精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有精品文檔《薪酬與福利管理》習(xí)題第一章薪酬概述1.什么是360＂報(bào)酬？2.什么是薪酬？什么是薪酬管理？3.薪酬的職能有哪些？4.薪酬管理的核心問(wèn)題是什么？5.薪酬管理包含了哪些內(nèi)容？6.目前薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)是什么？第二章有關(guān)工資的基本理論1.馬克思工資理論有那兩部分組成？2.早期的社會(huì)主義工資理論的主要內(nèi)容有哪些？3.古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派的工資理論代表人物有哪些？4.為什么在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，勞動(dòng)力是商品，勞動(dòng)者的工資就是勞動(dòng)力的價(jià)格？第三章組織工資分配的基本原則1.當(dāng)代社會(huì)主義的按勞分配與馬克思所設(shè)想的實(shí)行按勞分配有何不同？2.在進(jìn)行工資分配時(shí)要堅(jiān)持“兩低于”原則？3.為什么在現(xiàn)階段對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行激勵(lì)首先要堅(jiān)持物質(zhì)利益原則？4.工資支付準(zhǔn)則包含哪些內(nèi)容？第三章企業(yè)薪酬決定系統(tǒng)1.影響企業(yè)薪酬水平確定的外部因素有哪些？2.影響企業(yè)薪酬水平確定的內(nèi)部因素有哪些？3.政府通過(guò)哪些手段來(lái)調(diào)控企業(yè)的薪酬水平？4.為什么企業(yè)薪酬水平的增長(zhǎng)幅度要低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)幅度？5.從企業(yè)的角度看，影響個(gè)人薪酬水平確定的因素有哪些？6.從個(gè)人角度看，影響勞動(dòng)者個(gè)人薪酬水平的因素有哪些？第五章企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)程序1.在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？2.設(shè)計(jì)薪酬制度的步驟。3.在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，為什么要進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查？4.企業(yè)在工資改革過(guò)程中，如何解決“過(guò)高或過(guò)低”薪酬問(wèn)題？5.企業(yè)為什么要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改？6.薪酬調(diào)查的結(jié)果有何用途？7.為什么在進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查時(shí)，采用的是判斷抽樣？8.進(jìn)行崗位分析的目的何意義是什么？9.為什么崗位規(guī)范通常規(guī)定的是完成某項(xiàng)特定工作所需的最低資格，而不是最理想的資格？第六章工資等級(jí)制度1.工資等級(jí)制度有何特點(diǎn)？2.制定工資等級(jí)制度應(yīng)遵循哪些原則？3.工資等級(jí)制度由哪些內(nèi)容組成？4.確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮哪些因素？5.技術(shù)業(yè)務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)包括哪些內(nèi)容？6.能力工資與工作工資的最本質(zhì)的區(qū)別是什么？7.結(jié)構(gòu)工資由哪些內(nèi)容組成？8.職工升級(jí)的條件包括那幾方面？第七章工資形式1.工資形式與工資等級(jí)制度有何區(qū)別？2.計(jì)時(shí)工資有哪些優(yōu)點(diǎn)？其適用范圍是什么？3.計(jì)件工資有哪些要素構(gòu)成？4.計(jì)件工資有哪些優(yōu)點(diǎn)？其適用范圍是什么？5.浮動(dòng)工資的內(nèi)容有哪些？其最顯著的特點(diǎn)是什么？6.定額工資包含哪些內(nèi)容？7.獎(jiǎng)金為什么是計(jì)時(shí)工資何計(jì)件工資的一種補(bǔ)充形式？8.津貼有哪些特點(diǎn)？第八章薪酬控制1.薪酬總額有那幾部分組成？2.薪酬總額的確定原則是什么？3.影響薪酬總額的因素有哪些？4.衡量企業(yè)支付能力的指標(biāo)有哪些？5.企業(yè)抑制成本的方法有那幾種？第九章福利管理1.員工福利有哪些類型？2.員工福利有哪些特征？3.薪酬與福利的區(qū)別是什么？4.員工福利有哪些功能？5.影響福利管理的因素有哪些？6.進(jìn)行員工福利管理需遵循哪些原則？7.什么是自助餐式福利計(jì)劃？它有何優(yōu)點(diǎn)？《薪酬與福利管理》案例案例一白秦銘是一家中日合資的銷售員。剛進(jìn)公司時(shí)，他對(duì)這個(gè)崗位是挺滿意的，不僅薪酬高，而且最令他喜歡的是這個(gè)公司給銷售員發(fā)的是固定薪酬，因?yàn)樗麚?dān)心自己沒受過(guò)這方面的專業(yè)訓(xùn)練，若比不過(guò)別人的話多丟臉。剛上崗的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)一般，可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶搞熟了，他的銷售額漸漸上升。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可是到了9月初他就完成了全年銷售定額。10月中旬，日方銷售經(jīng)理通知他去匯報(bào)工作。匯報(bào)結(jié)束后，經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“公司要有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了?！苯?jīng)理的話無(wú)疑是肯定了他的優(yōu)秀業(yè)績(jī)。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順手，但他仍一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他聽說(shuō)本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報(bào)，讓人人都知道每人的銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員。而自己公司從不告訴大家誰(shuí)干得好誰(shuí)干得壞，也沒有獎(jiǎng)勵(lì)。小白心里特別惱火。其實(shí)，在開始他干得不怎么樣時(shí)，并不關(guān)心這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在他開始覺得公司對(duì)銷售員實(shí)行固定薪酬制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”，應(yīng)該按勞付酬嗎。上星期，小白主動(dòng)向經(jīng)理談了他的想法，建議改行按績(jī)效計(jì)酬制。不料經(jīng)理說(shuō)這是既定的政策，母公司一貫如此，還說(shuō)這是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說(shuō)他被挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。問(wèn)題：1.導(dǎo)致白秦銘跳槽的原因是什么？2.該公司應(yīng)采取什么措施？案例二：某企業(yè)銷售部的一名司機(jī)，是位老職工，有十幾年工齡。由于企業(yè)原來(lái)薪酬分配制度的不合理，造成該職工的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)上該崗位的薪酬水平，這次企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)整，按崗位評(píng)價(jià)結(jié)果確定崗位工資，司機(jī)崗的工資也按市場(chǎng)價(jià)來(lái)確定，在薪酬測(cè)算時(shí)，怎樣分析處理這位老司機(jī)的薪酬？案例三：麥考米克公司是世界著名的香料公司，由于創(chuàng)始人威羅比先生的經(jīng)營(yíng)管理方法漸漸落后于時(shí)代的潮流，加之經(jīng)營(yíng)不善，麥考米克公司最后走到了一個(gè)兩難的境地：除非將所有員工的薪水減去10%，否則，公司的收支將無(wú)法實(shí)現(xiàn)平衡。令人雪上加霜的是，在這危急時(shí)刻，威羅比先生眼看著處于危機(jī)中的公司，撒手西去。受命于危難之機(jī)的是威羅比·麥考米克先生的侄子查理斯·麥考米克。員工們對(duì)查理斯根本沒有抱什么期望，因?yàn)楣镜木硾r是如果不減薪就必須裁員，無(wú)論怎么說(shuō)，查理斯的決定都不會(huì)是個(gè)好消息。然而，出乎員工們意料的是，上任伊始的查理斯召集全體員工，非常誠(chéng)懇地說(shuō)：“從今天開始，所有員工的工資平均增加10%，工作時(shí)間縮短。我們公司的命運(yùn)完全擔(dān)負(fù)在諸位的雙肩上了，希望大家努力工作，力挽狂瀾，拯救我們自己的公司！”在場(chǎng)的員工們簡(jiǎn)直不敢相信自己的耳朵，個(gè)個(gè)喜出望外，激動(dòng)不已。然而他們又感到難以相信，因?yàn)槔щy擺在眼前，就當(dāng)時(shí)的惡劣情況而言，將公司員工的薪水砍掉10%尚不足以渡過(guò)難關(guān)，誰(shuí)會(huì)想到新任董事長(zhǎng)卻背道而行之，不僅加薪10%，而且工作時(shí)間也大大縮短。結(jié)果在短短的一年時(shí)間里，麥考米克公司就扭轉(zhuǎn)了虧損局面。問(wèn)題：1.查理斯·麥考米克為什么會(huì)采取這種令人費(fèi)解的舉措呢？2.如果查理斯·麥考米克采取減薪或裁員，公司是否會(huì)出現(xiàn)更好的局面呢？3.查理斯·麥考米克的過(guò)人之處體現(xiàn)在哪方面？案例四：紅橋是一家以經(jīng)營(yíng)飯店和餐飲業(yè)聞名全國(guó)的中外合資企業(yè)，朱明是紅橋飯店的總經(jīng)理。上任一年來(lái)，他確信，要調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高服務(wù)質(zhì)量，必須建立一套公平合理的報(bào)酬制度。朱明上任的頭3個(gè)月，他便要求人力資源部對(duì)紅橋飯店的所有職務(wù)（崗位）進(jìn)行分析，對(duì)每一項(xiàng)職務(wù)都編制了職務(wù)說(shuō)明書，對(duì)職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)等作了詳盡的描述。同時(shí)，朱總運(yùn)用各種手段，進(jìn)行薪酬調(diào)查，從而獲得了同類飯店各類員工的報(bào)酬水平的有關(guān)資料。此外，朱總還讓薪酬科編制了一張市場(chǎng)薪酬率曲線，他確信，這些信息有助于他進(jìn)行本企業(yè)的薪酬決策。紅橋飯店還建立了比較全面的福利制度。正式職工在工作一年之后，飯店將提供一周的假期，在此期間薪酬照付。此外，員工的繼續(xù)服務(wù)年限達(dá)到10年以上，便可享受醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、退休金計(jì)劃等福利。實(shí)施中朱總注意到，員工對(duì)這些在其他飯店不提供的福利措施似乎不在意。上任一年來(lái)，他一連遇到了好幾個(gè)問(wèn)題。第一，基層管理者流動(dòng)率高，在這一年里就有5個(gè)領(lǐng)班辭職。他不明白他們?yōu)楹我o職，面談時(shí)，每個(gè)領(lǐng)班都給他同一個(gè)答案：他們?cè)诩t橋工作愉快而且人際關(guān)系很好，不過(guò)是該辭職的時(shí)候了。第二，行政文秘人員抱怨他們的薪酬和保安一樣，而保安則抱怨他們的薪酬少于廚師。企業(yè)內(nèi)部抱怨不斷增加，朱總陷入一種困惑之中，為什么紅橋提供的報(bào)酬水平不低，尤其是有較全的福利政策，但抱怨依舊？問(wèn)題：你認(rèn)為紅橋飯店的問(wèn)題出在什么地方？案例五；1990年，年產(chǎn)120萬(wàn)噸原煤的中型礦井山花礦獲得了衛(wèi)生和安全的雙豐收，在安全生產(chǎn)方面，該礦100萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)死亡率降低到了2%以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。上級(jí)主管部門為此而撥了15萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全生產(chǎn)中作出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。山花礦有職工5136人，其中管理干部458人，占全礦職工的8.9%。為了合理分配這15萬(wàn)元獎(jiǎng)金，該礦召開了一次“分配安全獎(jiǎng)”會(huì)議。袁軍礦長(zhǎng)召集了下屬的五位副礦長(zhǎng)、薪酬科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和有關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)。袁礦長(zhǎng)首先表明了自己的看法，提出獎(jiǎng)金分配應(yīng)該大家都有份，但不能搞平均主義，王科長(zhǎng)介紹了具體的分配方案：“主要分五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)550元，副礦長(zhǎng)500元，科長(zhǎng)400元，一般管理人員200元，工人一律5元?！豹?jiǎng)金發(fā)下去幾天后，全礦倒顯得風(fēng)平浪靜，但沒過(guò)幾天，礦里安全事故就接連不斷地發(fā)生了。先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂，工人受傷。袁礦長(zhǎng)親自組織了調(diào)查，但大家互推責(zé)任，最后終于說(shuō)出了心里話：“我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒那份安全責(zé)任感，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們來(lái)開吧！”還有個(gè)工人說(shuō)：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)?！币欢螘r(shí)間里，礦上的安全事故仍然在發(fā)生，雖然礦里采取了一項(xiàng)措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓了下去，但礦局各區(qū)隊(duì)從前那種人人講安全，個(gè)個(gè)守操作規(guī)程的景象再也看不到了。問(wèn)題：1.山花煤礦安全獎(jiǎng)分配存在什么問(wèn)題2.若你是礦長(zhǎng)的話，你對(duì)這筆獎(jiǎng)金該如何分配。案例六1990年2月，通用電器公司總裁斯通接到一封來(lái)自機(jī)械工程師伯涅特的信，伯涅特是因半個(gè)月的工資少發(fā)而寫這封信的。他在信中說(shuō)：“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問(wèn)題。這已使一大批的優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇R上責(zé)成最高管理部門調(diào)查處理此事。原來(lái)，這少發(fā)的工資是伯涅特的30元加班費(fèi)。伯涅特曾為此找過(guò)他的頂頭上司，而上司卻說(shuō)他也無(wú)能為力。三天之后，伯涅特拿到了補(bǔ)發(fā)的30元工資。伯涅特認(rèn)為，事情到此應(yīng)該結(jié)束了。然而，出乎伯涅特意料的是，管理部門在正式場(chǎng)合向伯涅特公開道歉。隨后，管理部門針對(duì)公司的薪酬問(wèn)題做了詳細(xì)的訪談和調(diào)查，改進(jìn)了那些糟糕的薪酬支付方式，重點(diǎn)解決了優(yōu)秀人才待遇較低的問(wèn)題，部分調(diào)整了薪酬政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)。問(wèn)題：從通用公司的做法中，你悟出了什么道理？案例七：A公司是一個(gè)很有前景的網(wǎng)絡(luò)公司，在創(chuàng)業(yè)初期，公司制定了比較科學(xué)的薪酬制度，企業(yè)發(fā)展迅速；但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的增加，成員的數(shù)量、質(zhì)量構(gòu)成等與開始時(shí)相比有了很大的變化，但是公司的薪酬體系還是沿用以前的。公司的領(lǐng)導(dǎo)層原以為公司已經(jīng)是兵強(qiáng)馬壯，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)該大大超過(guò)以前，但是事與愿違，公司的經(jīng)營(yíng)狀況不斷出現(xiàn)滑坡，一些技術(shù)中堅(jiān)人員離開企業(yè)，其他人員也開始“軍心不穩(wěn)”，公司很快就陷入困境。A公司感覺到形勢(shì)不妙，再任由這種勢(shì)頭發(fā)展將會(huì)給公司造成難以挽回的損失，于是決定采取措施。問(wèn)題：1.A公司為什么會(huì)出現(xiàn)這種局面？2.你認(rèn)為A公司應(yīng)采取什么措施？案例八L公司是國(guó)有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個(gè)分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來(lái)的V子公司與J子公司組建而成，組建時(shí)員工主要來(lái)自V公司和J公司。同時(shí)，為了發(fā)展需要，公司還從人才市場(chǎng)招聘了一部分員工。公司營(yíng)運(yùn)后，來(lái)自V公司的員工C的工資依然按照V公司原來(lái)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來(lái)自J公司的員工D的工資仍然按照J(rèn)公司原來(lái)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場(chǎng)招聘的來(lái)的員工E則按市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實(shí)行薪酬保密制度。員工C、D、E擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計(jì)與研發(fā)，然而員工E的工作卻遠(yuǎn)多于C，而C略又多于D。由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對(duì)其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團(tuán)副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時(shí)間內(nèi)，完成了多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，并順利通過(guò)評(píng)審。產(chǎn)品投放到市場(chǎng)后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動(dòng)，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎(jiǎng)。此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工C、D、E通過(guò)一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎(jiǎng)的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后的第三年），公司員工針對(duì)薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時(shí)有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向市場(chǎng)推出了同類型的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場(chǎng)地位。問(wèn)題：1.L公司在薪酬方面存在的主要問(wèn)題是什么？2.面對(duì)這種局面，公司應(yīng)采取什么措施？案例九Ａ公司是一家中外合資的生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件，為華東地區(qū)的整車廠提供配套。全廠共有員1000多名。近年來(lái)，Ａ公司在市場(chǎng)上的營(yíng)銷做得非常成功，在國(guó)內(nèi)的知名度迅速提高，市場(chǎng)份額不斷增大，銷售業(yè)績(jī)連年翻番。2001年僅上海地區(qū)的銷售額就達(dá)１億元人民幣左右。但是，隨著Ａ公司的迅速發(fā)展，公司原有的管理體系與企業(yè)的發(fā)展需要越來(lái)越不相適應(yīng)，尤其是員工對(duì)薪資的抱怨成了管理層與基層員工矛盾的焦點(diǎn)。公司的決策層感覺公司每年支付的薪酬總額已經(jīng)很高了，但公司內(nèi)部從中、高級(jí)管理人員到車間里的工人，都抱怨工資太低。雖然月月有獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金占總現(xiàn)金收入的比例近1/2，但是員工仍然不滿意。員工感到公司付薪不公平。這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重影響到了企業(yè)內(nèi)部秩序的穩(wěn)定和員工的積極性。決策層既感到事態(tài)的嚴(yán)重與緊急，又感到問(wèn)題很棘手，不知道從何處入手解決。A公司在確定薪酬水平時(shí)采用的職位序列是以匯報(bào)關(guān)系與職位級(jí)別為線索的，如圖1所示。處于同一層級(jí)上的職位基本工資相同或十分接近。A公司的職位序列示意圖我們?cè)倏矗凉镜男匠陻?shù)據(jù)和職位評(píng)估的結(jié)果的直線趨勢(shì)圖。見圖2。問(wèn)題：1.A公司的薪酬系統(tǒng)存在哪些問(wèn)題？2.A公司確定薪酬水平的依據(jù)是否合理？3.A公司的薪酬是否具有外部競(jìng)爭(zhēng)力？4.A公司應(yīng)采取哪些措施？案例十IBM高績(jī)效的薪酬文化背景IBM公司有令人羨慕的名聲，通常被認(rèn)為是力量、成功和道德的化身。這與他們堅(jiān)持貫徹道德規(guī)范，注重職場(chǎng)作風(fēng)有著直接的聯(lián)系。公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)，每個(gè)職員的行為要符合高標(biāo)準(zhǔn)的道德規(guī)范，現(xiàn)在如此，將來(lái)也是如此。IBM的座右銘是：負(fù)你應(yīng)負(fù)的責(zé)任；公司的名譽(yù)在你的手中；必須按道德辦事；公平競(jìng)爭(zhēng)；合乎道德；追求卓越；從商業(yè)實(shí)踐和法律知識(shí)中尋找答案；慎重處理信息；不要自夸；不要欺騙；公平待人；不作場(chǎng)外交易；嚴(yán)格守密等。而要使員工行為真正得到這樣的規(guī)范，則必須在企業(yè)內(nèi)形成濃厚的企業(yè)文化，以引導(dǎo)員工和指導(dǎo)他們的行為模式。為此，IBM采取了一套獨(dú)特和有效的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)文化的形成。IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)抓督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為高績(jī)效文化，下面，讓我們來(lái)解讀IBM高績(jī)效文化的精髓。主要內(nèi)容一、IBM的工資與福利項(xiàng)目有如下內(nèi)容：1.基本月薪：是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同。2.綜合補(bǔ)貼：對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。3.春節(jié)獎(jiǎng)金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年。4.休假津貼：為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用。5.浮動(dòng)獎(jiǎng)金：當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)。6.銷售獎(jiǎng)金：銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)。7.激勵(lì)計(jì)劃：?jiǎn)T工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。8.住房資助計(jì)劃：公司提取一定數(shù)額資金存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題。9.醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃：?jiǎn)T工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決。10.退休金計(jì)劃：積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障。11.其他保險(xiǎn)：包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全。12.休假制度：鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。13.員工俱樂部：公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。可是，雖然IBM的薪金構(gòu)成包含了以上諸多因素，但里面卻沒有學(xué)歷工資和工齡工資。二、IBM公司的薪酬發(fā)放方式：IBM公司采取了與個(gè)人承諾計(jì)劃結(jié)果相結(jié)合的方式。在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際。幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)１年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)組的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高績(jī)效文化。三、IBM的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況：第一是致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以團(tuán)隊(duì)意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作。四、IBM公司還為員工就薪酬福利待遇問(wèn)題提供了多種雙向溝通的途徑：如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)有不止一條途徑給你提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申述的情況。IBM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會(huì)。1.高層管理人員面談。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來(lái)討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向意見，自己所關(guān)心的問(wèn)題，你反映的這些情況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門處理。所面談的問(wèn)題將會(huì)分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸荨?.員工意見調(diào)查。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問(wèn)題，而且這條通道會(huì)定期開通。IBM通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見，使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到IBM經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。3.直言不諱。在IBM，一個(gè)普通員工的意見完全有可能會(huì)送到總裁郭士納的信箱里。直言不諱就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你關(guān)心的問(wèn)題的答復(fù)。沒有經(jīng)過(guò)員工同意，“即部呷”的員工的身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“直言不諱”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言過(guò)后會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。4.申訴，IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一個(gè)非常悠久的IBM民主制度，IBM總裁郭士納剛上臺(tái)就一改IBM老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行申訴，直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事干得怎么樣了。IBM用申訴來(lái)尊重每一個(gè)員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問(wèn)題的捷徑，如果有解決不了的問(wèn)題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問(wèn)題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過(guò)申訴向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。即使是到了離職面談的階段，IBM也不放棄解決薪酬方面問(wèn)題的努力。五、IBM的薪金保密制度：IBM的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實(shí)在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因?yàn)楣べY問(wèn)題要辭職，IBM不會(huì)讓你的煩惱沒有表達(dá)的機(jī)會(huì)，人力資源部會(huì)非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。IBM會(huì)根據(jù)情況，看員工的真實(shí)的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，IBM會(huì)進(jìn)行改善，公司對(duì)待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過(guò)交談和調(diào)查，IBM會(huì)讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開IBM。為了使自己的薪資有競(jìng)爭(zhēng)力，IBM專門委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競(jìng)爭(zhēng)力。問(wèn)題：1.為什么在IBM薪酬與福利方案中沒有學(xué)歷和工齡工資？2.IBM公司的薪酬、福利待遇相當(dāng)豐厚，但其人工成本還能得當(dāng)其有效控制，為什么？3.IBM公司的雙向溝通是否有利于其企業(yè)文化的形成？4.IBM公司實(shí)行的薪酬保密制度能否起到激勵(lì)員工積極性的作用？3、通過(guò)活動(dòng)，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好習(xí)慣。B比率分析法和比較分析法不能測(cè)算出各因素的影響程度?！?/p>

C采用約當(dāng)產(chǎn)量比例法，分配原材料費(fèi)用與分配加工費(fèi)用所用的完工率都是一致的。ＸC采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用時(shí)，應(yīng)考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的情況。錯(cuò)C產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)成本包括廢品損失和停工損失?！藽成本報(bào)表是對(duì)外報(bào)告的會(huì)計(jì)報(bào)表?！罜成本分析的首要程序是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因?！罜成本會(huì)計(jì)的對(duì)象是指成本核算?！罜成本計(jì)算的輔助方法一般應(yīng)與基本方法結(jié)合使用而不單獨(dú)使用?！?/p>

C成本計(jì)算方法中的最基本的方法是分步法。X

D當(dāng)車間生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，“