成本控制對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響—以東風(fēng)公司為例摘要本文從中國(guó)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形勢(shì)入手分析。由于新時(shí)期汽車零部件采購(gòu)環(huán)境的變化，國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，整車生產(chǎn)廠紛紛通過降價(jià)保證市場(chǎng)份額，整車降價(jià)的壓力加大了整車廠采購(gòu)部門的成本壓力。然而，原材料市場(chǎng)幾年來持續(xù)漲價(jià)，鐵礦石價(jià)格上漲引發(fā)鋼鐵價(jià)格相應(yīng)上漲，造成零部件價(jià)格居高不下，汽車廠商的利潤(rùn)空間被嚴(yán)重壓縮。在汽車價(jià)格下降和原材料上漲而導(dǎo)致整車成本攀升的雙重壓力下，如何合理降低零部件采購(gòu)成本，增加企業(yè)利潤(rùn)，是當(dāng)前汽車企業(yè)采供部門面對(duì)的一個(gè)重要問題。希望通過本文的研究成果可以東風(fēng)-雪鐵龍有限公司進(jìn)行研究通過了解成本控制法的特點(diǎn)對(duì)成本控制局的大局出發(fā)了解控制成本的要點(diǎn)知道成本控制的問題的所在，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候降低采購(gòu)成本，構(gòu)筑正確和諧的企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系，最后本文將對(duì)公司的成本控制提出合理的建議，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)快速靈活地適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，進(jìn)行企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。關(guān)鍵詞：汽車零部件成本控制成本控制風(fēng)險(xiǎn)目錄1引言 引言1.1選題背景自1958年以來，中國(guó)生產(chǎn)的第一個(gè)國(guó)內(nèi)汽車近半個(gè)世紀(jì)之后，中國(guó)汽車市場(chǎng)已經(jīng)成為世界上最受保護(hù)的市場(chǎng)，保護(hù)的直接結(jié)果是中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一直是足夠快，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，汽車公司一直保持著較高的利潤(rùn)率。然而，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，加入世貿(mào)組織的汽車行業(yè)保護(hù)政策和中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，使“世界汽車制造中心”向東，中國(guó)逐步發(fā)展成為僅次于美國(guó)的世界第二大汽車市場(chǎng)，而且可能將汽車工業(yè)未來發(fā)展的主要戰(zhàn)場(chǎng)，世界上最大的汽車跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)汽車市場(chǎng)以合資企業(yè)的形式合作，迅速打破了一些汽車行業(yè)壟斷模式?？鐕?guó)公司技術(shù)溢出和國(guó)內(nèi)企業(yè)的自主研發(fā)，具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的民族品牌正在崛起，汽車開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，開放和完全競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。2002年初，天津夏利汽車突然大幅降價(jià)，打破了中國(guó)汽車市場(chǎng)同樣價(jià)格的冰。激烈的競(jìng)爭(zhēng)條件下，天汽貶值帶來的所有汽車廠商跟進(jìn)，從現(xiàn)在開始，中國(guó)汽車市場(chǎng)的降價(jià)風(fēng)潮一發(fā)不可收拾。價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)暴在中國(guó)汽車行業(yè)的利潤(rùn)，也為中國(guó)人民帶來好處。從暴利時(shí)代小利潤(rùn)時(shí)代，是一個(gè)關(guān)鍵的汽車行業(yè)已經(jīng)成熟，中國(guó)汽車行業(yè)到汽車的世界格局，也是世界汽車行業(yè)的必然發(fā)展趨勢(shì)。面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，汽車制造商為了占領(lǐng)市場(chǎng)份額降低價(jià)格。更低的價(jià)格，究其根本就是兩種方法：收益和降低成本。企業(yè)需要生存，利潤(rùn)是企業(yè)發(fā)展的源泉，產(chǎn)品沒有利潤(rùn)是企業(yè)將繼續(xù)生產(chǎn)。中國(guó)汽車企業(yè)首先想到的是價(jià)格，是減少成本。降低成本，有兩種方法：降低企業(yè)成本，降低采購(gòu)成本。一輛汽車的成本70-80%來自企業(yè)外部，汽車零部件和原材料的外包。在過去，汽車行業(yè)的利潤(rùn)年代廠商不需要考慮零件的成本，只要有一輛車有一個(gè)市場(chǎng)，汽車零部件制造商非常有利可圖。然而在微利的時(shí)代，擁有車輛的成本購(gòu)買的70-80%的部分顯然是降低成本的關(guān)鍵對(duì)象。因?yàn)榻档筒少?gòu)成本降低企業(yè)內(nèi)部成本更容易看到效果。隨著汽車價(jià)格的加劇，整車企業(yè)開始控制采購(gòu)成本以緩解整車降價(jià)的壓力。然而，一些汽車企業(yè)不能使用科學(xué)的方法來治療這個(gè)問題，大多數(shù)的價(jià)格成本壓力轉(zhuǎn)移到零部件生產(chǎn)企業(yè)。不考慮，作為供應(yīng)鏈的下級(jí)，汽車零部件企業(yè)本身的成本壓力的限制下，如果超過了公差，必然會(huì)遇到阻力。成本控制風(fēng)險(xiǎn)，是適得其反，抓住市場(chǎng)將不能實(shí)現(xiàn)的目的不僅是降低成本，由于分包商是積極的態(tài)度，產(chǎn)品質(zhì)量問題，最終違背了初衷。所有公司利潤(rùn)為最終目標(biāo)，在過去適應(yīng)部分企業(yè)的高額利潤(rùn)，很難接受大比例的價(jià)格走勢(shì)。成本的構(gòu)成，零件價(jià)格，從零部件制造商獲得的利潤(rùn)。不科學(xué)的迫使價(jià)格，必然會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)和買方之間的矛盾，不必要的損失：被偷換零件材料、零件工藝變化引起的質(zhì)量問題，不能及時(shí)供應(yīng)，造成生產(chǎn)停線……科學(xué)降低成本，如何在合理的前提下向零件供應(yīng)商的生產(chǎn)成本和合理的利潤(rùn)，避免供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的汽車制造商和零部件供應(yīng)商，使供需雙方達(dá)到雙贏的局面，本文將重點(diǎn)討論這個(gè)嗎。1.2研究方法本論文從分析當(dāng)今中國(guó)轎車市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)入手，指出了在新時(shí)期采購(gòu)部門對(duì)于企業(yè)降低成本、創(chuàng)造價(jià)值的重要作用。面對(duì)原材料價(jià)格下跌和上漲，導(dǎo)致成本上升的雙重壓力，如何合理地降低零部件采購(gòu)成本，是當(dāng)前汽車公司對(duì)礦業(yè)部門面臨的一個(gè)重要課題。本文主要采用比較分析和實(shí)證研究。是基于采購(gòu)成本控制的基本概念和影響因素的采購(gòu)成本，降低采購(gòu)成本的常用方法和風(fēng)險(xiǎn)控制采購(gòu)成本的重要性等基本理論的學(xué)習(xí)和研究，在整個(gè)歷史的中外汽車零部件采購(gòu)、汽車企業(yè)和供應(yīng)商關(guān)系的歷史，在世界先進(jìn)的汽車企業(yè)采購(gòu)成本控制模式的分析比較研究，結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)狀的東風(fēng)雪鐵龍汽車零部件采購(gòu)成本控制，根據(jù)不同的組件類型進(jìn)行了分析，并針對(duì)東風(fēng)雪鐵龍汽車零部件采購(gòu)流程、采購(gòu)成本控制模式，主機(jī)，成本和供應(yīng)商關(guān)系和其他影響因素的現(xiàn)狀，指出了存在的問題，提出了加強(qiáng)修養(yǎng)，培養(yǎng)開放、公平、公正的采購(gòu)環(huán)境，構(gòu)建和諧的供應(yīng)商系統(tǒng)，使這一概念的核心供應(yīng)商，提出根據(jù)不同類型的技術(shù)產(chǎn)品，制定相應(yīng)的成本控制措施。1.3成本控制概述1.3.1成本控制概念及其特點(diǎn)1.成本的實(shí)質(zhì)理論上，廣義的費(fèi)用成本和狹窄的。相對(duì)要廣泛一些廣義成本類別，項(xiàng)目成本，機(jī)會(huì)成本，質(zhì)量，成本和固定成本，可變成本等等。和狹義成本是理解為成本耗用成本，通常指的是一個(gè)業(yè)務(wù)過程中所發(fā)生的各種消費(fèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。從上面的討論中，這些概念的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的成本目標(biāo)和需要的資源，即為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，必須支出。采購(gòu)成本是指在采購(gòu)過程中發(fā)生的全部成本的供應(yīng)鏈環(huán)境也稱為總購(gòu)置成本或所有權(quán)的總成本(TotalCostofOwnership簡(jiǎn)稱TCO)，它是支付的實(shí)際價(jià)格購(gòu)買商品和服務(wù)，它包括安裝費(fèi)用，稅收，庫存成本，運(yùn)輸成本，檢驗(yàn)費(fèi)用，維護(hù)或調(diào)整，價(jià)格可能導(dǎo)致收購(gòu)總成本高，雖然這是一個(gè)非常明顯的，但它常常被忽視。在整個(gè)采購(gòu)過程中發(fā)生的成本可以分為三個(gè)部分：交易前，交易，交易后。購(gòu)買價(jià)格分為獨(dú)立的成本因素，企業(yè)可以減少或避免從成本角度分析成本因素。元素可以是有形的或無形的成本，意味著許多元素的預(yù)期是很困難的。在采購(gòu)領(lǐng)域，總成本是指采購(gòu)成本，運(yùn)輸成本，和間接操作程序、檢驗(yàn)、質(zhì)量保證、設(shè)備維護(hù)、重復(fù)勞動(dòng)和隨后的任務(wù)和其他相關(guān)成本造成的總和?？偝杀臼且粋€(gè)相對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析、采購(gòu)決策，供應(yīng)商策略的關(guān)鍵前提。2.成本控制的特點(diǎn)特點(diǎn)的成本控制，成本控制具有綜合性的特點(diǎn)，連續(xù)性和系統(tǒng)性。（1）成本控制方案具有可選擇性由于成本控制的控制對(duì)象是多種發(fā)展的可能性，因此，我們可以采取一些控制方法，使其發(fā)展方向我們選擇，這也是主要目的的實(shí)現(xiàn)控制。在成本控制過程中，為了實(shí)現(xiàn)控制經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，可以提出一些成本控制模型，可供選擇的解決方案的方法。提出替代方案提供了許多，好或壞，方案選擇是準(zhǔn)確的，反映成本控制人員素質(zhì)的一個(gè)重要標(biāo)志。（2）成本控制的全面性成本控制的綜合性能對(duì)整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)和管理的過程，每一個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)控制。正如我們所知，所涉及的成本控制主要是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中控制成本的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，和整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，各個(gè)環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務(wù)。因此，成本控制成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，全面控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；（3）成本控制的連續(xù)性成本控制的連續(xù)性表現(xiàn)在其控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程不是連續(xù)的，而是連續(xù)的。企業(yè)會(huì)計(jì)工作是基于不同的假設(shè)，持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)是一項(xiàng)重要的會(huì)計(jì)原則。由于企業(yè)是連續(xù)操作，他們需要的信息，使成本控制也是一個(gè)連續(xù)，成本控制的連續(xù)性特點(diǎn)是無與倫比的其他控制系統(tǒng);成本控制系統(tǒng)性能，從系統(tǒng)控制的角度，也就是說它在成本控制的實(shí)現(xiàn)，而不是當(dāng)?shù)氐睦妫傮w考慮，相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)和平衡各方面的關(guān)系，從整個(gè)企業(yè)的角度來控制。成本控制應(yīng)貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過程，總體成本控制。每一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及價(jià)值運(yùn)動(dòng)，包括在成本控制的范圍，它的基本內(nèi)容包括：預(yù)測(cè)期開始前生產(chǎn)成本控制;產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制，材料采購(gòu)、供應(yīng)階段的成本控制，生產(chǎn)成本控制，銷售階段的成本控制等等。1.3.2成本控制的方法本人通過在東風(fēng)汽車公司實(shí)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，并且結(jié)合有關(guān)的資料查詢，總結(jié)出了三種成本控制的基本方法分別是定額制定，標(biāo)準(zhǔn)化工作，與制度建設(shè)，這三種方法用于實(shí)際，分別是以下具體條例。1.有效管理庫存企業(yè)需要通過有效管理庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率及庫存變現(xiàn)利用率達(dá)最高起到制造業(yè)成本控制的目的。有效管理庫存對(duì)制造的成本控制非常重要，合理的安全庫存對(duì)于企業(yè)資金可以提高操作速度，減少不必要的浪費(fèi)。企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)準(zhǔn)確、及時(shí)提醒安全庫存和MRP運(yùn)行等進(jìn)行合理的采購(gòu)來解決這個(gè)問題。同時(shí)，存貨的內(nèi)部管理是非常重要的，許多制造企業(yè)庫存數(shù)量不準(zhǔn)確，所以隨便帶來的收購(gòu)，半成品和成品，原材料和不合理的管理，控制材料的合理利用，這也會(huì)造成很大的資金浪費(fèi)。2.避免停工待料由于采購(gòu)算料不準(zhǔn)確、產(chǎn)線維修、生產(chǎn)工藝不平衡、生產(chǎn)工作量變動(dòng)大等因素，都會(huì)造成停工待料。一旦停工待料，就會(huì)對(duì)制造業(yè)產(chǎn)生很大的浪費(fèi)。工人的勞動(dòng)力成本提高，時(shí)間大量浪費(fèi)，在制品增加上，停止制造企業(yè)工作將帶來巨大損害?？梢哉f，停工待料是制造業(yè)成本控制最不容忽視的一個(gè)方面。3.減少運(yùn)輸消耗運(yùn)輸消耗是制造業(yè)企業(yè)所必須面臨的問題，也是往往最容易被忽略的問題，運(yùn)輸是一種無附加值的的行為，通常并不會(huì)引發(fā)利潤(rùn)。對(duì)于制造業(yè)企業(yè)而言，合理的倉(cāng)庫布局是非常重要的。4.減少產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷產(chǎn)品的設(shè)計(jì)人員，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常審視產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工藝，合并相應(yīng)可合并項(xiàng)目，通過合理的工具來縮短生產(chǎn)周期。通常來講，產(chǎn)品生產(chǎn)周期的縮短，可以增加企業(yè)的利潤(rùn)。5.減少非必要損耗，研究原材料替代材料產(chǎn)品生產(chǎn)中的非必要損耗是產(chǎn)品成本的大敵，要解決這個(gè)問題需要從產(chǎn)品的成品著手，找出產(chǎn)品消耗的原因，是操作不當(dāng)還是原材料本身易損耗。對(duì)癥下藥解決問題，同時(shí)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下研究貴重原材料的替代材料，可降低產(chǎn)品的成本。6.定制操作手冊(cè)、定期培訓(xùn)，強(qiáng)化管理現(xiàn)在企業(yè)普遍面臨招工困難，新進(jìn)員工缺少成本控制操作經(jīng)驗(yàn)一些有經(jīng)驗(yàn)的工人難招，同時(shí)要求高，而且流動(dòng)性比較大。這樣對(duì)企業(yè)生產(chǎn)非常不利，如何讓新進(jìn)的員工快速上手成為一個(gè)棘手的問題。企業(yè)可以通過完善操作手冊(cè)、定期員工培訓(xùn)的方式，讓新進(jìn)員工更快上手、更熟練的操作以減少企業(yè)的人力成本浪費(fèi)，從而從人力成本的角度做到制造業(yè)成本控制。避免浪費(fèi)。以下主要采購(gòu)、制造、質(zhì)量、物流、設(shè)備和工具管理成本等幾個(gè)方面，從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)成本控制方法的角度提出一些建議。采購(gòu)過程成本控制方法采購(gòu)成本已成為企業(yè)成本的最大組成部分，采購(gòu)成本控制的重要性及迫切性日益顯著。A．通過各種各樣的工具來識(shí)別和消除浪費(fèi)企業(yè)在采購(gòu)的過程中，為了降低采購(gòu)成本。B．通過采購(gòu)模式的優(yōu)化和改善我們的采購(gòu)質(zhì)量，以降低采購(gòu)成本。1.4成本控制對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響制造業(yè)企業(yè)的完全競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品種類豐富，可以生產(chǎn)工廠，更具競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)這類產(chǎn)品的成本構(gòu)成清晰。此類產(chǎn)品相同的供應(yīng)商供貨范圍很小，主要是附加到相同，表面上相同的意見，但一旦涉及利益關(guān)系，擅自將會(huì)采取措施，防止他們的損失，導(dǎo)致零件的質(zhì)量成本。他們和國(guó)際化的跨國(guó)大公司。合營(yíng)公司不會(huì)做損害如產(chǎn)品質(zhì)量，就公開呼吁生產(chǎn)威脅;完美的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品價(jià)格更低的供應(yīng)商不敢公開反對(duì)，但意味著采取偽裝成本避免、防止損失自己的利益。1.4.1未從實(shí)際出發(fā)控制，影響企業(yè)利潤(rùn)對(duì)于制造業(yè)企業(yè)而言，從實(shí)際出發(fā)是最重要的定價(jià)手段。汽車產(chǎn)業(yè)更是如此，猶豫整車產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)較大，企業(yè)應(yīng)該從每一件汽車零件著手，加大對(duì)成本的控制。由于缺乏成本管理供應(yīng)商多年的供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合東風(fēng)雪鐵龍嚴(yán)格要求供應(yīng)商的原材料質(zhì)量，任何材料變化需要批準(zhǔn)的東風(fēng)雪鐵龍等問題，要求供應(yīng)商降價(jià)，東風(fēng)雪鐵龍未能及時(shí)指導(dǎo)供應(yīng)商成本管理，對(duì)原材料和批準(zhǔn)或分散的支持，供應(yīng)商沒有價(jià)格面臨壓力的情況下，有偷來的材料，供應(yīng)商質(zhì)量問題頻繁發(fā)生，東風(fēng)雪鐵龍部分質(zhì)量管理和質(zhì)量控制帶來了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。1.4.2供應(yīng)商報(bào)價(jià)失誤，影響企業(yè)利潤(rùn)近年來，原材料的價(jià)格上漲，對(duì)制造業(yè)企業(yè)造成很大的沖擊，對(duì)于制造業(yè)企業(yè)而言，就算銷售額增長(zhǎng)迅速，一單原材料費(fèi)用增長(zhǎng)，也很難獲得利潤(rùn)。從企業(yè)的結(jié)算方面來看，不管在什么時(shí)候，供需量是否平衡，公司需要開發(fā)原材料的相關(guān)政策。這種供應(yīng)商如果在沒有按照市場(chǎng)價(jià)格及時(shí)調(diào)整原材料的價(jià)格，所以必須在原材料的市場(chǎng)價(jià)格和關(guān)閉部分雙降低成本壓力損失的現(xiàn)象。當(dāng)然，供應(yīng)商不會(huì)失去自己的利益提供東風(fēng)雪鐵龍。隨之而來會(huì)的可能是零件材料替代，過程變化，出現(xiàn)不合格的工廠秒。質(zhì)量成本增加!1.4.3未能準(zhǔn)確獲得供應(yīng)商報(bào)價(jià)，影響企業(yè)利潤(rùn)因?yàn)檫@些供應(yīng)商不一致的水平，許多制造商在新產(chǎn)品報(bào)價(jià)分析中，一個(gè)錯(cuò)誤的報(bào)價(jià)，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，簽署協(xié)議后不能更改。等到實(shí)際操作，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的成本低于價(jià)格，來維持生計(jì)。部分材料成本價(jià)格高于部分。由于簽訂協(xié)議后不能改變，供應(yīng)商不能增加提出補(bǔ)償后，和原材料價(jià)格上漲，類似的后果。2東風(fēng)公司成本控制的現(xiàn)狀東風(fēng)公司目前采用的還是目標(biāo)成本法，首先確定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，包括成本計(jì)劃指標(biāo)、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用支出限額、材料消耗定額等，其次，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，監(jiān)督成本的形成過程，經(jīng)常把實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，出現(xiàn)差額時(shí)，及時(shí)而準(zhǔn)確地找出原因，為糾正偏差提供數(shù)據(jù)和信息。最后，要定期總結(jié)成本控制工作，考核成本指標(biāo)，分析成本產(chǎn)生偏差的原因，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任并定期修訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)。東風(fēng)公司仍保持著傳統(tǒng)的成本觀念，缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念，認(rèn)為成本管理即控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，忽視對(duì)產(chǎn)品整個(gè)生命周期成本的控制；只注重服裝產(chǎn)品投產(chǎn)后的管理，而忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段和生產(chǎn)要素組織的成本管理；而企業(yè)的成本管理范圍只限于生產(chǎn)耗費(fèi)的活動(dòng)。相應(yīng)地，成本控制的重心在對(duì)生產(chǎn)過程的人力、物力資源的消耗及各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行控制，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)階段的成本控制，即使是用目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本，其立足點(diǎn)仍然是對(duì)未來生產(chǎn)的即時(shí)執(zhí)行，是調(diào)整現(xiàn)實(shí)的工具。因此，可以說東風(fēng)公司成本管理，幾乎只限于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進(jìn)行計(jì)劃、核算和分析，沒有拓展到產(chǎn)品最初的設(shè)計(jì)領(lǐng)域，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制重視不夠。3我國(guó)企業(yè)成本控制存在的問題—以東風(fēng)公司為例我國(guó)的制造業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)產(chǎn)零件定價(jià)高低參差不齊。對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)并沒有統(tǒng)一。生產(chǎn)產(chǎn)品零件的供應(yīng)商管理并不嚴(yán)格，并且對(duì)于企業(yè)相關(guān)采購(gòu)人員的個(gè)人素質(zhì)并沒有嚴(yán)抓。這些都是我國(guó)企業(yè)成本控制中存在的問題。東風(fēng)雪鐵龍汽車有限公司，采購(gòu)系統(tǒng)運(yùn)行十多年，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，采購(gòu)條件改變，采購(gòu)體系不斷優(yōu)化，尋找更多的東風(fēng)雪鐵龍的采購(gòu)計(jì)劃。在探索的過程中，難免會(huì)出現(xiàn)一些問題，這些問題從不同的角度看有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，關(guān)鍵在于方面的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是更適合發(fā)展的東風(fēng)雪鐵龍。3.1國(guó)產(chǎn)化零件的定價(jià)中存在的問題在2004年后，采購(gòu)部門新產(chǎn)品的供應(yīng)商選擇流程優(yōu)化，CSC會(huì)議過程中，公司的各部門能夠參與決策，從不同的角度綜合評(píng)價(jià)供應(yīng)商，使廠房過程監(jiān)督。但由于技術(shù)、技術(shù)、汽車零部件制造水平在不同類型的零部件制造商有個(gè)體差異，不能使用完全相同的方式來治療。指導(dǎo)思想的新工藝不能完全理解，循序漸進(jìn)，一些指標(biāo)過于極端，造成運(yùn)行的幾年里，有一些典型的問題。3.1.1選擇預(yù)選廠過分強(qiáng)調(diào)“多家詢價(jià)”俗話說：貨比三家，才能了解到一個(gè)產(chǎn)品的合理的市場(chǎng)價(jià)位。通過比較幾種提供的平均市場(chǎng)價(jià)格信息，避免獨(dú)家調(diào)查不合理的價(jià)格信息。東風(fēng)雪鐵龍?jiān)?003年前一直保持一個(gè)固定數(shù)量的供應(yīng)商，嚴(yán)格控制新增加的供應(yīng)商。但老供應(yīng)商系統(tǒng)，展示了如何降低成本的不利因素，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，新鮮血液，東風(fēng)雪鐵龍取消限制的主要供應(yīng)商。但是過分的強(qiáng)調(diào)多家比較就會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面效果。一段時(shí)間找到最低的價(jià)格，不要放棄任何一個(gè)可以產(chǎn)生相同的零部件制造商。為每個(gè)項(xiàng)目部門推薦新供應(yīng)商，產(chǎn)品部門，質(zhì)量部門，采購(gòu)部門可以推薦主要工廠，八點(diǎn)工廠最主要的一部分。在選擇的過程中主要的工廠，無限制的范圍擴(kuò)張的主要工廠資格未經(jīng)仔細(xì)篩選，動(dòng)機(jī)不正確理解供應(yīng)商的前提，增加新的供應(yīng)商。原因沒有實(shí)現(xiàn)的目的范圍擴(kuò)大的主要工廠選擇低價(jià)格。（1）太多的主要工廠降低了工作效率，沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行成本分析，影響成本水平。首先，主要的工廠太多增加，增加了工作量。一些常見的部分，技術(shù)含量低，潛在供應(yīng)商，最初的幾種典型供應(yīng)商有足夠的對(duì)比價(jià)格，但無限的增加主要工廠。相關(guān)人員，發(fā)送查詢信息、報(bào)價(jià)、價(jià)格分析，對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)一系列的工作強(qiáng)度大大增加。在本地化工作期間，一個(gè)星期，大多數(shù)項(xiàng)目更多買家需要處理20-30部分，每個(gè)部分的5-7家供應(yīng)商報(bào)價(jià)，也就是說，應(yīng)對(duì)100-200報(bào)價(jià)單，最浪費(fèi)時(shí)間的工作作為一個(gè)理性的，和實(shí)際價(jià)格分析是不夠的。這一系列的工作，降低工作效率，減少工作的效果。太多的詢價(jià)，報(bào)價(jià)，供應(yīng)商必須忙于應(yīng)對(duì)，因?yàn)闀r(shí)間緊，短期內(nèi)很難全面分析每個(gè)部分，導(dǎo)致丟失的部分或部分報(bào)價(jià)項(xiàng)目，導(dǎo)致價(jià)格不合理，決策后買家分析是困難的，通常真正的生產(chǎn)成本太高，賠錢。努力工作后沒有理想結(jié)果的同時(shí)，也將供應(yīng)商的熱情。第二，技術(shù)含量高的部分，為了避免排他性，希望投標(biāo)招標(biāo)，有意識(shí)地比較了價(jià)格信息，達(dá)到降低價(jià)格的目的。由于技術(shù)含量高，但部分國(guó)內(nèi)供應(yīng)工廠和合資企業(yè)的力量是相去甚遠(yuǎn)的力量原來的工廠，結(jié)果選擇一些供應(yīng)商水平差距太大，沒有提供任何參考價(jià)值，不達(dá)到目的。（2）沒有整體供應(yīng)商管理布局，導(dǎo)致新的主機(jī)供應(yīng)商，不忠誠(chéng)，新的供應(yīng)商業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用重復(fù)投資，因?yàn)橹袊?guó)供應(yīng)商和汽車制造商的區(qū)域關(guān)系。大約在同一周圍有很多零部件供應(yīng)商，只有當(dāng)?shù)氐闹圃焐烫峁┮恍┝悴考圃焐?。東風(fēng)雪鐵龍和上海大眾的合資子公司東風(fēng)雪鐵龍，一些模型屬于相同的底盤平臺(tái)。部分常見的不同模型，為了保存新零件開發(fā)和識(shí)別成本從上海大眾供應(yīng)商采購(gòu)零部件。由于地理原因，工廠很難新部件，在這種情況下，供應(yīng)商提出各種理由提價(jià)，不僅降低成本，并增加大量供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，增加很多無形的成本。的東風(fēng)雪鐵龍?jiān)趪?guó)內(nèi)汽車行業(yè)享有一定的地位。和東風(fēng)雪鐵龍支持系統(tǒng)的管理是嚴(yán)格的，想進(jìn)入東風(fēng)雪鐵龍支持系統(tǒng)是非常困難的。在零部件配套產(chǎn)業(yè)，如果你可以給東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)雪鐵龍認(rèn)可的公眾，學(xué)習(xí)東風(fēng)雪鐵龍的質(zhì)量管理體系，成為東風(fēng)雪鐵龍的正式供應(yīng)商零件不僅可以隨著的發(fā)展，但也收到了品牌無形資產(chǎn)。所以一些別有用心的供應(yīng)商，在其他汽車制造商的供應(yīng)鏈。這是由于這些原因，使得部分供應(yīng)商試圖進(jìn)入東風(fēng)雪鐵龍支持系統(tǒng)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)平滑方法。由于不能正確推斷這些動(dòng)機(jī)不是制造商的心理，導(dǎo)致CSC會(huì)議，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象，有些價(jià)格明顯低于市場(chǎng)價(jià)格和部分成本，但由于過于追求成本最低，忽略供應(yīng)商的動(dòng)機(jī)。決定后，供應(yīng)商不能付樣品，或提交不合格樣品，相同材料的本地化進(jìn)程的影響，減少質(zhì)量質(zhì)量在未來競(jìng)爭(zhēng)所帶來的隱患，風(fēng)險(xiǎn)的成本控制。（3）新供應(yīng)商的開發(fā)帶來了重復(fù)資本投入。表面供應(yīng)商生產(chǎn)投資是做自己的事情，但不可否認(rèn)的是，供應(yīng)商的投資最終將由用戶承擔(dān)，汽車制造商。由于忽視這方面的管理，不同的模型在同一產(chǎn)品在不同的供應(yīng)商，東風(fēng)雪鐵龍供應(yīng)商管理難度的增加和投資的同時(shí)，也增加了供應(yīng)商承擔(dān)負(fù)擔(dān)的重復(fù)投資。重復(fù)引進(jìn)供應(yīng)商，部分平臺(tái)，整合資源，集中生產(chǎn)增加了不必要的麻煩。3.1.2供應(yīng)商的評(píng)價(jià)體系標(biāo)準(zhǔn)過于粗獷，不利于供應(yīng)商的細(xì)分根據(jù)CSC會(huì)議的過程中，在CSC報(bào)告在會(huì)議前一個(gè)項(xiàng)目，產(chǎn)品，質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門對(duì)潛在供應(yīng)商，從各自部門的角度，對(duì)所有潛在供應(yīng)商評(píng)估零部件的開發(fā)和生產(chǎn)的力量，這個(gè)評(píng)價(jià)將有助于CSC做出決定。評(píng)價(jià)分為A、B、C、第三類，一個(gè)是好的，B不合格，不合格，將會(huì)被拋之腦后。C是一個(gè)否決，三個(gè)部門的評(píng)估，只要得到一個(gè)C的主要工廠將被消除。但在實(shí)施的過程中，只反映了之間的差異合格和不合格的，優(yōu)秀的A和B的區(qū)別合格但沒有出現(xiàn)。因此，A和B級(jí)實(shí)際效果是一樣的，只要有A和B是一個(gè)合格的主要植物。但在實(shí)際過程中，A和B的區(qū)別很大，盡管許多主要工廠是相同的工廠作為一個(gè)合格的主要部分，但由于不同廠商之間的區(qū)別，本地化工作做同樣的部分可以有不同的結(jié)果。交樣周期，使樣品的質(zhì)量，速度的整改，配合項(xiàng)目的關(guān)注的態(tài)度，該公司的負(fù)責(zé)人提供售后服務(wù)和流程的熟悉東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)雪鐵龍公司合作態(tài)度等非價(jià)格因素不同程度的影響的本地化工作和本地化的進(jìn)程的影響，最終導(dǎo)致成本不控制，出現(xiàn)損失。然而在A和B的決策評(píng)價(jià)主要工廠，價(jià)格已經(jīng)成為最后的決定。不健全、實(shí)施流程和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商評(píng)估不全面、評(píng)價(jià)決策可以引用效果不大，監(jiān)督控制機(jī)制能夠真正的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致只有價(jià)格做出決定，忽視了質(zhì)量成本和時(shí)間成本等因素。寄出這封信后根據(jù)流程，詢價(jià)的新項(xiàng)目，必須由買方組織的早期產(chǎn)品演示，組織部門與供應(yīng)商進(jìn)行有效談判同時(shí)檢查評(píng)估潛在的供應(yīng)商。但因?yàn)轫?xiàng)目過于集中，沒有太多的人力資源，各部門關(guān)心，導(dǎo)致無法進(jìn)行的相關(guān)工作按照流程和評(píng)價(jià)進(jìn)行按照?qǐng)D片和感情，而不是根據(jù)詳細(xì)的評(píng)價(jià)規(guī)則，主觀感受，評(píng)估不準(zhǔn)確，各級(jí)和每個(gè)層次差異不清楚，良好的供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)不出來，導(dǎo)致最后只能按照價(jià)格進(jìn)行裁判。結(jié)果良好的供應(yīng)商通過東風(fēng)雪鐵龍?jiān)谛〔顑r(jià)。在購(gòu)買簡(jiǎn)單的價(jià)格比較，表面上得到一個(gè)好的價(jià)格，降低了成本，但忽視了供應(yīng)商能力性能因素在成本上的差異。3.1.3控制目標(biāo)價(jià)格制定過于拘謹(jǐn)，不能按照實(shí)際情況分析在CSC過程控制部門為每個(gè)項(xiàng)目提供控制目標(biāo)價(jià)格，工廠的標(biāo)準(zhǔn)。和控制部門人員產(chǎn)品知識(shí)足夠深，不是根據(jù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，工藝，材質(zhì)、測(cè)量的影響性能的合理的價(jià)格作為目標(biāo)。主要目標(biāo)價(jià)格設(shè)置方式有二：一，新汽車市場(chǎng)研究決定產(chǎn)品的價(jià)格：測(cè)量在新車型的早期階段，根據(jù)市場(chǎng)需求分析，以確定有多少車能適應(yīng)市場(chǎng)，然后推導(dǎo)出人工成本、制造成本和材料成本，很大一部分的材料成本共享模塊(如：前端模塊，模塊，閥座模塊，等等)，成為該模塊控制目標(biāo)價(jià)格。其次，根據(jù)歐洲部分地區(qū)的價(jià)格和CKD價(jià)格設(shè)定目標(biāo)。新模型，沒有CKD進(jìn)口零件，價(jià)格已經(jīng)成為主要參數(shù)的目標(biāo)價(jià)格。由于歐洲部分價(jià)格的報(bào)價(jià)是不準(zhǔn)確的，或者因?yàn)闅W洲和中國(guó)本土化過程中，生產(chǎn)方式，批量大小是不同的，根據(jù)歐洲價(jià)格制定目標(biāo)價(jià)格不合理，同時(shí)沒有CKD部分進(jìn)口價(jià)格，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)制造商提供比目標(biāo)價(jià)格高，不經(jīng)濟(jì)不能本地化。由于這一系列問題，導(dǎo)致新車在組裝制造的時(shí)候產(chǎn)生價(jià)格虛高。從而難以繼續(xù)制造。這一問題警示這汽車制造業(yè)的管理人員，必須在新車組裝制造前，就統(tǒng)一CKD價(jià)格與歐洲價(jià)格。這樣可以減少汽車生產(chǎn)的時(shí)間，按實(shí)際價(jià)格進(jìn)行定價(jià)出售。3.1.4過分追求價(jià)格的最低化成本控制是非常重要的，部分的價(jià)格是一個(gè)重要的指標(biāo)，可以看到在成本控制，當(dāng)然，也擔(dān)心我們所有的人。但如果走極端，忽略了其他因素，只看到價(jià)格的高低，不管其他的問題，作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的決定不能全面。汽車零部件采購(gòu)，采購(gòu)是一個(gè)過程，而不是簡(jiǎn)單的商品交易過程中，連續(xù)的。如果只關(guān)注價(jià)格，沒有注意到廠家質(zhì)量和零部件質(zhì)量，成本控制，成本控制到簡(jiǎn)單的供應(yīng)價(jià)格控制，忽略供應(yīng)商的整體競(jìng)爭(zhēng)力分析，偽裝成只確定備件供應(yīng)商的價(jià)格基礎(chǔ)上。結(jié)果，價(jià)格非常低，和供應(yīng)商質(zhì)量控制能力和發(fā)展能力忽視的延伸部分，開發(fā)周期和低質(zhì)量的整改潛在投資的影響，實(shí)際的綜合采購(gòu)成本上升。東風(fēng)-雪鐵龍?zhí)岢觥俺杀臼堑谝恍盘?hào)”，提出的口號(hào)說，東風(fēng)雪鐵龍已經(jīng)意識(shí)到在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，如果沒有車輛以降低成本，提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力作為首要任務(wù)，然后將面臨市場(chǎng)份額、盈利能力、減少，產(chǎn)量下降，最終在市場(chǎng)上被淘汰的危險(xiǎn)。對(duì)于今天的市場(chǎng)環(huán)境中，“成本是第一信號(hào)”這項(xiàng)工作指導(dǎo)方針是完全正確的。但對(duì)于備件成本控制，不能只看到表面的價(jià)格，同時(shí)有時(shí)間成本和質(zhì)量成本。關(guān)注的部分價(jià)格，而忽視后期的時(shí)間和最終使用這部分能源成本和成本，確保質(zhì)量需要的不是作為一個(gè)測(cè)量的整個(gè)過程成本的總和。3.2在產(chǎn)品認(rèn)可、減貨中存在的問題備件的價(jià)格，確定供應(yīng)商，供應(yīng)商會(huì)開始開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、生產(chǎn)的部分。生產(chǎn)部分需要通過東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)雪鐵龍的確定是否滿足要求。如果合格，將東風(fēng)——雪鐵龍停止CKD部分交貨通知。實(shí)現(xiàn)零件定位，實(shí)現(xiàn)成本降低，這個(gè)過程是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。公認(rèn)的一個(gè)部分需要4個(gè)月左右，如果被定義為B-部分批準(zhǔn)部分(有關(guān)安全、性能部分)，批準(zhǔn)時(shí)間至少需要一年。和合格的零件批準(zhǔn)，注意到東風(fēng)雪鐵龍停船的部分，和停止交付之前所有部分已經(jīng)發(fā)送到東風(fēng)雪鐵龍(包括德國(guó)供應(yīng)商倉(cāng)庫、運(yùn)輸、東風(fēng)雪鐵龍部分)在倉(cāng)庫所有使用后，可以使用國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的部分，這一過程通常是3到4個(gè)月。做需要7-20月達(dá)到降低成本的目的。識(shí)別和減少商品電子在一個(gè)復(fù)雜的，導(dǎo)致識(shí)別和減少貨物速度緩慢，使用本地化的時(shí)間延遲的部分，讓盡快降低成本目標(biāo)是不能實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)由于生產(chǎn)設(shè)備供應(yīng)商合格樣品，然后實(shí)現(xiàn)可用性體驗(yàn)慢長(zhǎng)的等待時(shí)間，設(shè)備投資閑置供應(yīng)商嚴(yán)重浪費(fèi)金錢。東風(fēng)雪鐵龍的審批流程嚴(yán)格按照東風(fēng)雪鐵龍和神龍公司開發(fā)新產(chǎn)品的過程。東風(fēng)雪鐵龍的定位部分，然而，實(shí)際上只是一個(gè)按照?qǐng)D紙和技術(shù)開發(fā)了繁殖生產(chǎn)過程，完全沒有發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別本地化過程中部分可以簡(jiǎn)化。4加強(qiáng)改善東風(fēng)公司成本控制的對(duì)策企業(yè)成本項(xiàng)目繁雜混亂，實(shí)現(xiàn)有效控制的難度系數(shù)較大，而現(xiàn)代企業(yè)管理則要求企業(yè)密切關(guān)注成本效益，根據(jù)上文對(duì)企業(yè)成本控制中存在的問題研究，這里提出幾方面的解決策略以供企業(yè)結(jié)合自身問題選擇。4.1事前預(yù)測(cè)，制定目標(biāo)企業(yè)在制定成本目標(biāo)之前必須對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行戰(zhàn)略性預(yù)測(cè)，從而合理選擇產(chǎn)品組合及組織形式，使戰(zhàn)略布局完整后的各項(xiàng)進(jìn)程都有章可循，成本控制有合理依據(jù)。成本控制最終服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，制定成本目標(biāo)是管理成本使用規(guī)模的基礎(chǔ)，將總成本限制在一定范圍內(nèi)有標(biāo)準(zhǔn)可依。目標(biāo)必須具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，與企業(yè)的產(chǎn)品生命周期相結(jié)合，不能只關(guān)注眼前利益忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，尤其不能忽視成本效益原則追求短期低成本使用低質(zhì)量原材料。目標(biāo)也應(yīng)具有全面性，包括環(huán)節(jié)的全面和內(nèi)容的全面，目標(biāo)制定貫穿準(zhǔn)備、生產(chǎn)、銷售階段，包括原料、各項(xiàng)費(fèi)用的資金預(yù)算。目標(biāo)還要?jiǎng)討B(tài)化，不能過于死板，企業(yè)應(yīng)及時(shí)根據(jù)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)分析結(jié)果調(diào)整目標(biāo)。4.2成本理念“破舊立新”企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)全球化加深、外部沖擊壓力嚴(yán)峻的形勢(shì)下，必須樹立戰(zhàn)略性成本觀念。首先要把企業(yè)成本控制作為一項(xiàng)系統(tǒng)系工程加以重視，對(duì)各項(xiàng)成本控制的內(nèi)容進(jìn)行整體分析。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)到最終成品銷售都納入動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)范圍，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)施嚴(yán)格控制，注重資金運(yùn)行的整體性。其次要將成本控制納入企業(yè)文化建設(shè)。對(duì)全體企業(yè)職員進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)全體成本意識(shí)，在工作中自覺提高效率降低管理費(fèi)用。將員工績(jī)效與成本合理控制掛鉤，激發(fā)員工成本控制積極性。同時(shí)注意企業(yè)外部環(huán)境，密切根據(jù)市場(chǎng)走向調(diào)整成本規(guī)劃。4.3完善成本管理體系首先，完善以成本分析為基礎(chǔ)的信息管理系統(tǒng)，及時(shí)反饋成本信息，重點(diǎn)反饋實(shí)際成本支出與目標(biāo)值的差距和實(shí)際問題。在實(shí)施期間按期對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行成本分析，并將多個(gè)成本階段進(jìn)行系統(tǒng)控制。加強(qiáng)對(duì)非物質(zhì)成本的控制，管理戰(zhàn)略上重視人力成本、資本成本、環(huán)境成本等潛在支出。健全物資核實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資源的計(jì)件、審理實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。其次，進(jìn)一步對(duì)成本考核與獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行完善。這有利于將成本控制與管理人員和職員的切身利益相結(jié)合，發(fā)揮各方潛力。相關(guān)考核制度應(yīng)包括直接制造成本、間接費(fèi)用成本、各部門職能、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)等。實(shí)施該考核制度將有利于企業(yè)管理效率提高，約束工作行為，降低隱性成本。同時(shí)注重“以人為本”的經(jīng)營(yíng)管理原則，尊重人才與創(chuàng)造、知識(shí)與技能，人是成本控制環(huán)節(jié)的重要因素，企業(yè)建立公平競(jìng)爭(zhēng)晉升機(jī)制，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)新理論才能從根本上提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。4.4采取一定的措施保證成本信息的準(zhǔn)確性建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制制度，使企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出都能夠及時(shí)準(zhǔn)確地得到反映，采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應(yīng)的會(huì)計(jì)資料以合適信息，提高企業(yè)管理者和會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德，使其提供成本信息能夠有效地服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略決策。加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)不斷地提高信息管理的質(zhì)量，使各項(xiàng)成本都能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋，以利用戰(zhàn)略決策。4.5進(jìn)一步改革、完善成本分析成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但從歷史上看，我國(guó)多數(shù)企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié)，這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）成本分析局限事后的定期分析，沒有開展日常分析和預(yù)測(cè)分析。分析方式主要是根據(jù)成本報(bào)表進(jìn)行分析；（2）成本分析局限于產(chǎn)品成本分析，由于缺乏責(zé)任成本核算的資料，沒有開展責(zé)任成本分析；（3）成本分析局限于生產(chǎn)成本分析，沒有開展產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的分析，例如對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、工藝成本、消費(fèi)成本均未進(jìn)行分析；（4）成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟(jì)分析，未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；（5）成本分析僅限于成本計(jì)劃招待情況的分析，沒有開展成本效益分析。所以，我們認(rèn)為對(duì)傳統(tǒng)成本分析要進(jìn)一步改革：在分析內(nèi)容上，突破分析只以產(chǎn)品生產(chǎn)過程為對(duì)象，并僅限于經(jīng)濟(jì)方面因素分析的方法，要把分析對(duì)象擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；在分析作用上，把分析重點(diǎn)由考核成本計(jì)劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化；在分析時(shí)間上，增強(qiáng)分析時(shí)效，把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主；分析方法上，繼承傳統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)，建立新型的分析方法體系，并向電算化方向發(fā)展；在分析范圍上不但要開展企業(yè)成本分析，還要推選責(zé)任單位成本分析。4.6加強(qiáng)審計(jì)工作這里的審計(jì)包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)。一方面企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門要對(duì)各流程的成本控制展開不定期的審計(jì)，以外部視角審視成本管理的不當(dāng)之處，減少隱患，完善成本管理體系；另一方面，企業(yè)可以請(qǐng)外部專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)展開對(duì)企業(yè)管理體系的分析，以專業(yè)視角指明企業(yè)成本控制的問題，企業(yè)可以將其作為經(jīng)驗(yàn)積累更好的完善成本體系。同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)日常工作的成本控制，健全原始記錄，確保原始憑證的準(zhǔn)確性。規(guī)范企業(yè)的定額管理，采用先進(jìn)科學(xué)的手段制定額度可以加強(qiáng)對(duì)材料消耗、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、費(fèi)用統(tǒng)計(jì)的控制力度。必須保證成本核算信息的原始性和準(zhǔn)確性，完善財(cái)務(wù)管理制度，延伸成本管理覆蓋范圍。健全財(cái)務(wù)管理體系，建立大數(shù)額成本的決策負(fù)責(zé)機(jī)制，根據(jù)書面流程把具體責(zé)任導(dǎo)向負(fù)責(zé)人，建立資料備檔便于日后查找。在實(shí)踐中注重管理創(chuàng)新，多嘗試借鑒良好的管理經(jīng)驗(yàn)。4.7更改成本控制方法企業(yè)結(jié)合本身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選用先進(jìn)成本計(jì)算方法和控制方法?？梢圆捎矛F(xiàn)代理論的作業(yè)成本法，該方法已經(jīng)在西方國(guó)家得到普遍適用，它以價(jià)值鏈為中心，與各項(xiàng)作業(yè)同步開始，分析成本產(chǎn)生的動(dòng)因，從財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)兩方面實(shí)現(xiàn)精確化統(tǒng)計(jì)。為管理者提供更準(zhǔn)確的信息來源，有利于產(chǎn)品科學(xué)定價(jià)優(yōu)化產(chǎn)品組合。使用自動(dòng)化軟件，將產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售集中在一個(gè)管理系統(tǒng)中綜合評(píng)估。采用先進(jìn)的控制方法能實(shí)現(xiàn)對(duì)復(fù)雜指標(biāo)的精準(zhǔn)化管理，并降低人力管理費(fèi)用，減少不必要資源使用。同時(shí)也有利于提高企業(yè)獲取信息的能力，合理調(diào)整管理方向，提高競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)能力。善于利于EXCEL表格，對(duì)原始票據(jù)信息無誤收集的基礎(chǔ)上采用電算化軟件工作，提高效率的同時(shí)便于末期審核。4.8加強(qiáng)成本核算，嚴(yán)格實(shí)施同步控制4.8.1嚴(yán)格的費(fèi)用審核制度一切費(fèi)用預(yù)算在開支以前都要經(jīng)過申請(qǐng)審核、批準(zhǔn)手續(xù)后才能支付，即使是原來計(jì)劃上規(guī)定了的，也要經(jīng)過申請(qǐng)和批準(zhǔn)。其次，加強(qiáng)各項(xiàng)成本費(fèi)用的日?？刂?，一要把好進(jìn)貨關(guān)，二要把好領(lǐng)用關(guān)，三要把好使用關(guān)。最后通過各部核算員把各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額，進(jìn)行收集、記錄、傳遞