1勞務(wù)分包研究（六）集團公司胡國梁集團集采中心于2021年3月進行同行分包管理調(diào)研，調(diào)研對象為外部同行總包（央企中建、私企總包、地方總包）8家的分包管理情況，歷時3周。目的是通過調(diào)研為更好落實“開放、共享”理念，繼續(xù)堅持高質(zhì)量再發(fā)展和創(chuàng)新分包管理方法提供素材，以下從9個方面進行探討說一、支付現(xiàn)金支付勞務(wù)費，發(fā)揮政策吸引力。分析支付高峰期需求，實施共贏支付方案。分包支付通常為網(wǎng)銀支付，充分發(fā)揮支付方式的政策優(yōu)勢吸引分包資源。政府和國有投資項目業(yè)務(wù)量高比例的背景下，資金條件較好，收款方式常為現(xiàn)金，具備發(fā)揮現(xiàn)金支付勞務(wù)費的政策吸引力條件。勞務(wù)費按月或合約支付節(jié)點支付，通常比例在70%至90%之間，分包支付比例整體偏高。以分包商對下支付高峰期的資金需求為基礎(chǔ)，結(jié)合不同專業(yè)特點和工程特征，確定分包支付高峰節(jié)點期。總包方資金指標可控前提下，應(yīng)用總分包共贏的節(jié)點支付額度和支付方式，該付現(xiàn)金的時候付現(xiàn)金、可付非現(xiàn)金的節(jié)點付非現(xiàn)金，應(yīng)高比例支付的時候多支付，宜低比例支付的少支付，做大供應(yīng)鏈的資金池，把資金額和現(xiàn)金支付方式用在刀刃上和關(guān)鍵節(jié)點。在地下室點工現(xiàn)金支付2和春節(jié)現(xiàn)金支付高峰期，可優(yōu)選現(xiàn)金和合同約定支付比例支付，施工過程中可采用非現(xiàn)金支付方式，支付比例可適度控制。二、優(yōu)惠擴大戰(zhàn)略方優(yōu)惠范圍，給予戰(zhàn)略方優(yōu)待。增加分包商業(yè)務(wù)范圍，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)惠作用。降低戰(zhàn)略分包商質(zhì)量保證金比例，給予履約保證金減免優(yōu)惠，免交投標保證金。投標價在價格相差5%以內(nèi)、其他條件相當?shù)那闆r下，優(yōu)先中標。享有在全國全企業(yè)范圍內(nèi)有序流動，跨區(qū)域承攬業(yè)務(wù)?？沙薪犹卮笮?、集團級重點項目、戰(zhàn)略客戶工程、省級獎項工程和海外工程。月進度款優(yōu)先支付權(quán)，同條件下優(yōu)先考慮支付戰(zhàn)略方工程款。享有與總包企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接對話、諫言獻策，以及受邀列席企業(yè)職工代表大會等權(quán)利。增加戰(zhàn)略分包商業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模，給予戰(zhàn)略分包商合理規(guī)模，可采用合并分包的模式，增加規(guī)模吸引力。享有依托總包企業(yè)培訓(xùn)教育資源，為其管理人員及技術(shù)工人開展崗位培訓(xùn)、取證的優(yōu)先權(quán)；享有作為企業(yè)勞務(wù)基地、共同投資開發(fā)等戰(zhàn)略合作資格；享有參加企業(yè)組織赴境內(nèi)外參觀考察、學(xué)習(xí)交流資格。閉口合同管理,壓降評審時間，實施分包合同閉合，編制分包合同閉合報告。分包合同二級交底，實施AB角原則合同管理體系，提高決策質(zhì)量和降低企業(yè)運行風(fēng)險。合同管理手冊、管理辦法、管理實施細則、項目管理標準34層級層層壓實合同管理成果和降低合同風(fēng)險。閉口合同。勞務(wù)分包基本采用閉口合同，合同價很難突破，搶窩工費和計費規(guī)則在合同中明確約定，零工按市場價格實際結(jié)算，結(jié)算審核嚴格，分公司結(jié)算部門專人專項審核，嚴控超合同結(jié)算和惡意結(jié)算。合同啟動至結(jié)束時間在7天以內(nèi)，有效壓降合同審批時間，保帶合同進場，保分包商履約。合同閉合。分包商合同結(jié)算辦理完畢，分包合同在項目層級予以正式關(guān)閉，項目組織編制《分包合同閉合報告》，主要體現(xiàn)分包商履約總體評價和合同后評審信息等內(nèi)容，作為分包商考核評價和分包合同改進與完善的重要二級交底。分包合同一級交底由二級單位商務(wù)合約部或采購中心為牽頭部門，組織編制合同交底書，主要突出履約關(guān)注點、風(fēng)險點與風(fēng)險規(guī)避等提示。二級交底由項目經(jīng)理組織項目商務(wù)/法務(wù)經(jīng)理向項目各職能部門或全體管理人員進行的交底，交底內(nèi)容主要針對存在的合同風(fēng)險和管理風(fēng)險，明確應(yīng)對措施和責(zé)任人。AB角體系。AB角原則的合同管理體系發(fā)揮業(yè)務(wù)決策線和職能服務(wù)支持線各自專業(yè)優(yōu)勢，強調(diào)分工明確前提下的相互協(xié)同和彼此約束，從而提高決策質(zhì)量，降低企業(yè)運行風(fēng)險。AB角工作方式是A角主要承擔(dān)業(yè)務(wù)決策職能的部門或崗位，行使決策權(quán)；B角為承擔(dān)職能管理的部門或崗位，對此項業(yè)務(wù)和工作進行約束、監(jiān)督或?qū)徍?。B角針4對A角履行參謀服務(wù)和職能監(jiān)督，實施AB角聯(lián)簽，如分包分供合同采用“A角+B角+草簽人”的聯(lián)簽機制,A角是公司總經(jīng)理，B角是公司總經(jīng)濟師或分管領(lǐng)導(dǎo)，草簽人是項目經(jīng)理。4個層級。股份公司層級建立合同管理手冊（工程分冊和房地產(chǎn)分冊），集團公司層級建立合同管理辦法（工程類和房地產(chǎn)類工程公司層級建立合同管理實施細則，項目部層面在上級管理框架和《項目管理標準》的要求下，工程項目建設(shè)合同管理分不同管理層級形成閉環(huán)，合同管理手冊、管理辦法、管理實施細則、項目管理標準4層級層層壓實合同管理成果和降低合同風(fēng)險。執(zhí)行分包結(jié)算責(zé)任狀和計劃報備制，結(jié)算及時且審核質(zhì)量高。定時進行分包結(jié)算小結(jié)和實際成本還原，分節(jié)點進行項目分包專項審計。分包結(jié)算時限要求“4個1”，按兩級審核兩個鎖定。勞動競賽類費用結(jié)算依據(jù)充分和合規(guī)合理，分包最終結(jié)算實行“兩級”審核工作責(zé)任制，以審減額實施獎罰。結(jié)算責(zé)任狀和計劃報備制。分包工程完工后3個月內(nèi)辦理完結(jié)算，按分包結(jié)算責(zé)任狀獎懲執(zhí)行，不允許年底扎堆結(jié)算。嚴格分包結(jié)算年計劃上報制，未在本年計劃內(nèi)分公司不予審核，轉(zhuǎn)下年結(jié)算計劃執(zhí)行。結(jié)算審核由分公司專人負責(zé)，項目上報結(jié)算年計劃，分公司審核并提前制定分公司年度分包結(jié)算審核計劃，以審核時間充足、保審核5質(zhì)量為原則，避免分包結(jié)算“走馬觀花”，審核質(zhì)量保質(zhì)保量，保障結(jié)算公平公正，引導(dǎo)干的好賺的實，報的虛無暴利，倒逼分包結(jié)算履約，改善分包營商環(huán)境。分包結(jié)算小結(jié)和實際成本還原。工程結(jié)算完成后2個月內(nèi)，項目部完成商務(wù)工作總結(jié)，對項目實際成本進行還原，通過成本還原的方式核定項目部實際成本及利潤，考核項目部成本管理績效，進行分包結(jié)算匯總核定。分公司審計部按主體結(jié)構(gòu)完成、工程完成、竣工結(jié)算的三個節(jié)點績效分項進行審核，定期分包專項審計和考核，分包結(jié)算與審計工作協(xié)同?！?個1”結(jié)算時限的硬性要求。最終結(jié)算在分包分供合同履行完成后一個月內(nèi)由項目部初審并上報；公司在收到結(jié)算初審稿后一個月內(nèi)完成分包分供最終結(jié)算終審工作。項目主體結(jié)構(gòu)封頂一個月內(nèi)完成分包分供成本鎖定，項目完工一個月內(nèi)完成項目分包分供成本鎖定。勞動競賽事項支出的結(jié)算辦理。審核勞動競賽類事項資料，勞動競賽的獎金計入最終結(jié)算時需提供相應(yīng)的支撐材料，形成完整的批復(fù)考核程序并另附競賽相關(guān)考核附件連同項目部、分公司的會議紀要一并計入最終結(jié)算，勞動競賽事項類費用支出依據(jù)充分和合規(guī)合理。分包結(jié)算審減金額的激勵措施。分包最終結(jié)算實行分公司和項目部“兩級”審核工作責(zé)任制，以審減額的成果實施獎罰。分公司對項目部的最終結(jié)算進行審核，按審減額的一定比例獎勵給分公司審核人員，當審減額大于一定6比例時，對項目經(jīng)理、商務(wù)合約經(jīng)理、分包結(jié)算經(jīng)辦人進行處罰。五、成本分階段鎖定工程成本，鎖后不得以任何理由增加。試點成本數(shù)據(jù)一體化管理，建立互聯(lián)互通成本信息網(wǎng)絡(luò)。分包標前成本準確合理制定，實施實操性《標前成本編制指引》。二級聯(lián)合編制分包成本數(shù)據(jù)，集中優(yōu)勢建住宅類業(yè)態(tài)分包價格庫。開展項目成本晾曬活動,項目管理示范引領(lǐng)和對標先進。鎖定成本。主體結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)完成、工程竣工3階段執(zhí)行成本鎖定，同類型成本不再允許發(fā)生，倒逼分包結(jié)算和優(yōu)化分包營商環(huán)境，工程完工后1個月內(nèi)所有工程成本核實清楚，鎖定工程最終成本，鎖定后的工程成本不得以任何理由增加，分包成本得到有效控制和夯實。數(shù)據(jù)一體化。試點強制推行成本數(shù)據(jù)股份一體化管理，要求數(shù)據(jù)集中在統(tǒng)一的股份公司平臺，各級領(lǐng)導(dǎo)分級設(shè)置權(quán)限，各集團公司的核心數(shù)據(jù)匯集于統(tǒng)一的平臺，建立互聯(lián)互通的成本信息網(wǎng)絡(luò)，將股份的成本信息資源集成融合在一個平臺，推進成本數(shù)據(jù)信息化管理。標前成本編制。標前成本編制工作重點“7大關(guān)注”，關(guān)注項目所在地及現(xiàn)場實際情況、關(guān)注項目承包范圍及承包內(nèi)容、關(guān)注依據(jù)時效、關(guān)注業(yè)主習(xí)慣（業(yè)主內(nèi)部管理制度）、關(guān)注當?shù)亟ㄖ┕ふ咝砸?guī)定及慣例、關(guān)注分包分供方式，關(guān)注報價口徑一致性。統(tǒng)一格式、統(tǒng)一標準、統(tǒng)7一成本構(gòu)成、范圍及費用關(guān)系，標前成本與責(zé)任成本、實際成本構(gòu)成及范圍保持一致，分包標前成本準確合理。聯(lián)合編制。分公司和項目部層面聯(lián)合編制分包成本數(shù)據(jù)，分公司招采部編表，選擇典型項目測算和調(diào)研，項目部詢價結(jié)果和記錄數(shù)據(jù)，招采部專人核驗價格信息，企業(yè)專家共同指導(dǎo)，定稿編制成冊企業(yè)內(nèi)部信息價。住宅類價格庫。住宅類項目價格歷史數(shù)據(jù)高度集中，標準化高，企業(yè)建有住宅類分包價格庫，每季度更新，供績效責(zé)任目標、經(jīng)營投標、責(zé)任成本控制指標、商務(wù)成本策劃、采購價格控制、一項目一招招標定價參照使用。成本晾曬。二級單位制定項目成本晾曬活動實施細則，開展項目成本晾曬活動，在施項目全部覆蓋，根據(jù)施工節(jié)點，將項目分為在施和收尾兩種施工狀態(tài)，保證評比節(jié)點一致?？己酥笜撕侠碓O(shè)置，根據(jù)項目類別，將項目分為公建和房建兩類，分類設(shè)置考核指標，確保指標設(shè)置合理，保證評比標準一致。公平公正現(xiàn)場考核，為確保數(shù)據(jù)真實、考核公正，考核小組成員由商務(wù)、財務(wù)、采購、工程部門聯(lián)合組成，深入項目對各項指標數(shù)據(jù)一一驗證，確保公平公正?；顒油ㄟ^晾曬評比，項目橫向比比、照照鏡子、找找差距、補補短板。對成本晾曬活動優(yōu)秀項目進行表彰，通過表彰先進，形成項目管理示范引領(lǐng)、對標先進、均質(zhì)化提升、精細化的良好氛圍。四個必做。分包商務(wù)管理規(guī)范化，制定商務(wù)系統(tǒng)“四個必做”(開工、每日、每月、完工）事項清單，要求在8月度經(jīng)濟活動分析會時對照清單事項總結(jié)分析工作，在策劃、目標責(zé)任、合同、預(yù)結(jié)算、綜合管理板塊，列清必做事項內(nèi)容，按照《項目管理標準》、《商務(wù)管理品質(zhì)提升工作綱要》、《商務(wù)策劃操作指引》、《項目計劃成本編制指南》、《項目成本預(yù)算編制指南》、《分包分供結(jié)算管理辦法》、《建設(shè)工程預(yù)結(jié)算管理辦法》的工作要求，全過程參照階段適應(yīng)性，每日必做強調(diào)及時性和發(fā)生當日完成，每月必做強調(diào)事項月度重復(fù)，同時根據(jù)經(jīng)營業(yè)態(tài)、狀況自行優(yōu)化順序，適當調(diào)整。業(yè)務(wù)采管分離，工作細化分工。線上采購平臺高效,控制價引導(dǎo)定標，解決采購價需求和采購程序合規(guī)的協(xié)同性問題。采購留痕，合規(guī)采購。采購與商務(wù)協(xié)同，完善分包分供招采機制。采管分離。分公司經(jīng)管部、招采部、工程部工作內(nèi)容細化分工，經(jīng)管部負責(zé)分包責(zé)任成本、分包合同管理，招采部負責(zé)分包、物資采購業(yè)務(wù)，工程部負責(zé)分包現(xiàn)場、進度，評價職能劃歸招采部牽頭負責(zé)，分包業(yè)務(wù)管理職能清線上采購。線上采購成熟化、市場化，線下洽商與談判，線上投標和開標，供應(yīng)商公平參與投標，審批鏈條流暢。疫情的影響強化線上采購平臺功能，視頻開標日益頻繁，凸顯信息化作用，運用云筑集采平臺，打造線上陽光集采，線下區(qū)域聯(lián)采的“互聯(lián)網(wǎng)+”集中采購新模式，編9制采購員、分包商操作手冊宣貫指導(dǎo)操作?？刂苾r引導(dǎo)。發(fā)揮控制價的定標導(dǎo)向，勞務(wù)分包招標控制價由項目部層面編制并提交分公司，分標的額大小分級審批控制招標價，控制價須經(jīng)充分的市場調(diào)研、專家評審和技術(shù)指導(dǎo)后確定，具有科學(xué)性、合理性、市場性、執(zhí)行性，解決采購程序合規(guī)但采購價需求有時無法實現(xiàn)的難合規(guī)采購。制定采購管理手冊，按公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、非工程實體采購等類別，按法規(guī)和國有企業(yè)采購操作規(guī)范要求，明確采購方式，完善采購流程，如嚴格執(zhí)行公告時間、資格審查時間、投標時間、開標時間、中標公示時間、簽訂合同時間，如分包招采組對商務(wù)、技術(shù)條款不明確或與已知條款出入部分問詢時，杜絕不公正或只向部分意向單位詢標，詢標順序應(yīng)隨機抽取或經(jīng)招采小組結(jié)合各家投標、標的特點共同研討確定，如招標公告發(fā)布在國家常用的三大發(fā)布平臺，評標抽取部分外部專家。建集中采購平臺，優(yōu)化信息化，提升采購效率，線上采購全流程留痕，程序合規(guī)，留痕經(jīng)得起合規(guī)檢查、審計巡查和紀檢監(jiān)督。采購與商務(wù)協(xié)同。建立統(tǒng)一的招采流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)協(xié)同，推行分包工程量清單計價計量規(guī)則，建立統(tǒng)一的分包范圍、計價原則、計量方式，根據(jù)商務(wù)策劃進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定有利于項目盈利的分包模式。商務(wù)合約部門負責(zé)商務(wù)策劃、編制攔標價及分包合同，招采部門負責(zé)編制招標文件，并組織對上述文件進行評審，實現(xiàn)“三確定”（即確定分包招標文件，確定合同條款，確定商務(wù)計價方法）。按合理低價和綜合評分原則選定中標人，原則上A級供應(yīng)商優(yōu)先。當企業(yè)數(shù)據(jù)庫完善，管控到位的條件下，針對類似工程可采用招議結(jié)合方式，簡化流程提高效率。七、合作關(guān)系頂層設(shè)計戰(zhàn)略合作層次和級別，造責(zé)權(quán)利清晰的契約合作精神。明確戰(zhàn)略合作義務(wù)，建有諾必踐的分包隊伍。層次級別。企業(yè)與集團級核心層、分公司核心層、基本層的不同層級分包商分級達成權(quán)力和義務(wù)共識，訂立戰(zhàn)略合作權(quán)力與義務(wù)條款，戰(zhàn)略合作提升到權(quán)力與義務(wù)層面，責(zé)權(quán)利清晰，形成共同的意志,達成共贏目標，恪守信諾，有諾必踐，建立合作信任。合作義務(wù)。要求戰(zhàn)略合作方培育核心班組，不擾亂內(nèi)部分包市場，不出借企業(yè)資質(zhì)、轉(zhuǎn)包他人、或允許他人掛靠；保質(zhì)量、保安全、保工期完成合同內(nèi)容；誠信履約，不以任何借口甩項代工，不借故調(diào)整合同價格；服從管理、調(diào)遣；落實勞務(wù)實名制管理，與所屬勞務(wù)人員簽訂勞動合同，不拖欠工資，自愿申請加入勞務(wù)協(xié)會，將優(yōu)秀管理人員、核心班組、直屬工人優(yōu)先配置到與本單位合作的工程項目；必須配備與工程項目規(guī)模相匹配的各專業(yè)管理力量，優(yōu)質(zhì)、高效、安全、零投訴完成施工任務(wù)；勞動關(guān)系和諧穩(wěn)定；積極諫言獻策，每年至少提交1篇勞務(wù)管理經(jīng)驗交流論文，3個與工程施工管理相關(guān)的金點子；建立高層溝通機制，每年定期舉辦高層互訪和交流活動，促進雙方的有效溝通與企業(yè)文化的融合。八、資源引入分包資源嚴進寬出，資源引入與配置雙渠道。勞務(wù)資源分級分類，構(gòu)建勞務(wù)用工格局。核心資源實施總量控制，優(yōu)選優(yōu)配優(yōu)待。分包商同系統(tǒng)獨立與共享,分包商優(yōu)質(zhì)資源集中。勞務(wù)資源定期盤點和按需引進，已有優(yōu)勢資源按需培育。嚴進寬出。分包商出現(xiàn)違約或者執(zhí)行力低、合作關(guān)系惡化，則從系統(tǒng)庫移除，分包商永久無法進入該系統(tǒng)。資源由項目部和分公司層面共同引入，入庫后實行實名推薦擔(dān)保責(zé)任機制，標段劃分按資源雙渠道來源確定，建資源競爭對比機制。引入的重要基本條件包括法人直營、企業(yè)凈資產(chǎn)、組織規(guī)模、固定勞務(wù)班組和直屬工人數(shù)量級、實測實量合格率、工期無拖延、安全事故等。分級分類。分包商按集團級核心層、公司級核心層、基本層、配合層分級，“扶優(yōu)扶強”，壯大核心層、發(fā)展基本層、培育配合層，以核心層為引領(lǐng)、基本層為主力、配合層為補充的勞務(wù)用工格局。按項目定位配置資源，按需配置，通過簽訂具體項目合作意向協(xié)議的方式提前鎖定資源，保障項目進場后資源第一時間保質(zhì)保量到位?？偭靠刂?。實施總量控制，公司級、集團級核心層勞務(wù)企業(yè)占比分別不得超過勞務(wù)企業(yè)總量的30%、10%。集團重點工程優(yōu)先選擇級別高的勞務(wù)分包商，級別高的勞務(wù)分包商有優(yōu)先選擇權(quán)，將其配置在重點工程項目，嚴格落實各層級待遇，適度擴大與核心層戰(zhàn)略合作規(guī)模。定期盤點。定期盤點勞務(wù)資源，摸清“資源家底”，結(jié)合企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，預(yù)測未來企業(yè)各類戰(zhàn)略核心分包商的需求數(shù)量，制定引入和培育計劃，儲備資源庫，“召之即來，來之能戰(zhàn)”。共享集中。同系統(tǒng)內(nèi)工人資源豐富和搶工能力強的分包商資源系統(tǒng)共享，同系統(tǒng)施工品牌效應(yīng)協(xié)同，但系統(tǒng)內(nèi)集團公司之間的分包商資源庫具有獨立性，各集團間需重新注冊審核進入各自平臺，協(xié)同管理與專項管理統(tǒng)一。集團或局級單位各優(yōu)質(zhì)分包商集中，數(shù)量級合理，形成市場競爭優(yōu)勢。引進培育。把引入對象重點放在能勝任高大新尖項目和關(guān)鍵時刻能完成急難險重任務(wù)的分包商，側(cè)重本企業(yè)緊缺且具有鮮明特點的的勞務(wù)資源引進，企業(yè)已儲已有的優(yōu)勢能力特點的資源沒有必要引進，通過內(nèi)部擴大規(guī)模和提升管理水平進行培育培養(yǎng)。九、資源評價選評分離促進公正合理,獎罰分明完善資源激勵。定量評價指標為主引導(dǎo)公平公正，評價方式權(quán)重因需動態(tài)變化。建分包商管理檔案，夯合作商基礎(chǔ)管理能力。列分包商黑名單和優(yōu)質(zhì)名單，分類目錄管理。選評分離。分包商招標選定主責(zé)是分公司，分包商履約評價主責(zé)為項目層面，實現(xiàn)選定和評價分離，相互監(jiān)督反饋。資源評價分級排名，優(yōu)秀分包商現(xiàn)金獎勵。按合同約定明確獲得工程質(zhì)量獎項、安全文明工地、觀摩工地等榮譽，給予分包商一定額度的獎勵，以獎補價。每月項目評選優(yōu)秀分包商，提交分公司，或推薦至集團和股份公司。表彰類型。分包商大會每年召開一次，每年更新排查一次供應(yīng)商情況，按年度大會表彰和獎勵，表彰類型主要為“優(yōu)秀勞務(wù)企業(yè)”、“優(yōu)秀務(wù)工人員”、“勞務(wù)管理先進單位”、“勞務(wù)管理先進工作者”及其他專項獎評選，對獲獎單位和個人獎勵，同時立項系統(tǒng)內(nèi)創(chuàng)優(yōu)獎項，如“XX局杯”。定量評價。定量評價指標為主，從數(shù)據(jù)真實性、可提取性、準確性、非主觀性引導(dǎo)評價公平公正，禁止分公司和項目層面不合理評價方式和行為。按定期評價指標和動態(tài)評估指標劃分，定期評價指標包括注冊資本金、企業(yè)資質(zhì)等級、納稅人資格、資金技術(shù)實力、誠信經(jīng)營及社會責(zé)任履行、產(chǎn)值額、跨項目合作情