會(huì)計(jì)實(shí)操文庫“業(yè)務(wù)是過程，財(cái)務(wù)是結(jié)果！”企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合？在當(dāng)下的市場環(huán)境中，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，需要面臨來自內(nèi)部和外部的多重考驗(yàn)！若企業(yè)將財(cái)務(wù)問題梳理清楚，切實(shí)做好“業(yè)財(cái)融合”，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將有極大助力！1到底什么是“業(yè)財(cái)融合”？業(yè)財(cái)融合，也即業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的簡稱，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融為一體，從企業(yè)整體角度去思考業(yè)務(wù)開展是否符合集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)方向。從業(yè)務(wù)部門來說，在業(yè)務(wù)開展的全過程中，要有經(jīng)營思維和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要清晰地認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)開展需要為公司創(chuàng)造價(jià)值和利潤，控制并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。從財(cái)務(wù)部門來說，財(cái)務(wù)要深入到業(yè)務(wù)活動(dòng)當(dāng)中去，特別是要將財(cái)務(wù)管理移到業(yè)務(wù)前端，通過對(duì)數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測，使企業(yè)的管理決策更科學(xué)。同時(shí)，財(cái)務(wù)還要把握業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施針對(duì)性的優(yōu)化改進(jìn)，降低運(yùn)營成本和風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門的工作不再是“事后管理”，而是要走向事前，充分參與到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)中，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)起到指導(dǎo)支持和管控監(jiān)督的作用！換句話說——財(cái)務(wù)的職能和價(jià)值，必須從財(cái)務(wù)管理上升到企業(yè)價(jià)值管理，不能只單單將財(cái)務(wù)禁錮在傳統(tǒng)核算和報(bào)稅的一畝三分地，而是要把自己打造成把握戰(zhàn)略、目標(biāo)及業(yè)務(wù)模式，平衡長期利益和短期利益的戰(zhàn)略家，成為業(yè)務(wù)的軍師！2老板首先是半個(gè)財(cái)務(wù)專家長貝咨詢劉國東老師曾說：“一個(gè)優(yōu)秀的老板一定是半個(gè)財(cái)務(wù)專家！”老板作為企業(yè)的頭腦，必須要懂財(cái)務(wù)。正所謂“業(yè)務(wù)是過程，財(cái)務(wù)是結(jié)果”，財(cái)務(wù)涉及到企業(yè)的營銷、采購、運(yùn)營、人力資源、生產(chǎn)等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，就連企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略最終都要通過財(cái)務(wù)的方式來體現(xiàn)。企業(yè)規(guī)模越大，對(duì)財(cái)務(wù)的要求也就越高！很多老板在業(yè)務(wù)上是一把手，懂營銷、懂運(yùn)營、懂生產(chǎn)、懂人力，卻唯獨(dú)不懂財(cái)務(wù)，這極容易導(dǎo)致管理鏈條的斷裂，往往造成老板“憑經(jīng)驗(yàn)決策、憑感覺決策”，不利于企業(yè)發(fā)展。因此，老板必須既要具備業(yè)務(wù)思維，能夠辨明財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映出的業(yè)務(wù)問題，并剖析其成因，為業(yè)務(wù)提供優(yōu)化改進(jìn)建議；同時(shí)又要具備財(cái)務(wù)思維，能夠通過財(cái)務(wù)分析、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理等能力，將“好鋼用在刀刃上”，高效支持業(yè)務(wù)優(yōu)化和組織發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。3財(cái)務(wù)要在“事前”支持業(yè)務(wù)以華為為例：華為對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了“五懂”的要求：懂項(xiàng)目、懂合同、懂產(chǎn)品、懂會(huì)計(jì)、懂績效。懂項(xiàng)目：了解項(xiàng)目不同階段。比如不同階段對(duì)人力需求不一樣，不能一個(gè)項(xiàng)目10人干到尾，沒有資源的新增和釋放；懂合同：比如付款條約是如何約定的，有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；懂產(chǎn)品：這是什么產(chǎn)品、有什么特性、施工過程中的先后順序是什么樣的；懂會(huì)計(jì)：比如哪個(gè)時(shí)點(diǎn)確認(rèn)收入，如何把業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理結(jié)合到一起；懂績效：比如項(xiàng)目經(jīng)常是臨時(shí)的，做完就撤了，如何設(shè)計(jì)這個(gè)項(xiàng)目的組織績效。而在“業(yè)財(cái)融合”方面，華為也對(duì)財(cái)務(wù)提出了三個(gè)方向：1.參與項(xiàng)目管理企業(yè)規(guī)模越大，財(cái)務(wù)人員的分工就越細(xì)，往往只能專注一小段工作，很難窺探財(cái)務(wù)工作的全貌。因此基層財(cái)務(wù)人員想盡快掌握財(cái)務(wù)整體，最好的選擇就是做項(xiàng)目財(cái)務(wù)，一個(gè)項(xiàng)目相當(dāng)于一個(gè)小企業(yè)的完整周期。2.參與經(jīng)營分析現(xiàn)在很多公司都推崇經(jīng)營分析，而不單純是財(cái)務(wù)分析，財(cái)務(wù)分析要結(jié)合實(shí)際服務(wù)業(yè)務(wù)部門，否則分析報(bào)告作用有限。具體而言，財(cái)務(wù)分析要透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務(wù)原因，指出問題，找出對(duì)策，落實(shí)責(zé)任，到期考核。3.參與預(yù)算預(yù)測財(cái)務(wù)人員必須不斷與業(yè)務(wù)人員溝通才能得出務(wù)實(shí)的結(jié)論！地區(qū)部要成立計(jì)劃、預(yù)算與核算部，要讓明白業(yè)務(wù)的人做龍頭，只有計(jì)劃做好了，預(yù)算和核算才有依據(jù)來修正、考核。計(jì)劃是方向，預(yù)算是量化，核算是檢驗(yàn)，三者互相促進(jìn)，起關(guān)鍵點(diǎn)就是做計(jì)劃的人要懂業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前，準(zhǔn)確的預(yù)測有助于公司做出正確決策，優(yōu)化公司的資源配置。財(cái)務(wù)要走向業(yè)務(wù)，一定要做到你中有我，我中有你！4業(yè)務(wù)要在經(jīng)營思維上轉(zhuǎn)變企業(yè)落實(shí)業(yè)財(cái)融合，要求公司管理層的經(jīng)營思維發(fā)生改變，從之前的各部門各自為戰(zhàn)，向部門信息互通進(jìn)行轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)部門要有財(cái)務(wù)思維，財(cái)務(wù)部門要有業(yè)務(wù)思維！也即是說，業(yè)務(wù)部門要有全局思維，要站在公司整體高度去思考自己所負(fù)責(zé)的職能，不能只局限在自己的職責(zé)范圍內(nèi)。同樣的，企業(yè)老板也要改變傳統(tǒng)的思維模式，從事務(wù)性和審批性的工作中抽身出來，要能夠?qū)W會(huì)運(yùn)用財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，站在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營發(fā)展的角度，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)和管控，構(gòu)建老板“管理駕駛艙”的概念，學(xué)會(huì)離場管理！正如阿里的價(jià)值觀“唯一不變的是變化”，企業(yè)如果沒有擁抱變化，及時(shí)更新態(tài)勢，可能很快就