財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)分享及建議我們希望通過(guò)本次培訓(xùn)：協(xié)助美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理層加深對(duì)財(cái)務(wù)組織體系的了解介紹業(yè)界先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系實(shí)踐分享先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例分享美的財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)建議目錄一財(cái)務(wù)組織體系概述二三先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例分享對(duì)美的財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)的建議財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)原則集團(tuán)整體戰(zhàn)略決定其治理架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)管控模式，其運(yùn)營(yíng)管控模式?jīng)Q定了財(cái)務(wù)管控模式。而集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是基于財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管控模式以及內(nèi)部核心能力等因素影響下的組織戰(zhàn)略。4內(nèi)部資源核心能力公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模、文化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

內(nèi)部財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)管控/運(yùn)營(yíng)模式財(cái)務(wù)核心能力管控模式運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織架構(gòu)財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略財(cái)務(wù)組織體系公司層面財(cái)務(wù)職能層面職能定位組織架構(gòu)工作績(jī)效考核企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式一般而言，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式主要包括以下四種：5業(yè)務(wù)組合的相關(guān)性總部人員能力和資源的充足性公司管理歷史和文化主要考慮因素特點(diǎn)總部界入業(yè)務(wù)程度獨(dú)立不相關(guān)業(yè)務(wù)共享的資源及技能財(cái)務(wù)目標(biāo)及管控運(yùn)營(yíng)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)相同的管理體系*各成員公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性/整合性財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略管控直接經(jīng)營(yíng)直接經(jīng)營(yíng)：業(yè)務(wù)完全整合由集團(tuán)總部指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管控：業(yè)務(wù)部分整合，集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)板塊及子公司共同進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略架構(gòu)：集團(tuán)總部為業(yè)務(wù)板塊和子公司制定戰(zhàn)略方向，審批戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管控：集團(tuán)總部以財(cái)務(wù)管控為載體，總體業(yè)務(wù)組合財(cái)務(wù)回報(bào)最大化*相同的預(yù)算、內(nèi)控/內(nèi)審等管理體系企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式（續(xù)）四種集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式的特點(diǎn)各有不同：6業(yè)務(wù)組合和資本配置戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)總部只對(duì)子公司進(jìn)行資源分配；子公司根據(jù)自身情況可對(duì)資本自由調(diào)節(jié)和運(yùn)作根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)各子公司進(jìn)行資本和風(fēng)險(xiǎn)分配；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)設(shè)定子公司可承擔(dān)的最大風(fēng)險(xiǎn)程度；子公司對(duì)資本自行進(jìn)行調(diào)節(jié)和運(yùn)作集團(tuán)總部對(duì)子公司日常運(yùn)作的資金和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤和管理集團(tuán)總部對(duì)子公司項(xiàng)目運(yùn)作的資金和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審批集團(tuán)總部只對(duì)影響業(yè)務(wù)組合決策的問(wèn)題制定戰(zhàn)略集團(tuán)總部為子公司提供一個(gè)相互交流重大共同議題和分享戰(zhàn)略觀點(diǎn)的平臺(tái)，子公司自行制定其戰(zhàn)略方向集團(tuán)總部協(xié)調(diào)制定共同議題的戰(zhàn)略方向子公司需要遵循這些戰(zhàn)略方向的約束集團(tuán)總部負(fù)責(zé)為子公司所有的戰(zhàn)略，即便是子公司獨(dú)有的戰(zhàn)略集團(tuán)總部?jī)H對(duì)子公司總經(jīng)理進(jìn)行人事任命，子公司自行管理自身的人力資源集團(tuán)總部為子公司高層團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行人事任命，并規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展集團(tuán)總部積極參與管理重傷層管理人員的職業(yè)規(guī)劃，并為中下層管理人員設(shè)定發(fā)展指導(dǎo)集團(tuán)總部制定規(guī)章制度，并積極參與管理所有管理人員的職業(yè)發(fā)展，子公司只負(fù)責(zé)日常人力資源事務(wù)集團(tuán)總部?jī)H對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況和指標(biāo)進(jìn)行審核集團(tuán)總部對(duì)子公司設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)并進(jìn)行跟蹤集團(tuán)總部積極跟蹤子公司對(duì)自身運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)問(wèn)題所設(shè)定的應(yīng)對(duì)修正方案集團(tuán)總部積極參與子公司應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略管控直接經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)集團(tuán)總部制定財(cái)務(wù)政策和程序的方向性框架；子公司制定和執(zhí)行詳細(xì)的財(cái)務(wù)政策和制度；子公司有較大空間偏離集團(tuán)總部的政策和標(biāo)準(zhǔn)。主要的財(cái)務(wù)政策和程序在集團(tuán)總部層面制定，子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行；子公司有權(quán)在既定的集團(tuán)總部財(cái)務(wù)政策和程序的基礎(chǔ)之上，形成自己的政策及制度規(guī)范和管理流程。財(cái)務(wù)政策和制度由集團(tuán)統(tǒng)一制定；對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同效應(yīng)高的財(cái)務(wù)職能由集團(tuán)總部集中進(jìn)行管理和服務(wù)，如采用共享服務(wù)中心方式；對(duì)重大的、高風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)職能采用垂直集中管理；板塊和子公司則關(guān)注對(duì)業(yè)務(wù)的增值服務(wù)功能。由集團(tuán)總部制定財(cái)務(wù)政策和流程及細(xì)節(jié)，業(yè)務(wù)板塊和子公司嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)制定各項(xiàng)規(guī)章制度；所有下屬單位財(cái)務(wù)高管采用集團(tuán)委任或外派方式，工作安排和考核均由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)；需要有信息系統(tǒng)支持。優(yōu)點(diǎn)較高靈活性；對(duì)業(yè)務(wù)需求響應(yīng)迅速；在子公司層面形成較強(qiáng)的歸屬感和責(zé)任感。在既定的集團(tuán)總部標(biāo)準(zhǔn)具有一定的靈活性；在集團(tuán)總部層面維持了一定程度的控制和一致性；保持了子公司的基本歸屬感和責(zé)任感。對(duì)“非核心”業(yè)務(wù)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高效率；減少確保業(yè)務(wù)板塊及子公司遵循集團(tuán)總部政策的成本；業(yè)務(wù)板塊和子公司人員可以投入更多時(shí)間提供增值服務(wù)；通過(guò)將資源定向投放在優(yōu)化價(jià)值區(qū)域以減少成本和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。從上到下的管理和公司財(cái)務(wù)流程集中控制，確保集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)控制；更好地利用財(cái)務(wù)信息和快速支持和響應(yīng)集團(tuán)要求。缺點(diǎn)弱化集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)控；缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致集團(tuán)整體財(cái)務(wù)成本上升；并且難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；財(cái)務(wù)系統(tǒng)和流程的再造變得復(fù)雜和高成本；集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)板塊和子公司經(jīng)營(yíng)信息缺乏了解。各子公司財(cái)務(wù)政策和制度可能的差異導(dǎo)致集團(tuán)總部整體管理困難，并且容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)控制漏洞；為確保子公司的政策遵循并對(duì)其實(shí)施有效的控制而需要投入大量的資源。缺乏子公司自身的控制。如果集團(tuán)共享服務(wù)中心與子公司之間的權(quán)責(zé)界定不清晰，則存在控制失效的風(fēng)險(xiǎn)。主要關(guān)注財(cái)務(wù)控制風(fēng)控與操作規(guī)范，對(duì)業(yè)務(wù)支持效率低，反應(yīng)慢，對(duì)內(nèi)部客戶(hù)重視度低；缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的增值服務(wù)意識(shí)；財(cái)務(wù)人員職業(yè)通道窄。財(cái)務(wù)管控模式隨著運(yùn)營(yíng)管控模式的不同，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式可分為以下四種：7分權(quán)分散融合集權(quán)財(cái)務(wù)組織體系財(cái)務(wù)組織體系的建設(shè)主要圍繞財(cái)務(wù)職能的角色，根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式和策略，對(duì)集團(tuán)公司與各成員公司之間的職能定位、組織架構(gòu)和匯報(bào)關(guān)系、工作績(jī)效考核進(jìn)行。8財(cái)務(wù)的角色職能定位組織架構(gòu)工作績(jī)效考核財(cái)務(wù)職能整體定位是否反映了管理層與業(yè)務(wù)人員的期望？集團(tuán)總部與各事業(yè)部之間的財(cái)務(wù)職能定位是否有進(jìn)一步區(qū)分？財(cái)務(wù)組織架構(gòu)是否能適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展？各項(xiàng)財(cái)務(wù)職責(zé)是否科學(xué)合理地在組織內(nèi)進(jìn)行鋪排？集團(tuán)總部與各事業(yè)部之間的財(cái)務(wù)職責(zé)分工是否清晰？對(duì)財(cái)務(wù)工作的績(jī)效考核是否體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管控要求與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向？財(cái)務(wù)組織體系-財(cái)務(wù)職能的角色定位建設(shè)財(cái)務(wù)組織體系除了考慮財(cái)務(wù)的管控模式外，也需要對(duì)財(cái)務(wù)職能進(jìn)行角色定位。監(jiān)管、全球化和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素的漸進(jìn)融合趨勢(shì)，促使企業(yè)的財(cái)務(wù)組織必須將其角色定位從傳統(tǒng)的“記分員”擴(kuò)展至積極主動(dòng)的“業(yè)務(wù)伙伴”，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)效率和價(jià)值創(chuàng)造提供建議，與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)共同成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造者。9商業(yè)決策和溝通能力溝通者企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴記分員會(huì)計(jì)和控制能力勤勞的看護(hù)者被動(dòng)反應(yīng)

關(guān)注于過(guò)去并做出解釋前瞻性關(guān)注于未來(lái)并作出指導(dǎo)財(cái)務(wù)的“溝通者”不僅用數(shù)字，而且用數(shù)字背后的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因子來(lái)支持商業(yè)決策溝通支持對(duì)于商業(yè)活動(dòng)有重要的價(jià)值財(cái)務(wù)可為業(yè)務(wù)發(fā)展提供建議.作為企業(yè)顧問(wèn)和集成者為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)／戰(zhàn)略提供真知灼見(jiàn)賬薄管理員主要關(guān)注低層次的交易處理和月末財(cái)務(wù)數(shù)字高效的流程基準(zhǔn)和可持續(xù)性改善管理主要關(guān)注監(jiān)管、合規(guī)性和有效的預(yù)先控制財(cái)務(wù)組織體系-財(cái)務(wù)職能的職責(zé)范圍作為企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴和價(jià)值創(chuàng)造者，財(cái)務(wù)職能需要不斷加強(qiáng)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算和報(bào)告功能的效率和質(zhì)量、提升財(cái)務(wù)合規(guī)性、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的增值服務(wù)并在這三者間保持良好的平衡。10財(cái)務(wù)職能記帳與報(bào)表管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)組織與人才發(fā)展財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與流程稅務(wù)資金傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職責(zé)范圍財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)財(cái)務(wù)人員勝任能力與培訓(xùn)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)部署與建設(shè)財(cái)務(wù)流程重組與優(yōu)化稅務(wù)籌劃轉(zhuǎn)移定價(jià)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)全面預(yù)算成本管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析財(cái)務(wù)組織體系–財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的先進(jìn)實(shí)踐企業(yè)管理層總是希望財(cái)務(wù)組織能夠在現(xiàn)有的框架與成本結(jié)構(gòu)內(nèi)實(shí)現(xiàn)更多職能、提供更多支持。目前先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系的發(fā)展趨勢(shì)有：11財(cái)務(wù)管控職能與業(yè)務(wù)支持職能職責(zé)分離，提供更多的業(yè)務(wù)決策支持非某個(gè)單元獨(dú)有的核心財(cái)務(wù)職能提升至集團(tuán)或?qū)＜覉F(tuán)層面，便于對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化與高質(zhì)量的分析業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職能至集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)之間更多的直線(xiàn)匯報(bào)，推進(jìn)流程與系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)重新分配專(zhuān)家團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)活動(dòng)、增值活動(dòng)與非常規(guī)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)并監(jiān)控業(yè)務(wù)流程，日常管理則由專(zhuān)家團(tuán)負(fù)責(zé)將標(biāo)準(zhǔn)化的、常規(guī)的及非戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)移至共享服務(wù)中心或進(jìn)行外包對(duì)投資與企業(yè)財(cái)務(wù)管理技能的要求越來(lái)越高，而相對(duì)弱化會(huì)計(jì)核算與控制方面的職能財(cái)務(wù)部全體員工需要具備企業(yè)財(cái)務(wù)管理技能、了解企業(yè)業(yè)務(wù)，并能夠透過(guò)數(shù)據(jù)分析結(jié)果協(xié)助管理層決策不斷降低規(guī)模與成本配比的趨勢(shì)組織體系框架集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元專(zhuān)家團(tuán)共享服務(wù)中心

/外包規(guī)模與成本能力資質(zhì)財(cái)務(wù)組織體系–財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的先進(jìn)實(shí)踐（續(xù)）12目前越來(lái)越多的公司正在持續(xù)建設(shè)、優(yōu)化其財(cái)務(wù)組織體系，考慮建立與業(yè)務(wù)緊密相連的財(cái)務(wù)職能，旨在更好地提供增值服務(wù)和業(yè)務(wù)決策支持，并同時(shí)將財(cái)務(wù)職能中交易處理的活動(dòng)集中起來(lái)，并轉(zhuǎn)移至成本效率更高的地點(diǎn)進(jìn)行。針對(duì)不同財(cái)務(wù)功能采取不同財(cái)務(wù)組織模式：管理層業(yè)務(wù)伙伴財(cái)務(wù)控制具體區(qū)域具體區(qū)域具體區(qū)域?qū)＜抑行木唧w區(qū)域具體區(qū)域交易處理流程流程營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)流程具備以下能力：交易處理創(chuàng)新應(yīng)用信息技術(shù)對(duì)成本/服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化具備以下能力：稅務(wù)籌劃司庫(kù)管理并購(gòu)內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效管理知識(shí)管理流程改善具備以下能力：對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告設(shè)計(jì)計(jì)劃與預(yù)算程序制定政策/內(nèi)部控制流程內(nèi)部管理報(bào)告具備以下能力：業(yè)績(jī)衡量執(zhí)行計(jì)劃與預(yù)算預(yù)測(cè)決策支持競(jìng)爭(zhēng)/戰(zhàn)略分析推動(dòng)績(jī)效提升財(cái)務(wù)組織體系–財(cái)務(wù)組織架構(gòu)類(lèi)別13根據(jù)財(cái)務(wù)管控模式的不同，目前比較常見(jiàn)的有以下四種財(cái)務(wù)組織架構(gòu)形態(tài)：董事會(huì)/總裁事業(yè)部2事業(yè)部1事業(yè)部3融合模式共享服務(wù)中心模式財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)1財(cái)務(wù)部門(mén)2財(cái)務(wù)部門(mén)3董事會(huì)/總裁事業(yè)部2事業(yè)部1事業(yè)部3財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)1財(cái)務(wù)部門(mén)2財(cái)務(wù)部門(mén)3財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心分權(quán)/分散模式財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部1董事會(huì)/總裁財(cái)務(wù)部門(mén)1財(cái)務(wù)部門(mén)2財(cái)務(wù)部門(mén)3財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部2財(cái)務(wù)部門(mén)事業(yè)部1董事會(huì)/總裁事業(yè)部3集權(quán)模式集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式下的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)14在集權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式下，財(cái)務(wù)組織主要設(shè)置在總部層級(jí)，幾乎所有的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)和財(cái)務(wù)決策都集中在總部進(jìn)行。事業(yè)部123財(cái)務(wù)部主要不利因素對(duì)業(yè)務(wù)需求的回應(yīng)較慢無(wú)法滿(mǎn)足不同業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)的個(gè)性化需求更難推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展總部經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位研發(fā)制造采購(gòu)銷(xiāo)售主要優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)資源高度集中財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程保持一致主要特點(diǎn)總部成為唯一的財(cái)務(wù)決策者事業(yè)部只是執(zhí)行機(jī)構(gòu)AB分權(quán)/分散財(cái)務(wù)管控模式下的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)15在分權(quán)/分散的財(cái)務(wù)管控模式下，各事業(yè)部均設(shè)置有自己的財(cái)務(wù)組織，自行開(kāi)展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)并進(jìn)行財(cái)務(wù)決策；總部財(cái)務(wù)職能主要向總部本部提供服務(wù)，提供總部層面合并及匯總。事業(yè)部123財(cái)務(wù)部主要不利因素總部較難掌握集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)資源無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程無(wú)法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一總部經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位研發(fā)制造采購(gòu)銷(xiāo)售主要優(yōu)勢(shì)能按業(yè)務(wù)需求提供高度個(gè)性化的服務(wù)更貼近業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高回應(yīng)速度與效率主要特點(diǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)管理各自的財(cái)務(wù)狀況，并擁有高度財(cái)務(wù)決策自主權(quán)總部向事業(yè)部提供支持與服務(wù)AB財(cái)務(wù)融合財(cái)務(wù)管控模式下的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)16在融合的財(cái)務(wù)管控模式下，總部財(cái)務(wù)組織負(fù)責(zé)某些關(guān)鍵財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的決策，而事業(yè)部則在總部決策范圍內(nèi)開(kāi)展具體財(cái)務(wù)管理工作，并在授權(quán)范圍內(nèi)就其他財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策。事業(yè)部123財(cái)務(wù)部主要不利因素授權(quán)機(jī)制不完善可能會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)需定期檢討總部與事業(yè)部彼此間分權(quán)范圍是否符合實(shí)際需要總部經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位研發(fā)制造采購(gòu)銷(xiāo)售主要優(yōu)勢(shì)在財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)支持中取得平衡加強(qiáng)不同層級(jí)財(cái)務(wù)組織體系內(nèi)的聯(lián)系與合作主要特點(diǎn)總部與事業(yè)部形成一個(gè)共同財(cái)務(wù)組織體系總部負(fù)責(zé)關(guān)鍵財(cái)務(wù)決策事業(yè)部在授權(quán)下對(duì)自身財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策AB財(cái)務(wù)共享財(cái)務(wù)管控模式下的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)17在融合的財(cái)務(wù)管控模式下，還可以通過(guò)設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對(duì)各事業(yè)部共性的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)采用共享方式標(biāo)準(zhǔn)化流程、提升工作效率和加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)控。事業(yè)部123財(cái)務(wù)部主要不利因素建設(shè)共享服務(wù)中心存在一定客觀條件要求容易造成人才流失總部經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位研發(fā)制造采購(gòu)銷(xiāo)售主要優(yōu)勢(shì)提高交易處理效率、降低成本標(biāo)準(zhǔn)化流程、改善會(huì)計(jì)核算質(zhì)量財(cái)務(wù)信息進(jìn)一步透明化主要特點(diǎn)共享服務(wù)中心對(duì)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中處理總部和事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作中解放出來(lái)，能更專(zhuān)注于提供高增值的財(cái)務(wù)服務(wù)AB財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的比較不同財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的比較如下：總部財(cái)務(wù)總監(jiān)功能模塊功能模塊功能模塊事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)崗位財(cái)務(wù)崗位財(cái)務(wù)崗位集權(quán)模式總部財(cái)務(wù)總監(jiān)功能模塊功能模塊功能模塊事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)功能模塊功能模塊功能模塊分權(quán)/分散模式總部財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)功能業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)功能專(zhuān)業(yè)功能事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)功能模塊功能模塊功能模塊融合模式優(yōu)勢(shì)集團(tuán)對(duì)所有事業(yè)部財(cái)務(wù)職能集中管理，確保事業(yè)部遵循集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策，減少管控風(fēng)險(xiǎn)；標(biāo)準(zhǔn)化流程較容易實(shí)施。對(duì)不同事業(yè)部的需求響應(yīng)較快；在接受集團(tuán)專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)同時(shí)事業(yè)部財(cái)務(wù)有較大自主權(quán)；能在事業(yè)部層面形成歸屬感和責(zé)任感較強(qiáng)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)高、重要性強(qiáng)和易于標(biāo)準(zhǔn)化的專(zhuān)業(yè)模塊采用總部垂直管理；事業(yè)部負(fù)責(zé)管理支持業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)功能；靈活性與風(fēng)控兼顧。流程效率較低，不能為事業(yè)部提供個(gè)性化服務(wù)；不一定能為所有事業(yè)部提供最優(yōu)決策支持服務(wù)。例子運(yùn)用此模式的企業(yè)有中國(guó)人壽、平安保險(xiǎn)、招商集團(tuán)。運(yùn)用此模式的企業(yè)有和記黃埔、摩托羅拉。管控風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)，導(dǎo)致控制成本上升，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；對(duì)系統(tǒng)和流程的再造變得復(fù)雜。運(yùn)用此模式的企業(yè)有華潤(rùn)、GE、西門(mén)子、夏普。事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)權(quán)利削弱；事業(yè)部靈活性相對(duì)減少；總部大量專(zhuān)才的取得較為困難。18劣勢(shì)適用于小規(guī)模集團(tuán)，或大規(guī)模集團(tuán)但各事業(yè)部的業(yè)務(wù)活動(dòng)相對(duì)簡(jiǎn)單；適用于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控要求高的行業(yè)，如保險(xiǎn)、投行等。適用于多元化板塊經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)型企業(yè)、業(yè)務(wù)模式頻繁變化的技術(shù)型企業(yè)；集團(tuán)下屬事業(yè)部各自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獨(dú)立性較強(qiáng)，對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)的個(gè)性化需求較高。適用于業(yè)務(wù)和行業(yè)較為單一，集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部采用戰(zhàn)略管控方式；部分財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)服務(wù)在各事業(yè)部之間存在共性，預(yù)期可通過(guò)集中提高效益。適用環(huán)境財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)的考慮要點(diǎn)財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)不應(yīng)只是停留在結(jié)構(gòu)層面，還應(yīng)包括組織內(nèi)各功能模塊及其人員的崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)界定、能力培養(yǎng)等。19整合機(jī)制架構(gòu)工作團(tuán)隊(duì)

崗位設(shè)計(jì)角色與職責(zé)戰(zhàn)略和價(jià)值定位能力與培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效管理整合機(jī)制架構(gòu)工作團(tuán)隊(duì)

崗位設(shè)計(jì)角色與職責(zé)戰(zhàn)略和價(jià)值定位責(zé)任與權(quán)限整合機(jī)制戰(zhàn)略和價(jià)值定位對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和市場(chǎng)定位的詮釋架構(gòu)定義匯報(bào)關(guān)系、管理層級(jí)和管控幅度。例如：是采用職能、流程、還是地理/市場(chǎng)/客戶(hù)為主導(dǎo)的組織架構(gòu)能力與培訓(xùn)培養(yǎng)個(gè)人或部門(mén)的相關(guān)能力，貫徹新流程和運(yùn)用新技術(shù)。例如，技能、知識(shí)和行為責(zé)任與權(quán)限明確誰(shuí)對(duì)任務(wù)的結(jié)果負(fù)責(zé)，誰(shuí)是任務(wù)的參與者，以及誰(shuí)將有權(quán)批準(zhǔn)關(guān)鍵決策獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效管理制定并跟蹤個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)層面的關(guān)鍵成功指標(biāo)。例如：流程指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、崗位指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)給具體崗位分配所要完成的任務(wù)、活動(dòng)及流程角色與職責(zé)將具體職責(zé)分配到部門(mén)或個(gè)人。例如：確定部門(mén)職責(zé)和接口工作團(tuán)隊(duì)組合相關(guān)崗位，集中組織所需的資源整合機(jī)制使企業(yè)超越職能界限聯(lián)系在一起。例如：運(yùn)用協(xié)作技術(shù)、設(shè)立評(píng)估委員會(huì)等財(cái)務(wù)工作績(jī)效考核20對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核較為常見(jiàn)的三種方式：業(yè)務(wù)考核財(cái)務(wù)垂直考核矩陣考核具體描述在采用事業(yè)部總經(jīng)理責(zé)任制的管理方式下，事業(yè)部總經(jīng)理?yè)碛休^高的人事、財(cái)政自主權(quán)。事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人接受事業(yè)部總經(jīng)理的考核，并與事業(yè)部負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)考核關(guān)注經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人接受集團(tuán)總部財(cái)務(wù)總監(jiān)的垂直考核事業(yè)部總經(jīng)理在事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)考核中具有較少話(huà)語(yǔ)權(quán)考核關(guān)注財(cái)務(wù)工作績(jī)效事業(yè)部與集團(tuán)總部共同考核根據(jù)公司管理策略以及職能定位決定考核權(quán)重，并定期回顧事業(yè)部關(guān)注考核的全面性（例如采用平衡記分卡方式）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)+績(jī)效指標(biāo)特點(diǎn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的高效支持財(cái)務(wù)較為關(guān)注業(yè)務(wù)增值服務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)滲透較強(qiáng)弱化風(fēng)控總部監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)增加裁判vs運(yùn)動(dòng)員集團(tuán)管控要求的貫徹與落地財(cái)務(wù)監(jiān)控者角色強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)獨(dú)立性財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合性較差財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)支持度相對(duì)較弱監(jiān)管與業(yè)務(wù)支持的良好平衡考核體系建設(shè)難度較高業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)的選擇考核工作量較大財(cái)務(wù)工作績(jī)效考核（續(xù)）21財(cái)務(wù)工作績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置有以下三大類(lèi)：財(cái)務(wù)知識(shí)水平財(cái)務(wù)操作規(guī)范性與合規(guī)度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理效率及差錯(cuò)更正率內(nèi)部控制達(dá)標(biāo)情況合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)指標(biāo)財(cái)務(wù)服務(wù)類(lèi)指標(biāo)提供財(cái)務(wù)服務(wù)的數(shù)量、及時(shí)性與質(zhì)量提出財(cái)務(wù)建議數(shù)量及實(shí)際收益水平管理層與業(yè)務(wù)人員滿(mǎn)意度組織運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)財(cái)務(wù)組織運(yùn)營(yíng)成本財(cái)務(wù)人才構(gòu)成比例及流失率財(cái)務(wù)持續(xù)優(yōu)化計(jì)劃完成進(jìn)度提供決策支持的財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)交易處理的財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)組織建設(shè)與管理人員財(cái)務(wù)總監(jiān)目錄一財(cái)務(wù)組織體系概述二三先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例分享對(duì)美的財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)的建議先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例一世界500強(qiáng)日用消費(fèi)品B集團(tuán)始創(chuàng)于1837年，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。旗下品牌服務(wù)全球消費(fèi)者，擁有眾多深受信賴(lài)的優(yōu)質(zhì)、領(lǐng)先品牌。在全球大約七十五個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)。于1998年開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)區(qū)域總部位于廣州，目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過(guò)7000人，在華投資總額超過(guò)17億美元。23先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例一（續(xù)）B集團(tuán)歷年業(yè)務(wù)發(fā)展及組織變革：24總部國(guó)外A公司國(guó)內(nèi)A公司國(guó)內(nèi)B公司總部業(yè)務(wù)模式公司成立初期。在本土市場(chǎng)以外建立生產(chǎn)線(xiàn)。開(kāi)拓其他地區(qū)市場(chǎng)需要有當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)公司，以便能對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)變化作出迅速靈活的反應(yīng)。組織架構(gòu)財(cái)務(wù)組織總部財(cái)務(wù)職能與分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)職能在組織設(shè)置與職責(zé)范圍上沒(méi)有區(qū)別?？偛控?cái)務(wù)定位為資源分配中心，支持集團(tuán)對(duì)不同市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。各區(qū)域公司負(fù)責(zé)自身財(cái)務(wù)管理工作，并支持區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司決策，按要求定期向總部報(bào)送數(shù)據(jù)在本土市場(chǎng)成立總部，輻射其他地區(qū)成立分支機(jī)構(gòu)。分支機(jī)構(gòu)參照總部組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)置，實(shí)現(xiàn)各個(gè)職能的直線(xiàn)匯報(bào)。公司業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從本土市場(chǎng)向海外市場(chǎng)滲透。海外市場(chǎng)份額逐步擴(kuò)大，海外銷(xiāo)售劇增。國(guó)外子公司之間需要在市場(chǎng)上形成協(xié)同效應(yīng)，挖掘潛在收益。將統(tǒng)一個(gè)區(qū)域內(nèi)的地方性分支機(jī)構(gòu)組建成區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司，繼續(xù)輻射周邊未開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，并在區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享與協(xié)同效益。整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；總部財(cái)務(wù)通過(guò)資金池、稅務(wù)籌劃等進(jìn)一提升資源配置水平；各區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司財(cái)務(wù)專(zhuān)注于為不同事業(yè)部在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)決策提供支持服務(wù)。市場(chǎng)地位確定，市場(chǎng)份額與企業(yè)營(yíng)收穩(wěn)步增長(zhǎng)。需要通過(guò)品牌與產(chǎn)品差異化和本土化策略對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分經(jīng)營(yíng)，尋找利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。按品牌產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，并組成全球業(yè)務(wù)部，專(zhuān)責(zé)品牌產(chǎn)品在不同區(qū)域的差異化戰(zhàn)略；原區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司組成區(qū)域市場(chǎng)拓展組織，繼續(xù)深入各區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，并支持不同品牌產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異化。成立全球業(yè)務(wù)服務(wù)部，進(jìn)一步節(jié)省集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)成本?？偛咳驑I(yè)務(wù)部區(qū)域市場(chǎng)拓展組織全球服務(wù)部北美西歐亞洲……A公司B公司C公司北美西歐亞洲…事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例一（續(xù)）目前B集團(tuán)全球組織架構(gòu)：B集團(tuán)以產(chǎn)品事業(yè)部為基礎(chǔ)，在世界各地按區(qū)域成立運(yùn)營(yíng)公司。25CEO集團(tuán)職能部門(mén)財(cái)務(wù)與內(nèi)部控制部人力資源部品牌設(shè)計(jì)與管理部專(zhuān)項(xiàng)項(xiàng)目管理部……美容美發(fā)事業(yè)部健康與衛(wèi)生事業(yè)部家具護(hù)理事業(yè)部全球業(yè)務(wù)部（GBU）區(qū)域市場(chǎng)拓展組織（MDO）全球服務(wù)部（GBS）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，各事業(yè)部自行制定產(chǎn)品戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。各事業(yè)部負(fù)責(zé)人直接向集團(tuán)CEO匯報(bào)，并且這些負(fù)責(zé)人都是確定公司整體戰(zhàn)略的全球委員會(huì)的一員。提供統(tǒng)一IT標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)；管理外包服務(wù)供應(yīng)商。按市場(chǎng)區(qū)域劃分、成立當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)公司：北美、拉美、中國(guó)、西歐……；向各事業(yè)部在世界各地產(chǎn)品業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營(yíng)提供支持服務(wù)。COO先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例一（續(xù)）目前B集團(tuán)中國(guó)區(qū)域公司組織架構(gòu)：26區(qū)域市場(chǎng)拓展組織（MDO）北美區(qū)域拉美區(qū)域中國(guó)區(qū)域西歐區(qū)域……全球服務(wù)部（GBS）美容美發(fā)事業(yè)部家具護(hù)理事業(yè)部全球業(yè)務(wù)部（GBU）健康與衛(wèi)生事業(yè)部GBU市場(chǎng)總監(jiān)市場(chǎng)研究部生產(chǎn)供應(yīng)部財(cái)務(wù)部人力資源部法律部傳播與公關(guān)部市場(chǎng)渠道部信息技術(shù)部客戶(hù)業(yè)務(wù)發(fā)展部研發(fā)部行政辦公室設(shè)計(jì)部信息與決策解決方案部MDO銷(xiāo)售總監(jiān)MDO區(qū)域CEO產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)GBU與MDO交叉之處形成“產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”，負(fù)責(zé)全價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)；區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司內(nèi)部各職能分工高度專(zhuān)業(yè)化，并通過(guò)整體對(duì)本地銷(xiāo)售和目標(biāo)份額負(fù)責(zé)以加強(qiáng)彼此間的聯(lián)系。區(qū)域CFO向集團(tuán)總部CFO進(jìn)行專(zhuān)業(yè)匯報(bào)先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例一（續(xù)）B集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系：27區(qū)域CFO內(nèi)部控制組客戶(hù)財(cái)務(wù)組產(chǎn)品供應(yīng)組客戶(hù)財(cái)務(wù)服務(wù)核心銷(xiāo)售渠道財(cái)務(wù)銷(xiāo)售計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定支持分銷(xiāo)渠道財(cái)務(wù)分析客戶(hù)代碼與MSU管理價(jià)格變動(dòng)與折扣信用額管理集團(tuán)總部CFO內(nèi)部控制組稅務(wù)組資金組財(cái)務(wù)分析組區(qū)域預(yù)算區(qū)域財(cái)務(wù)狀況分析會(huì)計(jì)總賬供應(yīng)商應(yīng)付客戶(hù)應(yīng)收成本及供應(yīng)鏈分析庫(kù)存監(jiān)控本地納稅申報(bào)本地稅務(wù)籌劃集團(tuán)股權(quán)架構(gòu)管理全球稅務(wù)籌劃集團(tuán)資金池集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)內(nèi)部控制實(shí)施與監(jiān)控本地資金結(jié)算政策制定流程優(yōu)化內(nèi)部控制框架建設(shè)基礎(chǔ)單據(jù)處理財(cái)務(wù)報(bào)表合并集團(tuán)整體預(yù)算管理集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控區(qū)域CEO集團(tuán)總部財(cái)務(wù)職能僅負(fù)責(zé)整體的資金運(yùn)營(yíng)、稅務(wù)籌劃、內(nèi)部控制建設(shè)以及整體財(cái)務(wù)狀況分析；集團(tuán)層面設(shè)有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，提供標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)表編制與合并服務(wù)。區(qū)域公司內(nèi)的財(cái)務(wù)職能強(qiáng)調(diào)為產(chǎn)品業(yè)務(wù)及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)提供服務(wù)，因此區(qū)域CFO由區(qū)域CEO任命（區(qū)域CEO由集團(tuán)總部任命）；區(qū)域CFO主要接受集團(tuán)總部CFO的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)與財(cái)務(wù)組織體系工作安排，日常財(cái)務(wù)工作向區(qū)域CEO匯報(bào)。區(qū)域財(cái)務(wù)組織更貼近產(chǎn)品業(yè)務(wù)與市場(chǎng)銷(xiāo)售前端提供服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心稅務(wù)組資金組財(cái)務(wù)分析組先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例一（續(xù)）B集團(tuán)總部與區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)職能分工與管控關(guān)系：28財(cái)務(wù)功能集團(tuán)總部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司內(nèi)部控制組制定全球統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策與程序。端到端財(cái)務(wù)流程的建設(shè)與持續(xù)優(yōu)化。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制框架建立與持續(xù)優(yōu)化。參與區(qū)域端到端財(cái)務(wù)流程的建設(shè)與持續(xù)優(yōu)化。負(fù)責(zé)實(shí)施區(qū)域當(dāng)?shù)氐膬?nèi)部控制程序，并向直接向集團(tuán)總部匯報(bào)。稅務(wù)組對(duì)集團(tuán)整體股權(quán)架構(gòu)進(jìn)行稅務(wù)優(yōu)化設(shè)計(jì)。負(fù)責(zé)集團(tuán)整體稅務(wù)籌劃。負(fù)責(zé)區(qū)域當(dāng)?shù)氐募{稅申報(bào)和稅務(wù)籌劃?？勺孕衅刚?qǐng)區(qū)域當(dāng)?shù)囟悇?wù)顧問(wèn)協(xié)助進(jìn)行區(qū)域當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)籌劃。資金組管理全球資金池。集中建立少數(shù)幾家指定業(yè)務(wù)的關(guān)系銀行，并集中銀行關(guān)系管理，設(shè)立監(jiān)控銀行業(yè)績(jī)、服務(wù)質(zhì)素等的流程。完成日常資金結(jié)算?；静簧婕百Y金理財(cái)。先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例一（續(xù)）B集團(tuán)總部與區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)職能分工與管控關(guān)系（續(xù)）：29財(cái)務(wù)功能集團(tuán)總部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司財(cái)務(wù)分析組負(fù)責(zé)管理并監(jiān)控整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算狀況。分析整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，識(shí)別可能潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并向集團(tuán)管理層進(jìn)行定期匯報(bào)。收集費(fèi)用、銷(xiāo)售與供應(yīng)鏈成本的計(jì)劃目標(biāo)與預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，形成財(cái)務(wù)預(yù)算。分析區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司的整體財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況，并直接向區(qū)域管理層匯報(bào)。按集團(tuán)總部要求和模板定期報(bào)送財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)信息和數(shù)據(jù)。客戶(hù)財(cái)務(wù)組產(chǎn)品供應(yīng)財(cái)務(wù)分析由于集團(tuán)不進(jìn)行實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，因此不設(shè)此類(lèi)財(cái)務(wù)分析功能。與業(yè)務(wù)人員共同組成按品牌產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)小組，參與業(yè)務(wù)計(jì)劃與目標(biāo)的制定，并定期分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以提供決策支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立并管理區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)乜傎~管理并出具財(cái)務(wù)報(bào)表。負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貞?yīng)收、應(yīng)付的單據(jù)處理及入賬通過(guò)HFM按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表合并。先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例二世界500強(qiáng)消費(fèi)類(lèi)及醫(yī)療類(lèi)電子產(chǎn)品F集團(tuán)全球醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活和照明領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者?？偛课挥诤商m。在全球擁有大約120,000名員工。銷(xiāo)售和服務(wù)遍布世界100多個(gè)國(guó)家，其2010年的銷(xiāo)售額達(dá)223億歐元。在中國(guó)累計(jì)投資總額超過(guò)34億美元，成立35家合資及獨(dú)資企業(yè)，共有20000名員工。30F集團(tuán)歷年業(yè)務(wù)發(fā)展及組織架構(gòu)變革：先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例二（續(xù)）31業(yè)務(wù)模式階段一：通過(guò)技術(shù)發(fā)明研發(fā)出不同的領(lǐng)先世界標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，成功打開(kāi)世界各地市場(chǎng)。組織架構(gòu)財(cái)務(wù)組織產(chǎn)品事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)成本分析；區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司財(cái)務(wù)則負(fù)責(zé)交易處理。區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司財(cái)務(wù)合并產(chǎn)品事業(yè)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并直線(xiàn)向總部匯報(bào)。階段二：加快創(chuàng)新步伐，把產(chǎn)品事業(yè)部改組為業(yè)務(wù)事業(yè)部，打造研產(chǎn)銷(xiāo)相結(jié)合的“端到端”客戶(hù)價(jià)值鏈，加快對(duì)全球各個(gè)市場(chǎng)消費(fèi)者需求變化的反應(yīng)速度。產(chǎn)品事業(yè)部之間不斷被精簡(jiǎn)、整合，并形成按照核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)事業(yè)部。全球運(yùn)營(yíng)委員會(huì)被全球決策委員會(huì)替代，成員由全球業(yè)務(wù)事業(yè)部CEO出任。區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司被分到不同事業(yè)部下提供后臺(tái)支持服務(wù)?，F(xiàn)階段：內(nèi)部仍采用業(yè)務(wù)事業(yè)部方式經(jīng)營(yíng)和核算。對(duì)外建立統(tǒng)一品牌形象。強(qiáng)化區(qū)域管理層的功能和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在有效節(jié)省區(qū)域運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)加大對(duì)增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)的投資。各業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售。成立區(qū)域投資總部，由后臺(tái)支持職能部門(mén)組成，向業(yè)務(wù)事業(yè)部在本區(qū)域提供后臺(tái)支持服務(wù)，并直接管理區(qū)域內(nèi)各事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)公司。區(qū)域投資總部自負(fù)盈虧。產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部做強(qiáng)和完善業(yè)務(wù)事業(yè)部財(cái)務(wù)職能，業(yè)務(wù)事業(yè)部財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)為向總部財(cái)務(wù)直接匯報(bào)?？偛控?cái)務(wù)充分放權(quán)給業(yè)務(wù)事業(yè)部財(cái)務(wù)。成立區(qū)域財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)本區(qū)域跨事業(yè)部財(cái)務(wù)管理總部在各區(qū)域設(shè)立區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由總部統(tǒng)一管理?？偛繀^(qū)域運(yùn)營(yíng)公司區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司照明事業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)生活事業(yè)部醫(yī)療保健事業(yè)部總部照明事業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)生活事業(yè)部醫(yī)療保健事業(yè)部總部區(qū)域投資總部區(qū)域投資總部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司總部下按照產(chǎn)品類(lèi)別成立專(zhuān)門(mén)產(chǎn)品事業(yè)部，只負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)?？偛肯峦瑫r(shí)按區(qū)域成立運(yùn)營(yíng)公司，負(fù)責(zé)各產(chǎn)品事業(yè)部在當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品銷(xiāo)售。區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司CEO是全球運(yùn)營(yíng)委員會(huì)成員，擁有決策權(quán)。先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例二（續(xù)）F集團(tuán)在中國(guó)區(qū)域投資總部及各事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司的組織架構(gòu)如下：32區(qū)域投資總部CEO財(cái)務(wù)部IT部公共事務(wù)部資金部稅務(wù)部法務(wù)部照明公司CEO總部費(fèi)用預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析管理層報(bào)告融資資金調(diào)撥稅收籌劃預(yù)算管理資金結(jié)算納稅申報(bào)成本分析資產(chǎn)管理研發(fā)區(qū)域投資總部：事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司：（以照明公司為例）人事部戰(zhàn)略/新業(yè)務(wù)發(fā)展部市場(chǎng)部中國(guó)區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集團(tuán)總部CFO區(qū)域本地單證處理和核算及外部報(bào)告區(qū)域CFO生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)人事部（其他職能部門(mén)參照區(qū)域投資總部進(jìn)行簡(jiǎn)化設(shè)置，并接受區(qū)域投資總部相應(yīng)職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)）……（研發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售直接聽(tīng)從全球業(yè)務(wù)事業(yè)部的戰(zhàn)略安排）運(yùn)營(yíng)公司CEO由區(qū)域投資總部CEO直接任命先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例二（續(xù)）F集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織體系：33集團(tuán)總部CFO稅務(wù)部資金部財(cái)務(wù)部區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心全球運(yùn)營(yíng)架構(gòu)設(shè)計(jì)利用模型進(jìn)行有效的稅務(wù)預(yù)測(cè)有效稅率敏感性分析在關(guān)賬流程中嵌入對(duì)法人實(shí)體的稅務(wù)合規(guī)處理減值及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估集團(tuán)資金池管理監(jiān)督、量度和管理財(cái)務(wù)信用風(fēng)險(xiǎn)為團(tuán)體內(nèi)各公司提供低成本的資金與各事業(yè)部門(mén)緊密合作，以確定和評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)其作出預(yù)防對(duì)策監(jiān)督和管理集團(tuán)的利率風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域本地單證處理和核算及外部報(bào)告管理集團(tuán)的規(guī)劃及預(yù)算流程集團(tuán)財(cái)務(wù)制度制訂和監(jiān)督外部報(bào)告和管理層報(bào)告合并審閱進(jìn)行財(cái)務(wù)分析執(zhí)行財(cái)務(wù)控制職能，即監(jiān)督及管理收入、成本和費(fèi)用集團(tuán)總部財(cái)務(wù)職能下設(shè)稅務(wù)、資金和財(cái)務(wù)三個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化部門(mén)。集團(tuán)總部直接在全球數(shù)個(gè)區(qū)域設(shè)立并管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并將其中部分財(cái)務(wù)工作進(jìn)行本地外包。先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例二（續(xù)）F集團(tuán)總部與區(qū)域投資總部、區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司之間的財(cái)務(wù)組織體系:34集團(tuán)總部CFO歐洲區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心區(qū)域投資總部財(cái)務(wù)部事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司財(cái)務(wù)部區(qū)域投資總部財(cái)務(wù)部事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司財(cái)務(wù)部區(qū)域投資總部財(cái)務(wù)部事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司財(cái)務(wù)部通過(guò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)支持執(zhí)行本區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)操作與流程：訂單確認(rèn)收入成本結(jié)轉(zhuǎn)采購(gòu)付款銷(xiāo)售收款費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)關(guān)賬及財(cái)務(wù)報(bào)表編制與合并……編制事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司的目標(biāo)預(yù)算當(dāng)?shù)丶{稅申報(bào)及稅款繳納日常資金結(jié)算與計(jì)劃成本及銷(xiāo)售分析資產(chǎn)管理美國(guó)區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亞太區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中國(guó)區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心......先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例二（續(xù)）F集團(tuán)總部、區(qū)域投資總部、事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)職能分工與管控關(guān)系：35財(cái)務(wù)功能集團(tuán)總部區(qū)域投資總部事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司稅務(wù)集團(tuán)整體有效稅率管理集團(tuán)整體減值及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與監(jiān)控聘請(qǐng)稅務(wù)咨詢(xún)開(kāi)展全球稅務(wù)籌劃。區(qū)域當(dāng)?shù)囟悇?wù)關(guān)系建立與維護(hù)。區(qū)域總部納稅申報(bào)。聘請(qǐng)區(qū)域當(dāng)?shù)囟悇?wù)咨詢(xún)開(kāi)展稅務(wù)籌劃。事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司法人實(shí)體的納稅申報(bào)。資金建立、管理全球數(shù)個(gè)資金中心；處理集團(tuán)內(nèi)各區(qū)域資金調(diào)撥與支付，提供各區(qū)域短期流動(dòng)性管理的最佳支持。制定整個(gè)集團(tuán)的融資成本最小化方案并執(zhí)行。未能加入全球資金池，只能在中國(guó)單獨(dú)設(shè)立并管理一個(gè)資金池；為區(qū)域內(nèi)各事業(yè)部運(yùn)營(yíng)公司提供融資服務(wù)。負(fù)責(zé)事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司的日常資金管理。財(cái)務(wù)制定統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策及分析工具。監(jiān)控集團(tuán)整體預(yù)算完成情況，分析集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況并向管理層匯報(bào)。將集團(tuán)戰(zhàn)略分解為區(qū)域預(yù)算目標(biāo)。指導(dǎo)區(qū)域內(nèi)各運(yùn)營(yíng)公司預(yù)算編制。分析預(yù)算目標(biāo)完成情況。分析區(qū)域投資總部盈利情況。編制事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司預(yù)算。事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司提供財(cái)務(wù)分析服務(wù)。監(jiān)控事業(yè)部區(qū)域運(yùn)營(yíng)公司資產(chǎn)狀態(tài)并評(píng)估減值風(fēng)險(xiǎn)。目錄一財(cái)務(wù)組織體系概述二三先進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系案例分享對(duì)美的財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)的建議建議的財(cái)務(wù)職能定位與角色37根據(jù)“創(chuàng)造價(jià)值、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)、提升效率”的財(cái)務(wù)管理理念和集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控模式，建議總部和事業(yè)部財(cái)務(wù)職能的定位如下：總部財(cái)務(wù)：制定集團(tuán)整體財(cái)務(wù)規(guī)章政策，監(jiān)督管控整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)資源配置。事業(yè)部財(cái)務(wù)：落地執(zhí)行總部政策，支持推動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)總部董事會(huì)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部規(guī)劃戰(zhàn)略監(jiān)督、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)支持、推動(dòng)經(jīng)營(yíng)規(guī)章政策制定、監(jiān)督財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)資源配置組織體系組織定位財(cái)務(wù)職能定位示意圖總部事業(yè)部建議的財(cái)務(wù)職能定位與角色（續(xù)）38根據(jù)其定位，總部和事業(yè)部財(cái)務(wù)職能的工作重點(diǎn)和分工也有不同側(cè)重：事業(yè)部財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)、計(jì)劃及預(yù)算管理盈利分析成本管理財(cái)務(wù)單據(jù)處理財(cái)務(wù)文件歸檔基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)關(guān)賬及報(bào)表合并事業(yè)部自有資金運(yùn)作事業(yè)部地稅及海外稅務(wù)籌劃事業(yè)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控資產(chǎn)購(gòu)置支持財(cái)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)流程優(yōu)化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)基礎(chǔ)管理后臺(tái)共享專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)內(nèi)控、流程與系統(tǒng)員工與組織集團(tuán)總部及事業(yè)部本部的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)崗位職責(zé)規(guī)范集團(tuán)整體財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)及辦法制定、事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核財(cái)務(wù)人員能力標(biāo)準(zhǔn)制定及培訓(xùn)提升統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)政策、制度工具、模板集團(tuán)整體資金池管理集團(tuán)整體國(guó)稅籌劃、股權(quán)架構(gòu)及運(yùn)營(yíng)模式的稅務(wù)優(yōu)化集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控融資并購(gòu)支持事業(yè)部下屬經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)事業(yè)部財(cái)務(wù)績(jī)效考核建議的財(cái)務(wù)職能定位與角色（續(xù)）39針對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，總部和事業(yè)部財(cái)務(wù)職能的角色建議如下：總部財(cái)務(wù)事業(yè)部財(cái)務(wù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)各類(lèi)財(cái)務(wù)政策、制度及其工具、模板制定者檢查者執(zhí)行者細(xì)化者員工與組織財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置財(cái)務(wù)崗位職責(zé)規(guī)范及能力要求財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)及考核辦法制定者考核者執(zhí)行者被考核者（備注：在遵循總部大組織框架前提下，事業(yè)部可自行設(shè)計(jì)其下屬經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)）內(nèi)控、流程與系統(tǒng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制框架及程序財(cái)務(wù)流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)部署及操作規(guī)范制定者檢查者執(zhí)行者后臺(tái)共享共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)準(zhǔn)則轉(zhuǎn)換及報(bào)表合并服務(wù)提供者服務(wù)接受者建議的財(cái)務(wù)職能定位與角色（續(xù)）40針對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，總部和事業(yè)部財(cái)務(wù)職能的角色建議如下：（續(xù)）總部財(cái)務(wù)事業(yè)部財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)資金運(yùn)作稅務(wù)籌劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控投資支持管控者統(tǒng)籌者（備注：總部負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)整體的融資與并購(gòu)提供財(cái)務(wù)支持）執(zhí)行者操作者（備注：事業(yè)部負(fù)責(zé)對(duì)自身的資產(chǎn)投資提供財(cái)務(wù)支持）經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)分析成本管理統(tǒng)籌者指導(dǎo)者（備注：對(duì)集團(tuán)整體的預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)分析）操作者業(yè)務(wù)合作伙伴（備注：對(duì)事業(yè)部的預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)分析和成本管理）基礎(chǔ)管理財(cái)務(wù)單據(jù)處理財(cái)務(wù)文件歸檔基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理規(guī)則制定者檢查者操作者建議的財(cái)務(wù)職能管控模式及內(nèi)部職能邊界41根據(jù)前述財(cái)務(wù)工作及建議的集團(tuán)總部和事業(yè)部的財(cái)務(wù)職能定位與角色，結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)踐現(xiàn)狀，建議集團(tuán)整體財(cái)務(wù)職能主要設(shè)立“會(huì)計(jì)核算及報(bào)告”、“財(cái)務(wù)規(guī)劃及分析”、“資金管理”、“稅務(wù)管理”和“財(cái)務(wù)體系建設(shè)”五大功能模塊，并采用融合式的管控模式。事業(yè)部總部財(cái)務(wù)規(guī)劃及分析資金管理稅務(wù)管理財(cái)務(wù)體系建設(shè)會(huì)計(jì)核算及報(bào)告42建議的財(cái)務(wù)職能管控模式及內(nèi)部職能邊界（續(xù)）融合式財(cái)務(wù)管控模式要求對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管控要求高、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化程度高的功能模塊（中后臺(tái)財(cái)務(wù)工作）進(jìn)行垂直管理，對(duì)直接支持業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)前臺(tái)工作）采用矩陣管理。會(huì)計(jì)核算及報(bào)告*財(cái)務(wù)規(guī)劃及分析總部財(cái)務(wù)制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、制度、流程、科目及報(bào)表模板；負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)換不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的報(bào)表及合并；跟進(jìn)外部審計(jì)事項(xiàng)及對(duì)外信息披露；未來(lái)在全集團(tuán)范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算共享服務(wù)；在共享服務(wù)條件未成熟時(shí)，可將核算及報(bào)告功能保留在事業(yè)部層面，但總部需要定期對(duì)事業(yè)部的會(huì)計(jì)工作進(jìn)行合規(guī)檢查與指導(dǎo)。制定集團(tuán)統(tǒng)一的：預(yù)算制度、預(yù)算管理流程及預(yù)算編制及分析模板；經(jīng)營(yíng)分析方法及模板；投資評(píng)估方法及模板；統(tǒng)籌全集團(tuán)的：預(yù)算編制、分析及預(yù)算考核指標(biāo)工作；經(jīng)營(yíng)分析；負(fù)責(zé)集團(tuán)并購(gòu)的全程財(cái)務(wù)支持；對(duì)事業(yè)部的預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析及投資評(píng)估工作進(jìn)行合規(guī)檢查及指導(dǎo)。事業(yè)部財(cái)務(wù)遵循集團(tuán)制定的會(huì)計(jì)政策、制度、核算流程、科目表及報(bào)表模板負(fù)責(zé)進(jìn)行事業(yè)部自身的會(huì)計(jì)核算及報(bào)告以及賬套管理；處理事業(yè)部自身的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)單據(jù)及數(shù)據(jù)；按要求向總部報(bào)送會(huì)計(jì)資料；隨著未來(lái)核算功能逐步納入集團(tuán)會(huì)計(jì)核算共享服務(wù)，可考慮此模塊在事業(yè)部層面不再設(shè)立。負(fù)責(zé)事業(yè)部預(yù)算編制、跟蹤、分析和評(píng)估；對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行分析；采用集團(tuán)制定的統(tǒng)一投資決策和評(píng)估工具，對(duì)事業(yè)部自身的資產(chǎn)類(lèi)投資活動(dòng)提供財(cái)務(wù)支持及評(píng)估；按要求向總部報(bào)送預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析。*可考慮采用垂直管理的功能43建議的財(cái)務(wù)職能管控模式及內(nèi)部職能邊界（續(xù)）資金管理*稅務(wù)管理*總部財(cái)務(wù)制定集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理制度、流程及資金報(bào)表模板；建立統(tǒng)一的集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管理制度；管理集團(tuán)資金池、推動(dòng)海外資金池的建設(shè)；調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部資金；負(fù)責(zé)集團(tuán)整體籌、融資活動(dòng)；統(tǒng)一對(duì)外銀行賬號(hào)及金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理；統(tǒng)籌全集團(tuán)范圍內(nèi)的資金計(jì)劃管理；對(duì)事業(yè)部的資金使用和資金風(fēng)險(xiǎn)防范進(jìn)行合規(guī)檢查及指導(dǎo)。制定集團(tuán)統(tǒng)一的稅務(wù)制度、流程及報(bào)表模板；設(shè)計(jì)稅務(wù)優(yōu)化的股權(quán)架構(gòu)及運(yùn)營(yíng)模式；負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的國(guó)稅籌劃及財(cái)政補(bǔ)貼；負(fù)責(zé)全集團(tuán)范圍內(nèi)的轉(zhuǎn)移定價(jià)；管理集團(tuán)與總部所在地稅務(wù)行政機(jī)構(gòu)、國(guó)稅總局等的關(guān)系；對(duì)事業(yè)部本地稅務(wù)籌劃工作提供指導(dǎo)對(duì)事業(yè)部的稅務(wù)執(zhí)行工作進(jìn)行合規(guī)檢查及指導(dǎo)。事業(yè)部財(cái)務(wù)根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的資金計(jì)劃模板負(fù)責(zé)事業(yè)部資金計(jì)劃編制和報(bào)送工作；根據(jù)集團(tuán)制定的資金風(fēng)險(xiǎn)管理制度運(yùn)作事業(yè)部自有資金（包括外匯、票據(jù)、國(guó)際貿(mào)易融資等）；按要求向總部報(bào)送相關(guān)資金使用、分析、風(fēng)險(xiǎn)防范等資料。負(fù)責(zé)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐募{稅申報(bào)；負(fù)責(zé)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐牡囟惢I劃及財(cái)務(wù)政補(bǔ)貼；管理事業(yè)部與經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)囟悇?wù)行政機(jī)構(gòu)的關(guān)系；維護(hù)海外商業(yè)實(shí)質(zhì)；海外稅務(wù)政策研究及籌劃；按要求向總部報(bào)送稅務(wù)資料。*可考慮采用垂直管理的功能融合式財(cái)務(wù)管控模式要求對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管控要求高、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化程度高的功能模塊（中后臺(tái)財(cái)務(wù)工作）進(jìn)行垂直管理，對(duì)直接支持業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)前臺(tái)工作）采用矩陣管理。（續(xù)）44建議的財(cái)務(wù)職能管控模式及內(nèi)部職能邊界（續(xù)）財(cái)務(wù)體系建設(shè)

總部財(cái)務(wù)牽頭制定總部和事業(yè)部財(cái)務(wù)組織體系框架；規(guī)范總部和事業(yè)部財(cái)務(wù)崗位設(shè)置及其職責(zé)、能力要求；制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)體系及考核辦法；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)和事業(yè)部財(cái)務(wù)績(jī)效考核和結(jié)果報(bào)告，并進(jìn)行橫向比較，樹(shù)立內(nèi)部標(biāo)桿；建立財(cái)務(wù)人員輪崗制度并統(tǒng)籌跨事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員輪換；組織全集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)；歸檔管理集團(tuán)總部的各項(xiàng)制度文檔；負(fù)責(zé)牽頭制定集團(tuán)整體財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的部署策略、建設(shè)路線(xiàn)圖和操作指引；識(shí)別、統(tǒng)籌財(cái)務(wù)內(nèi)部用戶(hù)對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的需求和系統(tǒng)主數(shù)據(jù)的維護(hù)，對(duì)接集團(tuán)信息技術(shù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)升級(jí)和維護(hù)等項(xiàng)目工作；對(duì)各財(cái)務(wù)功能模塊和事業(yè)部的財(cái)務(wù)體系建設(shè)提供指導(dǎo)。事業(yè)部財(cái)務(wù)按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范設(shè)置事業(yè)部本部的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位,制定其下屬經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)；開(kāi)展事業(yè)部自身的財(cái)務(wù)人員輪換；配合總部對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)人員的工作績(jī)效考核工作；配合集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施和改善，事業(yè)部財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)用戶(hù)需求和數(shù)據(jù)維護(hù)升級(jí)需求的統(tǒng)計(jì)、協(xié)調(diào)和上報(bào)；組織事業(yè)部財(cái)務(wù)人員參與總部組織的各項(xiàng)財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)；歸檔管理事業(yè)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)文檔。融合式財(cái)務(wù)管控模式要求對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管控要求高、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化程度高的功能模塊（中后臺(tái)財(cái)務(wù)工作）進(jìn)行垂直管理，對(duì)直接支持業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)前臺(tái)工作）采用矩陣管理。（續(xù)）建議的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位設(shè)置——集團(tuán)總部45總部財(cái)務(wù)總監(jiān)總部副財(cái)務(wù)總監(jiān)總部出納崗報(bào)表、披露及合規(guī)檢查崗會(huì)計(jì)核算及報(bào)告總部會(huì)計(jì)崗預(yù)算管理及經(jīng)營(yíng)分析崗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)籌崗?fù)度谫Y評(píng)價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)管理崗財(cái)務(wù)規(guī)劃及分析資金計(jì)劃及風(fēng)險(xiǎn)管理崗?fù)鈪R及海外資金管理崗資金管理國(guó)內(nèi)稅務(wù)管理及籌劃崗稅務(wù)轉(zhuǎn)移定價(jià)崗稅務(wù)管理財(cái)務(wù)體系管理崗財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理崗財(cái)務(wù)體系建設(shè)負(fù)責(zé)人(M)負(fù)責(zé)人(M)負(fù)責(zé)人(P)*負(fù)責(zé)人(P)

*負(fù)責(zé)人(M)人民幣資金運(yùn)營(yíng)崗事業(yè)部財(cái)務(wù)崗位總部財(cái)務(wù)崗位圖示財(cái)務(wù)職能模塊可考慮新設(shè)的財(cái)務(wù)崗位*此處P級(jí)人員為技術(shù)專(zhuān)家，其薪酬水平與同級(jí)別管理人員保持一致。海外稅務(wù)管理及籌劃崗為了實(shí)現(xiàn)上述財(cái)務(wù)管控模式，建議總部進(jìn)行如下財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位設(shè)置：總部財(cái)務(wù)組織架構(gòu)圖建議的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位設(shè)置——事業(yè)部46為了實(shí)現(xiàn)上述財(cái)務(wù)管控模式，建議事業(yè)部進(jìn)行如下財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位設(shè)置：總部財(cái)務(wù)組織架構(gòu)圖事業(yè)部財(cái)務(wù)崗位總部財(cái)務(wù)崗位圖示財(cái)務(wù)職能模塊可考慮新設(shè)的財(cái)務(wù)崗位事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部副財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部費(fèi)用會(huì)計(jì)崗會(huì)計(jì)核算及報(bào)告事業(yè)部總賬會(huì)計(jì)崗預(yù)算管理及經(jīng)營(yíng)分析崗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)籌崗?fù)顿Y評(píng)價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)管理崗財(cái)務(wù)規(guī)劃及分析資金計(jì)劃及風(fēng)險(xiǎn)管理崗國(guó)內(nèi)稅務(wù)籌劃及管理崗海外稅務(wù)籌劃及管理崗財(cái)務(wù)綜合管理崗負(fù)責(zé)人(M)負(fù)責(zé)人(M)事業(yè)部材料會(huì)計(jì)崗事業(yè)部應(yīng)收會(huì)計(jì)崗事業(yè)部稅務(wù)會(huì)計(jì)崗事業(yè)部資產(chǎn)會(huì)計(jì)崗事業(yè)部出納崗研發(fā)成本管理崗采購(gòu)成本管理崗制造成本管理崗成本管理負(fù)責(zé)人(M)票據(jù)管理崗負(fù)責(zé)人(P)

*資金管理負(fù)責(zé)人(P)

*稅務(wù)管理資金運(yùn)營(yíng)及外匯管理崗*此處P級(jí)人員為技術(shù)專(zhuān)家，其薪酬水平與同級(jí)別管理人員保持一致。建議的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位設(shè)置——經(jīng)營(yíng)單位47考慮到各事業(yè)部下屬各經(jīng)營(yíng)單位（工廠、銷(xiāo)售公司、產(chǎn)品公司）的不同，建議事業(yè)部參考以下思路對(duì)其下屬經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位進(jìn)行設(shè)置：事業(yè)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及模式經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)職責(zé)經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)能力經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位具體考慮因素思路事業(yè)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)需要財(cái)務(wù)職能提供什么交易及決策支持？事業(yè)部對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的管控關(guān)系及邊界如何？