論如何調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的積極性和創(chuàng)造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態(tài)度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。人的潛能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面的潛能，潛能是可以培養(yǎng)、挖掘出來的。如何調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結(jié)合、員工培訓(xùn)與激勵相結(jié)合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調(diào)動、培養(yǎng)出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。一、用激勵機制調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指通過精神或物質(zhì)的某些刺激，激發(fā)人的積極性，使其有一股內(nèi)在動力，朝著組織所期望的目標前進。企業(yè)進行員工激勵的目的，是要激發(fā)員工的內(nèi)在動機，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的智力效應(yīng)，為企業(yè)的有效生存和發(fā)展做出貢獻。激勵源自員工的內(nèi)在動機，是其個人意愿的函數(shù)，如果完成一項工作的結(jié)果對員工很有吸引力，那么該結(jié)果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環(huán)境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經(jīng)驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰(zhàn)性、安全無亂的工作環(huán)境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關(guān)系、工作被承認、個人成就感、自我實現(xiàn)。1、物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來有些企業(yè)經(jīng)營者一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并為達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)職工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。2、精神激勵精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。在企業(yè)的日常管理中，不時聽到一些技術(shù)骨干抱怨末得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè)管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質(zhì)待遇如加薪、晉級等以圖平息風(fēng)波，雖然提高物質(zhì)待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業(yè)管理證明,用提高物質(zhì)待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點，經(jīng)常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向于物質(zhì)待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要義所在了。因此公司領(lǐng)導(dǎo)只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權(quán)，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。3、

工作激勵企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮者重要的作用。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。例如：在一些企業(yè)中，總有一些懶散成性、意志消沉的人，特別是在虧損企業(yè)。這種情況更嚴重。其實，這些人未必是真正的懶惰，而是看不到工作的意義，與自己有什么切身關(guān)系，覺得自己的能力被埋沒，得不到發(fā)揮，看不到繼續(xù)干下去的希望在哪里。事實上，“想干”的情緒是可以培養(yǎng)的并非無中生有，憑空可得。為了激發(fā)員工“相干”的精神，首先在于整頓環(huán)境。有什么樣的環(huán)境便有什么樣的員工，這個整頓環(huán)境，就是改變職工的工作環(huán)境，其中一個重要方面就是給職工一個“想干”的位置。美國皇冠牌瓶蓋公司是一家國際性的大公司,因經(jīng)營不景氣,被約翰.柯納利收購,并自認總經(jīng)理.他就任總經(jīng)理的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群公司守衛(wèi)人員,在守衛(wèi)室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態(tài)度,使柯納利深感受絕望。他從沒有想到，一家國際性公司，竟會如此散漫，因為其他生產(chǎn)部門也有如此氣氛。如何掃除充溢于公司每一個角落的散漫風(fēng)氣，激發(fā)職工的干勁呢？柯納利認為：“不能產(chǎn)生更好效果的工作，任他是誰也沒法激起熱忱，更不會抱有責(zé)任感。因為不賺錢的工作，本來就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個人產(chǎn)生熱忱，貫徹他們的責(zé)任感，首先就要整頓工作環(huán)境和條件，這是絕對不能猶豫或遲緩的?！彼闳粵Q定采取新的人事政策，重新調(diào)整編制，調(diào)整職工的工作崗位，使人人都有專責(zé)，同時讓大家都認為是為自己的“利益”而工作，大家也就沒有時間和興趣打牌了。公司的塑料容器部門的產(chǎn)品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術(shù)人員可以說是吃飽飯沒事干，消沉已極。但自從柯納利的新人事政策實施以后，這批技術(shù)人員得以轉(zhuǎn)換工作單位，重新激起他們的工作意愿，產(chǎn)生新的干勁。他們?yōu)橄囱┣皭u，無不拼命地干，由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣，再也看不到那種毫不振作的景象了。在公司的各個角落，再也找不到玩撲克的人了，不良制品的生產(chǎn)，顯著地減少。其中最不可思議的是，就那些常年不振的制罐部門如今卻也生氣蓬勃，日日有所進展。由此可見，激勵職工的干勁不一定要多少錢，關(guān)鍵在于讓職工覺得工作有意義。二、用心人為本的管理方式來調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內(nèi)容，建立人本管理體系。人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素發(fā)揮人力資源的能動性，進而充分發(fā)揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學(xué)地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學(xué)的管理方式，通過全面的人能資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮其積極性、主動性與創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出貢獻。1、

人的價值是什么？人不單純是創(chuàng)造財富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資產(chǎn)、資源和財富，是企業(yè)的主體。據(jù)此，企業(yè)用管理來實現(xiàn)的，人在企業(yè)中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發(fā)人的內(nèi)在動力，促進人們自覺自愿發(fā)揮出潛力來達到企業(yè)的目標。2、

激勵與人本管理的關(guān)系激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地去 完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。同時，它也是一個領(lǐng)導(dǎo)行為的展現(xiàn)過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發(fā)展的要求，盡最大可能去調(diào)動和發(fā)揮人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而極大地提高生產(chǎn)效率的管理方式。因為知識知識經(jīng)濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業(yè)如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人本管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在企業(yè)中建立以人為管理的思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要經(jīng)常于員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現(xiàn)的需要。有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意并能使公司獲益，而為達到該效果，企業(yè)就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個滿意的職業(yè)和崗位。但在現(xiàn)實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調(diào)動積極性、創(chuàng)造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。美國的企業(yè)則大都能尊重各人的選擇，美國人更換工作根本算不了什么，而日本人卻沒有那么容易。為此，日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類問題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產(chǎn)，索尼公司總裁還要求所有的工程技術(shù)人員都要先到生產(chǎn)第一線上干上一段時間,直到他們真正了解生產(chǎn)技術(shù)與所從事的工作之間的關(guān)系為止。日本工程師似乎也樂于等到一個親自體驗的機會。在美國一個領(lǐng)班就可以干一輩子，只要他本人愿意，公司是沒啥意見的。但森田認為最好還是讓人換換工作，如果在一個位置上干的太久，就會變得麻木不仁。為保持與同事之間的協(xié)作關(guān)系和密切往來，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，而且經(jīng)常了了聊到深夜。有一天的晚上，他見到一位青年面帶愁容，一副不開心的樣子，便勸他把心里話說出來。幾杯酒下肚以后,終于開了口?！暗剿髂峁局埃彼苷\懇地說，“我還以為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業(yè)。但事實上像我這樣低級的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼，但他是個笨蛋，而我所做的一切都得通過他，所以我感到很失望?！贝耸陆o森田敲響了警鐘。他意識到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法，主管部門應(yīng)該充分了解他們的處境。于是他在公司類辦起一張日報，用廣告的形式把空缺的位置刊出來，使職工可以別找一個他認為可以勝利的工作。公司大約每二年就設(shè)法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調(diào)整時享有優(yōu)先選擇權(quán)。這樣做的好處有二個：一是職工可以隨時找到自己滿意的工作，二是人事部可以對各級負責(zé)人人問題進行分析，弄清其部門人員總想調(diào)離的原因，公司通過這種調(diào)整，就曾發(fā)現(xiàn)好幾各能力較差的部門主管，因為其手下很多人都要求調(diào)走。后來，森田把這些主管都調(diào)到了低一級的崗位上，這種辦法十分顯著。總之，真理不完全掌握在管理者手中，森田從工人言談中學(xué)到了不少東西。3、

自主管理管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最后再重獎提供這個方案的人，充分調(diào)動員工的能動性和創(chuàng)造性。員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，可以充分調(diào)動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，并且勇于承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創(chuàng)造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)骨干。例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在進行決策時應(yīng)盡可能多地征求部下意見。因為企業(yè)員工的參與對企業(yè)的成長發(fā)展至關(guān)重要。一個新的計劃，參與設(shè)計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。三、通過培訓(xùn)教育激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性1、

用企業(yè)文化的教育方式在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當(dāng)成自己的奮斗目標，創(chuàng)造合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。企業(yè)文化教育是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內(nèi)容包括經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)倫理，企業(yè)目標，企業(yè)制度等，它是企業(yè)員工實施生產(chǎn)過程的反映，是企業(yè)員工多種要素的綜合。其實，這種文化現(xiàn)象我國古代有之。如戰(zhàn)國初期白圭的“樂觀時變”與“智、勇、仁、強”的經(jīng)商秘訣?，F(xiàn)代，大家公認企業(yè)文化教育是決定企業(yè)效率高低的重要原因。日本企業(yè)成功的關(guān)鍵，就在于有好的組織文化。在日本勞動道德跟工業(yè)政策，同樣為日本經(jīng)濟取得成就發(fā)揮了重要作用。日本職工對工作十分稱心，以高度的熱情和精力投入工作，有以下幾各方面的原因：與公司高度的認同感；對企業(yè)的親和力人事制度與首創(chuàng)精神社會保障職工的意見受到重視，對自己的企業(yè)感到驕傲?？傊?，一個好的組織文化將會起到五個方面的作用：（1）

組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與動力。因此，一個組織從創(chuàng)業(yè)之日起，它的創(chuàng)業(yè)者必須自學(xué)地有意識地倡導(dǎo)的培育與本組織相適應(yīng)的組織文化。（2）

企業(yè)久盛不衰的重要條件。由于組織文化具有相對穩(wěn)定性和持續(xù)性，不會因人事變動而衰落，因此能持久地發(fā)揮作用。（3）

是管理的靈魂的最高目標.它從價值觀\信念武裝職工,使職工為實現(xiàn)組織目標而自覺行動。（4）

是思想政治工作\精神文明建設(shè)和科學(xué)管理三者相結(jié)合的新路子。（5）

是決定企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的一個主要因素。組織文化強調(diào)以人為中心的管理方法，核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產(chǎn)生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其它員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和組織發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。2、

通過培訓(xùn)教育的方式組織中的員工心里、動機、能力和行為都是可塑造、影響和改變的，社會和組織的環(huán)境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“人”的心理和行為方式。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要最活躍的因素，一個國家、一個地區(qū)、一個組織的命運，歸根結(jié)蒂取決于其人的素質(zhì)的高低，而人的素質(zhì)的提高離不開有組織、人計劃的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的工作積極性，達到員工自我實現(xiàn)的目標。員工感覺到企業(yè)在關(guān)心他們，并幫助他們獲得成功，就更可能對企業(yè)感覺良好，增強員工對企業(yè)的認同感，通過培訓(xùn)，使員工掌握寫成本職工作所必須具備的各項技能，如操作技能、處理人世間人際關(guān)系的技能、處理突發(fā)事件的技能等，通過這些技能的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)來開發(fā)員工的潛能。3、

人的學(xué)習(xí)發(fā)展能力決定他們的積極性、主動性與創(chuàng)造性人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學(xué)習(xí)能力也有所不同，有的學(xué)習(xí)能力強，有的學(xué)習(xí)能力弱。學(xué)習(xí)能力強的學(xué)東西接受能力強，學(xué)的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地把所學(xué)到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學(xué)的知識創(chuàng)造出他自己也意想不到的效果，這就發(fā)揮出他的潛能了，他就會有越做越想做的感覺，為企業(yè)的發(fā)展做出具大的貢獻。學(xué)習(xí)能力弱的雖然不能跟上老師的教程當(dāng)堂課的內(nèi)容不能盡快地弄懂弄通，以至于學(xué)到最后還有很多不懂的東西。但他們也可把所學(xué)到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學(xué)，提高了工作效率。企業(yè)培訓(xùn)的知識越多，企業(yè)員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性越高。四、管理者的行為與創(chuàng)新管理調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性1、

管理者行為的影響力領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會把員工緊緊團結(jié)在自己周圍。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于利己、率先垂范、以身作責(zé)、全身心地投入到事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)工作中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。例如：國外運用的調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性的策略。（1）

日本松下公司運用的激勵術(shù)：日本松下公司很善長運用激勵手段來激勵員工。松下公司每季度都要召集一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會前，把所有部門按完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A，B，C，D四級。會上A級部門首先報告，其次是B，C，D級殿后。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。松下公司對各部門所完成的利潤，采取40%自選支配的做法，自選支配的利潤主要用于本部門員工的福利、更換或擴充設(shè)備等。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也越多。這種所得與所付緊密聯(lián)系的內(nèi)部管理方法促使各部門為了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年發(fā)出號召：5年內(nèi)生產(chǎn)率增倍，職工工資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了全體職工的生產(chǎn)積極性。到1970年，這些目標完全實現(xiàn)了，其中住宅是通過向職工提供分15年還清的低息貸款來實現(xiàn)的。職工用加倍努力的勞動獲得了一定的物質(zhì)生活資料。而松下公司則發(fā)展成為最大的電器公司。松下公司認為激勵職工的方法很多，掌聲是有力的激勵方式之一。公司以定期不定期地對表現(xiàn)優(yōu)異的職工給予公開的獎勵，得獎之際，全體與會者報以熱烈的掌聲。贊美也能激勵員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發(fā)一點獎金更有效。要盡量給部下表現(xiàn)的機會,人們都希望被人注意,被人肯定。領(lǐng)導(dǎo)者要讓部下多拋頭露面,如開會時讓部下每人講幾句話,領(lǐng)導(dǎo)者講話時多引用部下的意見、觀點，這就會起到意想不到的激勵效果。（2）

像對待親人一樣對待員工：美國斯凱特朗電子電視公司的總裁阿瑟.利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的晶體管，錄用了國內(nèi)首屈一指的著名物理學(xué)家、電子掃描管的發(fā)明人羅森博士，從而創(chuàng)業(yè)成功。羅森博士賞識阿瑟.利維工作上有魄力，有遠見，然而更賞識他平常很能體貼關(guān)懷專家學(xué)者的苦衷，為他們分憂排難，因此羅森博士主動屈尊、心甘情愿地為其效勞。有這樣一件說起來似乎很可笑的事，羅森博士身為堂堂的物理學(xué)家，卻有一個難于啟齒的隱私，怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，風(fēng)聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。利維被雷聲驚醒后，連忙披上雨衣，拿起手電筒，冒雨跑進羅森博士的居室里。這時的羅森早已嚇做一團，龜縮在床上直發(fā)抖，利維急忙將他抱住，并小聲地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜末停，利維也就整整一夜陪著羅森。這雖然是件區(qū)區(qū)小事，但對羅森來說卻是終身難忘，因為他需要幫助的時候，利維能伸出友誼之手。所以，當(dāng)利維最需要人才的時候，盡管條件堅苦，羅森還是主動跑來為他效力。利維關(guān)心人才，尊重人才，不僅表現(xiàn)在對羅森博士關(guān)心上，對其他的研究人員也表現(xiàn)出同樣的關(guān)心的愛護。（3）

尊重.理解.信賴：美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國波斯頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”。他成功的秘訣就是重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。對于人的使用自始自終充滿尊重，理解和信賴。王安認為公司是人組成的能不能把發(fā)揮每一個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，施行不同的管理方式。他把設(shè)計和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成是公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇用”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻。公司經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設(shè)計或研制任務(wù)而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設(shè)計和研究。為了不使這個工程師感動失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計地去安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數(shù)的計算器的工程師告訴王安，公司工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽后當(dāng)即表示，如果是因為對數(shù)計算器的問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師備受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反到把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信箱，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴大和發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)利和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線電話和王安直接交談。這就使每個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里被埋沒。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重困境時，才會解雇少量的員工，而一旦形勢好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇的人員再招回來。2、

用“能力人”的管理方式在企業(yè)中沒有一個一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創(chuàng)新。國內(nèi)外近年來出現(xiàn)了“思維空間站”，其目的就是進行思維創(chuàng)新訓(xùn)練，因此，企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。管理理論發(fā)展的最新趨勢，是以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的人本管理。知識經(jīng)濟正在走來，知識經(jīng)濟的靈魂就是創(chuàng)新，人的智力和創(chuàng)造能力將在21世紀經(jīng)濟發(fā)展中起主導(dǎo)作用，并且包含人的創(chuàng)新能力。人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟的增長也至關(guān)重要。人們對物質(zhì)的興趣、能力開始淡薄，而對人的創(chuàng)造能力關(guān)注日益增長。“人的革命”的一個重要內(nèi)容，就是挖掘人的潛力，發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力，把人塑造成“能力人”。營造一個能發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境，充分調(diào)動人智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力記得有人曾說過這樣一段話：“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的工作崗位，可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到一個人的熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法去爭取這些更重要的東西?！逼鋵嵰粋€企業(yè)的管理者積極爭取用金錢所買不到的職工的工作熱情和積極性，便是如何更好地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)全面進步和員工的全面發(fā)展的最好詮釋。筆者認為需要在以下幾方面著力：（一）科學(xué)激勵，激發(fā)員工的工作熱情和積極性：據(jù)現(xiàn)代心理學(xué)教科書《行為管理》中的闡述，按時計酬的員工發(fā)揮了其工作能力的20%，而如果受到充分激勵的話，員工可以在工作中發(fā)揮其能力的80%也就是說，一個人在通過充分激勵后而發(fā)揮的工作能力約相當(dāng)于激勵前的4倍。由此可見，激勵可以使員工充分發(fā)揮其內(nèi)在潛能，達到工作與個人能力的最佳結(jié)合點。員工在受到充分有效的激勵后，往往能以舒暢積極的心情投入工作，創(chuàng)造出高質(zhì)量高效能的工作成績。激勵管理就是要有效的激發(fā)員工的工作動機，調(diào)動其工作的積極性和工作熱情。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次論，人們需求為五個層次，即自我實現(xiàn)需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。馬斯洛的需求層次論從低到高依次排列，最低的是物質(zhì)性的需求，最高的是理想性的需求；人實現(xiàn)的次序一般是從低到高，即實現(xiàn)了物質(zhì)需求才考慮理想需求。企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)將獎懲激勵、感激激勵、“報答”激勵、競爭激勵、目標激勵、關(guān)懷激勵、榜樣激勵等多種形式相結(jié)合。激勵員工沒有物質(zhì)利益不行，但是僅僅有金錢和物質(zhì)也是絕對不行的。員工是活生生的人，并不是一群只知道追逐金錢、利益的“動物”，他們有思想、有感情、有價值取向，有高于金錢的社會追求，有自己的目標與理想。省公司將優(yōu)秀員工事跡寫進《贏在忠誠》一書，同時開展向其學(xué)習(xí)的號召是將高層次的需求滿足員工,員工將回報于企業(yè)更大的熱情,而這些優(yōu)秀員工的成就感時刻激勵本人和其他員工勇于創(chuàng)新，不斷進取。（二）理解尊重，增強員工的主人翁責(zé)任感和使命感：隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，員工作為有思想、有感情、有價值取向的社會人，其對自我實現(xiàn)、尊重等精神需求越來越強烈。尊重員工與其說是一種激勵方式，倒不如說是一種管理理念，這是對傳統(tǒng)的企業(yè)管理倫理的挑戰(zhàn)。尊重員工首先要尊重員工的人格。即領(lǐng)導(dǎo)和員工相互尊重，其前提便是領(lǐng)導(dǎo)對員工的尊重。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，任何人都有被尊重的需要。當(dāng)前企業(yè)中一定要提高員工的主人翁地位，增強其”參政議政”的積極性和主動性。員工一旦受到尊重，往往會產(chǎn)生比金錢激勵大得多的激勵效果。其次要尊重員工的意見。現(xiàn)代管理心理學(xué)的研究表明，對于一個企業(yè)，員工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重員工的意見，就是要為職工參政議政廣開渠道，通過職代會、合理化建議、與領(lǐng)導(dǎo)座談等多種方式，加強領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通。不顧員工意見的管理方式的直接后果，將是員工對于企業(yè)提出的組織目標沒有興趣，沒有親和力，常?！笆虏魂P(guān)已，高高掛起”，常常是管理者豪言壯語，員工置若罔聞。再次是尊重員工的發(fā)展需要。任何員工的工作行為都不能簡單地理解為只是追求金錢，同時他還在追求個人的成長與發(fā)展，以滿足自尊與自我實現(xiàn)的需要，對于一些高素質(zhì)的員工來說更是如此，他們絕大多數(shù)都有自己的職業(yè)計劃，在自己的工作中有意識地確定目標并努力追求目標的實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解員工的職業(yè)計劃，并通過相應(yīng)的人力資源開發(fā)、管理政策幫助員工達成自己的職業(yè)計劃，最終有助于企業(yè)目標的達成。（三）強化培訓(xùn)教育，提高員工的業(yè)務(wù)技能和整體素質(zhì)對員工進行培訓(xùn)教育，可以提高員工素質(zhì)，鞏固員工的工作技能，還能調(diào)動員工的積極性。一些經(jīng)濟學(xué)家對美國和印度的經(jīng)濟發(fā)展進行了深入研究，認為人們知識與技能的提高對經(jīng)濟發(fā)展的影響與土地、資本等占有量的增加具有同等的功能，員工在生產(chǎn)過程中學(xué)習(xí)新技術(shù)，能增加員工身上的資本存量，如果再加上教育培訓(xùn)，就會使人力資本存量繼續(xù)增加，從而提高勞動效率。當(dāng)前，企業(yè)要搞好員工培訓(xùn)教育，需遵循以下原則。一是戰(zhàn)略原則。人力資源開發(fā)不僅要花錢，而且大多要抽調(diào)生產(chǎn)技術(shù)人員、經(jīng)營管理骨干離崗脫產(chǎn)進行，這會對企業(yè)當(dāng)前的工作產(chǎn)生一定影響，而且培訓(xùn)的效果又大多不會“立竿見影”。因此，對待培訓(xùn)，首先要樹立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。在這方面國內(nèi)外企業(yè)有很多成功的范例，如日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司及日本精工公司的戰(zhàn)略發(fā)展原則之一便是：“企業(yè)中各方面的錢都可以省，惟獨研究開發(fā)費及教育培訓(xùn)費絕對不能省?！倍抢碚撀?lián)系實際、學(xué)以致用原則。企業(yè)以培訓(xùn)加強人力資源的開發(fā)與普通教育不同，它應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動這一中心，具有較強的針對性、實踐性的特點。企業(yè)需要什么、員工缺少什么，就培訓(xùn)什么，要講求實際、突出時效、學(xué)以致用，少搞形式主義的東西。三是因人施教的原則。企業(yè)不僅崗位繁多，而且水平參差不齊，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓(xùn)員工。要根據(jù)不同的培訓(xùn)對象選擇不同的內(nèi)容和方式，有時甚至要針對個人制定培訓(xùn)計劃。四是全員培訓(xùn)和重點提高相結(jié)合的原則。在進行全員培訓(xùn)時，要分清主次先后、輕重緩急，制定規(guī)劃，分散進行不同內(nèi)容、不同形式的培訓(xùn)。特別應(yīng)重點培訓(xùn)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等企業(yè)急需的人才。五是主動參與原則。主動參與有助于增強員工的學(xué)習(xí)熱情，提高學(xué)習(xí)的效果?？赏ㄟ^“自我申請”等方式，開展培訓(xùn)，以調(diào)動員工接受培訓(xùn)和開發(fā)的積極性。（四）建立員工服務(wù)機制，挖掘員工的潛能和創(chuàng)造力服務(wù)客戶是了樹立企業(yè)形象，確保產(chǎn)品暢銷；而服務(wù)員工則是為了提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。過去人們一直認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高高在上，職員位于最低層，下屬是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的，符合傳統(tǒng)思維定勢。而目前逐漸出現(xiàn)了所謂的“本末倒置”，即以“顧客滿意”為最高價值導(dǎo)向——員工為客戶服務(wù)，中層主管為員工服務(wù)，高層主管又為中層主管服務(wù)。以“服務(wù)”為鏈接方式，越接近“上帝”，對企業(yè)的價值越高。筆者認為員工為客戶服務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，企業(yè)要通過關(guān)懷、合作和溝通等多種形式為員工搞好服務(wù)。只有員工滿意了，員工才會把客戶服務(wù)得更好。（五）做好思想政治工作，理順員工情緒、轉(zhuǎn)化員工行為思想政治工作是通過解疑釋惑、情理感化使員工端正認識、明確方向、轉(zhuǎn)化行為的工作，對于發(fā)掘員工潛能，最大限度調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，有著不可替代的作用。作為依靠精神、道德、倫理等要素所進行的管理，實際上就是經(jīng)營管理者與員工之間以及員工與員工之間進行“思想溝通”的過程，這種溝通正像一只看不見的手調(diào)節(jié)著企業(yè)的運行。它的作用隨著經(jīng)濟的發(fā)展，隨著員工的主體意識的增強，也在日漸增強。思想政治工作是我們黨一種行之有效的工作方法。作為企業(yè)管理的一種手段，其最為基本、最為普遍的形式通常包括理論灌輸、政治學(xué)習(xí)、思想教育、榜樣示范、情感溝通、生活幫困、娛樂互動等。這些傳統(tǒng)的思想政治工作從總體上側(cè)重于“說”和“學(xué)”，是一種學(xué)習(xí)型和說理型工作。面對世紀交替、思想多元化、行為多元化的特定歷史時期，單純以說教為主的思想政治工作已受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。在對思想政治工作的認識上，我們必須根據(jù)員工需要的多樣化，不斷增加思想政治工作中“做”的分量，除了理論教育、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、文體娛樂外，還要辦實事、解難題，讓群眾得實惠、見實效，用行為去感化群眾。包括改善員工待遇、解決生活難題、增加員工收入等；也包括社會治安防范、員工生活社區(qū)建設(shè)、社會文明養(yǎng)成等?？傊灰悄艽龠M員工身心健康，達到解決問題、愉悅精神、煥發(fā)熱情的工作，都應(yīng)該是我們思想政治工作的重點。這一點在我們供電企業(yè)做的比較好。（六）建設(shè)企業(yè)文化，增強員工工作的自覺性和主動性：文化所表現(xiàn)出來的作用是以人為主體，并通過人們的活動整合和顯化出來的綜合力量，其核心是人的素質(zhì)和人在經(jīng)濟、文化、科技、教育及社會生活領(lǐng)域中所表現(xiàn)出來的創(chuàng)造性能量。而企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，環(huán)境的突變與漸變都會引起員工思想內(nèi)部各個組成部分的變化，涉及到行為中某些因素的轉(zhuǎn)移和變遷。同樣的人處于不同的文化心理環(huán)境中，其勞動態(tài)度的好壞，潛能的發(fā)揮可形成巨大反差：向上的文化心理環(huán)境，積極性熾熱如火；壓抑的文化心理環(huán)境，積極性若隱若現(xiàn)；惡劣的文化心理環(huán)境，積極性就會像幽靈一樣無影無蹤。在和諧、積極、向上的文化氛圍中，當(dāng)員工面對困難、誘惑、情緒變化以及利益沖突時，就會自覺、自律、自我校正、自我約束、自我化解，科學(xué)正確地處理問題。企業(yè)文化作為企業(yè)之魂是企業(yè)精神力量和智能水準的有力表征，是一種內(nèi)在的強大驅(qū)動力。通過各類文化建設(shè)則可以使環(huán)境與思想政治工作發(fā)生普遍聯(lián)系，使錯綜復(fù)雜的社會實踐對員工的行為思想起到立體交叉作用，使精神、物質(zhì)、制度與希望處于和諧的平衡狀態(tài)。企業(yè)文化將通過和利用一切可以利用的手段和途徑，為企業(yè)員工提供最大的外部動力，并以文化力所特有持久性、驅(qū)動著人的自尊心、責(zé)任心和榮譽感不斷地積極向上，奮發(fā)進取。企業(yè)文化一經(jīng)形成，人們采取什么樣的思維態(tài)度和行為方式去對待自己所處的環(huán)境，就會表現(xiàn)出明顯的傾向性或選擇性。如果企業(yè)文化提供的是和諧民主、討論思索的氛圍，員工就會通過內(nèi)心體驗達到自我教育，確立自我意識；如果企業(yè)文化提供了輿論、聲勢、形象和渲泄的氛圍，員工就會通過典型示范和榜樣的力量，迅速確定自己的行為，從而使每個員工都具有獨特的個性。真正好的朋友，從來不需要這些表面功夫。走在這漫漫俗塵，形如微塵的我們，每天忙碌的像只螻蟻，哪有時間去整那些虛假的表面文章。那些沉淀在歲月里的真情實意，哪一個不是無事各自忙，有事時，卻又從不問回報幾何的真心相助？至于那些平日里看上去可以一起打鬧，一起吃喝，一起廝混，看似好成一片的人，或許，只是你在多少次的四目相對之時，動了真心，存了真義，是你默默認定對方可稱朋友，有困難的時候是你愿意伸以援手，但未必對方一樣。多少看似熱情的人，內(nèi)心是薄情的。而多少看似淡漠的人，內(nèi)心實則一片溫?zé)?。那些表面熱誠的人，總是相安無事各自好，一旦你有事需要援助，別說大事，就是小事需代勞，你都會發(fā)現(xiàn)原來不過情比紙薄，對方遠比你自己想的要現(xiàn)實的多。有些人，自從與你接近，內(nèi)心就存有一份自己的打算。定是你于他而言，多少有些可用之處。正所謂無事獻殷勤，非奸即盜。在這個功利心彌漫的世態(tài)下，沒有哪一份意外的熱情不無所圖。不僅是職場如此，男人如此，就連女人也不能免俗。接孩子的時候，被困高