本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)成功的秘訣在于創(chuàng)造并利用沖力(職場經(jīng)驗)企業(yè)如何才能始終保持卓越增長呢？歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）市場營銷學(xué)教授J.C.拉萊克（J.C.Larreche）在他撰寫的《沖力效應(yīng)：如何啟動卓越增長》（TheMomentumEffect:HowtoIgniteExceptionalGrowth）中回答了這個問題。拉萊克的研究表明：與行動緩慢的對手相比，善于利用沖力的企業(yè)要多創(chuàng)造80%的股東價值。他在該書的摘要中寫道，“善于抓住沖力的領(lǐng)導(dǎo)靠的不是運(yùn)氣，他們靠的是聰明的頭腦。他們發(fā)現(xiàn)了沖力的源頭，并由此找到更聰明的辦法來實現(xiàn)卓越增長。管理者經(jīng)常說‘要抓住機(jī)會?！珱_力領(lǐng)導(dǎo)者可不是這么被動。他們的人生信條是：先創(chuàng)造機(jī)會，再抓住機(jī)會?！?/p>

絕大多數(shù)的企業(yè)都曾經(jīng)在某個時刻感受過沖力。沖力給人的感覺就是他們做的每件事情都可以不費(fèi)吹灰之力獲得成功，就好像受到順風(fēng)的推動，提高效率并由此實現(xiàn)卓越增長。

有些企業(yè)堅持不懈地抓住沖力，但絕大多數(shù)都沒有做到堅持。慢慢地，這股順風(fēng)就不知不覺地改變方向，最后徹底消失，這整個過程甚至根本沒人察覺。公司仍在增長，只是增長速度和效率都不如從前。每個人都在竭盡全力地工作，但工作的進(jìn)展卻非常緩慢。這種情景你是否覺得似曾相識？

這樣下去你早晚要付出代價。假設(shè)你和一位資深分析師見面，你公司一些最大的投資人對這位分析師的意見非常重視。你認(rèn)為自己的公司目前非常安全，畢竟你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出，“你沒什么值得驕傲的。沒錯，你的公司增長適度，但遠(yuǎn)未達(dá)到卓越的水平。投資你的公司比較安全，僅此而已。所以，我可能建議我母親買你們的股票，但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認(rèn)為你目前的增長全憑苦干，而只以苦干取勝的難度也日益增大。你的公司缺乏沖力，也就是缺乏進(jìn)攻的銳氣?！?/p>

這樣的分析結(jié)果總有一天會讓你的公司褪去輝煌。于是下次你召開會議的時候，你沒有祝賀大家完成目標(biāo)，你希望得到更多。你告訴他們，是的，我們的業(yè)績是在增長，但這還不夠，我們要找到增長的沖力在哪里？我們何時才能實現(xiàn)卓越？如果利用大家手邊現(xiàn)有的資源，我們何時才能開始創(chuàng)造進(jìn)攻的沖力？與會者都看著自己的文件。這時脾氣急躁的保爾（Paul）抬起來說：“那么你有什么好辦法呢？”你想說什么呢？

是什么阻礙著我們實現(xiàn)卓越增長？

這本書旨在回答這樣一個問題：我如何才能找到不斷實現(xiàn)卓越增長的方法？我們對卓越的定義是超過預(yù)期：是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技市場，這個增長率可能要達(dá)到60%。而在其他市場6%可能就已經(jīng)能鶴立雞群，因為市場平均增長率只有3%或4%。我們所指的是讓你遙遙領(lǐng)先于競爭對手的增長率。本書的內(nèi)容就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會付諸東流，也就是說確保你的努力總能獲得具體的回報。這樣可以使你免于筋疲力盡的下場。

畢竟絕大多數(shù)的企業(yè)都在竭盡全力地推動增長。他們選擇的是硬干的方式。提高利潤率的措施經(jīng)常會減少營收，而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累利潤率。這就好比一只腳起跑的時候，另一只腳就開始陷入淤泥中。既保持良好的資產(chǎn)負(fù)債表又不至精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷地推動前進(jìn)。公司不斷增加營銷投資來拉動銷售，不斷催促員工提高生產(chǎn)率，纏著供應(yīng)商與合伙人達(dá)成更優(yōu)惠的交易。但推動前進(jìn)非常辛苦，不但令人筋疲力盡，而且還把資源攪得亂七八糟。

我們認(rèn)為“可以通過更好的方式來推動公司增長。”我們早先的研究顯示，業(yè)績遠(yuǎn)勝于競爭對手的企業(yè)具有一些共同的特征。這些公司的表現(xiàn)說明，在某些條件下，企業(yè)可以通過更有效率的方式實現(xiàn)增長。他們異乎尋常的高增長表明，增長背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎自動在前進(jìn)而無須消耗太多的資源。他們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實現(xiàn)了增長。由于他們消耗的資源比其他企業(yè)少得多，所以他們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動他們的增長。我們不斷地探索這股力量到底是什么，以及這些受到推動的企業(yè)是如何獲得這種力量的。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)如果有沖力推動公司的成功，相對的營銷支出就會減少時，這個問題的答案就浮出了水面。傳統(tǒng)的看法是“營銷花錢的目的是賺錢”，但我們的感覺是，受沖力推動的公司實現(xiàn)了卓越的增長，但花在營銷上的支出卻比那些推崇傳統(tǒng)“花大力氣營銷”的公司要少。

為證明我們的假設(shè)，我們調(diào)查了營銷投資對大型老牌企業(yè)實現(xiàn)長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的100

家知名企業(yè)的行為和表現(xiàn)進(jìn)行研究。這些企業(yè)成立的時間介于1985年至2004年之間。我們對這些公司的營銷行為進(jìn)行跟蹤調(diào)查，觀察這種行為的改變對于銷售收入、凈利潤和公司股價的影響。調(diào)查結(jié)果令人非常震驚。

苦干型、墨守型和激進(jìn)型

根據(jù)營銷行為的區(qū)別，我們把這些公司分成三類：苦干型、墨守型和激進(jìn)型。因為我們希望了解極端營銷行為造成的影響，所以我們按25、50和25的比例來劃分這三類公司。為了簡單起見，我們就用抽樣中數(shù)量最多的消費(fèi)品與服務(wù)公司未來進(jìn)行闡釋。

苦干型指的是以傳統(tǒng)方式努力推動業(yè)務(wù)的公司，他們通過大力追加營銷投資來拉動銷售。根據(jù)我們的排名情況，占四分之一強(qiáng)的這類公司在過去20年中的廣告銷售比率漲幅最大。他們這段時間的廣告銷售比平均增長了3%。

另外就是墨守型。這個類型在我們的研究對象中占據(jù)半壁江山。他們的廣告銷售比在過去20年中基本沒變。這類居中的公司滿足于過去的營銷行為，并沒有采取任何激烈的措施。

最后還有也占四分之一強(qiáng)的激進(jìn)型。這類公司你可以說它是果斷，也可以說它是莽撞，反正恰好與苦干型相反，他們在削減自己的營銷支出，過去20年來其廣告銷售比平均下降了4%。而在他們削減營銷支出的同時苦干型的營銷支出卻有3%的漲幅。所以換句話說，激進(jìn)型公司的營銷支出比競爭對手減少了7個百分點(diǎn)。

鑒于營銷手段是多數(shù)公司用來驅(qū)動增長的有力武器之一，這種做法的確值得引起我們的重視。這些被我們稱為先鋒的反傳統(tǒng)公司是發(fā)現(xiàn)了其他推動增長之道？還是因為自己的魯莽而在競爭中落后于人呢？

我們預(yù)料到這三種戰(zhàn)略行為會對公司創(chuàng)造股東價值產(chǎn)生影響，但令我們始料未及的是影響的力度之大。

我們將20年來這三類公司股東價值百分點(diǎn)的變化與這期間道瓊斯指數(shù)的變化進(jìn)行了比對，結(jié)果立即發(fā)現(xiàn)營銷支出保持不變不是可行之道：墨守型公司的股東價值下降了28%，在道瓊斯指數(shù)的平均增長中僅占72%。

如多數(shù)分析師預(yù)料的，與營銷支出保持不變的墨守型相比，廣告支出漲幅最大的公司確實創(chuàng)造的股東價值要大得多?？喔尚推髽I(yè)創(chuàng)造的股東價值恰好與道瓊斯指數(shù)的漲幅相當(dāng)，從而證明積極推動營銷的傳統(tǒng)方式對于增加股東價值仍然有著重要的作用。

但傳統(tǒng)分析沒有預(yù)料到的是激進(jìn)型公司的表現(xiàn)。過去20年來他們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在沖力的推動下創(chuàng)造的股東價值仍然比道瓊斯指數(shù)高出80%。想想看，高出80%呢！

鑒于墨守型公司明顯受到惰性的限制，我們暫且撇開其不談。從股東價值的增長來看，苦干型與激進(jìn)型之間的差別就在于“良好”與“優(yōu)秀”。而理解這種差別不僅難度更大，獲得的回報也更多。

這兩類企業(yè)戰(zhàn)略行為的差別首先體現(xiàn)在激進(jìn)型企業(yè)的營收上。假如以苦干型企業(yè)的業(yè)績?yōu)閰⒄?，過去20年來激進(jìn)型公司的收入增長了93%，漲幅幾乎是前者的兩倍多。他們在削減廣告費(fèi)用的情況下獲得收入的顯著增長。而且請注意：這個數(shù)字不是與業(yè)績不佳的公司相比，而是與道瓊斯指數(shù)增長相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)做比較的結(jié)果。

再來比較這兩類企業(yè)的利潤率增長情況，我們發(fā)現(xiàn)激進(jìn)型企業(yè)在這方面的表現(xiàn)也要搶眼得多，他們的平均利潤增長率比苦干型高58%。利潤率漲幅高出58%已經(jīng)是極為出色的成績，但這個差別與兩者收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業(yè)的收入漲幅比激進(jìn)型要遜色得多，而且他們還在不斷增加營銷支出，但他們還是想方設(shè)法收回了一些失地：他們與激進(jìn)型之間的利潤增長差距沒有我們預(yù)期的嚴(yán)重。那么他們是如何做到這點(diǎn)的呢？

他們的做法就是削減其他成本，特別是削減制造和研發(fā)成本。成本降低再加上效率提高足可以彌補(bǔ)營銷支出與銷售收入比的上漲，并得以縮小一些自己與激進(jìn)型在營收上的巨大差距。雖然苦干型公司在這點(diǎn)上有所彌補(bǔ)，但我們幾乎可以肯定這兩類企業(yè)誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進(jìn)型企業(yè)的股價漲幅比苦干型高出80%，這個數(shù)字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。

歸根結(jié)底：大力增加營銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長，但激進(jìn)型企業(yè)的卓越成績告訴我們，企業(yè)可以采用更有創(chuàng)意、更聰明的方式來獲得更高的增長。

顯然只是單純地降低廣告銷售比率還不夠，直接削減廣告費(fèi)用幾乎肯定會導(dǎo)致增長放緩。我們的研究表明，受沖力推動的激進(jìn)型企業(yè)其實增加了他們總的營銷支出。但盡管營銷預(yù)算上漲，這部分支出與所帶來收入的比例卻在降低。也就是說，由于激進(jìn)型企業(yè)的收入增長迅猛，他們的廣告銷售比率在支出增加的情況下反而有所下降。

面臨日益激烈的競爭，營銷資源不可避免會上漲。但假如企業(yè)希望在持續(xù)獲利的情況下保持增長，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型相比，激進(jìn)型企業(yè)增加的營銷支出更見成效：他們在降低廣告銷售比率的情況下獲得巨大的收入增長，從而提高了自己的利潤率。

問題在于：如何改善營銷投資的效率？優(yōu)秀的營銷是解決問題的關(guān)鍵所在，但單憑優(yōu)秀的營銷方案還不夠。這些公司的營銷投資效率高是因為他們開辟了推動增長的蹊徑：即利用沖力效應(yīng)。他們創(chuàng)造了大力推動企業(yè)有機(jī)增長的條件：即沖力推動式增長。

我們調(diào)查了幾家這樣的公司。這些公司中有銀行，也有軸承制造商，完全來自不同的領(lǐng)域，但連接他們的共同點(diǎn)是：推動他們在成功道路上不斷前進(jìn)的是他們的智慧，而不是肌肉或金錢。他們就是受沖力推動而增長的公司。

沖力推動型企業(yè)

初看之下本研究的結(jié)論似乎與直覺相反，但其實他們是非常合乎邏輯的。多數(shù)情況下公司增加營銷投資都是為了彌補(bǔ)某個缺陷：譬如產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，新產(chǎn)品研發(fā)不力，增長前景堪憂或者總體缺乏創(chuàng)意等。

遭遇以上問題的公司為彌補(bǔ)自己產(chǎn)品的缺陷，大力增加營銷資源來積極攻占沒有把握的市場。而要為這項昂貴的營銷方案買單，他們又必須采取更多的補(bǔ)償措施，被迫削減運(yùn)營和研發(fā)等成本，但其實這些成本對于增加產(chǎn)品的吸引力非常重要。這種行為最后導(dǎo)致資源耗盡，公司由內(nèi)而外地遭到重創(chuàng)。這類型的公司永遠(yuǎn)無法建立起沖力，他們屬于沖力缺乏型企業(yè)。

激進(jìn)型企業(yè)的杰出表現(xiàn)證明，我們可以選擇其他的增長方式。這些依靠沖力推動實現(xiàn)增長的企業(yè)無須拼命地加大營銷力度，因為他們已建立起可以提高效率的沖力。他們獲得的不是一般高于平均值的增長，而是極為卓越的增長。他們的卓越體現(xiàn)在兩個方面：不僅增長率更高而且也更加有效。

沖力推動型企業(yè)的榜樣

沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田汽車（Toyota）是兩類明顯不同的企業(yè)。他們所屬的行業(yè)不同，來自不同的國家，也擁有不同的文化。但他們共同位列全球15大最富有的公司，而且都是各自行業(yè)里的領(lǐng)頭羊。更重要的是，他們都是依靠創(chuàng)造沖力來實現(xiàn)增長。雖然現(xiàn)在其中一家已失去了增長沖力，但另一家依舊一枝獨(dú)秀。

沃爾瑪：

山姆沃爾頓（SamWalton）創(chuàng)造沃爾瑪?shù)臅r候就是以顧客為中心。這種以顧客為上的做法實現(xiàn)了卓越的增長，并且在它成為行業(yè)中堅力量之后還連續(xù)多年推動其實現(xiàn)增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰(zhàn)，它都是依靠沖力推動增長的公司。

山姆沃爾頓了解零售業(yè)，但他主要的資產(chǎn)是他了解顧客。他的優(yōu)勢在于：善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當(dāng)他開始創(chuàng)業(yè)的時候，他把重點(diǎn)放在某一類特殊的顧客身上，即與他背景相似，來自美國南方鄉(xiāng)村地區(qū)的顧客。

正是秉著以顧客為中心的態(tài)度，沃爾頓意識到鄉(xiāng)村小城鎮(zhèn)蘊(yùn)含的潛力。當(dāng)1962年沃爾瑪開張的時候，人們普遍認(rèn)為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮(zhèn)是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住這個機(jī)遇，故意只把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮(zhèn)。

沃爾頓明白這些顧客會重視他提供的產(chǎn)品和服務(wù)，他們會喜歡在本地購物，而無須長途跋涉到大城鎮(zhèn)去。他還意識到這些顧客的價值比表面上看起來更大。雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由于缺少競爭，沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價的門面和勞沖力成本，再加上沒有競爭對手……這些都表明沃爾瑪?shù)念櫩蛶淼睦麧櫢迂S厚。

這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構(gòu)建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經(jīng)營，包括改善客戶服務(wù)，供應(yīng)鏈和供應(yīng)商關(guān)系，最終獲得采購的規(guī)模效應(yīng)，從而實現(xiàn)了“每日低價”（EDLP）的口號并贏得更多的沖力。

“每日低價”的口號與傳統(tǒng)的零售促銷正好相反，傳統(tǒng)的促銷方式是以低價吸引顧客，希望他們最終能買更加昂貴的產(chǎn)品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經(jīng)典語句是“以小利換肥肉?！边@里的小利其實就是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。

而沃爾瑪?shù)摹癊DLP”則把零售商與顧客之間的關(guān)系完全顛倒過來。它沒有把顧客當(dāng)成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生氣勃勃的合作關(guān)系。讓沃爾瑪?shù)膶κ指械讲豢斓氖?，他們無法理解EDLP表面上只是個促銷口號，但其實卻表達(dá)了一種強(qiáng)烈情感價值：即信任。這種不易察覺的情感價值深受顧客的認(rèn)同。幾十年來正是顧客的信任推動著公司的持續(xù)增長。

不幸的是，增長的沖力并不是自動存在的。有人認(rèn)為沃爾瑪后來對成功的核心驅(qū)動因素，包括對員工的尊重、與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)及供應(yīng)商的關(guān)系等，不如早期那樣重視，所以開始喪失增長的沖力。這種沖力是動態(tài)存在的：假如你不去著意培養(yǎng)，它就會逐漸消逝。但只要你持續(xù)關(guān)注并培養(yǎng)這種沖力，你將獲得巨大的回報——它能助你登上全球第一的位置。

豐田汽車：

2007年5月，當(dāng)被問及豐田能否成為全球汽車行業(yè)老大的時候，豐田總裁渡邊捷昭（KatsuakiWatanabe）根本不愿意浪費(fèi)時間去嘲笑競爭對手。他說，“我覺得我們沒必要去關(guān)心其它公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做?！彼唵蔚脑捳Z反映出豐田汽車對客戶至上的堅信不疑，也揭示了豐田這樣的汽車公司得以全面掌握客戶各種細(xì)微需求，乃至最終獲得優(yōu)異業(yè)績的原因。

此外，這也說明豐田汽車的成功并不僅僅歸因于改善和精益生產(chǎn)。善于有效的從業(yè)務(wù)中掘取價值只是基礎(chǔ)。驅(qū)動其增長的是創(chuàng)造無可匹敵的新價值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與客戶的自我意識完全聯(lián)系起來，它的產(chǎn)品不僅只是單純的貨物，而是完美體現(xiàn)出豐田無以倫比的價值。以普銳斯（Prius）為例，這種車型對于注重環(huán)保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時兼具時尚外形。它不僅只是一輛車，而是一種價值宣言。雷克薩斯（Lexus）面向完全不同的市場提供完全不同的價值，但如果你是它的目標(biāo)客戶，你也會覺得這些價值是難以抗拒的。

我們把美國的汽車業(yè)與豐田汽車做個比較。美國汽車廠商是苦干型企業(yè)受到束縛的最佳詮釋。他們竭盡全力提高效率，但盡管他們現(xiàn)在更加精益，卻沒有變得更加適應(yīng)市場。他們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額，同時以大幅折扣來降低庫存，從而達(dá)到驅(qū)動收入增長的目的。他們之所以重金投入，是希望彌補(bǔ)自己的產(chǎn)品并沒有真正滿足客戶需求的不足。

而豐田汽車卻接著沖力這股東風(fēng)，