煤炭能源集團信息化總體規(guī)劃項目建設(shè)方案投標(biāo)文件（技術(shù)方案）投標(biāo)方案投標(biāo)人名稱：****有限責(zé)任公司地址：****號二樓聯(lián)系人：****投標(biāo)日期：****報告說明聲明：本文內(nèi)容信息來源于公開渠道，對文中內(nèi)容的準(zhǔn)確性、完整性、及時性或可靠性不作任何保證。本文內(nèi)容僅供參考與學(xué)習(xí)交流使用，不構(gòu)成相關(guān)領(lǐng)域的建議和依據(jù).目錄第1章對Xx能源及本次項目的理解 271.1XX對煤炭行業(yè)的理解 27 1.1.2煤炭行業(yè)的行業(yè)特征和經(jīng)營特征 27 311.2XX對集團管控的理解 1.2.1集團管控模式分析 321.2.2集團管控模式選擇 1.2.3集團管控的關(guān)注點 381.3XX對XX能源集團特點的理解 1.3.1XX能源發(fā)展現(xiàn)狀 40 401.3.3XX能源信息化建設(shè)的迫切性 421.4XX對本次規(guī)劃及實施項目的理解 441.4.1XX能源信息化建設(shè)的價值所在 44 45 471.4.2對本次項目的特點分析 理念：管理先行 方針：業(yè)務(wù)導(dǎo)向 49 501.4.3本次項目關(guān)注的管理重點 51 創(chuàng)造一套可復(fù)制的管理模式 實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化 52 52加強風(fēng)險管控能力，為企業(yè)發(fā)展提供保障 53 53制定全集團的信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)化管理體系 55 56集團公司集中管控信息系統(tǒng)一期實施方案及實施 571.4.5本次項目的交付品一覽 57流程梳理及信息化規(guī)劃 57 58第2章信息化規(guī)劃編制方案 602.1對于信息化規(guī)劃的理解 2.2本次信息化規(guī)劃的內(nèi)容要求及應(yīng)對 2.3本次信息化規(guī)劃的目標(biāo)要求 2.4本次信息化規(guī)劃的范圍要求 2.5本次信息化規(guī)劃的原則與策略 2.5.3信息化戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)相策應(yīng) 71 72 2.7.1應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃 752.7.2數(shù)據(jù)與集成架構(gòu)規(guī)劃 72.7.3基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)規(guī)劃 IT流程一IT流程管理及合規(guī) 91IT質(zhì)量評估管理 922.7.5實施路徑規(guī)劃 項目價值/風(fēng)險分析及優(yōu)先級排序 94 952.8本次信息化規(guī)劃的階段工作說明 2.8.2階段1:需求調(diào)研及現(xiàn)狀評估 9企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程明晰 信息化現(xiàn)狀評估及戰(zhàn)略愿景明晰 2.8.3階段2:藍(lán)圖設(shè)計及整體規(guī)劃階段 應(yīng)用架構(gòu)及集成架構(gòu)規(guī)劃 基礎(chǔ)架構(gòu)及信息安全架構(gòu)規(guī)劃 IT治理體系及數(shù)據(jù)管理體系規(guī)劃 2.8.4階段3:實施路徑建議 信息化實施藍(lán)圖規(guī)劃 信息化項目定義及投資估算 2.9規(guī)劃落地保障體系建議 2.9.2信息化規(guī)劃落地的保障體系建議 2.9.3規(guī)劃結(jié)束的后續(xù)工作重點建議 2.10項目主要交付品 第3章管理流程梳理優(yōu)化及集中管控信息系統(tǒng)總體建設(shè)方案建議(缺) 1143.1本次流程梳理優(yōu)化及管控系統(tǒng)建設(shè)的內(nèi)容要求 3.2管理流程梳理優(yōu)化的總體理念 3.3內(nèi)控體系建設(shè)的總體理念 3.4建設(shè)集團集中管控信息系統(tǒng)的總體理念 3.4.1十一縱之“財務(wù)管理” .1財務(wù)核算 .2管理會計 財務(wù)管理解決方案中的關(guān)注點 .1財務(wù)信息化與鳳險管控相互促進 .2打造XX能源統(tǒng)一的核算平臺方案 .3建立滿足企業(yè)戰(zhàn)略的集團財務(wù)管控解決方案 .5期初數(shù)據(jù)切換方案 3.4.2十一縱之“資金管理” 資金管理解決方案總體設(shè)計 資金管理解決方案中的關(guān)注點 3.4.3十一縱之“生產(chǎn)管理” 生產(chǎn)管理解決方案中的總體設(shè)計 生產(chǎn)管理解決方案中的關(guān)注點 .1主數(shù)據(jù)管理 .3銷售與運作計劃 3.4.4十一縱之“銷售管理” 銷售管理解決方案中的總體設(shè)計 225銷售管理解決方案中的關(guān)注點 227.1銷售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 27.2銷售流程管理 27.3銷售憑證流 243 2443.4.5十一縱之“物資供應(yīng)管理” 246物資供應(yīng)管理解決方案中的總體設(shè)計 246物資供應(yīng)管理解決方案中的關(guān)注點 256.1供應(yīng)商評估 256.2采購模式 .3物料需求計劃 259 261 .6采購框架協(xié)議(采購合同和采購計劃協(xié)議) 262.7招投標(biāo)管理 .8采購價格管理 264.9外協(xié)加工采購管理 265.10采購發(fā)票校驗管理 266.11庫存管理 267.12倉庫管理 2713.4.6十一縱之“人力資源管理” 271 人力資源管理的解決方案中的關(guān)注點 274 .2人力資源管理與財務(wù)核算一體化 282.3優(yōu)化操作模式，提高信息共享程度 290.4體現(xiàn)各單位實際需求，加速推廣應(yīng)用 3013.4.7十一縱之“客戶及供應(yīng)商及合同管理” 客戶及供應(yīng)商及合同管理的解決方案總體設(shè)計 305客戶及供應(yīng)商及合同管理解決方案中的關(guān)注點 308.2供應(yīng)商管理 .3合同管理 3133.4.8十一縱之“投資及項目管理” 投資及項目管理解決方案的總體設(shè)計 319投資及項目管理解決方案中的關(guān)注點 3213.4.9十一縱之“計劃及調(diào)度管理” 323計劃及調(diào)度管理解決方案中的總體設(shè)計 323計劃及調(diào)度管理解決方案中的關(guān)注點 327 327.2調(diào)運指派(派運) .3三方匹配 .4庫存計劃工作表 331.5需求與供應(yīng)的庫存地點余額計算 334.6海運計劃 335 3373.4.10十一縱之“企業(yè)資產(chǎn)和設(shè)備管理” 339企業(yè)資產(chǎn)和設(shè)備管理管理解決方案中的關(guān)注點 344.1企業(yè)資產(chǎn)管理的主要內(nèi)容 .2資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程處理 345.3技術(shù)對象定義 .4設(shè)備 .5序列號 352.7資產(chǎn)層次結(jié)構(gòu) 355 357 .10測量點和計數(shù)器 360.11文檔管理 361 363.13保修管理 364 365.15任務(wù)清單 365.16計劃文件 368.17計劃運行 369.18結(jié)果評估及監(jiān)控 371 .20維護工作業(yè)務(wù)流程 373.21維護通知單 375.22維護訂單 381.23備件修復(fù) 398.24巡回檢查 399.25系統(tǒng)架構(gòu) 401 4043.4.11十一縱之“健康、安全與環(huán)境管理” 408健康、安全與環(huán)境管理解決方案中的總體設(shè)計 健康、安全與環(huán)境管理解決方案中的關(guān)注點 .2產(chǎn)品安全/有害物質(zhì)管理 421.3危險品管理 422 424 427 3.5流程優(yōu)化及整體方案建議的階段工作說明 4303.5.2運營模式梳理 3.5.3管控模式及組織架構(gòu)職責(zé)明晰 433 435 4363.7項目主要交付品 443 4.1.1企業(yè)所面臨的信息質(zhì)量的挑戰(zhàn) 443 444 4464.2本次信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃的內(nèi)容要求 4.3本次信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃的目標(biāo)要求 4.5XX的信息數(shù)據(jù)規(guī)劃框架及核心內(nèi)容說明 4.5.1信息數(shù)據(jù)規(guī)劃框架概述 4.5.2數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)劃 453 454 454 460 4.5.3數(shù)據(jù)分類架構(gòu)規(guī)劃 4664.5.4數(shù)據(jù)治理體系規(guī)劃 4.6本次信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃的階段工作說明 4.6.2數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分類架構(gòu)規(guī)劃階段 479 479 4.6.4數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺方案選型階段 481 4.7數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)落地總體實施建議 4814.8數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)落地與執(zhí)行的約束力原則 483 483 4.8.2數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)落地執(zhí)行的監(jiān)測與考核評價機制 484 4855.1企業(yè)財務(wù)管理框架 485 5.2財務(wù)管理報告方法 5.4全面預(yù)算管理方法 5.5項目管理方法論 492 4956.1項目實施總體原則 496 497 499 6.6組織及系統(tǒng)的實施范圍 6.7系統(tǒng)實施功能方案建議 505 .4會計科目表管理 507.5會計憑證管理 509.6憑證分割管理 513 .8定期處理功能 514.9會計期間管理 515 517.2總帳和明細(xì)帳管理 519.3催款和自動信函往來管理 519.4信用控制管理 521.5應(yīng)收票據(jù)管理 521.6信用證管理 522.1供應(yīng)商主記錄管理 522.2員工費用核算管理 523.3自動付款和內(nèi)部控制點 524 527.1固定資產(chǎn)折舊管理 528.2資產(chǎn)分類管理 528.3資產(chǎn)主記錄維護 529.4資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)處理 5296.7.2煤炭營銷管理信息系統(tǒng) 530 532.1銷售組織結(jié)構(gòu)管理 532 533 534.4銷售訂單管理 536.5銷售價格管理 538.6訂單執(zhí)行管理 540.7開票管理 543.8退貨處理管理 545 546 547 計劃及調(diào)度管理解決方案中的關(guān)注點 52 563.1自營貿(mào)易和代理貿(mào)易 564.2雙邊貿(mào)易和單邊貿(mào)易 566 6.7.3物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)建設(shè) 567物資供應(yīng)管理與庫存管理總體需求 567 .1采購組織結(jié)構(gòu)管理 570.2物料主數(shù)據(jù)管理 572.3物料分類管理 573.4物料代碼管理 574.5供應(yīng)商主數(shù)據(jù)管理 576.6貨源清單和配額分配 578 .8采購計劃管理 579.9采購申請管理 582.10貨源確定/框架協(xié)議管理 583 585 588 589 590.15查詢、統(tǒng)計和分析 庫存和物流管理 594 .2到貨檢驗管理 598.3入庫管理 .4庫存調(diào)撥管理 599.5出庫管理 600.6庫存盤點 600.7退庫管理 601.9倉庫管理-WM .11批次管理 6066.8系統(tǒng)實施技術(shù)方案建議 608 打印表單(Form) 608 609 609 610 610 610 611 6.8.5系統(tǒng)備份 613 616 617用戶權(quán)限管理 618其他技術(shù)手段 618 620本階段目標(biāo)和任務(wù) 620 620.2工作策略 .3角色與責(zé)任 622確立客戶方的項目組織 622 622.2工作策略 .3角色與責(zé)任 624 制定項目實施主計劃書 625 625 626.3角色與責(zé)任 .5風(fēng)險提示 召開項目啟動會 629 629 .3角色與責(zé)任 631 6326.9.2業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段 633 安裝標(biāo)準(zhǔn)軟件產(chǎn)品 633.1任務(wù)描述 633.2工作策略 634.3角色與責(zé)任 635.4交付成果 636 637理念及產(chǎn)品培訓(xùn) 637.1任務(wù)描述 637.2工作策略 638.3角色與責(zé)任 640 .5風(fēng)險提示 641 .3角色與責(zé)任 .4交付成果 .4交付成果 .4交付成果 665 .3角色與責(zé)任 667 668 668 668.2工作策略 .3角色與責(zé)任 669 制作業(yè)務(wù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)操作手冊 671.1任務(wù)描述 .2工作策略 .3角色與責(zé)任 .5風(fēng)險提示 672 673 673 673 .3角色與責(zé)任 .4交付成果 676 677 677.2工作策略 677.3角色與責(zé)任 679 .5風(fēng)險提示 680 681 上線后的支持 681.1任務(wù)描述 681.2工作策略 682.3角色與責(zé)任 .4交付成果 .5風(fēng)險提示 項目總結(jié) 685.1任務(wù)描述 685 685.3角色與責(zé)任 686.4交付成果 686.5風(fēng)險提示 687項目驗收 687 .4交付成果 .4交付成果 6.10項目知識傳遞計劃 6.11運營支持 7.1軟件商資格與資信 7.2軟件產(chǎn)品技術(shù)性能 7.4軟件商實施能力 7.5軟件商服務(wù)支持 7.6軟件產(chǎn)品總結(jié) 第8章建議的系統(tǒng)環(huán)境配置軟/硬件一覽表(缺) 708第9章項目執(zhí)行計劃 9.1一)主體合同計劃 7109.3三)核心業(yè)務(wù)管理流程梳理優(yōu)化設(shè)計進度計劃 9.4四)集團集中管控信息系統(tǒng)建設(shè)方案進度計劃 7119.5五)信息數(shù)據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)化體系進度計劃 9.6六)一期建設(shè)項目整體規(guī)劃進度計劃。此計劃包含：七)業(yè)務(wù)咨詢進度計劃、八)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃、九)系統(tǒng)實施進度計劃、十)系統(tǒng)遷移進度計劃、十一)系統(tǒng)測試進度計劃、十二)系統(tǒng)(試)運行進度計劃 7129.7十三)培訓(xùn)進度計劃 9.8十四)培訓(xùn)進度計劃 第10章項目管理方案(缺) 71610.1項目計劃管理 71610.1.1階段性成果計劃 10.2項目組織與團隊職責(zé) 71810.2.1項目組織 718 10.3項目質(zhì)量管理 72110.4項目范圍管理 10.5項目資源管理 72610.6項目問題管理 10.7項目績效管理 72910.8項目溝通管理 10.9項目文檔管理 73210.10項目風(fēng)險控制 10.10.2主要風(fēng)險及預(yù)防措施 10.11項目知識傳遞 10.12客戶化開發(fā)管理 74010.13變革管理 74210.13.1轉(zhuǎn)變促成 10.13.2中國企業(yè)實施ERP存在的轉(zhuǎn)變阻礙因素 744 745 747 748 11.1新系統(tǒng)正式運行后的現(xiàn)場支持 75111.2問題跟蹤與解決 75211.3項目總結(jié)與驗收 75311.5XX的運維服務(wù)水平 756 758 76112.1財務(wù)集中管理詳細(xì)需求響應(yīng)表 76112.1.2應(yīng)收款項管理 76812.1.3應(yīng)付款項管理 773 12.2.4煤炭進口管理 12.2.5資源(庫存)管理 12.2.8質(zhì)量管理 12.2.9航運管理 12.4.1基本管理要求 12.4.2倉庫分類 12.4.4移庫管理 12.4.5批次與有效期管理 12.4.6工具及配件管理 12.4.7庫存控制 第13章XX的咨詢工具和方法論 13.1企業(yè)IT價值圖 853 第1章對XX能源及本次項目的理解1.1XX對煤炭行業(yè)的理解劃建設(shè)配套煤化工工業(yè)。產(chǎn)煤盡量本地消化。見下圖。萬噸以下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦，下同)1.2萬多處，淘汰落后生產(chǎn)能力3億噸/年左右，2008年12月5日，國家發(fā)改委下發(fā)《關(guān)于做好2009年跨省區(qū)煤炭產(chǎn)高高運營控制型戰(zhàn)略控制型財務(wù)投資型力控股公司低以上這三種管控模式的內(nèi)涵差異主要體現(xiàn)在權(quán)責(zé)劃分、總部職能設(shè)置以及匯報關(guān)系，可參見下表：運營總部職能設(shè)置匯報關(guān)系總部下屬公司核心職能非核心職能核心職能非核心職能制型中心位絕大多數(shù)全部到總部策到總部層面決策戰(zhàn)略控高管層和經(jīng)營管少數(shù)絕大多數(shù)下屬公到下屬公司制型關(guān)鍵職能部門參與重大事務(wù)管理理層進行日常管理司高層或總部高層決策財務(wù)控較少或不自主獨無無總部到下屬公司制型參與立經(jīng)營高層決策●其中運營控制型的企業(yè)集團總部積極參與業(yè)務(wù)運作的規(guī)劃及考核，針對每月/●戰(zhàn)略控制型的企業(yè)集團總部主要參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供部分戰(zhàn)略所●而財務(wù)投資型的企業(yè)集團總部主要以財務(wù)投資者的身份來管理所投資的企業(yè)，按照企業(yè)投資的原則與方向，兼并實際價值低于司，參與董事會決策，扭虧為盈后在適當(dāng)時候出售，同時賺取股息。戰(zhàn)略控制型運營控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型聯(lián)想現(xiàn).業(yè)務(wù)介入人事管理業(yè)績管理資源及共享服務(wù)成功實踐財務(wù)投資型.較少其中對于戰(zhàn)略控制型和運營控制型的管控模式，由于在一個企業(yè)的發(fā)展過程中，總部與分部的功能和權(quán)責(zé)不斷切分、整合，在變化中尋求平衡，因此在這兩種管控模式之間逐步衍生出混合控制型的管控模式：高高總部控制性在上述企業(yè)管控模式分析中可以看到三種基本管控模式都有成功實踐，因此企業(yè)對于管控模式的選擇應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)環(huán)境和管理理念等一系列因素進行綜合考慮，影響管控模式的主要因素可參見下圖：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)環(huán)境管理理念影響管控模式的因素選擇管控模式及總部角色求度作營高控制純財務(wù)多元化全球低分散化低低高高高低率計劃預(yù)算資本優(yōu)化政策執(zhí)行風(fēng)險管理分析與考核財務(wù)機構(gòu)管理以資(金管理為中心經(jīng)營活動融資活動投資活動1.3XX對XX能源集團特點的理解1.3.2利用SWOT法對XX能源未來發(fā)展進行戰(zhàn)略分析(Strength)、不足(Weakness)、機會(0pportunity)、威脅(Threat)。所謂●管理系統(tǒng)建設(shè)能力有待提高1.4XX對本次規(guī)劃及實施項目的理解√提高集團綜合績效√規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險分析數(shù)據(jù)的時間之比約為8:2,而采用了信息提高集團綜合績效項KPI指標(biāo)進行預(yù)警，給出問題出現(xiàn)的大致原因；也可以通過預(yù)警，一層層追XX能源這樣的大型煤炭集團企業(yè)由于其行業(yè)特殊性決定其業(yè)務(wù)通常會面有效的借助信息系統(tǒng)的分析與預(yù)警能力可以有效的大型貿(mào)易集團企業(yè)通常面臨的主要信用風(fēng)險的通常由兩部分構(gòu)成：客戶信用風(fēng)險和供應(yīng)商信用風(fēng)險。這兩種如果不能及時有效規(guī)避將產(chǎn)生連帶的應(yīng)收賬款風(fēng)險和預(yù)付賬款風(fēng)險，具體表現(xiàn)在應(yīng)收帳款和預(yù)付帳款壞帳時有發(fā)生；缺乏信用管理使得賒銷業(yè)務(wù)受限，集團業(yè)務(wù)拓展受制，特別在分銷業(yè)務(wù)方面；集團的資金優(yōu)勢難以充分發(fā)揮。合分析能力可以控制客戶、供應(yīng)商信用風(fēng)險水平，進而降低應(yīng)收帳款和預(yù)付帳款風(fēng)險，減少損失，擴大業(yè)務(wù)發(fā)展空間。煤炭貿(mào)易價格波動將影響短期市場的供求平衡，市場價格風(fēng)險通常來自于價格走勢判斷失誤引發(fā)錯誤的存貨儲備決策。決策的失誤通常會導(dǎo)致：存貨積壓，資金占壓增加；存貨不足，錯失商機。借助信息系統(tǒng)的對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)變化的及時預(yù)警能力可以防范市場價格風(fēng)險；利用商務(wù)智能系統(tǒng)柔性和聯(lián)機多維分析等工具，可以識別代理進口中的價格波動風(fēng)險，并提供決策支持有效風(fēng)險防范信息。在資金、存貨方面面臨的首要問題是資金占用統(tǒng)計數(shù)據(jù)口徑不一，從而導(dǎo)致集團對各種狀態(tài)下的存貨、資掌控不到位。借助信息系統(tǒng)的可以及時掌握集團資金與存貨變化的趨勢和現(xiàn)狀，利用商務(wù)智能系統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘能力，可以識別市場供求波動風(fēng)險，并提供資金與存貨配比決策支持，有效防范資金與存貨風(fēng)險。大型企業(yè)的信息不對稱，通常帶來日常經(jīng)營中的種種不必要的誤解和分歧。實施信息系統(tǒng)能全面為集團的顧客、員工、供應(yīng)商、股東和相關(guān)大眾提供關(guān)于企業(yè)及其業(yè)務(wù)狀況的有用信息，使集團真正做到在正確的時間把正確的信息傳達(dá)給正稱性與一致性。利用信息系統(tǒng)，還可以增強集團的危機處理能力，及時發(fā)現(xiàn)處理問題在問題變成危機之前很快地對它們加以識別并解決。本次項目不是一個純粹的信息化項目，而是管信息化不僅僅是技術(shù)實現(xiàn)的問題，更重要的是管集團企業(yè)未來的信息化建設(shè)要能有效支持集團的務(wù)?很多企業(yè)在發(fā)展過程中，規(guī)模不斷擴大，涉煤炭行業(yè)的全價值鏈包括了“煤源、流通到消費”三個環(huán)節(jié)，而煤炭行業(yè)參照信息化總體規(guī)劃中的應(yīng)用集成架構(gòu)設(shè)計，制定管控系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建立全集團信息化數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理體系。搭建數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理組織體系，明確根據(jù)XX省國資委有關(guān)要求，深入分析XX能源集團所處的行業(yè)市場環(huán)境和管理模式，提出企業(yè)管理診斷建議；根據(jù)XX能源集團集團化管理模式的要求，在充分分析業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對主營業(yè)務(wù)(財務(wù)管理、煤炭營銷、物資供應(yīng)和人力資源等)的管理與業(yè)務(wù)流程進行梳理優(yōu)化，提出主要組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)對信息化的要求；制定核心業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)及推廣方案。協(xié)助XX能源集團集團完成主要業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的軟件、硬件平臺選型，根據(jù)XX能源集團略規(guī)劃藍(lán)圖規(guī)劃實施規(guī)劃《XX能源集團信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系咨詢報藍(lán)圖規(guī)劃實施規(guī)劃優(yōu)化及整體方案設(shè)藍(lán)圖規(guī)劃實施規(guī)劃業(yè)務(wù)藍(lán)圖培訓(xùn)計劃上線計劃第2章信息化規(guī)劃編制方案資?求，評估信息化現(xiàn)狀與信息化需求的差距；公司信息化建設(shè)價值；將根據(jù)實際情況從集團總部以及選取有代表性的下屬企業(yè)中的作為樣板進行調(diào)研，調(diào)研的具體內(nèi)容包括：信息化現(xiàn)狀、集團發(fā)展戰(zhàn)略及模式、與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的信息化需求分析；根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展趨勢、經(jīng)營特點、信息化需求分析XX能源信息化建設(shè)的約束條件；并根據(jù)煤炭行業(yè)最佳實踐提供一個目前現(xiàn)狀和達(dá)到信息化戰(zhàn)略所需要的信息化遠(yuǎn)景藍(lán)圖之間的差異對比分析。架，指導(dǎo)集團公司信息化工作的具體實施；總體規(guī)劃設(shè)計一方面強調(diào)的是“總體”,即總體功能、化工程實施提供明確的思路與指導(dǎo)思想；信息化項目計劃的依據(jù)；總體規(guī)劃報告的內(nèi)容包括但不限于：信息化管控規(guī)劃、針對現(xiàn)狀調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)及管理問題，從流程優(yōu)化、制度建設(shè)等角度提出解決思路；出系統(tǒng)化的解決方案；產(chǎn)生的數(shù)據(jù))情況；新開發(fā)的建議；及技術(shù)架構(gòu)；說明主要應(yīng)用系統(tǒng)的部署方式、安全要求等；咨詢設(shè)計成果滿足支撐XX能源集團信息化系統(tǒng)招標(biāo)采購要求。將在XX能源總體規(guī)劃分析得出的最優(yōu)化信息化體系架管理系統(tǒng)總體功能架構(gòu)、信息管理系統(tǒng)總體應(yīng)用架構(gòu)、重，并據(jù)此列出詳細(xì)的信息化建設(shè)步驟和計劃；年經(jīng)費預(yù)算表、每系統(tǒng)和項目的逐年預(yù)算表；理效益方面的分析，并提供量化和定性兩方面的分析；供相應(yīng)的防范對策。資源管理方案等。將規(guī)劃與現(xiàn)代煤炭集團企業(yè)信息化建設(shè)相適應(yīng)的信息化管理結(jié)構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和運維機構(gòu)；規(guī)劃相應(yīng)的運作模式(如自維、外包等),提供各類管理制度、管理辦法、管理規(guī)范、培訓(xùn)計劃等，保證信息化建設(shè)的管理到位、人力資源到位、制度到位、設(shè)備到位；并提出相應(yīng)的人員數(shù)量需求、人員素質(zhì)需求、以及以提高IT運維、管理水平的信息化系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容。業(yè)務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)驅(qū)動IT建設(shè)：急以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向協(xié)調(diào)與平衡：優(yōu)先”T支撐業(yè)務(wù)發(fā)展：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2.5.2以核心價值為驅(qū)動 (EnterpriseValueMapTM)為分析企業(yè)核心價值與重點業(yè)務(wù)目標(biāo)并采取針對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有戰(zhàn)略眼光、對企業(yè)信息化建設(shè)很支持、企業(yè)整體素質(zhì)較高的企業(yè)，企業(yè)信息化建設(shè)可以選擇從瓶頸突破。從企業(yè)獨有優(yōu)勢入手。每個企業(yè)在市場上生存，能夠適應(yīng)競爭，一定有它獨有的優(yōu)勢。從企業(yè)獨有的優(yōu)勢入手，可以提高信息化建設(shè)的成功率，見效快，也為下一步企業(yè)信息化建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)，增強整個企業(yè)對信息化建設(shè)的信心。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有戰(zhàn)略眼光、對企業(yè)信息化很支持、企業(yè)整體素質(zhì)不高的企業(yè)，可選擇從企業(yè)的優(yōu)勢入手。企業(yè)價值體系市場收益成本構(gòu)成資產(chǎn)效能股東預(yù)期000000①0000000000D0D00000000XX能源整體的企業(yè)信息化規(guī)劃最終是為集團各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展服務(wù)的，必須要與各業(yè)務(wù)板塊緊密結(jié)合，融為一體，不僅要支持業(yè)務(wù)的開展，還應(yīng)該對業(yè)務(wù)起到促進的作用。XX特有的煤炭行業(yè)藍(lán)本(IndustryPrintTM)具有業(yè)務(wù)最佳實踐及其相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，能夠在規(guī)劃過程中幫助更好地理解和梳理業(yè)務(wù)流程，借鑒多年然而，信息系統(tǒng)的建設(shè)，往往與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程重組，再進行企業(yè)信息化建設(shè)，可以使企業(yè)信的進行。因此，XX建議XX能源在信息化建設(shè)過程中選4.技術(shù)架構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式合作伙伴員工管理者客戶1因此信息化規(guī)劃的首要任務(wù)是了解、明晰公司的戰(zhàn)略，確定信息化在公司戰(zhàn)略中的地位及未來的建設(shè)方向。2公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要業(yè)務(wù)模式為載體，通過業(yè)務(wù)的開展來體現(xiàn)，因此信息化對戰(zhàn)略的支持在很大劃中必須對業(yè)務(wù)模式進行詳細(xì)的了解和分析。3IT戰(zhàn)略及建設(shè)方向信息化規(guī)劃需要從公司的IT戰(zhàn)略出發(fā)，并且為戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù)。因此信息化規(guī)劃的首要任務(wù)是了解、明晰公司的IT戰(zhàn)略，確定信息化在公司IT戰(zhàn)略中的地位及未來的建設(shè)方向。4應(yīng)用數(shù)據(jù)架構(gòu)數(shù)據(jù)信息是公司的重要資源。應(yīng)用數(shù)據(jù)架構(gòu)包括數(shù)據(jù)信息的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)信息的產(chǎn)生、使用(分析、統(tǒng)計、挖掘)、修改、歸檔等的規(guī)劃。良好的數(shù)據(jù)信息管理可以幫助打開市場、控制風(fēng)4應(yīng)用架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)主要體系在對業(yè)務(wù)架構(gòu)/流程的支持，與應(yīng)用架構(gòu)將明確未來的信息系統(tǒng)的藍(lán)圖，回答公司該建設(shè)哪些應(yīng)用系統(tǒng)，每個應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)該實現(xiàn)怎樣的功能，應(yīng)用系統(tǒng)之間的關(guān)系如何等問題。4系統(tǒng)集成架構(gòu)系統(tǒng)集成是避免信息及系統(tǒng)孤立的重要方法和手系統(tǒng)集成架構(gòu)將明確哪些系統(tǒng)該集成，如何集是采用數(shù)據(jù)集成?應(yīng)用集成?還是流程集成?4基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)會包含網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器及相關(guān)軟件等部分，為了支持應(yīng)用架構(gòu)、信息管理架構(gòu)及集成4IT治理體系信息化管理體系為信息化的實施及運營提供組織及人員的保證。包含信息化管理體系的建設(shè)，如管理規(guī)范、流程、制度等，也包含信息化隊伍的建設(shè)，如組織機構(gòu)、5實施路線必須在確定了未來“十二五”期間實施內(nèi)容的基礎(chǔ)上，才能針對每一個實施項目都提供與之相匹從而來確定XX能源未來整體應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)等架構(gòu)實施計劃，對集團未來的IT管控建設(shè)和優(yōu)化也提出相應(yīng)的實施計劃和保障體系。資產(chǎn)管理系統(tǒng)電子商務(wù)管理平臺采購管理系統(tǒng)企業(yè)管理層生產(chǎn)執(zhí)行層試驗章管理系統(tǒng)試驗室管理系統(tǒng)企業(yè)集成服務(wù)平臺緊是售器商過程控制層家統(tǒng)安全音理系統(tǒng)安全管理系統(tǒng)應(yīng)收帳款番工文金，社保人力資游笆理模塊采賜他理模塊金圖位息及噪行集成服務(wù)平臺供應(yīng)商信應(yīng)乘集成服務(wù)平臺投資模塊理系統(tǒng)全面預(yù)算管理模塊企業(yè)決需支持模塊資金管理模塊銷他管理模塊南計性理模塊1財務(wù)管理模塊傳遞財務(wù)月度、季度、年度核算數(shù)2息財務(wù)管理模塊傳遞應(yīng)收、應(yīng)付信息，發(fā)票信息、3已結(jié)算證明信息 原則原則說明網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)設(shè)計必須確保重點應(yīng)用能優(yōu)先使用網(wǎng)絡(luò)資源，能夠為核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵應(yīng)用提供連續(xù)性的可靠的關(guān)鍵設(shè)備和模塊在數(shù)量、性能、容量和鏈路帶寬等方面上要有冗余設(shè)計；的可靠技術(shù)和產(chǎn)品；設(shè)計上堅持簡單可靠的原則，盡可能減少故障網(wǎng)絡(luò)的性能應(yīng)滿足未來應(yīng)用不斷增加和業(yè)務(wù)量高峰的網(wǎng)絡(luò)在大負(fù)荷、大流量的壓力下，能連續(xù)、穩(wěn)定運而且不降低整體性能；能讓用戶體驗到網(wǎng)絡(luò)使用的方便靈活，體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)為工貫徹“松散耦合”的整體設(shè)計思想，建設(shè)層次化、模塊化、可擴展的網(wǎng)絡(luò)。安全性原則網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、規(guī)劃與實施應(yīng)考慮對內(nèi)、對外連接的安全性，保證用戶在權(quán)限之內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)連接和對資源的訪網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計應(yīng)充分考慮相應(yīng)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)盡可能地利用現(xiàn)有或未來工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以支持XX能源網(wǎng)絡(luò)連接或?qū)ν饪蛻?、營運商或供應(yīng)商的連接。的網(wǎng)絡(luò)運維管理；確保應(yīng)用的數(shù)據(jù)特征在網(wǎng)絡(luò)中可分類、可識別，網(wǎng)絡(luò)對應(yīng)用的服務(wù)管理通過Q0S等技術(shù)手段逐步實現(xiàn)端到原則縣WirelessConnectivtyZoneWANEQ\*jc3\*hps8\o\al(\s\up2(),n)EQ\*jc3\*hps8\o\al(\s\up2(),Se)客戶信息、市場信息、銷售的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是XX能源最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。隨著大容量磁盤冗余陣列技術(shù)和存儲局域網(wǎng)(SAN)等技術(shù)的成熟，企業(yè)采用大容量磁盤原則原則說明數(shù)據(jù)存儲與管理集中化這種模式有利于各項業(yè)務(wù)間的聯(lián)動處理，并且有利于實現(xiàn)分級授權(quán)，加強控制和監(jiān)督，提高集約化管理水平。全性原則在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)高度集中的系統(tǒng)，數(shù)據(jù)的安全是第一位的，必須從網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、存儲設(shè)備等方面建立起一套嚴(yán)密的保障措施，保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和用戶數(shù)據(jù)的可用性，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)進行實時備份，提高數(shù)據(jù)資源的可靠性。設(shè)計方案的出發(fā)點就是要滿足用戶的信息要求，在考慮采用技術(shù)的先進、可靠的同時，還需考慮經(jīng)濟性，做到高性價比。原則隨著業(yè)務(wù)的擴大，數(shù)據(jù)量的增加，存儲系統(tǒng)的可擴展性尤為重要，良好的擴展性可以保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性。能力原則能夠適應(yīng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)展的需要，具備高可擴充性與升級能力；存儲系統(tǒng)必須是可以擴充的，必須具備較高的擴展能力，而且隨著計算機技術(shù)的發(fā)展可以對存儲局域網(wǎng)絡(luò)進行升級。所采用的技術(shù)和選用的產(chǎn)品都必須是業(yè)界公認(rèn)的主流，而且必須滿足開放性的要求災(zāi)原則保持業(yè)務(wù)的持續(xù)性是當(dāng)今用戶進行數(shù)據(jù)存儲需要考慮的一個重要方面，有效的數(shù)據(jù)備份手段，確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)的高度安全，建立自動化、跨平臺網(wǎng)絡(luò)備份管理系統(tǒng)有利于以后系統(tǒng)的發(fā)展要求，采取遠(yuǎn)程的數(shù)據(jù)災(zāi)難恢復(fù)手段，能夠提高系統(tǒng)的高可靠性，真正保護業(yè)務(wù)持續(xù)性。息安全的漏洞，破壞信息的機密性(如客戶信息泄漏)、完整性(內(nèi)容被篡改)可用性(客戶無法獲得服務(wù))都會大幅降低客戶的滿意度；另一方面，新興電子信息安全目標(biāo)響應(yīng)IT戰(zhàn)略管理體系規(guī)劃開發(fā)能力能力業(yè)績配置團結(jié)配置協(xié)同我們能夠協(xié)助XX能源分析、評估現(xiàn)有的人才資源管理情況，包括人員結(jié)構(gòu)、技√全面支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施，促進員工的個人成長及職業(yè)發(fā)展√增強培養(yǎng)內(nèi)部人才的能力，更好的解決特定的業(yè)務(wù)需求，降低招聘成本√完全的員工投入，團結(jié)和培養(yǎng)關(guān)鍵的員工進一步滿足公司的業(yè)務(wù)需求√掌握提高員工滿意度、改進職業(yè)規(guī)劃的職業(yè)發(fā)展工具IT管理流程是IT工作開展的保障，通過流程的規(guī)范和制度的制定，可以使流程最佳實踐(ITIL和ITSM),并結(jié)合客戶的實際情況對其IT管理流程進行有效的分析、梳理，建立完善的IT流程框架體系。在設(shè)計IT流程的過程中，我們也將充分利用XX知識庫內(nèi)各種資源和工具，如XX流程方面的行業(yè)最佳實踐一IndustryPrint。IndustryPrint是一系列詳細(xì)的針對不同行業(yè)的我們將主要參考煤炭行業(yè)流程模型中IT核心流程部分，包括主體流程模塊以及serviceLevelSeviceCtg55se在流程框架的基礎(chǔ)上，XX還能結(jié)合XX能源未來IT組織方式、人力資源等IT質(zhì)量評估管理系統(tǒng)集成類項目2風(fēng)險大風(fēng)險小要引起此類項目方同時對變革管理要求不高，因此風(fēng)行注意業(yè)務(wù)準(zhǔn)備度的提高和業(yè)務(wù)部門的配合益中等，應(yīng)投資規(guī)模等決定實施優(yōu)實施價的項目能為集團產(chǎn)生益，但是在實業(yè)務(wù)準(zhǔn)備及變的實施因此需價值大價值小O信息化制度體系建設(shè)項目業(yè)務(wù)運營類項目集團管控類項目集團高度重視3偏號項目偏號2009年6月2008年8月2011年10月2012年10月2012年12月2010年5月8數(shù)據(jù)倉庫規(guī)劃建設(shè)專題規(guī)劃類項目稿號項目稿號2008年7月2009年3月2011年12月3規(guī)劃項目實施管理2011年12月4信息安全體系建設(shè)2009年9月系統(tǒng)實施類項目項目2008年4月2009年12月2綜合數(shù)據(jù)分析系線2008年7月2009年5月2008年7月2010年12月2008年7月2010年6月2010年1月2011年12月2008年7月2009年12月2009年1月2009年8月2009年4月2009年12月2009年1月2010年12月2010年1月2012年4月2009年1月2010年2月2008年7月2008年12月2009年1月2010年7月2011年12月2010年9月2012年6月2011年10月2012年6月2012年1月2012年8月2010年1月2010年7月2011年1月2011年10月因素。對于采用標(biāo)準(zhǔn)化套裝軟件的信息化項目，可以選取適合XX能源的具有代費用類別合計(萬元)IT軟件費用IT硬件費用IT實施費用IT維護費用合計萬元)IT維護費用IT實施費用T硬件費用XX建議本次信息化規(guī)劃咨詢項目的開展可分為三個階段，即：1)需求調(diào)研及現(xiàn)狀評估階段；2)藍(lán)圖設(shè)計及整體規(guī)劃階段；3)實施規(guī)劃階段。每個階段信息化建設(shè)路線規(guī)劃算項目啟動為項目的初始準(zhǔn)備階段，通過項目目標(biāo)、項目范圍、項目計劃的制定，為后續(xù)項目的開展指明方向；同時，通過項目組織設(shè)立、人員職責(zé)分工及項研及訪談打下基礎(chǔ)。設(shè)立項目組織，配備項目資源；就項目研究方法、分析框架和實施方法達(dá)成一致；更管理等達(dá)成一致；基于項目目標(biāo)及項目工作范圍，明確支撐此次信息化規(guī)劃咨詢項目所需的信息、信息來源及信息獲取方與XX能源確認(rèn)項目目標(biāo)、項目范圍；制定并確認(rèn)項目計劃以及相關(guān)的資源安排；建立項目組織，明確項目雙方人員工作范圍及職責(zé)分工；進行項目動員并進行有關(guān)項目啟動會議；制定項目管理方式、文檔規(guī)范、匯報方式、例會制度等；確定所需的信息、來源及獲取方式，設(shè)計相關(guān)的訪談提綱、調(diào)研問卷，配合集團制定調(diào)研及訪談計劃；初步收集相關(guān)資料。確認(rèn)項目目標(biāo)、項目范圍；確認(rèn)項目計劃以及相關(guān)的內(nèi)部資源安排；明確項目雙方人員工作范圍及職責(zé)分工；參與有關(guān)項目啟動會議。最終確認(rèn)的項目目標(biāo)、項目范圍、項目工作說明書；詳細(xì)的項目工作計劃；項目啟動會材料；項目管理章程；項目管理文檔模板。理清集團整體發(fā)展戰(zhàn)略及主要業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略了解集團高層對于未來業(yè)務(wù)整合的愿景促進集團及主要業(yè)務(wù)單元高層凝聚共識。組織對集團高層領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)業(yè)務(wù)板塊和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的訪談(項目第一階段訪談);收集及分析相關(guān)的文檔和信息；建議舉辦高層研討會對集團戰(zhàn)略進行研討理清并凝聚共識。安排高層領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)相關(guān)人員的訪談工作；提供企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式相關(guān)的文檔和信集團未來業(yè)務(wù)整合的愿景了解并評估集團管理信息化的現(xiàn)狀，包括當(dāng)前的信息化戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)體系、應(yīng)用體系、基礎(chǔ)設(shè)施體系及IT管理模式等；評估集團管理信息化現(xiàn)狀與信息化業(yè)務(wù)需求之間存在的差距，并明確愿景規(guī)劃的主要關(guān)注點；明確集團管理信息化的愿景、定位及戰(zhàn)略目標(biāo)。IT管理模式以及現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系等；估結(jié)果的完整和準(zhǔn)確性；根據(jù)業(yè)務(wù)需求分析的結(jié)果，明確為管理信息化需要努力的方向，從而明確集團制定管理信息化的愿景、定位和戰(zhàn)略根據(jù)集團管理信息化現(xiàn)狀和XX的煤炭行業(yè)信息化經(jīng)驗，明確集團未來信息化建設(shè)過程中必須堅持的原則，為規(guī)劃和后續(xù)工作提供指導(dǎo)；安排信息化相關(guān)人員的訪談工作；提供企業(yè)信息化現(xiàn)狀相關(guān)的文檔和信息；安排溝通信息化現(xiàn)狀評估結(jié)果和信息化戰(zhàn)略和建設(shè)方向；審核確認(rèn)IT現(xiàn)狀評估報告。XX企業(yè)IT價值圖XX行業(yè)藍(lán)圖XX企業(yè)價值圖集團IT現(xiàn)狀評估報告根據(jù)前一階段的成果，對XX能源關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能進行應(yīng)用功能模塊化；結(jié)合集團業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營特點，科學(xué)劃分企業(yè)業(yè)務(wù)功能，提出企業(yè)業(yè)務(wù)功能框架；明確業(yè)務(wù)功能與應(yīng)用功能的映射關(guān)系及功能定位；結(jié)合業(yè)界領(lǐng)先實踐，確定各業(yè)務(wù)功能模塊在應(yīng)用系統(tǒng)中的歸屬(即確定企業(yè)業(yè)務(wù)功能架構(gòu)與IT應(yīng)用系統(tǒng)之間的映射),如人事、財務(wù)、供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)倉庫等；結(jié)合應(yīng)用體系架構(gòu)規(guī)劃，明確支撐信息化業(yè)務(wù)需求及未來應(yīng)用體系的數(shù)據(jù)體系及原則；明確規(guī)劃的應(yīng)用架構(gòu)中各應(yīng)用的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)關(guān)系及關(guān)鍵數(shù)據(jù)明確數(shù)據(jù)的主要分類，以及分布和交互機制；制定符合企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃要求的系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合及集成整合的規(guī)劃方案；制定集團技術(shù)集成和整合架構(gòu)和集成原則；與相關(guān)部門人員討論、確認(rèn)未來企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)及集成規(guī)劃。確認(rèn)業(yè)務(wù)功能信息；XX行業(yè)業(yè)務(wù)藍(lán)圖XX企業(yè)IT價值圖XX企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)圖數(shù)據(jù)主題庫模型方法論數(shù)據(jù)管控方法論集團應(yīng)用架構(gòu)及集成架構(gòu)規(guī)劃報告了解IT業(yè)界基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展趨勢，并結(jié)合當(dāng)前IT系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)搭建的普遍規(guī)則，對集團未來基礎(chǔ)設(shè)施各組件，例如網(wǎng)絡(luò)層設(shè)備、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器、系統(tǒng)集成服務(wù)器、客戶端工作站、外設(shè)等進行規(guī)劃；與相關(guān)部門人員進行討論，確認(rèn)基礎(chǔ)設(shè)施體系架構(gòu)規(guī)劃；結(jié)合前一階段的評估分析，以及信息化戰(zhàn)略，明確白銀集團信息安全管理體系，包括風(fēng)險評估、安全控制、監(jiān)控響結(jié)合應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、集成體系和基礎(chǔ)架構(gòu)體系規(guī)明確集團信息安全技術(shù)體系，包括身份認(rèn)證、訪問控制、密碼技術(shù)、脆弱性管理、審計監(jiān)控和備份恢復(fù)等；與相關(guān)部門人員進行討論，確認(rèn)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)和信息安全體系規(guī)劃。提供基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)信息；審核和確認(rèn)IT基礎(chǔ)架構(gòu)及信息安全體系規(guī)劃報行業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)規(guī)劃藍(lán)圖XX企業(yè)IT價值圖集團IT基礎(chǔ)架構(gòu)及信息安全體系規(guī)劃報告結(jié)合評估分析和遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及行業(yè)領(lǐng)先實踐，明確集團未來的IT治理機制和數(shù)據(jù)管理機制，包括IT組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)職能、主要決策流程和考核機制等；與相關(guān)管理人員進行討論，確認(rèn)IT管控機制和數(shù)據(jù)管理機提供信息化管控體系信息；XX企業(yè)價值圖XX企業(yè)IT價值圖XXIT成熟度模型集團IT治理及數(shù)據(jù)管理體系規(guī)劃報告根據(jù)XX行業(yè)經(jīng)驗、結(jié)合集團信息化現(xiàn)狀，識別整體實施的關(guān)鍵成功因素，分析可能的途徑和實施策略，并對不同的實施策略進行比較和評估，確定最佳的實施策略方案；線方案，并進行階段劃分、明確各階段的目標(biāo)和任務(wù)；制定集團信息化建設(shè)的具體實施路線和計劃；與相關(guān)部門人員進行討論，確認(rèn)集團信息化實施藍(lán)提供企業(yè)以往信息化實施計劃和預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)文檔和信審核和確認(rèn)信息化實施計劃方案一總體實施路線圖部分。XX企業(yè)價值圖集團信息化實施計劃報告對集團到2015年的信息化須實施的項目進行詳細(xì)定義；根據(jù)信息化遠(yuǎn)景規(guī)劃和實施藍(lán)圖，分析未來所需進行的具體工作；的項目，定義項目名稱并描述基本內(nèi)容；結(jié)合各實施項目的實施權(quán)重、難易程度、依存性條件，排定實施項目之間的先后順序；詳細(xì)定義項目的目標(biāo)范圍、進度計劃、資源安排、投資概算和風(fēng)險分析；與XX能源相關(guān)人員共同討論并確認(rèn)項目的詳細(xì)定安排對項目的詳細(xì)定義的討論；審核和確認(rèn)信息化實施計劃方案及投資測算。XX企業(yè)風(fēng)險模型集團信息化實施計劃報告風(fēng)險說明IT機制IT組織職能不健全I(xiàn)T決策周期過長與用戶部門不能理順相互關(guān)系與供應(yīng)商不能建立長期互信關(guān)系IT流程在規(guī)劃、實施和運維之間不能形成閉環(huán)信息化管理職能的正確定位，積極推動形成組織和流程持續(xù)改進的文化IT能力能力需要建立適應(yīng)組織需求的新型能力評估模型，將合適的人分洞察員工能力錯位，不能勝任分配的工作不能有效傾聽和把握用戶需求理的職位進階途徑，培養(yǎng)懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)、懂管理的復(fù)合型人才，必要時應(yīng)能借助外部公司或?qū)＜业哪芰π畔⒒ㄔO(shè)方向的認(rèn)識不能形成信息化建設(shè)的合力以信息化規(guī)劃為基礎(chǔ)，通過培訓(xùn)、溝通、項目實施報告等變革管理的方式將各部門的認(rèn)識統(tǒng)一到同一個基線上，高層管理者應(yīng)有責(zé)任確保自身成為變革管理的推動者。層次說明通過信息化實施過程中對規(guī)劃、架構(gòu)和年度計劃的管理和更新，保持信息化規(guī)劃的先進性、有效性，持續(xù)為XX能源信息化提供及時、正確的指導(dǎo)，主要的工作涉及：o年度計劃和預(yù)算的制定提供支持；o規(guī)劃內(nèi)容和年度計劃的定期更新；通過及時從各實施項目提供的信息，從整體角度對于計劃的執(zhí)行情況進行掌控，協(xié)調(diào)項目的資源和溝通，對實施風(fēng)險和變更進行監(jiān)控，確保信息化實施的順利進行。主要工作涉及：o跟蹤規(guī)劃和計劃的執(zhí)行情況；o從各實施項目組獲取和匯總所需的各種信息；o協(xié)調(diào)不同項目之間的資源、交流和溝通；為確保信息化實施在規(guī)劃的框架內(nèi)進行，遵循“突出重點”的原則，在實施過程中需要在總體把握的同時，程中去，保證項目的投資回報。主要工作涉o直接參與戰(zhàn)略型關(guān)鍵項目的管理，確保項目按時、保質(zhì)、在預(yù)算內(nèi)完成；o為項目的實施提供專家服務(wù)(包括業(yè)務(wù)方案設(shè)ITIT規(guī)劃項目1項目2項目#工作重點工作說明信息化建設(shè)已經(jīng)是業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革的一個關(guān)鍵內(nèi)信息化建設(shè)必須考慮規(guī)范與靈活的統(tǒng)一，先把規(guī)范化的作業(yè)流程“固化”下來，然后再逐步“優(yōu)化”,取消不合理的環(huán)節(jié)，增加合理的環(huán)節(jié)，在新的技術(shù)水平上建立起新的業(yè)務(wù)模式。隨著業(yè)務(wù)面向市場、面向用戶的轉(zhuǎn)型，需要設(shè)計更為靈活、功能、流程、數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)設(shè)施來滿足業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的需要。集成與整合是信息化建設(shè)一項長期的主題，從數(shù)據(jù)的整合、應(yīng)用的整合到業(yè)務(wù)的協(xié)同是個持續(xù)不斷的、循序漸進的建設(shè)過程。務(wù)驅(qū)動的IT建設(shè)原則，調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，平衡各方的利益，建立完善的信息化管控機制。團隊的整體能力，做到知識共享，明確IT人員的職業(yè)發(fā)展階梯。信息化建設(shè)應(yīng)善于借助社會化力量，同政府、高校、研究機構(gòu)、商業(yè)化公司展開廣泛的合作，以增強自身的信息化建設(shè)能力。但在外包的同時，會碰到標(biāo)準(zhǔn)化、版本管理的問題，需要完善配套的IT制度與管理規(guī)范，用嚴(yán)格的信息化標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范外包商的工作流程，保障信息化建設(shè)的質(zhì)量符合業(yè)務(wù)要求。項目工作計劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理業(yè)務(wù)分析與信息化評估報告咨詢顧問信息化總體規(guī)劃報告咨詢顧問咨詢顧問咨詢顧問信息化建設(shè)五年實施規(guī)劃報告咨詢顧問第3章管理流程梳理優(yōu)化及集中管控信息系統(tǒng)總體建設(shè)方案建議(缺)工作說明實現(xiàn)價值延伸核心業(yè)務(wù)流程梳理，包括財務(wù)管理、煤炭營銷、物資標(biāo)準(zhǔn)化，推動資源整合強化針對上下游客戶的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化明晰集團對XX能源的管控模式明晰XX能源各業(yè)務(wù)單位職能定位及組織結(jié)構(gòu)3.3內(nèi)控體系建設(shè)的總體理念風(fēng)險管風(fēng)險管控制理行層面理理理理商品價格和庫信用證審批審批動性合同管理存貨管理合同關(guān)閉業(yè)務(wù)操作計算機環(huán)境在XX能源試點及推廣上新系統(tǒng)的過程中，內(nèi)控專家對某些可能引發(fā)數(shù)據(jù)庫職責(zé)分工收貨3.4建設(shè)集團集中管控信息系統(tǒng)的總體理念客戶及供應(yīng)商及合同管理人力資源管理物資供應(yīng)管理銷售管理生產(chǎn)管理資金管理計劃及調(diào)度管理健康、安全與環(huán)境管理企業(yè)資產(chǎn)及設(shè)備管理投資及項目管理財務(wù)管理 會計年歷可以用于控制周期性的工作如期末結(jié)算等應(yīng)收帳款會計(FI-AR)余額清單、日記帳、余額審計線索或若干相應(yīng)重新估價外幣項目驗明有貸方余額的客戶應(yīng)收帳款會計核算不僅僅是正常會計方法的一個應(yīng)付帳款會計(FI-AP)支付程序管理應(yīng)付款，同時不斷關(guān)注現(xiàn)金折扣應(yīng)付帳款會計核算實時地同總分類帳集成。所有在應(yīng)付帳款會計核算中為業(yè)務(wù)制證時，系統(tǒng)使用了重新評估價外幣項目決定有借項余額的那些供應(yīng)商應(yīng)付帳款會計核算按照相應(yīng)的會計原則負(fù)有保護新增資產(chǎn)費用報廢資產(chǎn)會計是SAP中的基本計算單元。其任務(wù)是使資產(chǎn)數(shù)據(jù)以合適的形式來資產(chǎn)分類(AssetClass)在SAP資產(chǎn)管理應(yīng)用程序中占據(jù)核心位置。一方在我們的解決方案中，資產(chǎn)管理模塊允許靈活編碼同時資產(chǎn)折舊功能針對中國公司可能需要同時按照多種折舊規(guī)則記賬也提建和非基建)進行核算，也可以針對維修等活動進行專門的核算。在SAP系統(tǒng)中利潤中心會計(EC-PCA)不同的組織單元的組合。通常而言，SAP推薦法定合并(公司)、區(qū)域合并、事業(yè)部合并(業(yè)務(wù)范圍)、以及利潤中心合并四種維度(分段報表在新總帳模塊即使公司可對內(nèi)部的各個組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)實體和多維度的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)(法人單位/利潤中心)根據(jù)需要實現(xiàn)多種數(shù)據(jù)類別的合并(實際、計劃數(shù)據(jù)..)使用報表及補充過帳作為其它數(shù)據(jù)來源并行處理計算主抑*通過圖形顯示從數(shù)貨幣轉(zhuǎn)換內(nèi)部往來抵鎮(zhèn)內(nèi)部收益抵銷手工過帳圖業(yè)計圳計劃平街積分卡價值驅(qū)動樹基于價值的管理報表SAPSAPEP(企業(yè)門戶)SAPBI(企業(yè)門戶)SAPERP(企業(yè)資源計劃)財務(wù)核算其他系統(tǒng)元數(shù)據(jù)管理用友系統(tǒng)系統(tǒng)管理SAPNetWeaver我們建議采用SAPERP+SAPNetWeaverBusinessIntelligence(以下簡XX將協(xié)助XX能源建立閉環(huán)的預(yù)算管理體系。針對XX能源全面預(yù)算管理也是架構(gòu)在業(yè)務(wù)信息倉庫之上的，全面預(yù)算管理和運營層面的計劃工具不同，它不是分模計劃應(yīng)用(模板)和計劃流程協(xié)調(diào)。計劃結(jié)構(gòu)建模包含兩個層次，一個是在系統(tǒng)中對計劃的層次進行定義。因計劃結(jié)構(gòu)建模和計劃功能都是非常非常靈活的工板的形式體現(xiàn)在系統(tǒng)中。計劃應(yīng)用就是這樣的模板。如下圖所示，這是SAP全中心計劃，投資計劃，到財務(wù)報表計劃(3張表)等等，系統(tǒng)中有完整的建模和計劃應(yīng)用(模板)計劃應(yīng)用(模板)的售數(shù)量預(yù)算界面SAPGUI嵌入式ExcelExcel客戶端計劃夾1)杜邦財務(wù)分析體系通計年①客戶有效性財務(wù)過程安全性平衡計分卡為，下季度對xx的需求將大幅度增加70-和合公司整體績效指標(biāo)簡稱指標(biāo)全稱TronSenmiceSatsfac3戰(zhàn)略實施不可能完全沒有風(fēng)險。風(fēng)險管理能夠為整個風(fēng)險管理流程提供支持，具體包括鑒定業(yè)務(wù)風(fēng)險與管理風(fēng)險類別、風(fēng)險分析與風(fēng)險定量、企業(yè)單位風(fēng)險分配以及風(fēng)險削減活動。風(fēng)險控制包括設(shè)置風(fēng)險目標(biāo)與評估目標(biāo)的關(guān)系、例外報表、書面評估及溝通。如下圖中，在儀表盤的首頁顯示出最需要關(guān)注的告警信Shtpi//.ophorholdin./binoajaato/aterpeio11/dotp1umh/m/…n3p7ridr-Morooft者頁圖序圓能控件下JAVA控件下報辭沒害碼往銷oo總0增長率納墻率流動性收益性總資產(chǎn)回常收周應(yīng)收增比魚名判比25.56%.360天以上應(yīng)收帳款占比大于零。值：0.3696負(fù)360天以上應(yīng)收帳款占比大于零。值：0.369%360天以上應(yīng)收帳教金額，2220.85(萬元)應(yīng)收帳敗想額，608012.76(萬元)本月銷售(萬元)同期銷售(萬元)增減差異(萬元)u的銷固收入(萬元)2008年04月2000年04月2000年04月2000年04月-0.15%2000年04月面和空間(%)24,005.經(jīng)其以金在(萬元)4)管理駕駛艙EQ\*jc3\*hps13\o\al(\s\up1(內(nèi)),n)衰開店鬼獲內(nèi)機金面工堆訓(xùn)與情過市售入占比問目收入長肉際值目標(biāo)值狀態(tài)b期財務(wù)戰(zhàn)略計劃。模擬分析和預(yù)測分析(What-IF)分析流程控制以預(yù)算管理為核心，以成本控制為重點，以各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行全方位管理控制。突出業(yè)務(wù)流程控制管理，業(yè)務(wù)流程內(nèi)各業(yè)務(wù)操作批準(zhǔn)權(quán)限能夠進行按需設(shè)置，對經(jīng)營業(yè)務(wù)能夠按照權(quán)限大小進行分級操作控制。實現(xiàn)企業(yè)資源計劃管理、日常經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理一體化應(yīng)用。財務(wù)管理信息化流程要堅持內(nèi)控優(yōu)先、兼顧效率的原則，定義好每個流程的流轉(zhuǎn)步驟及相應(yīng)職能的控制點。系統(tǒng)控制數(shù)據(jù)安全可靠。保證及時性和穩(wěn)定性，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)操作的準(zhǔn)確性。不相容職能(如業(yè)務(wù)、授權(quán)、執(zhí)行、保管和記錄)的分管理控制加強內(nèi)部審計，對會計資料定期進行審計，審查機內(nèi)數(shù)據(jù)與書面資料的一致性，監(jiān)督數(shù)據(jù)保存方式的安全合理性，監(jiān)控與操作分實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的有效控制。通過信息化手段為管理流程中的風(fēng)險管控點提供必要的信息化管控手段和提供必要的風(fēng)險判斷信息，從而建險評估反饋機制。實時性、綜合性、靈活性等特點，既要滿足XX能源集團財務(wù)統(tǒng)一管控、建立統(tǒng).3建立滿足企業(yè)戰(zhàn)略的集團財務(wù)管控解決方案財務(wù)結(jié)果。全面預(yù)算可以按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為.全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對市場風(fēng)云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。通過建立全面預(yù)算管理制度及信息化管理手段，從而為XX能源的集團戰(zhàn)略實現(xiàn)起(1)提升戰(zhàn)略管理能力(2)有效的監(jiān)控與考核(3)高效使用企業(yè)資源(4)有效管理經(jīng)營風(fēng)險(5)收入提升及成本節(jié)約加強資金風(fēng)險管控提升資金使用效率集團化資金運營涉及眾多結(jié)算方式，需要強大的資金結(jié)算管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，通過將結(jié)算業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)到貿(mào)易合同、采資金結(jié)算與財務(wù)核算的無縫集成，通過將核算邏輯內(nèi)置到系統(tǒng)中實現(xiàn)自動生產(chǎn)管理解決方案中的關(guān)注點工廠2000工廠3000所有后勤組件使用。物料數(shù)據(jù)可使用于所有范圍，如采購、庫存管理、物料計劃、發(fā)票確認(rèn)票確認(rèn)中過帳發(fā)票，在銷售中處理銷售訂單，在生產(chǎn)計劃和控制中計劃需求和工作計劃CBOM用途(1)8找到條目限制I廠12345678通用地點維護銷售和分銷成本核算空的更改編號有效起始曰18.01.2011顯示物料BOM:表頭總覽顯示物料BOM:表頭總覽數(shù)量數(shù)據(jù)可以根據(jù)數(shù)量區(qū)分版本，如BOM1從1到100PC,BOM2從101到500PC.可以根據(jù)時間段區(qū)分版本不受限制。有效起始日虛擬項目NN1?N1??N1??行項目類別C兼容設(shè)備D文檔項目I工廠維護結(jié)構(gòu)元素K類項目L庫存項目N非庫存項目R可變大小項目T文本項目更改物料BOM更改物料BOM:初始屏幕 BOM用途1生產(chǎn)L對溢組件數(shù)量(CUn)1111111121212121211可21212121212121212112121212121生產(chǎn)線o裝配線示例裝配線9員工、員工組缺省能力成本核算和能力即品層次結(jié)構(gòu) 概覽一般來說用于計劃調(diào)度能力會用到能力，它可以定義各種公式，計劃用的HRMS品層次結(jié)構(gòu)間隔和班次G間隔G可用的能力參數(shù)文件參考可用的能力G短文本APO資源能力類別001□共享能力分組51可用能力德國(標(biāo)準(zhǔn))常規(guī)可用能力小時標(biāo)準(zhǔn)可用能力能力利用100休息時間02:30:00加工時間7,50能力7,50時Ip?和有限計劃相關(guān)過載?可以用于一些工序?長期計劃HRMS品層次結(jié)構(gòu)7廠7可選作業(yè)說明人力資源工作中心基本數(shù)據(jù)缺省值能力調(diào)度工作中心分配給HRMS中的組織條目對象類型為組織條目搜索字符串O工作中心○組織單位部門1部門2工作中心組1工作中心組10工作中心工作中心工作中心工作中心工作中心工藝路線是一系列工序，其說明了產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝過程。在工藝路線中，可以對每個工序指定工作中心。就象處理BOM一樣，可以定義工藝路線的有效期。一個產(chǎn)品具有不同有效期的幾個工藝路線可以同時在系統(tǒng)中存在?？梢园慈掌?、批量或生產(chǎn)線自動地選擇替代工藝路線。BOM、工藝路線等數(shù)據(jù)，用于生產(chǎn)計劃、物流配送和成本計算與歸集)要單進行追，不理于DOM歷史追陰史方的費供更改記最飾和H配送計劃發(fā)理舞銷售訂單道客龍哩基礎(chǔ)數(shù)居硫程道過物料消耗與成本歸集生產(chǎn)計劃工藝路線包含待執(zhí)行的工序、工序序列和與作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值(次數(shù)),例如設(shè)置和處理隸屬與該工序的物料部件執(zhí)行該工序所必須的生產(chǎn)資源/工具執(zhí)行工序檢驗的檢驗特性每步工序要做的指令執(zhí)行工序所要求的技能舉辯主新生產(chǎn)舉辯主新生產(chǎn)r藝婚結(jié)工序10N4?M口目口口參照溫組件分配序列品生產(chǎn)期源/工具溫檢驗特性昵品工作中心OpAc子序參照任務(wù).參.工作中心非.控…分.對.長.P..工序短文本流.基本數(shù)里UoM更改生產(chǎn)線層次更改生產(chǎn)線層次2小工序提前期前容余0010訂單提前期os訂單開始日期sAPg站站uu通通估價成本控制：成本實體控制面向訂單生產(chǎn)面向訂單裝配面向訂單設(shè)計流程制遭重復(fù)制造工藝路線中的工序是通過成本中心和在工作中心中所維護的作業(yè)類型來與成本會計相聯(lián)系的。如果