各部門如何協(xié)作實(shí)現(xiàn)從財務(wù)分析到經(jīng)營分析從財務(wù)分析到經(jīng)營分析這是個系統(tǒng)工程。這不應(yīng)該只是財務(wù)部門的事情，同時也不存在財務(wù)部門直接套用某個分析模型就可以實(shí)行的。要真正的實(shí)行從財務(wù)分析到經(jīng)營分析，包括不限于各個部門按照下表進(jìn)行體系化分析。經(jīng)營分析部門經(jīng)營分析方向財務(wù)部門主導(dǎo)效益分析著重從財務(wù)結(jié)果角度對集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行分析為業(yè)務(wù)部門提供分析建議以及分析數(shù)據(jù)支持匯總生成集團(tuán)效益分析報告，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)與建議業(yè)務(wù)部門著重從各自業(yè)務(wù)角度對業(yè)績結(jié)果進(jìn)行深層次業(yè)務(wù)挖掘與分析，分析指標(biāo)、維度更為細(xì)致提供業(yè)務(wù)分析報告，與財務(wù)部門溝通，匯總生成集團(tuán)整體業(yè)績分析其他管理部門著重從特定管理目的出發(fā)進(jìn)行專項分析，提供專項分析報告，與財務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)部門溝通，匯總生成集團(tuán)整體業(yè)績分析要按照上表各部門各司其職進(jìn)行經(jīng)營分析，其中有個前提就是企業(yè)的管理是有序、科學(xué)、適配的。因為很多公司就是一個草臺班子，其管理都是無序、野生、混亂的。因此在這種情況下，要做好經(jīng)營分析，有的時候必須是財務(wù)部門推著各部門往前走，一步一步走出經(jīng)營分析的樣子來。當(dāng)然財務(wù)部門推著走的前提是，企業(yè)一號位能夠始終站在財務(wù)身后予以強(qiáng)有力的支持。有了企業(yè)一號位的支持，此時財務(wù)方可從搭建框架和深入細(xì)節(jié)兩個方向，實(shí)現(xiàn)從財務(wù)分析到經(jīng)營分析的轉(zhuǎn)變。01搭建框架關(guān)于經(jīng)營分析的框架，個人認(rèn)為應(yīng)該從“一二三”法則進(jìn)行。所謂“一二三”法則，一是經(jīng)營分析是一號位工程，需要最高領(lǐng)導(dǎo)支持和推動；二是兩個視角（財務(wù)視角和經(jīng)營視角），而不能局限在財務(wù)視角；三是基于管理的“責(zé)權(quán)利”三個方面，對于經(jīng)營分析框架進(jìn)行布局。局限財務(wù)視角的分析，就會羅列一堆財務(wù)分析公式，核心也只是對歷史數(shù)據(jù)，已經(jīng)發(fā)生的數(shù)據(jù)分析。而經(jīng)營視角分析，則是基于企業(yè)實(shí)際，不僅僅分析過去，更多的分析未來，分析機(jī)遇與風(fēng)險。關(guān)于經(jīng)營分析的框架并不存在一套直接可復(fù)制的模板，企業(yè)企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展所處階段，結(jié)合SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅），波特五力模型等等分析工具，找到企業(yè)歷史問題，當(dāng)下經(jīng)營困境，未來經(jīng)營機(jī)會。然后搭建一套適用的分析框架。以下我搭建了一套經(jīng)營分析框架：一級分析主題二級分析主題三級分析主題盈利分析盈利綜合分析盈利指標(biāo)綜合分析EVA分析杜邦分析業(yè)務(wù)盈利分析收入規(guī)模分析成本費(fèi)用分析資產(chǎn)使用效率分析應(yīng)收賬款效率分析存貨效率分析營運(yùn)資本效率分析流動資產(chǎn)效率分析固定資產(chǎn)效率分析總資產(chǎn)效率分析資本分析資本結(jié)構(gòu)分析償債能力分析資本成本分析內(nèi)部運(yùn)營分析管理分析組織分析產(chǎn)品分析效率分析運(yùn)營效率分析人才分析人員薪酬分析人員培訓(xùn)分析人員技能分析風(fēng)險分析業(yè)務(wù)風(fēng)險分析原料價格波動風(fēng)險分析產(chǎn)品價格波動風(fēng)險分析市場風(fēng)險分析利率風(fēng)險分析匯率風(fēng)險分析股票價格風(fēng)險分析信用風(fēng)險分析客戶信用風(fēng)險分析供應(yīng)商信用風(fēng)險分析銷售代理機(jī)構(gòu)信用風(fēng)險分析操作風(fēng)險分析違規(guī)操作風(fēng)險分析生產(chǎn)安全風(fēng)險分析腐敗風(fēng)險分析稅務(wù)風(fēng)險分析稅務(wù)事前風(fēng)險分析稅務(wù)事中風(fēng)險分析稅務(wù)事后風(fēng)險分析KPI指標(biāo)分析KPI指標(biāo)分析內(nèi)部指標(biāo)分析內(nèi)部指標(biāo)分析預(yù)算分析預(yù)算與實(shí)際分析對標(biāo)分析內(nèi)部對標(biāo)、外部對標(biāo)分析在以上分析框架中，其中內(nèi)部運(yùn)營分析、人才分析、風(fēng)險分析財務(wù)只能提供方向，具體分析內(nèi)容和維度，需要各部門一起深入業(yè)務(wù)進(jìn)行完成分析。當(dāng)然分析框架并不是一成不變的，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)所處的階段不同，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不同，則分析框架需要不斷迭代更新。02深入細(xì)節(jié)經(jīng)營分析只有深入細(xì)節(jié)，才能抓住經(jīng)營過程中的本質(zhì)問題，然年后才有可能提出針對性的解決方案。如何深入細(xì)節(jié)，除了“業(yè)財融合”之外，則需要通過深入細(xì)節(jié)挖掘出一套細(xì)節(jié)指標(biāo)。經(jīng)營分析與財務(wù)分析最大的不同就是，經(jīng)營分析更多的關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展過程中出行了什么問題，以及業(yè)務(wù)發(fā)展最終的結(jié)果是什么。比如某大型商城（不同品牌商家入駐），要分析出不同商家的經(jīng)營情況，如果財務(wù)分析視角可能關(guān)注收入、成本費(fèi)用、毛利、凈利潤、以及各種周轉(zhuǎn)指標(biāo)。但是經(jīng)營分析則需要關(guān)注業(yè)務(wù)過程的數(shù)據(jù)，比如對不同品牌商家的分析，包括不限于如下表所示的數(shù)據(jù)：品牌名稱合同面積本月銷售平效本月租售比貢獻(xiàn)率（平方米）（元/平米）%ABCDE對于各品牌的經(jīng)營分析，除了上表的坪效、租售比、貢獻(xiàn)率，還需要對于客流、轉(zhuǎn)化率、以及促銷活動進(jìn)行跟蹤分析。對于經(jīng)營分析的細(xì)節(jié)，財務(wù)如何獲取，或者說財務(wù)需要關(guān)注哪些可以量化的指標(biāo)？其實(shí)個人認(rèn)為無非是：經(jīng)營效益、經(jīng)營效率、經(jīng)營能力。通俗解釋就是是否賺錢，賺錢的快慢、賺錢的能力。對于經(jīng)營分析的三個維度（經(jīng)營效益、經(jīng)營效率、經(jīng)營能力），每一家企業(yè)都可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)，去挖掘具體指標(biāo)。比如對于商超來說，其經(jīng)營分析的細(xì)節(jié)方面，在經(jīng)營分析的三個維度，可以在以下方面進(jìn)行分析。（一）效益性指標(biāo)分析1、效益性指標(biāo)是判斷企業(yè)經(jīng)營成果的基本依據(jù)。企業(yè)的經(jīng)營者可以通過對指標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營目的。尤其對大賣場分公司，下面管轄門店的規(guī)模、地域都不盡相同，更需要對效益性指標(biāo)的分析來幫助更好的提高管理效能。2、營業(yè)額實(shí)現(xiàn)率=（實(shí)際營業(yè)額÷計劃營業(yè)額）×100%營業(yè)額實(shí)現(xiàn)率是反映營業(yè)額和既定目標(biāo)的差距，完成值一般為1。3、綜合毛利率=（毛利額÷實(shí)際營業(yè)額）×100%目前，經(jīng)營食品為主的連鎖超級市場和便利店，綜合毛利率一般不低于15%（平均水平）。從商品大類上區(qū)分，一般來講生鮮食品的毛利率要高于平均值，食品和煙酒、飲料類的毛利率接近于平均值，日用百貨類的商品毛利率要低于平均值。4、綜合費(fèi)用率=（費(fèi)用總額÷實(shí)際營業(yè)額）×100%目前，國內(nèi)以經(jīng)營食品為主的連鎖超級市場便利店，其綜合費(fèi)用率一般不高于12%。（二）效率性指標(biāo)分析1、效率性指標(biāo)是分公司主要針對下屬的各營業(yè)門店，為了自身經(jīng)營進(jìn)行考核，增強(qiáng)競爭能力，根據(jù)門店的實(shí)際情況所制定的指標(biāo)。各門店的單項指標(biāo)可以不一樣，分公司對各門店的指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，也可做為對各個門店的評比指標(biāo)。2、商品資金周轉(zhuǎn)率=（營業(yè)額÷平均存貨余額）×100%3、平均存貨余額=（期初存貨余額+期末存貨余額）÷24、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=營業(yè)天數(shù)÷商品資金周轉(zhuǎn)率一般情況下超級市場商品資金周轉(zhuǎn)一次以不超過40天為宜，小型便利店商品資金周轉(zhuǎn)一次應(yīng)在35天以下。5、人均勞效=（營業(yè)額÷職工人數(shù)）×100%6、平米效率=（營業(yè)額÷商店營業(yè)面積）×100%7、

單位時間客流量與顧客平均購物額。從理論上講，門店的總營業(yè)額等于客流量與顧客購物額的乘積。所以，設(shè)法增加客流量，誘導(dǎo)顧客提高在店的消費(fèi)量，是門店提高銷售額的兩個關(guān)鍵內(nèi)容。（三）經(jīng)營能力指標(biāo)分析1、商品周轉(zhuǎn)率=年度銷售營業(yè)額÷平均庫存金額2、庫存日數(shù)=365天÷商品周轉(zhuǎn)率3、這方面有時也須按照各門店及商品的差異而有所不同，最好依據(jù)去年的實(shí)績及參照同業(yè)的數(shù)字決定周轉(zhuǎn)率，可以平均其他部門的有關(guān)數(shù)字，再按圖表的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整。4、值得注意的是，由于銷售有淡季與旺季之分，各個門店也可參照歷史數(shù)據(jù)來制定各