2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》戰(zhàn)略管理

【十二五】規(guī)劃教材2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》戰(zhàn)略管理—第12章《組織與人力資源戰(zhàn)略》

名人名言員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資——著名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫．貝尼斯2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》本章重點(diǎn)開(kāi)篇案例思考：解析李寧的人力資源戰(zhàn)略1.了解組織結(jié)構(gòu)的類型，明確組織結(jié)構(gòu)要服從并服務(wù)于企業(yè)的3.能夠運(yùn)用平衡積分卡解釋人力資源戰(zhàn)略問(wèn)題2.掌握員工激勵(lì)體系，并會(huì)運(yùn)用某一激勵(lì)方法解釋企業(yè)中出現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制缺陷2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定不僅要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相符合，還要與企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略保證了人力資源的各種活動(dòng)核心都是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，同時(shí)也為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了相應(yīng)的人力資源保障。

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企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要具有靈活的、及時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的彈性。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)可以較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)并把握環(huán)境的變化，即使環(huán)境發(fā)生了微小變化，企業(yè)也能從容應(yīng)對(duì)，不需要特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的靈活性。但是，一旦外界環(huán)境變化迅速，或發(fā)生突發(fā)事件，企業(yè)就應(yīng)該事先制定好應(yīng)對(duì)措施，這時(shí)就需要充分強(qiáng)調(diào)人力資源戰(zhàn)略的柔性。本節(jié)借助人力資源戰(zhàn)略的這些特性，引出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與人力資源戰(zhàn)略相匹配，組織結(jié)構(gòu)是發(fā)揮企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》1.1人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在其內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部機(jī)會(huì)和威脅的組合情況下，為使自己保持或取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而制定的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的，通過(guò)發(fā)揮其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，同時(shí)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略的實(shí)施可以充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的人力資源戰(zhàn)略，而人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響取決于與其相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，才能充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的獨(dú)特作用，從而最終達(dá)到提高組織績(jī)效的目的；才能正確地指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)，避免由于人力資源管理不善而造成人力資源浪費(fèi)；才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高組織績(jī)效，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》1.2人力資源戰(zhàn)略的含義目前學(xué)術(shù)界對(duì)人力資源戰(zhàn)略的定義也是“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”。不同學(xué)者對(duì)人力資源戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)也不同。根據(jù)美國(guó)人力資源管理學(xué)者舒勒和沃克（Schuler&Walker）的定義，人力資源戰(zhàn)略是“程序和活動(dòng)的集合，它通過(guò)人力資源部門和直線管理部門的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來(lái)提高企業(yè)目前和未來(lái)的績(jī)效及維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！睅?kù)克（Cook）則認(rèn)為：人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及處理對(duì)員工具有重要的和長(zhǎng)期的影響決策。它表明了企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)思想和發(fā)展方向，而這些指導(dǎo)思想和發(fā)展方向又給企業(yè)的人力資源計(jì)劃和發(fā)展提供了基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)制定的。科邁斯—麥吉阿（Comez－Mejia）等人則把人力資源戰(zhàn)略定義為：企業(yè)慎重地使用人力資源，幫助企業(yè)獲取和維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它是組織所采用的一個(gè)計(jì)劃或方法，并通過(guò)員工的有效活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》1.3組織結(jié)構(gòu)類型與功能企業(yè)在制定了戰(zhàn)略之后就要開(kāi)始考慮戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，即為完成戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的一系列措施及手段。其中，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的重要一環(huán)，而企業(yè)目標(biāo)又以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，所以組織結(jié)構(gòu)必須服從于戰(zhàn)略，只有二者匹配得當(dāng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略順利實(shí)施的必要手段，它的功能在于分工和協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，因此企業(yè)改變發(fā)展戰(zhàn)略，一般情況下都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開(kāi)始。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》1.3.1組織結(jié)構(gòu)模式類型及特征（1）職能式結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)起源于20世紀(jì)初亨利·法約爾（HenryFayol），在其經(jīng)營(yíng)的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它按職能來(lái)組織部門分工，把承擔(dān)相同職務(wù)的管理業(yè)務(wù)人員組合在一起，設(shè)立一個(gè)相應(yīng)的管理部門，如圖12-1所示。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》廠長(zhǎng)營(yíng)銷部門科研部門生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)部門車間1車間2車間3班組1班組2圖12-1職能式組織結(jié)構(gòu)2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（2）事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)，又稱M型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的典型特征是戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)種類可以按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效，具體內(nèi)容如圖12-2及表12-1所示。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》總經(jīng)理市場(chǎng)人事財(cái)務(wù)咨詢部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目2項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目3市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部生產(chǎn)部設(shè)計(jì)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部生產(chǎn)部生產(chǎn)部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部圖12-2事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)

2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》表12-1事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)劣勢(shì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)1、為了快速響應(yīng)而使協(xié)調(diào)和必要的權(quán)力下放到恰當(dāng)?shù)募?jí)別1、助長(zhǎng)潛在的功能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪公司整體資源2、在接近事業(yè)部的獨(dú)特環(huán)境的情況下制定并執(zhí)行戰(zhàn)略2、暴露出應(yīng)該賦予事業(yè)部經(jīng)理多大權(quán)力的問(wèn)題3、使首席執(zhí)行官具有更大的制定戰(zhàn)略決策余地3、增加了事業(yè)部中政策不連續(xù)的潛在性4、嚴(yán)格地關(guān)注于績(jī)效的考評(píng)4、產(chǎn)生了在事業(yè)部經(jīng)理自負(fù)盈虧的情況下對(duì)公司管理費(fèi)用分配的難題5、在每個(gè)事業(yè)部中保持職能型分工5、職能的重復(fù)使成本增加6、為戰(zhàn)略經(jīng)理提供良好的鍛煉基礎(chǔ)6、增加了保持公司整體形象的困難7、更關(guān)注產(chǎn)品和市場(chǎng)，對(duì)變化做出快速反應(yīng)資料來(lái)源：JohnA．PearceⅡ，RichardB．Robinson，Jr．王丹等譯．戰(zhàn)略管理制定、實(shí)施和控制（第8版）[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005：3242024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》

（3）矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)是指在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，如圖12-3所示。矩陣式組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)劣勢(shì)如表12-2所示。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是可以將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合；針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)主要是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》總監(jiān)理工程師投資控制組進(jìn)度控制組質(zhì)量控制組合同管理組子項(xiàng)目1監(jiān)理組子項(xiàng)目1監(jiān)理組子項(xiàng)目1監(jiān)理組圖12-3矩陣式組織結(jié)構(gòu)2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》表12-2矩陣式組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)劣勢(shì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)1、能夠適應(yīng)多種多樣的項(xiàng)目1、可能產(chǎn)生混淆和矛盾的指令2、戰(zhàn)略經(jīng)理獲得良好的鍛煉機(jī)會(huì)2、需要許多組織水平和垂直上的協(xié)調(diào)3、有效地使用職能經(jīng)理3、可能激增信息混亂和額外的報(bào)告4、促進(jìn)創(chuàng)造力和多樣性的多種資源4、可能引起推諉和無(wú)人負(fù)責(zé)5、使中層經(jīng)理有更多的機(jī)會(huì)接觸戰(zhàn)略問(wèn)題資料來(lái)源：JohnA．PearceⅡ，RichardB．Robinson，Jr．王丹等譯．戰(zhàn)略管理制定、實(shí)施和控制（第8版）[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005：3252024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（4）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)現(xiàn)代化社會(huì)快速發(fā)展需要而發(fā)展起來(lái)的一種新型的組織機(jī)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是目前正在流行的一種新形式的組織設(shè)計(jì)，它使管理當(dāng)局對(duì)于新技術(shù)、時(shí)尚，或者來(lái)自海外的低成本競(jìng)爭(zhēng)能具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。圖12-4是管理當(dāng)局將其經(jīng)營(yíng)的主要職能都外包出去的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個(gè)小規(guī)模的經(jīng)理小組，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍：一是降低管理成本；提高管理效益。二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)最大缺點(diǎn)是可控性太差。網(wǎng)絡(luò)組織開(kāi)展的活動(dòng)通過(guò)與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)，由于道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問(wèn)題，組織將陷入非常被動(dòng)的境地。網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝聚力，然而，由于項(xiàng)目是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能，因而員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度也比較低。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)，因?yàn)樗鼈冃枰喈?dāng)大的靈活性以應(yīng)對(duì)時(shí)尚的迅速變化。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于雇傭低廉勞動(dòng)力的制作企業(yè)。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》1.3.2組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)（1）組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化是指通過(guò)減少管理層次、裁減冗余人員來(lái)建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，從而使組織變得靈活，提高組織效率。彼得?德魯克（PeterF．Drucker）預(yù)言：未來(lái)的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng)，致使士氣和生產(chǎn)效率提高，員工工作積極性增強(qiáng)。第三，可以降低成本，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四，有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》

（2）組織結(jié)構(gòu)趨于網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化組織與官僚制組織相比最本質(zhì)的特征在于強(qiáng)調(diào)通過(guò)全方位的交流與合作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。這里的全方位交流與合作既包括了企業(yè)間超越市場(chǎng)交易關(guān)系的密切合作，也包括企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及員工之間的廣泛的交流與合作關(guān)系。同時(shí)，這些交流與合作關(guān)系式以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，并隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展得到不斷強(qiáng)化。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)組織也不是萬(wàn)能的，它不能取代組織中“權(quán)威”的作用。所以，網(wǎng)絡(luò)組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)是需要保持的，只不過(guò)是采取層級(jí)較少的扁平化組織結(jié)構(gòu)。（3）組織結(jié)構(gòu)趨于無(wú)邊界化無(wú)邊界化是指企業(yè)各部門間的界限開(kāi)始變得模糊，不再具有鮮明的區(qū)分性，目的在于打破部門之間的溝通障礙，使各種邊界相互滲透，達(dá)到有利于信息的傳送的目的。在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無(wú)邊界模式是團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)組織打破原有的部門邊界，組合起來(lái)直接面對(duì)顧客和對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（4）組織結(jié)構(gòu)趨于多元化多元化組織是指企業(yè)不再只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是一成不變的統(tǒng)一模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來(lái)構(gòu)建的不同組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。（5）組織結(jié)構(gòu)趨于柔性化組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時(shí)的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強(qiáng)的管理控制力。美國(guó)霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系，組建了由銷售、設(shè)計(jì)和制造等部門參加的“突擊隊(duì)”，這個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)按照公司的要求，把產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來(lái)。很顯然，柔性化的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識(shí)共享后形成合力，有利于知識(shí)技術(shù)的創(chuàng)新。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（6）組織結(jié)構(gòu)趨于虛擬化組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)，將人、資金、知識(shí)或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)無(wú)形的組織內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)的過(guò)程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將目標(biāo)所需要的知識(shí)、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源利用綜合體。它的主要特征建立包括：在現(xiàn)代信息通信技術(shù)基礎(chǔ)之上，能克服空間和時(shí)間的局限性；組織結(jié)構(gòu)具有松散性；能保持集中和分散活動(dòng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》1.4戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系前面一節(jié)介紹了組織結(jié)構(gòu)的基本類型以及各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與局限性，以及組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略成功實(shí)施的保證作用，但這并不意味著要把組織結(jié)構(gòu)作為制定戰(zhàn)略的必要前提。相反，組織結(jié)構(gòu)要首先服從于組織的戰(zhàn)略。也就是說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化，換句話說(shuō)，企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮制定怎樣的戰(zhàn)略，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》1.4.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從于企業(yè)組織戰(zhàn)略這一個(gè)基本原則是美國(guó)學(xué)者錢德勒（A．D．Chandler）在研究了70多家美國(guó)公司以后，于1962年在其名著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中首先提出的。他通過(guò)考察美國(guó)這些公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。錢德勒發(fā)現(xiàn)，組織通常始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)。簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略的執(zhí)行只需簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)配合即可。這時(shí)候的決策都集中在高層管理人員手中，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度都比較差。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，戰(zhàn)略就變得非常復(fù)雜了，從而導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》1.4.2戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性所謂戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指戰(zhàn)略的變化要早于組織結(jié)構(gòu)的變化。換句話說(shuō)，一旦企業(yè)意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化提供了新的機(jī)會(huì)和需求時(shí)，首先會(huì)在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)?；蛘呤瞧髽I(yè)發(fā)展規(guī)模達(dá)到一定程度后提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)一個(gè)新的發(fā)展戰(zhàn)略需要組織結(jié)構(gòu)的支持，至少在一定程度上要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。如果沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)的配合，企業(yè)實(shí)施的新戰(zhàn)略就很難取得預(yù)期的效果。所謂組織結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化常常滯后于戰(zhàn)略的變化，原因在于組織結(jié)構(gòu)的慣性。組織結(jié)構(gòu)一旦滯后于企業(yè)戰(zhàn)略，就會(huì)使原有組織各部門的權(quán)責(zé)在變革中出現(xiàn)模糊性。打個(gè)比方，新的戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，原有的結(jié)構(gòu)，尤其是剛性較大的一類組織結(jié)構(gòu)還有一定的慣性，管理人員仍然習(xí)慣于用舊有的職權(quán)和管理手段去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，他們會(huì)產(chǎn)生一定的不適應(yīng)性以及一些管理人員的抵制。因?yàn)槟承┕芾砣藛T在感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅他們個(gè)人的地位、權(quán)力，特別是心理安全感時(shí)，往往會(huì)采用各種方式去抵制所需要的變革。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》第二節(jié)員工激勵(lì)體系與持股計(jì)劃激勵(lì)體系作為一個(gè)整體，關(guān)鍵是考慮人的需求，從待遇、情感、事業(yè)等多個(gè)不同方面采取協(xié)同措施。員工激勵(lì)體系可通過(guò)實(shí)施多層的利潤(rùn)分享計(jì)劃，將企業(yè)發(fā)展與員工短期利益與長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)。員工激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，需超越純粹生物性的刺激—反應(yīng)層面，不斷提升企業(yè)的意義，并使其與個(gè)人的生存意義結(jié)合起來(lái)，以增強(qiáng)員工的能力與愿力，促使企業(yè)上下協(xié)調(diào)、敬業(yè)樂(lè)業(yè)、和諧發(fā)展。

實(shí)施持股計(jì)劃，關(guān)鍵是解決不可契約性的問(wèn)題，以充分調(diào)動(dòng)核心管理層與骨干員工的主動(dòng)投入精神。在操作上必須注意管理者持股的動(dòng)態(tài)可調(diào)性，始終保持對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響者能持較大比例的管理股；同時(shí)必須注意配套決策體制的改革，將吸收持股者參與企業(yè)重大決策看成是激發(fā)員工工作熱情的有機(jī)組成部分。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.1激勵(lì)的基本假設(shè)2.1.1經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人，又可以稱為實(shí)利人。這種假設(shè)認(rèn)為，人們參加生產(chǎn)勞動(dòng)的期望是獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益，金錢高于一切；在生產(chǎn)管理的組織中，人的情感是非理性的，人是被動(dòng)地接受組織的控制和操縱。根據(jù)這一假設(shè)，這種組織的重點(diǎn)在于科學(xué)分析人們的勞動(dòng)時(shí)間和成果，很少顧及人們感情和道義上應(yīng)付的責(zé)任。在員工激勵(lì)方面，主要強(qiáng)調(diào)用金錢來(lái)刺激員工積極性。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.1.2社會(huì)人假設(shè)這一假設(shè)來(lái)源于喬治·艾頓·梅奧（GeorgeEltonMyao）的霍桑試驗(yàn)，之后又經(jīng)英國(guó)塔維斯托克學(xué)院煤礦研究所再度驗(yàn)證。這一理論認(rèn)為隨著社會(huì)的發(fā)展，人們對(duì)簡(jiǎn)單、機(jī)械的勞動(dòng)已經(jīng)沒(méi)有多大興趣。社會(huì)需要成為人們從事勞動(dòng)的主要?jiǎng)訖C(jī)，金錢已經(jīng)失去了原來(lái)的誘因效果了。根據(jù)這一假設(shè)，這種狀況下的管理重點(diǎn)在于關(guān)心人、滿足人的需要，培養(yǎng)員工形成歸屬感和整體感。在員工獎(jiǎng)勵(lì)方面，主張獎(jiǎng)勵(lì)集體而不主張獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人、主張情感的滿足而不主張單純的金錢刺激。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.1.3自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)這一假設(shè)是20世紀(jì)50年代末由亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow）和麥克雷戈（DouglasMcGregor）等人提出，這種假設(shè)認(rèn)為，人類需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)，即在工作中追求成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展特殊能力和技術(shù)，使自己富有彈性，能夠適應(yīng)于環(huán)境。根據(jù)這一假設(shè)，這一階段的管理重點(diǎn)在于創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境，使人們?cè)谛那橛鋹偟臓顟B(tài)下工作，最大限度的發(fā)揮自己的才能。在員工獎(jiǎng)懲方面，要特別重視內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)的滿足。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.1.4復(fù)雜人假設(shè)人是很復(fù)雜的，所以無(wú)論是經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人還是自我實(shí)現(xiàn)人，都有其缺陷，不可能適合所有人。因此，在20世紀(jì)60年代末70年代初復(fù)雜人假設(shè)應(yīng)運(yùn)而生。這種假設(shè)認(rèn)為，人們工作的動(dòng)機(jī)不但是復(fù)雜的，而且是經(jīng)常變動(dòng)的。這樣的話就很難制定出一種固定的管理方式。當(dāng)然，獎(jiǎng)勵(lì)方式同管理方式一樣，也很難固定。兩者要根據(jù)不同時(shí)間、地點(diǎn)等采取靈活多樣的方式。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.2激勵(lì)基本理論對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，最困難的問(wèn)題就是如何持續(xù)有效地激勵(lì)自己的員工，使他們不斷進(jìn)步。但是每個(gè)員工都是不同的，所以只有對(duì)不同的人采取不同的激勵(lì)方法，這樣才能保證激勵(lì)的效果。20世紀(jì)以來(lái)學(xué)術(shù)界對(duì)人的激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了大量研究，形成了多種激勵(lì)理論，按照激勵(lì)的內(nèi)容可以將激勵(lì)理論分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、行為修正型激勵(lì)理論。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.2.1內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容性激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，強(qiáng)調(diào)的是以什么因素來(lái)刺激員工努力工作。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。（1）馬斯洛的需要層次理論這是由心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow）提出的動(dòng)機(jī)理論。該理論認(rèn)為，人的需要可以分為五個(gè)層次，如圖12-5所示。最低層次的需要時(shí)生理需要，即維持人力生存所必須的需要。比如人饑餓的時(shí)候就會(huì)想吃食物。一旦人的生理需要被滿足以后，他就會(huì)產(chǎn)生更高一層的需要，也就是安全需要，它保證人的身心免受傷害。同樣的道理，安全需要被滿足以后，人就會(huì)產(chǎn)生社交需要（與我們喜歡的人在一起交往）。第四個(gè)層次就是尊重的需要，主要包括內(nèi)在的自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視等需要。最高層次是自我實(shí)現(xiàn)的需要，主要包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（2）赫茲伯格的雙因素理論雙因素理論也可以被稱為“激勵(lì)理論——保健因素理論”，是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）于20世紀(jì)60年代初提出。保健因素出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的要求。保健雖然不能直接提高健康水平，但是它通過(guò)消除環(huán)境中有害物質(zhì)達(dá)到預(yù)防疾病的效果。在人力資源領(lǐng)域，保健因素主要包括公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、福利等。當(dāng)這些因素惡化到員工認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)直接導(dǎo)致積極的態(tài)度。激勵(lì)因素是指那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素，主要包括賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。一旦這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。按照赫茨伯格觀點(diǎn)，管理者在激勵(lì)措施實(shí)施以前應(yīng)注意區(qū)別好保健因素和激勵(lì)因素，因?yàn)榍罢叩臐M足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。同時(shí)，管理者對(duì)保健因素的把握要適當(dāng)，因?yàn)閷⒈＝∫蛩刈龅貌顣?huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒。但又不能過(guò)分改善保健因素，因?yàn)楸＝∫蛩刂荒芴岣邌T工的工作積極性，并不能消除員工對(duì)工作的不滿情緒。此外，管理者要想持久并高效的激勵(lì)員工，必須對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行再設(shè)計(jì)，注意用內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性。

2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（3）戴維·麥克利蘭的成就需要理論成就需要理論，又稱“三種需要理論”，是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭（DavidMcClelland）于20世紀(jì)50年代提出。麥克利蘭研究得出結(jié)論說(shuō)，人類的許多需要都是社會(huì)性的，而不是生理性的。同時(shí)，人的這種社會(huì)性需求不是先天的，而是經(jīng)過(guò)后天的環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)等影響后逐漸形成的。也就是說(shuō)，我們不能從單個(gè)人的身上歸納出普遍適用的心理需要。社會(huì)環(huán)境等方面的不同導(dǎo)致人的需求也就不同，“自我實(shí)現(xiàn)”的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然也就不同。在實(shí)際應(yīng)用中，成就需要理論有很高的價(jià)值。首先，在人員的選拔和安置上，通過(guò)測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何分配工作和安排職位有重要意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。再次，成就需要理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以通過(guò)訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（4）奧德弗的ERG理論在馬斯洛的需要層次理論基礎(chǔ)上，美國(guó)耶魯大學(xué)的克雷頓·奧爾德弗（Clayton.Alderfer）提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認(rèn)為，人們共存在3種核心的需要，即生存的需要（E）、相互關(guān)系的需要（R）和成長(zhǎng)發(fā)展的需要（G），因而這一理論被稱為ERG理論。該理論認(rèn)為，每個(gè)層次的需要得到的滿足越少，就越為人們所渴望；較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫而得不到滿足，人們會(huì)重新追求較低層次需要的滿足。這一理論不僅提出了在需要層次上從滿足到上升的趨勢(shì)，而且也指出了挫折到倒退的趨勢(shì)，這在管理工作中很有啟發(fā)意義。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.2.2過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程。主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論。（1）弗魯姆的期望理論期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價(jià)—手段—期望理論”，是北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托?弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出的激勵(lì)理論。

弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，同時(shí)目標(biāo)反過(guò)來(lái)對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值和期望概率的乘積。用公式表示就是：M=V*E，M（motivation）表示激發(fā)力量，V（valence）表示目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)），是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足他個(gè)人需要的價(jià)值。E（expectancy）是期望值，是人們根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷自己能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。從這個(gè)公式可以推出，假如假如一個(gè)人把某個(gè)目標(biāo)的價(jià)值看得很大，能實(shí)現(xiàn)的概率估計(jì)的很高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的力量就很大。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（2）海德的歸因理論歸因理論最初是由F．海德（F．Heider）于1958年在《人際關(guān)系心理》中提出，因此，海德是歸因理論的創(chuàng)始人。這個(gè)理論是關(guān)于人的某種行為與動(dòng)機(jī)、目的和價(jià)值取向等屬性之間邏輯結(jié)合的理論。歸因可分為兩類，情境歸因和個(gè)性傾向歸因。情境歸因是把個(gè)人行為的根本原因歸結(jié)為外部力量，如環(huán)境條件、社會(huì)輿論、工作條件、天氣的變化等。個(gè)人傾向歸因是把個(gè)人行為的根本原因歸結(jié)為個(gè)人的自身特點(diǎn)，如能力、興趣、性格、努力程度等。在管理工作中當(dāng)員工完成任務(wù)過(guò)程中受到挫折時(shí)，管理人員要及時(shí)了解員工的歸因傾向，幫助員工找出歸因種類，幫助員工正確總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而使員工勝不驕、敗不餒，進(jìn)一步嚴(yán)格要求自己，更加發(fā)奮努力。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（3）亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯（JohnStaceyAdams）于20世紀(jì)60年代中期在其一系列著作中提出的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)員工積極性產(chǎn)生的影響。該理論認(rèn)為員工的工作積極性不僅與個(gè)人得到的實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，或者與自己過(guò)去得到的獎(jiǎng)勵(lì)相比較，并對(duì)是否公平做出判斷。因此，從某種意義來(lái)講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過(guò)程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過(guò)程。從公平理論得到的啟示主要有以下幾點(diǎn)：首先，報(bào)酬大小的絕對(duì)值和相對(duì)值都會(huì)影響機(jī)理效果；其次，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，盡管存在被激勵(lì)者主觀判斷的誤差，也盡量不要使員工產(chǎn)生嚴(yán)重的不公平感；再次，在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀，使其不要盲目攀比，心態(tài)放正。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.2.3行為修正型激勵(lì)理論行為修正型激勵(lì)理論，又可以稱為行為改造理論，它重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的，即改造、修正行為。主要包括強(qiáng)化理論、挫折理論等。（1）斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納（B．F．Skinner）等人提出的一種理論。斯金納認(rèn)為人們做出或不做出某種行為，只取決于一個(gè)影響因素，那就是行為的后果。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為去改變周圍的環(huán)境。如果這種行為的后果對(duì)其有利，這種行為就會(huì)在以后不斷重復(fù)出現(xiàn)；如果對(duì)其不利，這種行為就會(huì)逐漸減弱或消失。人們可以用這種辦法來(lái)影響其行為的后果，從而修正其行為。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)組織發(fā)展有利的行為，從而提高這種行為再次發(fā)生的概率；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些對(duì)組織發(fā)展不利的行為，從而提高這種行為不再發(fā)生的概率。正強(qiáng)化的方法主要包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法主要有批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（2）挫折理論挫折理論由亞當(dāng)斯（Adams）提出。挫折是指人類個(gè)體在從事有目的的活動(dòng)過(guò)程中，指向目標(biāo)的行為受到障礙或干擾，致使其動(dòng)機(jī)不能實(shí)現(xiàn)以及需要無(wú)法滿足時(shí)所產(chǎn)生的情緒狀態(tài)。挫折理論主要揭示人的動(dòng)機(jī)行為受阻而未能滿足需要時(shí)的心理狀態(tài)，并由此導(dǎo)致的行為表現(xiàn)，力求采取措施將消極性行為轉(zhuǎn)化為積極性、建設(shè)性行為。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須深入了解心理防衛(wèi)機(jī)制，了解挫折后產(chǎn)生防衛(wèi)性行為的實(shí)質(zhì)，努力做好下屬的心理輔導(dǎo)，從而增加積極的建設(shè)性行為，消除消極的破壞性行為。主要的措施有幫助員工用積極的行為適應(yīng)挫折、改變員工對(duì)挫折情境的認(rèn)識(shí)和估價(jià)、通過(guò)提高員工工作能力來(lái)減少挫折的主觀因素、盡量消除易于引起員工挫折的工作環(huán)境，從而達(dá)到減少挫折的客觀因素、開(kāi)展心理咨詢以消除員工挫折心理壓力。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.3激勵(lì)的原則與方法2.3.1激勵(lì)的原則

（1）按需激勵(lì)原則激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價(jià)才高，激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入進(jìn)行調(diào)查研究，只有不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。（2）明暗分開(kāi)原則激勵(lì)可以公開(kāi)進(jìn)行或暗中交易，兩者都以正當(dāng)而合理為適宜。凡是員工看法相當(dāng)一致，不易引起眾人反感的獎(jiǎng)勵(lì)可以公開(kāi)激勵(lì)，目的是獲得良好回應(yīng)，以擴(kuò)大影響。若是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智但又非獎(jiǎng)賞不可，便可暗中進(jìn)行，以減少誤解或不滿。普遍性的，可公開(kāi)實(shí)施。特殊性的，除非眾所公認(rèn)，否則以暗中為宜。牽涉到個(gè)人榮譽(yù)的，私下激勵(lì)；單位或團(tuán)體榮譽(yù)，公開(kāi)表?yè)P(yáng)。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（3）時(shí)效性原則要把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果相差甚遠(yuǎn)。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。（4）公私分明原則被激勵(lì)者只有心中沒(méi)有施恩的念頭，更不希望個(gè)人獲得任何報(bào)答，這樣的激勵(lì)才有實(shí)效。所以私有接受的激勵(lì)一般不會(huì)持續(xù)很久。既然如此，不用假公濟(jì)私，以致公私混亂甚至以私害公。私人的事宜應(yīng)該明說(shuō)，私人恩怨不能公報(bào)，私人請(qǐng)托不能利用職權(quán)，更不可以存心勾結(jié)以圖謀私利，因?yàn)楣讲环值募?lì)，最終必然公私兩蒙其害。（5）公正性原則做到賞當(dāng)其功，罰當(dāng)其罪的地步才能夠賞罰平衡。罰要向上追究，不論地位如何高貴，有過(guò)失就不能掩飾或開(kāi)脫。大功勞要給予特別的獎(jiǎng)勵(lì)，以示禮遇。小功勞也要重視，因?yàn)檩p視小功，大家就會(huì)希望奪取大功，導(dǎo)致小問(wèn)題乏人注意，勢(shì)必釀成大禍害。大事應(yīng)予特別獎(jiǎng)勵(lì)，小事也宜合理獎(jiǎng)賞。職位高的，固然要禮待他；職位低的，更不宜輕視他，以免引起反感。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.3.2激勵(lì)的方法按照激勵(lì)內(nèi)容，我們將激勵(lì)的方法分為精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)和知識(shí)激勵(lì)三種。（1）精神激勵(lì)精神激勵(lì)，也就是內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，主要包括向員工授權(quán)、認(rèn)可他們的工作業(yè)績(jī)、公平的晉升機(jī)會(huì)、靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及適合個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃等。精神激勵(lì)是一種具有深度的激勵(lì)方式，其影響也具有深遠(yuǎn)性。它是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方法。精神激勵(lì)的形式多種多樣，在管理過(guò)程中主要有情感激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法和獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。情感激勵(lì)法主要指領(lǐng)導(dǎo)者在員工情感上做文章，關(guān)心員工的生活和工作，提高員工對(duì)情感的控制力和調(diào)節(jié)力，努力營(yíng)造一種溫暖融洽的工作氛圍，從而激發(fā)員工靈感。領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法要求領(lǐng)導(dǎo)者做出一些能夠提高員工工作積極性的、具有鼓舞人心效果的良好行為。榜樣激勵(lì)法是基于每個(gè)人都有不甘落后這一心理而實(shí)施的方法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》在特定的情況下，精神激勵(lì)，不僅可以彌補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的不足，而且可以成為長(zhǎng)期起作用的決定性力量。因此，在激勵(lì)人才的工作中，真確運(yùn)用精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，將兩者巧妙地結(jié)合起來(lái)。（2）物質(zhì)激勵(lì)精神獎(jiǎng)勵(lì)雖然很重要，但在一些情況下卻不是萬(wàn)能的，它不可能完全代替物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是指運(yùn)用物質(zhì)手段，比如獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等，使受激勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的目的。物質(zhì)激勵(lì)，通常包括頒發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，晉升工資，享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇等。物質(zhì)激勵(lì)包括個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)。其中個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)包括三種基本形式，計(jì)件制、計(jì)效制和傭金制。計(jì)件制的主要思想是按照員工的產(chǎn)品數(shù)量計(jì)算報(bào)酬的一種個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方法，它可以使員工更加勤奮工作，減少偷懶；計(jì)效制是為克服計(jì)件制只側(cè)重產(chǎn)品數(shù)量相對(duì)忽視產(chǎn)品質(zhì)量的情況才出現(xiàn)的一種個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方法；傭金制包括單純傭金制、混合傭金制和超額傭金制三種，它是根據(jù)產(chǎn)品銷售狀況制定的獎(jiǎng)勵(lì)制度，在一定程度上可以以最少的獎(jiǎng)金支出實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》（3）知識(shí)激勵(lì)在實(shí)際生活中，經(jīng)常存在這樣一種人才想象，有些工作能力突出、業(yè)績(jī)良好的員工因?yàn)橹R(shí)老化、信息閉塞而陷入極度苦悶之中，逐漸失去了繼續(xù)開(kāi)拓前進(jìn)的勇氣和信心。這種現(xiàn)象提醒我們，在激勵(lì)人才過(guò)程中，除了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)以外，還有一種十分重要的激勵(lì)手段，它就是知識(shí)激勵(lì)。所謂知識(shí)激勵(lì)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是對(duì)業(yè)績(jī)出色的員工給予求學(xué)機(jī)會(huì)以提高其知識(shí)水平的激勵(lì)方法。在實(shí)際工作中，可以采取的知識(shí)激勵(lì)方法主要有以下幾個(gè)方面。首先，向各類人才提供必要的知識(shí)更新和獲取信息的機(jī)遇，如定期輸送到高校深造，參加各種科技知識(shí)講座，增加與各類學(xué)者的接觸，建立高效率的信息網(wǎng)絡(luò)，閱讀有關(guān)文件、資料和書籍等。其次，重視“時(shí)間投資”，幫助員工從繁忙的工作中掙脫出來(lái)，靜下心來(lái)進(jìn)行知識(shí)擴(kuò)充，并保證他們每年有固定一個(gè)月左右的時(shí)間進(jìn)修深造，使他們不斷吸收新知識(shí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。以上三種激勵(lì)手段，各有特色，各有其適用的場(chǎng)合。在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，它們都和實(shí)績(jī)?cè)瓌t有著密切聯(lián)系。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)不同的對(duì)象，不同的情況，從中選擇最有效的一種或多種激勵(lì)手段，加以靈活運(yùn)用，唯有這樣，才能取得最理想的激勵(lì)效果。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.4員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOptionPlan，簡(jiǎn)稱ESOP）是指通過(guò)讓員工持有本公司股票和期權(quán)而使其獲得激勵(lì)的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在實(shí)踐中，員工持股計(jì)劃往往是由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司的部分股權(quán)，并委托員工持股會(huì)管理運(yùn)作，員工持股會(huì)代表持股員工進(jìn)入董事會(huì)參與表決和分紅。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》2.4.1員工持股計(jì)劃主要作用員工持股計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體的多元化，實(shí)現(xiàn)資本與勞動(dòng)的有機(jī)結(jié)合；員工持股計(jì)劃可以完善公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部治理機(jī)制通常通過(guò)支付一定的成本，對(duì)項(xiàng)目可能出現(xiàn)好與壞的狀態(tài)做出區(qū)分，從而使項(xiàng)目好的狀態(tài)出現(xiàn)概率增大，由此實(shí)現(xiàn)公司治理的目的；員工持股計(jì)劃可以強(qiáng)化企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。管理者不用總是擔(dān)心員工是否忠誠(chéng)、是否會(huì)努力工作，也不用為激勵(lì)員工而大費(fèi)腦筋，期權(quán)使員工的利益與公司的命運(yùn)更緊密地聯(lián)系在一起。此外，員工持股計(jì)劃可以以低成本不斷吸引并留住人才；員工持股計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)按勞分配與按資分配的統(tǒng)一。由于股份制企業(yè)剩余收益通常在資本所有者之間分配，分配的原則是等量股份取得等量收益，所以持股員工除了勞動(dòng)報(bào)酬外，還可以通過(guò)所持股份參與紅利的分配。這樣，員工持股制度就在堅(jiān)持“按勞分配”原則的基礎(chǔ)上，推動(dòng)了分配制度的進(jìn)一步完善；員工持股計(jì)劃有利于降低工人對(duì)企業(yè)的疏離感，并能刺激工人提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，還可以擴(kuò)大資金來(lái)源，為員工提供安全保障，調(diào)整企業(yè)收益權(quán)，轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機(jī)制。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》員工持股計(jì)劃實(shí)現(xiàn)方式

ESOP的實(shí)現(xiàn)方式可分為兩類，非杠桿化的ESOP和杠桿化的ESOP。非杠桿型的員工持股計(jì)劃是指由公司每年向該計(jì)劃貢獻(xiàn)一定數(shù)額的公司股票或用于購(gòu)買股票的現(xiàn)金。這個(gè)數(shù)額一般為參與者工資總額的25%，當(dāng)這種類型的計(jì)劃與現(xiàn)金購(gòu)買退休金計(jì)劃相結(jié)合時(shí)，貢獻(xiàn)的數(shù)額比例可達(dá)到工資總額的25%；杠桿型的員工持股計(jì)劃主要是利用信貸杠桿來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這種做法涉及職工持股計(jì)劃基金會(huì)、公司、公司股東和貸款銀行四個(gè)方面。首先，成立一個(gè)職工持股計(jì)劃信托基金；然后，由公司擔(dān)保，由該基金出面，以實(shí)行職工持股計(jì)劃為名向銀行貸款購(gòu)買公司股東手中的部分股票，購(gòu)入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的公司利潤(rùn)及由公司其它福利計(jì)劃（如職工養(yǎng)老金計(jì)劃等）中轉(zhuǎn)來(lái)的資金歸還銀行貸款的利息和本金；隨著貸款的歸還，按事先確定的比例將股票逐步轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款全部還清后，股票即全部歸職工所有。員工持股計(jì)劃只是所有股票薪酬計(jì)劃中的一種。目前還有兩外兩種股票計(jì)劃也被廣泛使用。一種是員工股票所有權(quán)計(jì)劃（employeestockownershipplans，ESOPS），它是公司為員工把股票存入賬戶。另一種是股票薪酬計(jì)劃（stockcompensationplans），它是高級(jí)經(jīng)理人員的一種重要的遞延薪酬。遞延薪酬是為了建立一種主人翁的感覺(jué)。把高級(jí)經(jīng)理人員的長(zhǎng)期利益和公司所有人或股東的長(zhǎng)期利益聯(lián)系在一起。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》第三節(jié)平衡記分卡應(yīng)用平衡記分卡（BalancedScoreCard，BSC），源自于哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi)·諾頓（DavidNorton）于1990年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)；經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡記分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的具體指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它特別強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的地位，將之上升到組織的戰(zhàn)略層面。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》3.1平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡記分卡的出現(xiàn)最主要的原因是為了克服原有財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)存在的局限主要有以下幾個(gè)方面：首先，偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無(wú)力。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、雇員技能、員工的滿意度等等。其次，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H僅可以滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。因?yàn)樵诠I(yè)化時(shí)代，輸出具有一致化及轉(zhuǎn)化過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的特征，公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善可以通過(guò)提高投資達(dá)到。但是，在信息化時(shí)代，輸出具有個(gè)性化及轉(zhuǎn)化過(guò)程多樣化的特征，因此需要員工適應(yīng)非固定模式的能力、柔性制造工業(yè)等一系列新的變化。再次，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)只能對(duì)過(guò)去的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，而平衡記分卡不但可以考核企業(yè)過(guò)去業(yè)績(jī)，同樣可以衡量企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)，具有戰(zhàn)略高度。比如，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，企業(yè)應(yīng)如何保持應(yīng)變的能力等。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》3.2平衡記分卡基本內(nèi)容及特點(diǎn)平衡記分卡主要包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，具體見(jiàn)圖12-7所示。第一，財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是企業(yè)考核績(jī)效的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施是否正在為最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮作用。但并不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。財(cái)務(wù)維度主要涉及到的指標(biāo)有收入的增長(zhǎng)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。第二，客戶維度。平衡記分卡要求企業(yè)將戰(zhàn)略詮釋為具體的、與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為導(dǎo)向，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注是否滿足核心顧客需求，而不是企圖迎合所有客戶的偏好?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)?？蛻艟S度涉及到的指標(biāo)主要有市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度等方面。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》第三，內(nèi)部業(yè)務(wù)維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度涉及到的指標(biāo)主要有企業(yè)的改良以及創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。成效員工滿意度員工留職率員工生產(chǎn)力核心衡量標(biāo)準(zhǔn)促成因素員工的能力技術(shù)的基礎(chǔ)構(gòu)架公司的文化/職場(chǎng)的氣氛?qǐng)D12-8學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量架構(gòu)2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》第四，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。企業(yè)人員的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度為其他三個(gè)維度的順利實(shí)施提供了基礎(chǔ)保障，是驅(qū)使其他三個(gè)維度取得巨大成果的動(dòng)力。企業(yè)要想取得持久的發(fā)展，必須注重企業(yè)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)層面，它是企業(yè)構(gòu)建持久競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度主要涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力及激勵(lì)、授權(quán)與整合。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的維度衡量構(gòu)架見(jiàn)圖12-8所示。平衡記分卡方法的引入，克服了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系的缺陷。企業(yè)如果只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)就會(huì)使企業(yè)過(guò)分關(guān)注一些短期利益而忽視長(zhǎng)期利益。平衡記分卡最大優(yōu)點(diǎn)在于，它從企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面建立衡量指標(biāo)體系。同時(shí)，這四個(gè)方面指標(biāo)相互影響，客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，平衡記分卡中的考核指標(biāo)既包括了對(duì)以往業(yè)績(jī)的考察，還可以對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》3.3平衡記分卡優(yōu)缺點(diǎn)3.3.1平衡記分卡優(yōu)點(diǎn)平衡記分卡主要有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：首先，指標(biāo)多樣化。除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，平衡記分卡還引入客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)方面，克服了單純依靠財(cái)務(wù)評(píng)估的短期行為；其次，充分調(diào)動(dòng)組織內(nèi)的所有成員，是整個(gè)組織的一致行動(dòng)，時(shí)刻服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；再次，將企業(yè)的整體戰(zhàn)略有效分解為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；第四，平衡記分卡有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)；第五，有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)，有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通與理解。2024/9/24魏農(nóng)建等主編《戰(zhàn)略管理》3.3.2平衡記分卡缺點(diǎn)平衡記分卡雖然突破了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的一些缺陷，但它本身還避免不了存在一些缺點(diǎn)。第一，實(shí)施難度較大。企業(yè)要想引入平衡記分卡，必須滿足一系列苛刻條件。要求企業(yè)必須有明確的組織戰(zhàn)略、高層管理者要具備分解和溝通戰(zhàn)略的意愿和能力、中高層管理者