全域聯(lián)動，引領(lǐng)增長品牌致勝

“全域增長”的道與法作者簡介魯秀瓊

(JoannaLu)是貝恩公司全球?qū)＜液匣锶?，常駐上海。聯(lián)絡(luò)方式：Joanna.Lu@張婧

(CarrieZhang)是貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)數(shù)字化業(yè)務(wù)（Vector）主席，常駐上海。聯(lián)絡(luò)方式：Carrie.Zhang@?本冊著作權(quán)歸貝恩公司所有。貝恩公司融通全域，術(shù)達八方摘要歷經(jīng)十年的飛速增長，消費品行業(yè)現(xiàn)今正在遭遇新挑戰(zhàn)。昔日璀璨的明星企業(yè)陷入資金困境，曾經(jīng)風(fēng)靡一時的品牌逐漸淡出視野，就連資本寵兒的上市之路也是一波三折。在消費者更為理性節(jié)制的行為表征下，多數(shù)品牌雖然一路經(jīng)歷“流量為王”、“內(nèi)容為王”的渠道變革，仍無法避免地陷入行業(yè)增長乏力困局。幾乎所有人都面臨著“增長渠道不盈利，盈利渠道不增長”的困境。如何破局？貝恩公司認(rèn)為，與其盲目跟隨平臺足跡、慌不擇路，不如回歸品牌自身，迭代升級，從平臺邏輯的跟隨者蛻變?yōu)槿驊?zhàn)略的制定者。通盤考慮【點、線、面、體】，打造全域確定性的增長。具體而言，品牌應(yīng)以消費者為起“點”，根據(jù)自身核心能力選擇戰(zhàn)場，深刻理解各渠道的運營邏輯，做到“線”的深耕；全面整合貨盤矩陣、店鋪矩陣、內(nèi)容矩陣和媒體矩陣，打通“面”的整合；通過外部的賦能系統(tǒng)、內(nèi)部的敏捷體系和公私域的聯(lián)動，構(gòu)建“體”的格局。在復(fù)雜的變革時代，這是所有立志穿越周期的品牌之必修課。1貝恩公司融通全域，術(shù)達八方增長渠道不盈利，盈利渠道不增長歷經(jīng)十年迅猛增長，消費品行業(yè)現(xiàn)新挑戰(zhàn)。往昔推動新消費的金主們陷資金困局，昔日明星企業(yè)亦岌岌可危，部分品牌曾盛極一時卻漸被遺忘。消費品行業(yè)寒意彌漫，步入新市場與新階段。2024年春節(jié)期間的消費情況顯示，出行人數(shù)和消費額都出現(xiàn)了大幅增長，然而與2019年相比，今年春節(jié)假期的消費仍有所下滑。與此同時，各種不同渠道的變革也備受關(guān)注，但實現(xiàn)真正增長的渠道卻主要為興趣電商和便利店。盡管消費者依然懷有對美好生活的高度渴望，但他們更多選擇了面子、里子、腦子“三位一體”的低滿足方式，消費更為節(jié)制。從渠道角度來看，整個行業(yè)歷經(jīng)了以傳統(tǒng)商超為代表的1.0“渠道為王”時代、京東淘寶電商為主戰(zhàn)場的2.0“流量為王”時代，再到2018年短視頻媒體3.0“內(nèi)容為王”時代，以及2023年后“全域為王”的4.0時代之轉(zhuǎn)變。伴隨著渠道演變及整合，廠商的內(nèi)卷現(xiàn)象日益嚴(yán)重，競爭愈發(fā)激烈。然而，所有人都面臨著“增長的渠道不盈利，盈利的渠道不增長”的困境。破局之道：從“平臺邏輯跟隨者”到“全域戰(zhàn)略制定者”在如此內(nèi)卷的背景下，僅僅跟隨著平臺邏輯已經(jīng)遠遠不夠，當(dāng)下真正的機會點是沖破樊籠來做全域戰(zhàn)略的制定者。如何破局？基于多年消費品行業(yè)咨詢經(jīng)驗，貝恩提出需要在【點、線、面、體】通盤考慮，才能打造全域確定性增長?！包c”：以消費者為起點，理解并尊重消費者“線”：清晰平臺的戰(zhàn)略抉擇，在主戰(zhàn)場里深入理解渠道邏輯與運營規(guī)律，提升效率“面”：重新思考貨品矩陣、店鋪矩陣、內(nèi)容矩陣與媒體矩陣，通過統(tǒng)合實現(xiàn)增效“體”：打造外部賦能系統(tǒng)和內(nèi)部敏捷測試系統(tǒng)，通過內(nèi)外聯(lián)動實現(xiàn)全域戰(zhàn)略的制定與迭代2貝恩公司融通全域，術(shù)達八方圖

1需要在點、線、面、體上通盤考慮，打造全域的確定性增長?倱棔???憁?豐冇???????庫具?廩????╢慂喗??廟??枧〉晬?枧??┼???枧?扚庽副?乭?扚?嵇?乭???準(zhǔn)?庶?????????序???1.點：尊重消費者，鏈接場景、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品、精細運營尊重消費者，意味著理解消費者的認(rèn)知偏好與習(xí)慣，并了解消費者行為背后的深層動因。尊重消費者才能以消費者為圓心，圍繞消費者的未滿足需求將場景和產(chǎn)品串聯(lián)起來，再輔以精細化運營，做好產(chǎn)品和服務(wù)。過去廠商習(xí)慣于用STP人群細分理論來進行產(chǎn)品市場定位，而現(xiàn)如今，隨著媒體推廣渠道和銷售渠道的不斷變遷，中國品牌與消費者之間的關(guān)系已出現(xiàn)極大改變：??曾經(jīng)品牌和消費者的關(guān)系是單向的，品牌借由單方面輸出和大面積鋪貨來實現(xiàn)產(chǎn)品在目標(biāo)人群中的銷售?，F(xiàn)今，隨著品牌推廣渠道和銷售渠道的變遷，消費者與品牌的關(guān)系變得更豐富也更立體，其中涵括了認(rèn)知、交易以及關(guān)系等多個維度。對企業(yè)而言，當(dāng)下的挑戰(zhàn)在于如何深刻理解消費者的潛在訴求并激發(fā)消費者對于產(chǎn)品的需求，進而在B端達成從店鋪到家的最佳履約模式,最終解決消費者的潛在訴求。成功企業(yè)案例：面對新的市場形勢，成功的企業(yè)已然把消費者放置在核心位置，圍繞目標(biāo)人群的未滿足需求，采用JTBD的場景驅(qū)動消費行為理論串聯(lián)起場景和產(chǎn)品，并最終將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為滿足消費者訴求的解決方案。3貝恩公司融通全域，術(shù)達八方某領(lǐng)先數(shù)碼產(chǎn)品出海品牌是將VOC用到極致的企業(yè)。其97%的業(yè)務(wù)來自海外市場，但90%的員工卻在中國。這樣一家企業(yè)為何成為全球范圍內(nèi)第一品牌？他們之所以成功，是因為將消費者的反饋系統(tǒng)化，并通過數(shù)字化手段積極傾聽消費者聲音，將消費者的痛點進行歸因并排序，優(yōu)先解決最核心的痛點，而不是“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”。更重要的是，他們以此為出發(fā)點不斷地迭代產(chǎn)品，小步快跑，甚至提出顛覆性的新品提案。在它的的組織文化中，將消費者置于核心位置，為此成立敏捷小組，貼近研發(fā)和供應(yīng)鏈部門，協(xié)調(diào)各部門信息及任務(wù)流轉(zhuǎn)。在理念和行動方面踐行了消費者的需求和反饋是所有員工關(guān)注的核心。無獨有偶，某領(lǐng)先國貨美妝品牌也在企業(yè)里樹立了消費者至上文化。公司會針對線上消費者評價和調(diào)研問卷等信息展開消費者反饋討論周會，形成用戶痛點及洞察輸出，指導(dǎo)產(chǎn)品迭代和新品研發(fā)。公司核心團隊甚至要逐行閱讀評論和用戶聊天記錄以保持敏銳度。品牌總經(jīng)理則負責(zé)價格控制決策，確保在銷售節(jié)點和日常售賣中帶給消費者更好的體驗。啟示：對于各品牌而言，如何跳出僅將消費者作為買家的線性思維，真正與消費者交朋友，積極傾聽消費者的心聲并理解消費者的深層訴求，以解決消費者所面臨的問題（JTBD）作為目標(biāo)，是破局的關(guān)鍵。2.線：選擇與自身核心能力匹配的主要戰(zhàn)場，做到極致的渠道運營了解平臺的邏輯，并基于目標(biāo)人群和場景確定不同平臺的角色，根據(jù)自身核心能力抉擇與自己最適配的核心平臺作為主戰(zhàn)場，進而有針對性地優(yōu)化主戰(zhàn)場的渠道運營能力，可以有效避免“盲目跟風(fēng)”和被平臺“牽著鼻子走”的被動局面。從渠道變化層面看，2021年到2023年間，興趣電商引領(lǐng)了61.8%的同比增速，而便利店和小型超市也略有增幅?，F(xiàn)代零售渠道遭遇了巨大影響，大部分?jǐn)?shù)據(jù)都呈現(xiàn)了兩位數(shù)的下滑趨勢。盡管會員制度和新興的折扣店可圈可點，但所有的現(xiàn)代零售商都在努力轉(zhuǎn)型以期增長。渠道此消彼長的背后是消費者行為的轉(zhuǎn)變所引發(fā)的各渠道在消費者的生活中所對應(yīng)的場景和扮演角色的轉(zhuǎn)變。然而，品牌該如何基于消費者的行為變遷，與零售商一起探索增長點呢？簡言之，KA精益化做減法，發(fā)力O2O做加法，實現(xiàn)端到端的結(jié)合；線上則應(yīng)深挖各個渠道的底層邏輯，因“渠”施策，提升運營效率。KA精益化做減法，發(fā)力O2O做加法過去幾年，KA渠道的“小店化”、“減SKU數(shù)量”的趨勢愈發(fā)明顯。以前，KA依靠貨架銷售商品，以長貨架來滿足消費者的多樣化去求。但現(xiàn)在，他們的運營邏輯是以商品為中心，通過更多的核心大單品來吸引人群，輔以精準(zhǔn)化運營，極大地簡化銷售模式。如何在O2O上實現(xiàn)加法？O2O解決的是即時需求，即可在一小時內(nèi)完成，這導(dǎo)致了線上O2O貨盤大有不同，但銷售團隊往往簡單地將線下貨品照搬線上。所以，今天在大賣場很多線上O2O占比超過40%，如何打造線上和線下產(chǎn)品的差異化，如何實現(xiàn)線上線下投資一體化，是品牌要思考的問題。4貝恩公司融通全域，術(shù)達八方圖

2渠道變化迅速

–線下小業(yè)態(tài)復(fù)蘇，線上向興趣電商轉(zhuǎn)移??????懅晲??????憑%100%?引??偮???+61.880-12.4??倱??懅??〉-3.9-15.9?懅╊⒈愷憑???慟?60??桲??????????抿慂喗副?橑?〉+1.140??〉+8.6-0.3??廷?20廷?-2.1???-15.70202120222023????????IQ?⑷?86?倱????67?倱????⑷??楥????202310成功企業(yè)案例：以某知名薯片品牌的打法一窺究竟：他們不斷創(chuàng)新核心產(chǎn)品，從核心大單品到季節(jié)性限量品，如春節(jié)在商超的禮盒包裝就是滿足消費者不同場景的需求。他們的成功在于運營精益化，與KA共同推動產(chǎn)品運營。啟示：貝恩認(rèn)為，從傳統(tǒng)的貨架運營思維轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營商品思維，與經(jīng)銷商、零售商共同合作。包括開放供應(yīng)鏈合作，簡化方法來幫助KA降低運營成本，從而形成真正合作關(guān)系，才是解題之道。深度賦能經(jīng)銷商，抓住傳統(tǒng)小店機會線下渠道仍有待挖掘的機會，被大多數(shù)人有所忽視的是傳統(tǒng)渠道小店。在零食集合店的擠壓下，小店的確也很難。但中國今天仍然有500萬家以上傳統(tǒng)渠道小店，尤其在各大消費品公司都愈加重視的下線城市，螞蟻雄兵仍然是大機會。而要做好小店就要深度賦能經(jīng)銷商，全面思考渠道毛利設(shè)計，終端執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，運用更前沿的數(shù)字化工具來精耕小店渠道。過去大品牌的經(jīng)銷商往往以坐商為主，今天優(yōu)秀的經(jīng)銷商已經(jīng)在品牌方的賦能下主動擁抱渠道精耕，走向下沉，走到小店。5貝恩公司融通全域，術(shù)達八方圖

3深入理解平臺邏輯，做好單模式的渠道運營?偑?懅???懅廟????㏕???引??O2O?????廟〉???廷???√廷??????????????????楥???倔??儀???櫱????庫具???晰彡???廟??め廢??????’???桲???姍廟???廢??嬺?杤憍?廢????卦甲???嬸樃????╃?桲???桲?╃???桲?存愰????桲?存?存?桲?????桲?存??╢慂喗?甲????????廟?倶?廟??倱????儖慂喗???憁?‖嫻╊?????引惞⒈????汊??彌慂喗????嫸??懅豐冇挿???豐倸慂喗?晰彡$,3/慂喗↑??╢???晲????豐?ょ?束?慂喗?崳?六?憒??庶?????????序???洞察各渠道運營邏輯，選擇發(fā)力主戰(zhàn)場，深入優(yōu)化運營效率與打法傳統(tǒng)渠道因其便利性通常承載著即時補貨的功能，用戶更多是因為到店逛發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生需求，再因持續(xù)便捷購買產(chǎn)生信任?，F(xiàn)代渠道是以計劃性購買為主，消費者產(chǎn)生采購囤貨需求后進店購買，發(fā)現(xiàn)商品，產(chǎn)生信任。而以天貓、抖音和拼多多為代表的線上渠道，則分別因其不同的定位與平臺算法，在消費者的購買決策中扮演著不同的角色。品牌只有清楚地了解各個平臺的定位與運營規(guī)則，并匹配不同的產(chǎn)品與運營方式，才能在這些渠道贏得消費者的信賴。淘寶天貓等貨架電商，用戶因需求產(chǎn)生主動瀏覽、閑逛等觸達方式，繼而因良好的體驗產(chǎn)生信任。此類渠道主打多快好省價值點，商家推廣基于人群及標(biāo)簽運營。抖音等興趣電商，則因內(nèi)容觸達用戶，再因營銷內(nèi)容種草而激發(fā)隱性需求，最終因產(chǎn)品低價便捷等體驗產(chǎn)生信任。商家在該類平臺運營應(yīng)遵循“內(nèi)容核心，精準(zhǔn)引流，閉環(huán)運營”邏輯。成功企業(yè)案例：以最卷行業(yè)美妝為例，從去年開始，某國內(nèi)美妝品牌根據(jù)其產(chǎn)品、內(nèi)容、運營能力，選擇“抖音”作為其品牌增長的主戰(zhàn)場，在抖音實現(xiàn)了4.3倍的增長，且利潤率提升了5-6個百分點。因為深諳興趣電商的“內(nèi)容”邏輯，他們在種草階段，敢于嘗試新的內(nèi)容形式——短劇，并成功通過爆款內(nèi)容實現(xiàn)了整體收視率4個百分點的提升。該品牌具備一套完善的可迭代的的方法輪以實現(xiàn)每天有爆款內(nèi)容。在直播方面，品牌店播占到銷量2/3左右，ROI達到了2。6貝恩公司融通全域，術(shù)達八方啟示：在上述案例中，品牌應(yīng)思考，若要在短視頻電商獲得成功，人、貨、場三個不同的維度的思考是否透徹？是否打通了A0到A5的消費者決策鏈路？整體而言，過去適用于所有渠道的通用方法已經(jīng)過時，每個渠道都有自身的品牌特性和運營模式。對商家而言，無論選擇哪個渠道，都應(yīng)了解該渠道的最新變化，知其然更要知其所以然，深入運營，引領(lǐng)渠道增長。3.面：清晰定義貨品、渠道、內(nèi)容及媒體矩陣，構(gòu)建高效域域聯(lián)動全球知名飲料品牌根據(jù)不同的場景匹配合適的品牌，再用不同的包裝和價格去找不同渠道，最典型的案例就是當(dāng)年推出的迷你罐。這種包裝每升的價格是兩升包裝的兩倍以上，但卻賣得更好增長更快。這個差異化策略針對的是同一類消費者不同的購物動機，迷你罐滿足的是消費者的自我犒賞，同時又拿捏了控糖的心理底線。而在大宴會或大聚會場景下，2.5升則主打省錢實惠。這就是著名的OBPPC原則，

即基于場合的品牌、包裝、價格和渠道組合方案。O代表場景，B代表品牌，P代表包裝、價格，C代表渠道。該理論強調(diào)根據(jù)不同的場景找到最合適的品牌，用不同的包裝和價格做好渠道。OBPPC理論在今天仍然適用，但在電商和渠道的碎片化語境下需要迭代。圖

4渠道碎片化推動以購物者為中心的矩陣化布局???庫具?????廢???????⑷娷???懅??ガ?崰??崢?????汊??乭┌??⑷?慐⑷???娷??槫倶?娷慩?娷?卜”娷??⑷娷汊?㏕??

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(??)杚〉毣???毣??捁毣?7貝恩公司融通全域，術(shù)達八方如果我們把渠道分為現(xiàn)場-線下、近場-O2O和遠場-電商，消費者在這三類渠道中的心智有較大差異：線下商超具備豐富的品類和一站式購物特性，消費者的“逛購”需求降低，傾向精選核心商品而非琳瑯滿目，但尋求商品和購物的差異化體驗；O2O平臺的即時場景可以滿足消費者隨時隨地快速履約的需求；電商平臺則憑借豐富的貨架商品選擇滿足消費者新奇嘗鮮、大促囤貨的心智需求?；谙M者的不同心智，三類平臺的渠道驅(qū)動也有所差異：門店驅(qū)動：線下業(yè)態(tài)則以門店數(shù)量和客流為生意基本盤，對3km和O2O進行全覆蓋，同時通過差異化的單品吸引客流；場景驅(qū)動：O2O平臺則打造并拓展場景需求，將商品和場景需求強鏈接，激發(fā)即時購買欲望；流量驅(qū)動：電商平臺則滲透消費人群流量池，并提升消費者AIPL全鏈路轉(zhuǎn)化。貨品與渠道的匹配基于消費者購物動機和旅程的不同，品牌需要清晰定義渠道角色和貨品匹配。如果將消費者的購物動機分布在從“計劃”到“沖動”的漸變軸上，再將需求匹配維度分為現(xiàn)場、近場和遠場?？梢杂^察到，消費者計劃型的定期囤貨、一站采購，如今被貨架電商甚至折扣電商的極致低價、蹲點囤貨心智所取代。小型商超便利店即買即用的購物場景仍是主流，而擁有更多新奇有趣和沖動嘗鮮屬性的商品在興趣電商增長迅猛。圖

5根據(jù)渠道角色及貨品維度確立貨品矩陣崓?甲???廟,??挹廢?捁姍廟,汊甲??忤??廟,?卦???槫⑷娷???槫⑷娷???槫⑷娷???????勢扚?姍??

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-???庫具????8貝恩公司融通全域，術(shù)達八方因此，基于上述渠道與消費者心智的矩陣，品牌需要思考不同的渠道應(yīng)該如何根據(jù)消費者不同的購物心智匹配不同的貨品矩陣。在匹配貨品選擇時，需要從以下三位維度進行思考：品項：如渠道定制/季節(jié)性產(chǎn)品、新奇特品、核心大單品、腰部補充品、長尾品包裝：迷你裝/自享裝、核心包裝、大包/連包/家庭裝、多品相組合裝價格：高單價vs.低單價品、高折扣力度vs.低折扣力度品、高利潤vs.低利潤品品項應(yīng)根據(jù)渠道選品及流量分發(fā)邏輯、消費者渠道心智切入；包裝則根據(jù)消費者沖動型或計劃性需求及門店大小著眼；價格則根據(jù)渠道價格定位及相關(guān)消費者的價格心智和促銷銷售彈性把控。如針對計劃性消費的定期囤貨需求，商家在商超和大賣場側(cè)，需要選擇核心大單品及腰部補充品，輔以核心包裝及大包/連包/家庭裝，覆蓋全價格帶及動態(tài)的每日低價策略；而針對具有沖動嘗鮮需求的興趣電商，則選擇新奇特及季節(jié)品，在核心包裝基礎(chǔ)上主打多項組合裝，價格策略則主打有折扣優(yōu)勢的大單品及高利潤品。以某著名餅干品牌為例，它在不同渠道匹配的貨盤是不同的，但其核心策略是不僅推廣其核心大單品，還積極推動其他類型單品，如迷你和小包裝等。這些產(chǎn)品針對的是增量消費場景，滿足下午茶和晚上追劇時的解饞需求。因此，在線上銷售時，重點并非是價格優(yōu)惠，而是如何有效地引導(dǎo)消費者購買，做足消費者教育工作。例如，強調(diào)晚上解饞時可以享用一包餅干，或者將產(chǎn)品與追劇過程中的愉悅體驗聯(lián)系起來，推出追劇零食概念。由此看來，即便如今還有單一大品牌走天下的機會，但不同品項、包裝、價格仍存在巨大的優(yōu)化空間，這其中精益化運營和全盤思考不可或缺。內(nèi)容與媒體匹配在貨品矩陣和店鋪矩陣的基礎(chǔ)上，內(nèi)容和媒體構(gòu)建的“1+N+X”前鏈路矩陣同樣舉足輕重。其中1代表能夠表達品牌核心主張的主題營銷，N代表由興趣、場景、人群拆解的N個事件營銷，X則代表規(guī)模化的KOL、UGC內(nèi)容帶來的精準(zhǔn)營銷。這套貫穿品牌核心主張的內(nèi)容最終構(gòu)成形散而神聚的內(nèi)容矩陣，配合核心媒體的廣譜觸達、場景媒體的內(nèi)容放大和去中心化媒體的精準(zhǔn)渠道，構(gòu)成了品牌有效的前鏈路打法。對品牌而言，前鏈路通過內(nèi)容和渠道的組合拳完成A1-A3人群的教育，積累大量A3人群，后鏈路通過貨品和渠道的精細布局，轉(zhuǎn)化A4，沉淀A5，最終導(dǎo)向品牌的長期忠實用戶，形成有效閉環(huán)。成功企業(yè)案例：國內(nèi)某化妝品牌在前后鏈路的配合方面做到極致。首先，該品牌產(chǎn)品質(zhì)量過硬——核心大單品保持了很好的復(fù)購率，且產(chǎn)品每年進行迭代升級；其次是站內(nèi)運營、數(shù)字化的運營的精耕細作；最后則是內(nèi)容和媒介的打法，通過有效的1+N+X組合拳配合電商效果廣告承接，在AIPL鏈路上每一個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換率都得到了較大提升，從而推動品牌在去年成為行業(yè)成交額第一，平臺銷售額同比增長200%+。9貝恩公司融通全域，術(shù)達八方圖

6清晰定義貨品、店鋪、內(nèi)容及媒體矩陣，構(gòu)建高效的域域聯(lián)動?儖????憁???懅孄古????〉晬?枧廟??枧豐?喗晲1+N+X?槫???枧廟?A?廂〉B???E?????桲?儖?〉晬⑷CD娷???枧?????株儖?〉晬F?偑??

?引?????????啟示：如今，各品牌既不缺內(nèi)容也不缺內(nèi)容投放的平臺，但是面對紛繁的平臺很容易陷入片面追求ROI的毫無章法的

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己的“1+N+X”分別是什么？以及如何通過內(nèi)容矩陣媒體實現(xiàn)前后鏈路聯(lián)動，讓每一分錢都花在刀刃上。4.體：內(nèi)外協(xié)同，成為真正的全域戰(zhàn)略制定者深度理解每一個渠道特性和平臺打法，在理解的基礎(chǔ)上做到極致運營之外，品牌要真正做到全域的領(lǐng)導(dǎo)者，最關(guān)鍵的是要建立一套內(nèi)外聯(lián)動的全面的體系，這其中包括內(nèi)部數(shù)字化的測試體系、外部的賦能體系，數(shù)據(jù)的公私域聯(lián)動等。重組各方，賦能伙伴這當(dāng)中的關(guān)鍵，其實在于人流、錢流、物流和客情流、信息流的重組，通過重組為外部伙伴賦能。例如通過數(shù)據(jù)賦能，精準(zhǔn)快速地進行市場反饋，為商店的人流做出精準(zhǔn)判斷；整合產(chǎn)業(yè)鏈賦能，提高庫存周轉(zhuǎn)，把控物流效率；通過標(biāo)準(zhǔn)化賦和成本賦能，有效指導(dǎo)客情觸點決策。10貝恩公司融通全域，術(shù)達八方成功企業(yè)案例：國內(nèi)老牌飲料針對B端推出“五碼合一”項目，發(fā)起“一元享樂”及“精碼”活動，通過商戶會員系統(tǒng)鏈接經(jīng)銷商及終端門店，獲取賣進、賣出數(shù)據(jù)，實現(xiàn)垛碼、箱外碼、箱內(nèi)碼、蓋外碼、蓋內(nèi)碼的五碼端到端追蹤，從原材料采購、產(chǎn)線生產(chǎn)、物流運輸全程可追溯。最終實現(xiàn)了消費者數(shù)據(jù)的沉淀和分析，提升了終端銷售額；貨流、庫存、貨齡、動銷可視化可賦能銷售伙伴估算庫存安全值，控制發(fā)貨速度；自建的智能化系統(tǒng)工具極大提升了銷售員的覆蓋拜訪效率；消費者及商戶返現(xiàn)/返貨價值賦能，為品牌提供了直投數(shù)據(jù)，便于量化分析費比優(yōu)化機會。這一核心技術(shù)的最大價值一是在于它將品牌與經(jīng)銷商和終端的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槿P掌控的強運營體系，從而重新激發(fā)了消費者的購買欲望，重塑了渠道的價值鏈；二是在于數(shù)據(jù)為該品牌決策的及時、真實、靈活服務(wù)，產(chǎn)生了巨大價值，品牌再也不擔(dān)心壓貨、庫存積壓等問題，整個營銷的節(jié)奏更健康，市場更良性。國內(nèi)某新興羽絨服品牌通過為供應(yīng)商及經(jīng)銷商提供數(shù)字化、平臺運營、集采等賦能，實現(xiàn)了銷售額從2019年的8000萬增長到現(xiàn)在的100億+。其成功的原因在于品牌構(gòu)建了專業(yè)的營銷電商賦能體系，供應(yīng)商為品牌提供了優(yōu)質(zhì)的彈性產(chǎn)能、分擔(dān)了庫存和履約壓力，通過這種雙向奔赴的賦能體系實現(xiàn)了高速增長。這兩個品牌的共同特點都是建立了從前端流量到后端物流、錢流的賦能系統(tǒng)，通過數(shù)字化運營分析找到了提高效率和尋找溢價機會的關(guān)鍵點。圖

7品牌占中心主導(dǎo)地位，與外部建立高效協(xié)同體系，成為真正的全域戰(zhàn)略制定者?扚庽副?乭?扚???嵇?乭??/喗晲agencyKOLKOC廟????引??O2O?????㏕??.$?杚〉TPDP???乭偁晲??晲????準(zhǔn)??〆晰???MCN?扚┼?扚??倶倹????ぬ?ガ庽副?汊????乭??????庶’┼慂喗副???????

–????廟??昣???祝?????挿倶??庽副?扚??“??倱?棔”?曱彡ヶ嬶??憌愹???嵇?憑慟?,????,?抿?扚倶倹??11貝恩公司融通全域，術(shù)達八方啟示：對于品牌而言，在經(jīng)銷商體系構(gòu)建上應(yīng)細分線上線下同時也要將線上和線下的促銷指引拉齊，防止相互影響，充分考慮不同渠道實際零售價格錨定和聯(lián)動性。對于線上經(jīng)銷商，未來應(yīng)具備分平臺的流量、商品、內(nèi)容及直播等強運營能力；對于線下經(jīng)銷商，應(yīng)設(shè)立分層分級體系、確保強執(zhí)行，并為其提供有效激勵。在這樣一個時代里，經(jīng)銷商的能力也要不斷升級，一方面需要重新掌控渠道精耕能力，另一方面要學(xué)習(xí)數(shù)智化能力，同時沿著兩條發(fā)展路徑大步向前：路徑1：

平臺化和供應(yīng)鏈化，從小商做到大商。其中包括零供一體、中央集采、多渠道/多場景/多地域交付體系。路徑2：

從經(jīng)銷商做到贏銷商。從原先的經(jīng)驗選貨、快速鋪貨、有效配送，到動銷拉動、品牌拉新、社群運營，從商店的模型做到電商模型。敏捷測試賦能迭代優(yōu)化對于品牌而言，隨著市場的萬千變化，在市場中實時進行敏捷測試，不僅是了解消費者喜好的最有效方法，還能極大降低業(yè)務(wù)風(fēng)險。通常，幫助企業(yè)快速小成本迭代最優(yōu)打法的敏捷測試體系包括：?????明確測試目的，選擇合適的KPI：如測試不同媒介組合或單一媒介有效性設(shè)計測試方案：科學(xué)設(shè)計實驗組/控制組，并緊密結(jié)合配合現(xiàn)有營銷活動啟動測試，持續(xù)優(yōu)化：安排投前投后的追蹤及調(diào)研分析測試結(jié)果：科學(xué)分析品牌效果和銷售轉(zhuǎn)化效果總結(jié)測試經(jīng)驗：明確下一步測試方向上述測試循環(huán)在維持小成本試錯的同時，能快速形成業(yè)務(wù)洞察，總結(jié)進一步的行動計劃，擴大成效應(yīng)用到更大規(guī)模的業(yè)務(wù)擴張上。成功企業(yè)案例1：某知名食品品牌成功應(yīng)用敏捷測試體系打造第二引擎，從0到1建立了“研產(chǎn)營銷”一體化自負盈虧的電商子公司。首先在組織層面，設(shè)立專有團隊，區(qū)隔現(xiàn)有貨盤，實現(xiàn)端到端的新品“研產(chǎn)營銷”。電商子公司對于新產(chǎn)品線的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和銷售具備完全的自主權(quán)和決策權(quán)。團隊招募快消和互聯(lián)網(wǎng)背景的年輕新員工，便于更貼近與了解年輕圈層群體電商。作為最關(guān)鍵的產(chǎn)品經(jīng)理，一號位牽頭成立跨部門的“微型戰(zhàn)役”敏捷小組，確保新品快速迭代落地。此外還設(shè)立專項獎給予創(chuàng)新充分回報。其次，在運營層面，圍繞消費者需求，建立敏捷迭代的閉環(huán)運營體系，由一號位帶頭執(zhí)行。具體而言，以“趨勢洞察和產(chǎn)品概念”為起點，從產(chǎn)品戰(zhàn)略定位、創(chuàng)新邊界定義到競品解構(gòu)對標(biāo)展開新品立項；從單項開發(fā)及測試，到組合測試，最終在采購、試機、生產(chǎn)三方面進行成本測算，完成整個商品測試與開發(fā)的運營過程。12貝恩公司融通全域，術(shù)達八方最后，在產(chǎn)品與營銷層面，充分發(fā)揮線上渠道測試與品宣的功能，進行產(chǎn)品矩陣式創(chuàng)新。其中，產(chǎn)品矩陣式創(chuàng)新是指圍繞全國各地的區(qū)域化口味，基于場景化需求突破研發(fā)創(chuàng)新。如針對追求低脂的年輕白領(lǐng)人群推出綠色輕食產(chǎn)品，而針對追求營養(yǎng)搭配的精致飲食人群主打高品質(zhì)原料產(chǎn)品。在產(chǎn)品創(chuàng)新定位的基礎(chǔ)上，充分打開線上的測試與品宣陣地，如利用抖音“新奇特”定位測試新品打爆品，在天貓打造旗艦產(chǎn)品并開展品牌建設(shè)。成功企業(yè)案例2：某寵物品牌于2015年進入中國后，曾實現(xiàn)快速增長與市場滲透，但因缺乏清晰品牌定位及渠道增長點，漸遇挑戰(zhàn)。貝恩全面助力其開展戰(zhàn)略升級及敏捷測試落地，四年達成五倍增長。具體而言，該品牌建立了橫跨營銷團隊、電商團隊、產(chǎn)品團隊的敏捷測試小組，在貝恩的幫助下針對不同渠道定位進行差異化測試，例如針對小紅書、抖音、天貓等渠道，主打品牌影響力和知名度，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)核心人群，樹立產(chǎn)品賣點，選取有效的投放工具，搭建合理的KOL矩陣；在電商平臺，則盤點核心鋪貨產(chǎn)品及規(guī)格矩陣，甄選產(chǎn)品包裝及產(chǎn)品頁展示內(nèi)容。啟示：以數(shù)據(jù)為連接樞紐，搭建內(nèi)外協(xié)同的高效賦能與敏捷測試體系，對于品牌在今天的形勢下立于不敗之地至關(guān)重要。在這個過程中，品牌既要明確所處市場的核心制勝要素，又要厘清自身的優(yōu)勢，并基于此對外搭建賦能的數(shù)據(jù)體系，對內(nèi)建立敏捷測試的工作模式并植入圍繞數(shù)據(jù)做優(yōu)化的工作理念。無論是對外的賦能體系還是對內(nèi)的敏捷測試體系的確立，都絕非一日之功。但是千里之行始于足下，越早建立起體系化的思維框架，品牌的受益才會越大。圖

8品牌向全域營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要全方位變革〉晬?枧?嵇慟?副??ぬ??孕?倶倹惞????懅孄古?孕?二?????彃?嵇?憑慟?’??扚?????扚???枧偛??孕???????倱????晲???⒈KPI1:?二愰?KPI2:?引??扚杚??崓?????妾???????崰??扚?扚??晲??偑??......???二廟??抿慂喗??ю互???崔?????慂喗ю????慯徜?槰崶???KA’????╃?’喗晲?〉?庫具??KPI3:??倱???’晲??⒈13貝恩公司融通全域，術(shù)達八方最后，品牌要擁抱全域營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)全方位變革，應(yīng)遵循以下五步：1.全盤渠道規(guī)劃，明確每個渠道的角色，并以此拆解生意目標(biāo)；2.小步快跑測試迭代產(chǎn)品、營銷策略；3.核心能力構(gòu)建：在外部排兵布陣的同時，鞏固好內(nèi)部