第一分公司

設備部

技術(shù)部

總經(jīng)理辦公室

財務部

質(zhì)管部

第三分公司

第四分公司

第五分公司總經(jīng)理

人力資源部FANG二、組織架構(gòu)的類型5．矩陣制組織架構(gòu)

矩陣制組織架構(gòu)（matrixstructure）是圍繞某項特定任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)。其獨特之處在於事業(yè)部制架構(gòu)和職能制架構(gòu)（縱向和橫向）的同時實現(xiàn)。矩陣制架構(gòu)中的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員要向兩者負責、報告。優(yōu)點&缺點圖3-6矩陣式組織架構(gòu)

總裁設計副總裁製造副總裁市場副總裁財務副總裁產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)營總監(jiān)FANG二、組織架構(gòu)的類型6．團隊式組織架構(gòu)

團隊式組織架構(gòu)（teamstructure），是指為了完成某項任務，而這項任務的完成需要多種技能和經(jīng)驗，於是通過選調(diào)組織中具有這方面素質(zhì)和能力的人來組成一個團體，通過團隊成員的共同努力來完成任務的一種組織形式。優(yōu)點&缺點表3-2團隊組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別傳統(tǒng)組織團隊組織員工素質(zhì)非知識型員工知識型員工穩(wěn)定性比較穩(wěn)定靈活，可根據(jù)需要隨時變更負責人產(chǎn)生方式由上級任命由上級任命或者團隊民主選舉領導與下屬間的關係上下級，負責人一般有特殊待遇平等，負責人無特殊待遇溝通方式自上而下或自下而上平行溝通FANG二、組織架構(gòu)的類型7．虛擬式組織架構(gòu)

虛擬組織（virtualorganization）是指一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎，依靠其他商業(yè)職能組織進行製造、分銷、行銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的架構(gòu)。虛擬組織形態(tài)下運作的企業(yè)有完整的功能，如生產(chǎn)、行銷、設計、財務等，但在企業(yè)內(nèi)部卻沒有執(zhí)行這些功能的部門。企業(yè)僅保留最關鍵的功能，然後將其他功能虛擬化，以各種方式借用外力進行整合，進而創(chuàng)造企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢。優(yōu)點&缺點圖3-7虛擬組織

獨立開發(fā)的顧問公司廣告代理在某國的工廠代理銷售商經(jīng)理小組FANG二、組織架構(gòu)的類型8．無邊界組織

無邊界組織（boundarylessorganization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設計。無邊界組織架構(gòu)是一種知識、資訊耦合度最高，反應迅速的新型組織架構(gòu)，是知識型企業(yè)組織架構(gòu)演變發(fā)展的必然趨勢。優(yōu)點&缺點FANG第二節(jié)組織設計概述一、組織設計的概念二、組織設計理論概述三、組織設計原則FANG一、組織設計的概念

組織設計（organizationaldesign）是以組織架構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，是組織總體設計的重要組成部分，是有效實施管理職能的前提條件。組織設計的基本功能是協(xié)調(diào)組織中人員與任務之間的關係，使組織保持靈活性和適應性，從而有效地實現(xiàn)組織目標。目標職能機構(gòu)職位人員職務圖3-8組織設計思路FANG二、組織設計理論概述古典組織設計理論

行為組織設計理論現(xiàn)代組織設計理論FANG三、組織設計的原則1．目標一致性原則2．分工與協(xié)作原則3．有效管理跨度原則4．權(quán)責對等原則5．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則6．精幹高效原則7．穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則FANG第三節(jié)組織設計的關鍵因素與權(quán)變因素一、組織設計的關鍵因素（一）工作專門化（二）部門化（三）命令鏈（四）管理跨度（五）集權(quán)與分權(quán)（六）正規(guī)化二、組織設計的權(quán)變因素（一）組織環(huán)境（二）組織戰(zhàn)略（三）組織規(guī)模（四）組織技術(shù)（五）人員素質(zhì)FANG二、組織設計的關鍵因素關鍵問題由什麼解決1．把任務分解成相互獨立的工作單元時，應細化到什麼程度？工作專門化2．對工作單元進行合併和組合的基礎是什麼？部門化3．員工個人和群體向誰彙報工作？命令鏈4．一名管理者可以有效指導多少員工？管理跨度5．決策權(quán)應放在哪一級？集權(quán)與分權(quán)6．規(guī)章制度在多大程度上可以指導員工和管理者的行為?正規(guī)化表3-3為了設計恰當?shù)慕M織架構(gòu)，管理者需要面對的六個問題資料來源：改編自[美]斯蒂芬?P?羅賓斯.《組織行為學》(第十版).北京:中國人民大學出版社,2005年:P467.

FANG二、組織設計的關鍵因素（一）工作專門化工作專門化（jobspecialization）是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程式，以達到提高生產(chǎn)效率的目的。工作專門化的實質(zhì)是，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將其細分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨完成。生產(chǎn)率工作專門化程度圖3-9工作專門化程度對生產(chǎn)率的影響FANG二、組織設計的關鍵因素（二）部門化

部門化（departmentalization）是在勞動分工的基礎上，把各項活動進行歸類，使得性質(zhì)相同或相似的工作合併到一起組成單位，這樣便形成了一個個專業(yè)化的部門。部門化的形式是多種多樣的，職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化、流程部門化、顧客部門化。1.職能部門化職能部門化（functionaldepartmentalization）是以工作任務性質(zhì)為基礎來劃分部門，具有同類性質(zhì)的任務組成一個部門。總經(jīng)理財務市場製造

圖3-10職能部門化

FANG二、組織設計的關鍵因素2.產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化（productdepartmentalization）是將同一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的有關活動歸併到一個部門進行獨立經(jīng)營。3.區(qū)域部門化區(qū)域部門化（geographicdepartmentalization）是根據(jù)地理因素來設立部門，把不同區(qū)域的業(yè)務和職責劃歸給不同的部門負責。圖3-12區(qū)域部門化總經(jīng)理產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3圖3-11產(chǎn)品部門化總經(jīng)理西部東部南部FANG二、組織設計的關鍵因素4.流程部門化流程部門化（processdepartmentalization）是按照提供產(chǎn)品或服務的流程來劃定部門，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或提供服務的工藝流程來組織。5.顧客部門化顧客部門化（customerdepartmentalization）是根據(jù)顧客的類型來劃定部門。圖3-12區(qū)域部門化圖3-11流程部門化總經(jīng)理批發(fā)部零售部採購部總經(jīng)理流程1流程2……FANG一、組織設計的關鍵因素（三）命令鏈命令鏈（chainofcommand）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作；幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”或“我對誰負責”等一類的問題。1．職權(quán)與職責職權(quán)（authority）是指管理職位所固有的發(fā)佈命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力。職責（responsibility）與職權(quán)具有對等的重要性，它是指對應職權(quán)應承擔的相應責任。

2．命令統(tǒng)一原則即應該能使組織保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。FANG一、組織設計的關鍵因素（四）管理跨度管理跨度（spanofcontrol）又稱管理幅度，是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次（ManagementLevel）也稱組織層次，它是描述組織縱向架構(gòu)特徵的一個概念。一般而言，對一個特定組織來說，管理層次與管理跨度成反比，即管理跨度越寬，對應的管理層次則越少，管理跨度越窄，對應的管理層次就越多。（最高）

假定跨度數(shù)為4

假定跨度數(shù)為8

11131664525640967409624846451261024（最低）

管理層次圖3-15管理跨度對比資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯.《組織行為學》（第十版）.北京:中國人民大學出版社,2005年:P471.

FANG一、組織設計的關鍵因素（五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)（centralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級上一定程度的集中。與此對應，分權(quán)（decentralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級上一定程度的分散。分權(quán)不同於授權(quán)，但兩者有著密切的聯(lián)繫。解決好集權(quán)與分權(quán)的關係是組織管理的關鍵問題之一。FANG一、組織設計的關鍵因素（六）正規(guī)化正規(guī)化（formalization）是指組織依靠規(guī)則和程式引導員工行為的程度。組織通過規(guī)則決定員工應該做什麼和不應該做什麼，通過程式規(guī)定員工先做什麼後做什麼。組織中的規(guī)章制度和程式對人的約束力越大，組織的正規(guī)化程度越高。FANG二、組織設計的權(quán)變因素（一）組織環(huán)境組織環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)設計的影響表現(xiàn)職位和部門組織的分工和協(xié)作方式控制過程計畫和預測（二）組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)方案創(chuàng)新戰(zhàn)略有機結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)鬆散，工作專門化程度低，正規(guī)化程度低，分權(quán)化成本最小化戰(zhàn)略機械結(jié)構(gòu)：控制嚴密，工作專門化程度高，正規(guī)化程度高，集權(quán)化模仿戰(zhàn)略有機——機械結(jié)構(gòu)：鬆緊適度，日?；顒涌刂茋溃瑒?chuàng)新活動控制松表3-4組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)方案

FANG二、組織設計的權(quán)變因素（三）組織規(guī)模（四）組織技術(shù)大型組織小型組織正規(guī)化程度專業(yè)化與正規(guī)化程度高專業(yè)化與正規(guī)化程度低集權(quán)與分權(quán)宜採用分權(quán)式管理宜採用集權(quán)式管理複雜性分化程度高、縱向?qū)蛹壎?、橫向部門和工種多分化程度低、縱向?qū)蛹壣?、橫向部門和工種少人員比率管理人員比率低，專業(yè)人員比率高管理人員比率高，專業(yè)人員比率低

表3-5組織規(guī)模與組織架構(gòu)關係表

常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)（象限Ⅰ）（象限Ⅱ）工藝技術(shù)非常規(guī)技術(shù)（象限Ⅲ）（象限Ⅳ）

任務多變性少量例外很多例外問題大可分析小性圖3—16佩羅的技術(shù)分類FANG二、組織設計的權(quán)變因素（五）人員素質(zhì)人員素質(zhì)對組織架構(gòu)的影響主要表現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)管理跨度大小部門設置的形式定編人數(shù)協(xié)調(diào)機制

FANG第四章組織文化

FANG使命核心價值觀願景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃招募與甄選培訓與開發(fā)員工流動管理職業(yè)生涯管理績效管理業(yè)務流程薪酬管理員工激勵工作設計與工作分析一般環(huán)境具體環(huán)境電子化人力資源管理國際人力資源管理人力資源外包組織架構(gòu)及其設計勝任素質(zhì)勞動關係管理組織文化第四章組織文化目錄第一節(jié)組織文化概述

第二節(jié)組織文化建設第三節(jié)組織文化與人力資源管理FANG第一節(jié)組織文化概述一、組織文化的含義與類型（一）組織文化的含義（二）組織文化的類型二、組織文化理論的產(chǎn)生與發(fā)展三、組織文化的結(jié)構(gòu)（一）冰山模型（二）睡蓮模型（三）四層次結(jié)構(gòu)四、組織文化的功能（一）組織文化的正功能（二）組織文化的負功能FANG一、組織文化的含義與類型組織文化是一個組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨特的價值觀念、道德規(guī)範、風俗、傳統(tǒng)、習俗及與此相聯(lián)系的生產(chǎn)觀念的總和及其在組織活動中的外在表現(xiàn)。（1）組織文化的內(nèi)容及形式非常豐富，其核心是價值觀；（2）組織文化使一個組織獨具特色，區(qū)別於其他組織，但同時為組織的多數(shù)成員所共同認可；（3）組織文化是一個組織在長期的生存和發(fā)展過程中沉澱下來的，一旦形成便不容易發(fā)生變化，具有很強的穩(wěn)定性。（一）組織文化的含義FANG一、組織文化的含義與類型

主文化和亞文化組織的主文化（dominantculture）是指一個組織中為絕大多數(shù)地域、部門和員工所認同的價值觀和行為方式。亞文化（subculture）是指某些特定地域、部門或群體的員工所共同發(fā)展並認同的、反映群體特色的價值觀和行為方式。（二）組織文化的類型

強文化和弱文化

強文化（strongculture）是指組織的核心價值觀為組織成員強烈認同並廣泛共用的文化，組織成員的活動受核心價值觀的指導並圍繞它進行。弱文化（weakculture）的明顯特征就是處於這種文化中的組織成員分不清楚什麼是重要的、什麼是不重要的，因而也就不能對什麼是核心價值觀取得一致的意見。FANG二、組織文化理論的產(chǎn)生與發(fā)展1979年，佩迪格魯（Pettigrew）在《關於組織文化研究》一文中首次提出“組織文化”的概念。1981年，威廉?大內(nèi)發(fā)表著作《Z理論》，對美國和日本的企業(yè)管理方式進行了比較。帕斯卡爾和阿索斯合寫的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中，提出了著名的“七因素理論”或稱“7S”理論。

迪爾和甘迺迪合著的《公司文化》一書第一次對組織文化管理的運作結(jié)構(gòu)進行了探討。

FANG三、組織文化的結(jié)構(gòu)（一）冰山模型信仰認知情感行為規(guī)範顯現(xiàn)的、可以觀察到的部分隱藏的、無法觀察到的部分人工製品：建築物、裝飾品、物質(zhì)性產(chǎn)品等語言表達的行為：故事、演講、笑話等非語言表達的行為：儀式、典禮等圖4-1組織文化結(jié)構(gòu)的冰山模型

“冰山模型”將文化的分析層次區(qū)分為顯現(xiàn)的、可觀察的層次和隱藏的、無法觀察到的層次，(1)隱藏的、無法觀察到的文化層次，指那些位於底層的基本假設，它是組織文化的本質(zhì)，如信仰、認知、情感和群體規(guī)範等。(2)顯現(xiàn)的、可以觀察到的文化層次，這一層被喻為顯現(xiàn)出來的冰山一角，它位於總體文化的表層，主要包括團體的人工製品（例如，建築物、裝飾品、物質(zhì)性產(chǎn)品）、用語言表達的行為（例如，故事、演講及笑話）、非語言的表達行為（例如，互動、儀式及典禮）。

FANG三、組織文化的結(jié)構(gòu)（二）睡蓮模型圖4-2組織文化結(jié)構(gòu)的睡蓮模型

沙因?qū)⒔M織文化分為三個層次，也就是所謂的“睡蓮模型”（waterlilymodel）。第一個層次如同睡蓮浮在水面上的花朵和枝葉，它是組織文化的外在表露形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的結(jié)構(gòu)和各種制度、程式等。第二個層次是睡蓮垂直生長在水中的枝和梗。它是組織公開宣導的價值觀，這些價值觀滲透在組織的使命、願景、行為規(guī)範裏面，並把“是什麼”和“應當是什麼”區(qū)分開來。第三個層次是睡蓮根紮在土壤中的根系。它包括各種被視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境中適宜行為與反映的無意識的基本假設。FANG三、組織文化的結(jié)構(gòu)（三）四層次結(jié)構(gòu)圖4-3組織文化的四層次結(jié)構(gòu)

組織文化的四層次結(jié)構(gòu)，1．潛層次的精神層，主要指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌等，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的制度層和行為層的基礎和原因。2．中間層的制度層，主要是指對組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)範性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)範和員工行為準則的總和。3．幔層的行為層，是組織中員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂等活動過程中產(chǎn)生的文化。4．顯現(xiàn)層的物質(zhì)層，是一種組織創(chuàng)造的以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。潛層——精神層中間層——制度層幔層——行為層顯現(xiàn)層——物質(zhì)層FANG四、組織文化的功能（一）組織文化的正功能（二）組織文化的負功能導向功能凝聚功能約束功能激勵功能輻射功能

變革的障礙多樣化的障礙兼併和收購的障礙FANG第二節(jié)組織文化建設

一、組織文化的形成（一）創(chuàng)始人（二）制度化（三）從制度到習慣二、組織文化的維繫與傳承（一）組織文化的維繫（二）組織文化的傳承三、組織文化的變革（一）組織文化變革的條件（二）組織文化變革策略FANG一、組織文化的形成創(chuàng)始人的經(jīng)營理念組織的甄選等人力資源政策高級管理層的活動社會化組織文化圖4-4組織文化是怎樣形成的資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯.《組織行為學》(第十版).北京:中國人民大學出版社,2005年:P583.

FANG一、組織文化的形成（一）創(chuàng)始人組織文化通常開始於創(chuàng)始人。他主要通過以下三種途徑影響組織文化的形成：首先，創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的人員；其次，創(chuàng)始人對成員的思維方式和感受方式進行灌輸和社會化；最後，創(chuàng)始人把自己的行為作為角色榜樣，鼓勵成員認同這些信念、價值觀和假設，並進一步內(nèi)化為自己的想法和感受。（二）制度化組織文化的制度化（institutionalization），就是將組織先進的價值觀和經(jīng)營理念等轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂胁僮餍缘墓芾碇贫鹊倪^程。也就是組織根據(jù)自身的發(fā)展需要，以組織文化為指導不斷修正和完善管理制度，以不斷創(chuàng)新的管理制度來保證組織文化的踐行。FANG一、組織文化的形成（三）從制度到習慣組織文化形成的關鍵在於要讓文化經(jīng)歷從理念到行動，從抽象到具體，從口頭到書面的過程，要得到組織成員的理解和認同，轉(zhuǎn)化為組織成員的日常工作行為，形成組織成員的習慣。要使組織文化轉(zhuǎn)化為組織成員的習慣，使之自覺遵守，可以從以下幾個方面著手：（1）對組織成員進行培訓，讓他們認識和接受組織文化。（2）組織高層領導者信守組織的價值信念，並身體力行。（3）樹立榜樣，典型引導。（4）讓員工參與組織文化建設。FANG二、組織文化的維繫與傳承（一）組織文化的維繫在組織文化的維繫過程中，以下三個方面起到了重要作用。1．甄選。甄選是指選拔適合組織工作的人並加以聘用。2．最高管理層的活動。組織高層管理人員的言行舉止對組織文化的維繫也會產(chǎn)生重要的影響。3．社會化。就組織錄用的新成員而言，為了防止他們干擾組織已有的觀念和習慣，組織要幫助新成員適應組織文化，這種適應過程稱為成員的社會化（socialization）。FANG二、組織文化的維繫與傳承（二）組織文化的傳承1．組織對文化的灌輸和強化（1）樹立模範或英雄人物，進行典型引導。（2）對組織文化進行反復宣傳和強化。（3）通過組織領導者的示範進行強化。（4）健全規(guī)章制度，規(guī)範組織行為。（5）對組織成員進行教育和培訓。（6）設計儀式，組織群體活動。2．成員對組織文化的學習（1）故事（2）儀式（3）物質(zhì)象徵（4）語言

FANG三、組織文化的變革（一）組織文化變革的條件第一，大規(guī)模危機出現(xiàn)。第二，領導職位易人。第三，組織新而小。第四，組織文化弱。

（二）組織文化變革策略第一，重視組織文化分析與診斷。第二，識別危機，因勢利導。第三，任命新的高層管理人員。第四，實施組織重組或重新設計。第五，創(chuàng)造出新的故事和儀式。第六，改革績效評價與獎勵制度。FANG第三節(jié)組織文化與人力資源管理一、組織文化與人力資源管理的相互作用（一）組織