組織建設(shè)的5大誤區(qū)組織建設(shè)的1個(gè)中心，2個(gè)基本點(diǎn)組織管理的3大動(dòng)作誤區(qū)一：重權(quán)力，輕客戶現(xiàn)象：官多兵少，強(qiáng)調(diào)權(quán)威，員工向上負(fù)責(zé)，不對(duì)客戶負(fù)責(zé)根因：官本位，沒有以客戶為中心來打造組織HW實(shí)踐：屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，眼睛盯著客戶產(chǎn)品線 產(chǎn)品線 開發(fā)部 產(chǎn)品線代表處 系統(tǒng)部鐵三角 鐵三角PDT PDT產(chǎn)品線 產(chǎn)品線代表處辦事處PDT車BU前臺(tái) 體系中臺(tái)后臺(tái)以客戶為中心的平臺(tái)型組織對(duì)準(zhǔn)客戶的鐵三角組織“以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”形成的優(yōu)秀組織管理實(shí)踐，是華為多年來的組織管理智慧的結(jié)晶。發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)解決客戶問題誤區(qū)二：重管控，輕激活現(xiàn)象：強(qiáng)調(diào)管控，規(guī)矩繁多，忽視活力，束手束腳根因：害怕風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)服從HW實(shí)踐：從推到拉，以拉為主，推拉結(jié)合?依靠強(qiáng)大的中央權(quán)威推動(dòng)?自上而下?后方怠工看不出以推為主?外部壓力無依賴地傳遞到內(nèi)部?一線有權(quán)（擁有預(yù)算）?后方繩子松了很容易看出來，剪掉以拉為主HW實(shí)踐：讓聽得見炮火的人呼喚炮火?我們要逐步構(gòu)建起資源買賣的交易模式，前線調(diào)動(dòng)資源，后方根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算提供資源并進(jìn)行結(jié)算。?制訂CIF內(nèi)部要貨價(jià)格，機(jī)關(guān)以此向一線輸送炮彈。?機(jī)關(guān)成立重大項(xiàng)目資源池、重裝旅、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)等，為一線提供人力資源的服務(wù)，并獲取收入機(jī)關(guān)資源化，資源市場化?一線擁有預(yù)算，就有權(quán)指揮戰(zhàn)斗?一線根據(jù)預(yù)算，呼喚后方炮火，選用后方資源，他要考慮合理性。?這樣指揮權(quán)就是誰有錢誰指揮，不再是由機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來審批。前后方相互制衡，就慢慢減少了前線作戰(zhàn)的盲目性，也給后方能力供應(yīng)明確了需求。一線呼炮火，為炮火付費(fèi)內(nèi)部市場化現(xiàn)象：強(qiáng)調(diào)分工，缺少拉通，難以協(xié)同，割裂嚴(yán)重根因：缺少流程與橫向組織，利益阻礙誤區(qū)三：重分工，輕協(xié)同HW實(shí)踐：流程型組織，拉通部門墻沒有流程設(shè)計(jì)市場生產(chǎn)客服設(shè)計(jì)市場生產(chǎn)客服認(rèn)同流程 流程主導(dǎo)部門職能驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營認(rèn)同流程，但部門職能占據(jù)主導(dǎo)以流程驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營打通部門壁壘，實(shí)現(xiàn)端到端的價(jià)值創(chuàng)造！產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈管理營銷及服務(wù)現(xiàn)象：要么縱（職能），要么橫（事業(yè)部），無法平衡（矩陣）根因：認(rèn)知低，無法平衡多維目標(biāo)矩陣機(jī)制導(dǎo)致了組織永遠(yuǎn)是擴(kuò)張的、非平衡的,部門之間永遠(yuǎn)在“擰麻花”,誤區(qū)四：重一維，輕二維HW實(shí)踐：矩陣組織高層產(chǎn)品線網(wǎng)絡(luò)策略合作部無線核心網(wǎng)地區(qū)部亞太西歐北非中東南美南非獨(dú)聯(lián)體銷服體系產(chǎn)品行銷系統(tǒng)部銷售管理研發(fā)體系 管理工程部預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā)供應(yīng)鏈體系采購認(rèn)證質(zhì)量計(jì)劃戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃品牌產(chǎn)品定價(jià)財(cái)經(jīng)體系財(cái)務(wù)管理外派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算HR體系招聘調(diào)配….干部管理誤區(qū)五：重短期，輕長期現(xiàn)象：職能部門創(chuàng)收/非主業(yè)野蠻生長/組織陣型反復(fù)調(diào)整/組織設(shè)計(jì)趕時(shí)髦，盲目照搬不管運(yùn)作根因：功利導(dǎo)向，缺少組織建設(shè)的定力明確各級(jí)組織責(zé)任中心定位，保持階段穩(wěn)定利潤中心——顧名思義，就是以利潤為中心，面向客戶承擔(dān)端到端的責(zé)任，通過創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)成本，為公司利潤做出直接貢獻(xiàn)的責(zé)任主體。此概念來自于責(zé)任會(huì)計(jì)責(zé)任中心投資中心利潤中心成本中心 收入中心費(fèi)用中心?投資中心Level1?利潤中心Level2?收入中心、成本中心、費(fèi)用中心Level3HW對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理主航道?吃著碗里的，?看著鍋里的，?想著田里的。非主航道?抑制生長，及時(shí)修剪?苛以重稅，提高利潤要求組織建設(shè)的5大誤區(qū)組織建設(shè)的1個(gè)中心，2個(gè)基本點(diǎn)組織管理的3大動(dòng)作組織建設(shè)的1個(gè)中心，2個(gè)基本點(diǎn)堅(jiān)持組織進(jìn)化升維堅(jiān)持增強(qiáng)核心能力以戰(zhàn)略和客戶為中心一個(gè)中心：圍繞客戶和戰(zhàn)略建組織到底什么決定了組織？戰(zhàn)略流程環(huán)境21、戰(zhàn)略決定組織：錢德勒有一個(gè)著名的論斷：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略似乎是個(gè)筐，什么可以裝2、流程決定組織：流程決定組織，管理的目標(biāo)就是流程化組織建設(shè)3、環(huán)境決定組織：20世紀(jì)6/70年代，社會(huì)學(xué)派認(rèn)為：環(huán)境是組織結(jié)構(gòu)的主要決定力量，是環(huán)境而非管理者主導(dǎo)了組織結(jié)構(gòu)的變革。來自華為實(shí)踐的回答最初?戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則后來?組織規(guī)劃理念，調(diào)整為“客戶與戰(zhàn)略決定組織”有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。5個(gè)有利于多重因素影響組織設(shè)計(jì)，越近影響程度越大戰(zhàn)略商業(yè)模式流程組織架構(gòu)所有組織要么必須工作在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的主流程中，要么就必須支撐好主業(yè)流程以為客戶創(chuàng)造價(jià)值，否則，這樣的組織就是多余的組織。業(yè)務(wù)組織是執(zhí)行主流程的組織職能組織都需要參與到執(zhí)行主業(yè)務(wù)流的跨功能部門項(xiàng)目中，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。每個(gè)職能組織都要對(duì)E2E結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是段到段，各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽，通過項(xiàng)目組的跨職能運(yùn)作，一起執(zhí)行主業(yè)務(wù)流。職能組織的設(shè)計(jì)基于業(yè)務(wù)流的需要的能力的一個(gè)或者幾個(gè)專業(yè)領(lǐng)域（根據(jù)管理的需要），流程定義What，Discipline定義How。商業(yè)模式影響組織框架設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品組合客戶群組合區(qū)域組合橫向展開縱向展開商業(yè)模式組織框架流程型組織設(shè)計(jì)——流程與組織的雙螺旋業(yè)務(wù)組合/流程域部門化業(yè)務(wù)流/子流程崗位設(shè)置影響 影響 影響商業(yè)模式/流程框架組織框架決定 影響?職能型?事業(yè)部型？?矩陣型？?…..?按職能??按區(qū)域??按產(chǎn)品？?按渠道？?流程角色如何組合？?內(nèi)控規(guī)則？客戶決定流程，流程決定角色，角色合成崗位管理機(jī)會(huì)點(diǎn) 管理合同執(zhí)行管理合同/PO接收和確認(rèn)標(biāo)前引導(dǎo)制定并提交標(biāo)書管理交付管理開票和回款管理風(fēng)險(xiǎn)和爭議管理線索關(guān)閉和評(píng)價(jià)合同驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)談判和生成合同ATI ATB ATC ATCC驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索收集和生成線索ATES管理合同/PO變更ATAC銷售部 解決方案部 交付部代表處/系統(tǒng)部角色1角色2角色3角色4角色5角色6角色7角色8角色9角色10CC3團(tuán)隊(duì)（鐵三角）客戶經(jīng)理AR交付經(jīng)理FR解決方案經(jīng)理SR流程角色崗位部門客戶旅程戰(zhàn)略計(jì)劃 立項(xiàng) 招標(biāo) 合同 實(shí)施 驗(yàn)收基本點(diǎn)1：堅(jiān)持增強(qiáng)核心能力黃衛(wèi)偉：華為核心能力是技術(shù)，底座是2012+海思。案例HW圍繞核心能力建組織?BG/BU?各區(qū)域?應(yīng)用?ICT：產(chǎn)品與解決方案?非ICT：各BG的產(chǎn)品線?開發(fā)?2012實(shí)驗(yàn)室?海思?預(yù)研組織能力建模?是指組織持續(xù)更新、改進(jìn)、升級(jí)的能力，更偏軟性，通常與組織心智、企業(yè)文化、組織變革能力等有關(guān)。相當(dāng)于人的思維能力、自我批判能力和學(xué)習(xí)能力等，這些能力更能影響和左右一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展。?進(jìn)化類能力?是指比較有競爭優(yōu)勢的單項(xiàng)或綜合性能力，如產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶親密、卓越運(yùn)營能力等，是多項(xiàng)能力共同作用的結(jié)果。競爭能力是生存能力中的一個(gè)或者多個(gè)優(yōu)勢項(xiàng)，形成的綜合能力。?競爭類能力（核心能力）?是指組織生存所必須具備的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和管理能力，例如市場能力、運(yùn)營能力、財(cái)務(wù)管理能力等，能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)形成閉環(huán)和正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造?生存類能力（基礎(chǔ)能力）按照ACCA流程，逐步建立組織能力模型1.1、分析Analyze?從戰(zhàn)略要求、現(xiàn)存問題、標(biāo)桿實(shí)踐等方面進(jìn)行分析?提煉對(duì)組織能力模型的要求和輸入1.2、建構(gòu)Construct?從業(yè)務(wù)流程框架中提煉基礎(chǔ)能力項(xiàng)?從3種戰(zhàn)略/客戶價(jià)值主張中提煉核心能力項(xiàng)?從通用庫中提煉發(fā)展能力項(xiàng)；?接著整合。1.3、分級(jí)Classify?兩種方式：?一是直接分級(jí)，寫出每一級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，要求很高；?二是采用CMMI五級(jí)通用分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)或者更加簡單的5分制。1.4、校準(zhǔn)Adjust?進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)：應(yīng)用模型對(duì)自身、1-2家同行進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)?專家團(tuán)進(jìn)行評(píng)審修訂。模型建構(gòu)Construct：能力項(xiàng)整合維度 能力項(xiàng) 權(quán)重（可選）生存類能力1、產(chǎn)品研發(fā)能力2、營銷品牌能力3、銷售服務(wù)能力4、人才管理能力競爭類能力5、客戶導(dǎo)向6、客戶關(guān)系管理進(jìn)化類能力7、學(xué)習(xí)能力8、追求卓越9、使命驅(qū)動(dòng)整合去除重復(fù)項(xiàng)合并同類項(xiàng)篩選優(yōu)化名稱賦予權(quán)重校準(zhǔn)：進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)維度 能力項(xiàng) 戰(zhàn)略要求本企業(yè)標(biāo)桿公司友商1友商2生存類能力1、產(chǎn)品研發(fā)能力 4 3 4 ** **2、營銷品牌能力 4 3 4.5 ** **3、銷售服務(wù)能力 4 2 4.5 ** **4、人才管理能力 4 2 4 ** **競爭類能力5、客戶導(dǎo)向 5 4 4 ** **6、客戶關(guān)系管理 4 3 4 ** **進(jìn)化類能力7、學(xué)習(xí)能力 N/A 3 4 ** **8、追求卓越 N/A 3 4 ** **9、使命驅(qū)動(dòng) N/A 4 4 ** **基本點(diǎn)2：堅(jiān)持推進(jìn)組織升維組織進(jìn)化的升維規(guī)律效率直線型職能型事業(yè)部型弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型平臺(tái)型網(wǎng)絡(luò)型一維組織 二維組織 多維組織復(fù)雜程度?最開始的職能型組織實(shí)行垂直管理，條線分割嚴(yán)重；?接下來的二維組織，出現(xiàn)橫向的維度，逐漸打破部門墻，實(shí)現(xiàn)協(xié)同；?最終的三維乃至多維組織實(shí)現(xiàn)立體交互和協(xié)同，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合。案例：華為組織進(jìn)化零維組織（點(diǎn)）?創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì)一維組織（線）?縱向：直線、職能型二維組織（面）?矩陣組織：弱矩陣、強(qiáng)矩陣?退回事業(yè)部：失敗三維組織（體）?平臺(tái)型組織請(qǐng)參閱：華為組織進(jìn)化論為何要進(jìn)化為高維組織？?目標(biāo)多元，多維平衡?營銷、產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域天然需要矩陣化?組織天然需要縱向打穿，橫向拉通規(guī)模型組織天然適合多維?越多維越密實(shí)?越多維越高能高維具備更高效能“擰麻花”任總在參觀埃及金字塔時(shí)，看到一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的，由是大受啟發(fā)：麻花或者說麻繩，形態(tài)上就像兩股對(duì)立的力量相互作用，相反相成。擰麻花時(shí)，一個(gè)向左用力，一個(gè)向右用力，越擰越緊，形成一種既矛盾對(duì)立又相互促進(jìn)的機(jī)制。組織縱橫交織擰麻花，就會(huì)越擰越緊，成為一個(gè)密實(shí)的整體，產(chǎn)生越來越高的效能。組織建設(shè)的5大誤區(qū)組織建設(shè)的1個(gè)中心，2個(gè)基本點(diǎn)組織管理的3大動(dòng)作3個(gè)動(dòng)作，推動(dòng)組織持續(xù)進(jìn)化010203組織管理3個(gè)動(dòng)作動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)組織，發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣，明確差距 落持地續(xù)推動(dòng)組織變革方案根據(jù)戰(zhàn)略，針對(duì)差距，設(shè)計(jì)組織發(fā)展規(guī)劃方案組織管理是個(gè)持續(xù)循環(huán)1、組織盤點(diǎn) 3、組織變革2、組織規(guī)劃組織持續(xù)進(jìn)化組織能力組織結(jié)構(gòu)組織效益1、組織盤點(diǎn)?組織能力投入Input?組織結(jié)構(gòu)流程Process?組織效益輸出Output盤什么？保健式盤點(diǎn)?側(cè)重效益指標(biāo)分析，對(duì)整體及各個(gè)組成部門的效益狀況進(jìn)行掃描，動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)問題。診斷式盤點(diǎn)?針對(duì)存在的問題進(jìn)行深入盤點(diǎn)，分析問題的性質(zhì)，尋找問題的成因，由此推導(dǎo)解決方案。規(guī)劃式盤點(diǎn)?適用于面向未來的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃。一般是面臨轉(zhuǎn)型或系統(tǒng)調(diào)整才需要做全面盤點(diǎn)，通常大家對(duì)組織的效益狀況已經(jīng)比較清晰，也知道組織里存在什么問題，但是不清楚未來轉(zhuǎn)型成什么樣子，如何轉(zhuǎn)型。盤點(diǎn)分類2、組織規(guī)劃缺口目標(biāo)組織需求當(dāng)前組織盤點(diǎn)?設(shè)計(jì)組織變革總體方案，包括：?梳理集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略?設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)?明確集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的縱向管控模式?實(shí)施組織變革總體方案，集團(tuán)試運(yùn)行?建立核心考核激勵(lì)體系，包括?業(yè)務(wù)單元業(yè)績考核?高管激勵(lì)（含股權(quán)）?核心崗位人才選拔/培養(yǎng)?完善其他業(yè)務(wù)管理規(guī)范?通過試運(yùn)行，不