講，這是一次歷史的機(jī)遇，也是一次決定命運(yùn)的大挑戰(zhàn)。江澤民主席在1999年六月在青島主持的華東七省國有企業(yè)改革和全球著名的管理咨詢顧問公司蓋洛普公司曾經(jīng)進(jìn)行過一次關(guān)于如地方：待遇以外的需要，它們集中體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理中員工管理的新內(nèi)容。我們可以通過加強(qiáng)員工的規(guī)范化管理及人性化管理來實現(xiàn)上述目標(biāo)。明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)可以讓員工明白公司對他的希望公司的變化及時對崗位職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使其真正能夠發(fā)揮作用。責(zé)，借用和領(lǐng)用都應(yīng)有相應(yīng)的登記管理制度。管理建議，了解員工的思想動態(tài)，并讓員工自己對自己進(jìn)行工作評價，以便統(tǒng)一員工與直接上級對工作的認(rèn)識。各級管理人員的一種監(jiān)督方式。度中，要明確進(jìn)行意見反饋是一個正常的工作內(nèi)容。時時刻刻的關(guān)心著自己的成長。?職務(wù)的晉升是對員工工體系是為了使每一位員工都感覺到在公司工作有發(fā)展前途。價值體系（valuesystem通俗地講，就是指一個人用什么樣的價值體系的體現(xiàn)，所以說價值體系的影響也是無處不在的。境，并且會隨著社會閱歷的增加而發(fā)生變化。在想什么和希望做什么。在傳統(tǒng)管理中老板與員工的關(guān)系如下：調(diào)員工的主動性和創(chuàng)造性。在現(xiàn)代管理中老板與員工的關(guān)系有如下顯著的新特征：值體系顯得越來越重要。工作（高效率的完成也取決于該員工價值體系對這項工作的認(rèn)同程度。的是為了實現(xiàn)自身的價值，這?quot;價值"就是員工"價值體系"中所推如果他的價值體系并沒有對這項工作產(chǎn)生認(rèn)同，這項工作就是"要成"我要工作"。價值體系有直接的關(guān)系。每位員工的社會背景和教育背景不同，所以價值體系也不可能相同。本了解該員工是重發(fā)展，還是重待遇。問題B可以清晰的反映出應(yīng)聘者當(dāng)?shù)奶嵝┘?xì)節(jié)問題，以了解應(yīng)聘者回答的真實度。?將公司所追求的價值體導(dǎo)的價值體系的差別，從而促進(jìn)員工價值體系的提升。造成錯誤的指導(dǎo)。如果方向錯了，做再多的工作也沒有意義。然無法提高工作效率。工作成果共享的目的。員工還可以根據(jù)全局情況，做一些機(jī)動處理，從而提高工作的效率。才是真正有用的。?公司在做一件事情之前工更有工作成績。和工作目標(biāo)保護(hù)。時的有害氣體污染，電磁污染和各種職業(yè)病的發(fā)生。理環(huán)境有助于讓員工保持良好的精神狀態(tài)，有助于員工提高工作效率。問題，并對心理健康做出有益的指導(dǎo)。業(yè)，都有自己的活動中心和娛樂中心，甚至有健身中心和教育基地。?從本質(zhì)上講，每個員工目標(biāo)，不僅對公司有利，也會使員工本人有成就感。但在具體工作中，程失效等等。這些都需要管理者與員工經(jīng)常溝通，及時解決這些問題，以保護(hù)員工順利實現(xiàn)其工作目標(biāo)。三、培訓(xùn)和鼓勵價會大大增加。平，喜歡上進(jìn)的員工由于沒有培訓(xùn)可能會更快的離開公司。久而久之，公司只留下一群平庸之輩。制定出一年的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃要結(jié)合公司的人力資源現(xiàn)狀和公司的年度發(fā)展計劃制定。）？經(jīng)理已可以基本上確定該部門的年度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)教師上門培訓(xùn)。培訓(xùn)教師上門培訓(xùn)時，培訓(xùn)專員要作好準(zhǔn)備工作和"培訓(xùn)引導(dǎo)"。"培訓(xùn)引導(dǎo)"是指培訓(xùn)專員指導(dǎo)培訓(xùn)教師完成整個培訓(xùn)工作的過程。因為的培訓(xùn)方面的專業(yè)知識，引導(dǎo)培訓(xùn)教師有效果的完成培訓(xùn)。要有所顧忌；培訓(xùn)專員將各種內(nèi)容歸類，里出頭緒并集中到關(guān)鍵點上。這個關(guān)鍵點便是培訓(xùn)的重點內(nèi)容。望達(dá)到的等級，消滅它們之間的差距就是培訓(xùn)的目標(biāo)。人員的基本知識、技能和對培訓(xùn)的態(tài)度。反饋信息，并且始終保持極高的培訓(xùn)熱情。提供了經(jīng)驗。根據(jù)項目開發(fā)需要，現(xiàn)決定對全體開發(fā)組成員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)：未來，對公司十分有利。常用，也很有效的培訓(xùn)方式，希望能對大家有用。行評價，最后選出大家都滿意的答案。工往往更容易遵守自己制定的制度和規(guī)則。上級扮演成經(jīng)常遲到的員工，用這種角色互換來體驗遲到帶來的影響，更容易讓員工改變遲到的毛病。政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵政策有更大的風(fēng)險性，激勵的效果。人而異。什么。將這些需要整理，歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。處罰。作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。米切爾·拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的(1)獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；(2)獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的行為；(3)獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；(4)獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；(5)獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；(6)獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復(fù)雜化；(7)獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；(8)獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；(9)獎勵忠誠者而不是跳槽者；(10)獎勵團(tuán)結(jié)合作而不是互相對抗。從心。這就需要人力資源部門協(xié)助他們盡快成長為合格的管理人員。位管理者的特點采取不同的訓(xùn)練方式。B類型：避免與上司起摩擦，一切都點頭說好，即使有問題，也不C類型：將自己的業(yè)績用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，藉此獲得上司的認(rèn)可，有E類型：上司只需給這種類型的人講明任務(wù)目標(biāo)，一般不指導(dǎo)具體提出必需的信息或解決問題的方法。B類型：溫情型的主管一味地注重與部屬的人際關(guān)系。為了維持良措施，任何決定多會征得部屬的同意；C類型：專制型的主管一切以達(dá)到目標(biāo)為導(dǎo)向。他們嚴(yán)格地管制部屬的一舉一動，所有的事情要親自過問，惟恐犯下任何錯誤。D類型：中庸型的主管對人際和生產(chǎn)力同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉枚叩钠胶猓扇⊥讌f(xié)折中的辦法。E類型：綜合型的主管通過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際和績效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用?？紤]"為由，逃避回答；B類型：婉轉(zhuǎn)回避，避免摩擦；回傷害到人的話，絕對不說；草草D類型：向?qū)Ψ酵讌f(xié)，無法客觀地獲得評論，結(jié)果總是以別人地意這樣的結(jié)論能讓人心服口服。型。加強(qiáng)管理者的責(zé)任心問題；和思想動態(tài)。下屬和平共處，但對工作業(yè)績卻不用心。提高部門業(yè)績問題；變他在下屬面前"老好人"的形象；乏與下屬的友善交往。中庸型管理者較其他三種管理型的管理者更為稱職。他即能夠完認(rèn)為在公司沒有了前途。是因為他的技術(shù)或者業(yè)務(wù)出色的緣故。這樣的人才離開公司實在可惜。公司的管理者把部門經(jīng)理的職位作為對公司優(yōu)秀員工的一種獎賞，續(xù)留任部門經(jīng)理；一方面，公司又不希望這么優(yōu)秀的人離開。既然是問題就要解決，如何才能做到"既撤換了他的職位，又讓他安心工作"呢？下面的做法可能更穩(wěn)妥一些：完成任務(wù)的真正原因。當(dāng)然，部門經(jīng)理有可能將原因歸結(jié)為客觀原因，于客觀原因，管理者應(yīng)該將工作考察期延長下去，繼續(xù)安排工作任務(wù)，培養(yǎng)，還是進(jìn)行撤換。如果決定撤換，管理者就需要開始選擇繼任者，并安排繼任者以"部門助理"或其它身份協(xié)助部門經(jīng)理工作一段時間，熟悉工作環(huán)境和工門經(jīng)理。這一點才行。原有的待遇。輕易地去調(diào)低他的待遇。為了挽留，管理者可以適當(dāng)?shù)奶嵘拇?，以表彰他在任部門經(jīng)理期間為公司做的貢獻(xiàn)。的地點選擇管理者本人的辦公室為宜，面談期間盡量不要有外經(jīng)理的意見。通，都會妥善地解決這些問題，并且不會影響他對公司的看法。根據(jù)彼得·德魯克的定義，知識型員工屬于那種"掌握和運(yùn)用符號和經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，可能是技術(shù)創(chuàng)新，市場創(chuàng)新或管理創(chuàng)新。知識型員工應(yīng)具有以下六大素質(zhì)：以證明他以往工作中的職業(yè)道德素質(zhì)水平。往能力。如果在工作討論中，沉默寡言或固執(zhí)己見都會影響工作效率。入，就要求員工有這方面的基本素質(zhì)。未來能夠更好的工作的基石。赫德利·多諾萬是《時代》雜志的總編輯，他花了近三十年的時間去研究如何管理這些"難以管理的人"。多諾萬認(rèn)為，管理知識分子的確的界定，并且用以衡量的標(biāo)準(zhǔn)又極富主觀性。的工作。建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發(fā)展。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。式強(qiáng)制執(zhí)行。我。正性一定要至始至終堅持下去。下級。在員工管理環(huán)節(jié)中，了解員工的真實想法是一個重要的工作內(nèi)容。接，并能對員工的一些建議進(jìn)行直接的溝通和反饋。但是，這種員工個別談話的方式也有它顯而易見的缺點。己的一些個人看法也是有可能的。如果公司人數(shù)不多，對公司每位員工談話是有可能的。如果是一會有很好的結(jié)果。假設(shè)每位員工的交談時間是1個小時，如果每天人事時間。到的情況進(jìn)行客觀的量化或分析。員工管理問卷調(diào)查是指通過員工回答問卷的方式接受管理者對相關(guān)管理問題的調(diào)查。它的特點是客觀，公正，便于統(tǒng)計及操作簡單。的調(diào)查方式，調(diào)查的結(jié)果可以為改善管理計劃和控制起到很大的作用。也可以對應(yīng)屆本科生或女員工進(jìn)行問卷調(diào)查。5、組織目標(biāo)：每一個職工對組織目標(biāo)有所了解，并確認(rèn)其目標(biāo)，6、合作：組織的全體成員在為共同目標(biāo)而有效合作奮斗的同時，在進(jìn)行問卷設(shè)計之前，首先要清楚以下幾個問題：5、使用署名調(diào)查，還是匿名調(diào)查署名調(diào)查有助于對調(diào)查結(jié)果你認(rèn)為你的技能在工作中能經(jīng)常得到充分、有效的發(fā)揮嗎？就會很難開展下去。面的問題，可以將問卷結(jié)果的內(nèi)容及時公開。對問卷中反映出的問題，要有整改措施和計劃，這些措施要認(rèn)真貫徹，計劃也可以向員工公開。極提高工作效率。在下次進(jìn)行問卷調(diào)查時，也會更好的積極進(jìn)行配合。