管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)控制方法和手段控制方法和手段學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)認(rèn)識(shí)預(yù)算控制的種類及優(yōu)缺點(diǎn)理解財(cái)務(wù)報(bào)表的意義及財(cái)務(wù)分析的基本方法區(qū)別內(nèi)部審計(jì)與管理審計(jì)的不同范圍與作用掌握存貨控制和質(zhì)量控制方法的具體應(yīng)用過程了解現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制的主要手段1233預(yù)算和非預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析和審計(jì)控制產(chǎn)品庫(kù)存和質(zhì)量控制控制方法和手段現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)導(dǎo)入案例控制方法和手段施樂公司的標(biāo)桿管理法1976年前后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂公司受到了來自國(guó)內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本銷售產(chǎn)品仍能夠獲利，而產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員則分別比施樂公司短或少50%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。早在1979年，施樂公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個(gè)部門做標(biāo)桿管理工作，到1980年擴(kuò)展到整個(gè)公司范圍。當(dāng)時(shí)，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主宰市場(chǎng)的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價(jià)格出售類似的復(fù)印設(shè)備。由于這樣的大舉進(jìn)攻，其市場(chǎng)占有率幾年內(nèi)從49%銳導(dǎo)入案例控制方法和手段減到22%。為應(yīng)付挑戰(zhàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定制定一系列改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的計(jì)劃，其中的方法之一就是標(biāo)桿管理。公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公司對(duì)公司的滿意度，并比較客戶對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對(duì)比。公司派雇員到日本的合作伙伴富士以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品作反求工程。接著公司便要確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。對(duì)比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售、服務(wù)和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進(jìn)目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。實(shí)施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。通過標(biāo)桿管理，施樂公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱導(dǎo)入案例控制方法和手段格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場(chǎng)占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機(jī)構(gòu)連續(xù)數(shù)年評(píng)定，就復(fù)印機(jī)6大類產(chǎn)品中施樂公司有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。此后，施樂公司的標(biāo)桿管理對(duì)象，不光著眼于同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且擴(kuò)大到非同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項(xiàng)目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過程中的某個(gè)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。例如，該公司發(fā)現(xiàn)他們?cè)谔幚淼椭地浧飞侠速M(fèi)很大，于是，針對(duì)這個(gè)問題，專門組織了一個(gè)由5個(gè)副總裁參加的標(biāo)桿管理小組，進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。該小組首先詳細(xì)了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、休利特?帕卡德公司等）逐一進(jìn)行考察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂公司把精力浪費(fèi)在千篇一律按序號(hào)記錄導(dǎo)入案例控制方法和手段貨物上，高、低價(jià)貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費(fèi)時(shí)間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項(xiàng)就可節(jié)省數(shù)千萬(wàn)美元。施樂還向L.LBean這樣的裝備戶外設(shè)施的非同行請(qǐng)教，他們能夠快速而又準(zhǔn)確地完成訂單。施樂發(fā)現(xiàn)他們的倉(cāng)庫(kù)工人“選擇并完成”一個(gè)訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)軟件。施樂公司一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展、贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都把標(biāo)桿管理看作全公司的一項(xiàng)經(jīng)常性活動(dòng)，并指導(dǎo)其所屬機(jī)構(gòu)和成本中心具體實(shí)施標(biāo)桿管理。而施樂公司本身也因?yàn)樵跇?biāo)桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了MalcolmBaldridge國(guó)家管理獎(jiǎng)。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制一、預(yù)算控制

預(yù)算是政府部門和企業(yè)使用最廣泛的控制手段，是用財(cái)務(wù)數(shù)字或非財(cái)務(wù)數(shù)字來表明預(yù)期的結(jié)果，即用數(shù)量的形式對(duì)組織未來的活動(dòng)和各部門、各環(huán)節(jié)的工作在時(shí)間和空間方面所作的統(tǒng)籌安排和具體規(guī)劃，如企業(yè)通過金額和數(shù)量反映企業(yè)的各項(xiàng)計(jì)劃。

預(yù)算控制是通過編制預(yù)算，然后以編制的預(yù)算為基礎(chǔ)，來執(zhí)行和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)活動(dòng)，并比較預(yù)算與實(shí)際的差異，分析差異的原因，然后對(duì)差異進(jìn)行處理。預(yù)算的編制與控制過程是密切聯(lián)系的。通過編制預(yù)算，可以明確組織及其各部門的目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門的工作，評(píng)定各個(gè)部門的工作業(yè)績(jī)，控制企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制（一）預(yù)算的種類010203經(jīng)營(yíng)預(yù)算指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)具有實(shí)質(zhì)性活動(dòng)的預(yù)算，它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等等投資預(yù)算投資預(yù)算包括組織為添置建筑物、機(jī)器、設(shè)備等固定資產(chǎn)方面的投資預(yù)算和其他方面的投資預(yù)算。當(dāng)組織的收入超出支出時(shí)，超出部分就可以用來進(jìn)行投資。對(duì)于投資方面的預(yù)算，一定要慎重考慮，單獨(dú)列出，必須使這部分資金的使用同組織的長(zhǎng)期計(jì)劃和整個(gè)資金的分配使用計(jì)劃緊密結(jié)合起來。對(duì)于數(shù)額大、回收期長(zhǎng)的投資項(xiàng)目，還應(yīng)有專項(xiàng)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，它主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。必須指出的是，前述的各種經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算中的資料，都可折算成金額反映在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)，這樣，財(cái)務(wù)預(yù)算就成為各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃，故又稱總預(yù)算。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制預(yù)算控制的優(yōu)點(diǎn)

它能把整個(gè)組織內(nèi)所有部門的活動(dòng)用可考核的數(shù)量化方式表現(xiàn)出來，以便查明其偏離標(biāo)準(zhǔn)的程度并采取糾正措施。預(yù)算控制的缺點(diǎn)是，過度預(yù)算，即詳細(xì)的費(fèi)用支出預(yù)算剝奪了管理者為管理其部門所需的自由；過多地根據(jù)預(yù)算數(shù)字來苛求項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致控制的不靈活，那么預(yù)算的作用將會(huì)被削弱或無(wú)效，尤其是長(zhǎng)期預(yù)算。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制

為了使預(yù)算控制良好運(yùn)行，首先，管理者應(yīng)牢記：預(yù)算僅僅是所設(shè)計(jì)的工具而不能用于代替管理，它有局限性。其次，預(yù)算的制定和管理必須得到高層管理的全力支持。第三，確保所有與預(yù)算有關(guān)的管理者都能參與預(yù)算的準(zhǔn)備和制定，而不僅僅是被迫接受已定的預(yù)算。最后，要想使預(yù)算控制有效，管理者要關(guān)注他的部門在預(yù)算內(nèi)的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)方面的信息。

用預(yù)算控制企業(yè)，要發(fā)揮全員的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)各級(jí)相關(guān)責(zé)任人的積極性，要通過預(yù)算指標(biāo)的分解，使企業(yè)的目標(biāo)變成一個(gè)個(gè)部門的小目標(biāo)，使每個(gè)部門的責(zé)任者能夠心中有數(shù)地進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，以達(dá)到用預(yù)算控制下級(jí)、控制各部門，督促各級(jí)管理人員努力工作，從而保證企業(yè)的大目標(biāo)得以按預(yù)算實(shí)現(xiàn)。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制（二）預(yù)算的程序12345下達(dá)目標(biāo)編制上報(bào)審查平衡審議批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制（三）預(yù)算的編制方法01固定預(yù)算編制方法彈性預(yù)算編制方法03增量預(yù)算編制方法04零基預(yù)算編制方法05定期預(yù)算編制方法06滾動(dòng)預(yù)算編制方法02第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制滾動(dòng)預(yù)算編制方法固定預(yù)算，又稱靜態(tài)預(yù)算，是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一既定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)來編制的預(yù)算。一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。固定預(yù)算的缺點(diǎn)表現(xiàn)在：一是過于呆板，因?yàn)榫幹祁A(yù)算的業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)是實(shí)現(xiàn)假定的某個(gè)業(yè)務(wù)量。在這種方法下，不論預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平實(shí)際可能發(fā)生哪些變動(dòng)，都只按事先確定的某一個(gè)業(yè)務(wù)量水平作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)。二是可比性差。當(dāng)實(shí)際的業(yè)務(wù)量與編制預(yù)算所依據(jù)的業(yè)務(wù)量發(fā)生較大差異時(shí)，有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)就會(huì)因業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)不同而失去可比性。例如，某企業(yè)預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量為銷售100000件產(chǎn)品，按此業(yè)務(wù)量給銷售部門的預(yù)算費(fèi)用為5000元。如果該銷售部門實(shí)際銷售量達(dá)到120000件，超出了預(yù)算業(yè)務(wù)量，固定預(yù)算下的費(fèi)用預(yù)算仍為5000元。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制彈性預(yù)算編制方法

彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系，考慮到計(jì)劃期間業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，編制出一套適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費(fèi)用預(yù)算，以便分別反映在不同業(yè)務(wù)量的情況下所應(yīng)支出的成本費(fèi)用水平。該方法是為了彌補(bǔ)固定預(yù)算的缺陷而產(chǎn)生的。編制彈性預(yù)算所依據(jù)的業(yè)務(wù)量可能是生產(chǎn)量、銷售量、機(jī)器工時(shí)、材料消耗量和直接人工工時(shí)等。

彈性預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：一是預(yù)算范圍寬；二是可比性強(qiáng)。彈性預(yù)算一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。

彈性預(yù)算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。

公式法的優(yōu)點(diǎn)是在一定范圍內(nèi)預(yù)算可以隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而變動(dòng)，可比性和適應(yīng)性強(qiáng)，編制預(yù)算的工作量相對(duì)較??；缺點(diǎn)是按公式進(jìn)行成本分解比較麻煩，對(duì)每個(gè)費(fèi)用子項(xiàng)目甚至細(xì)目逐一進(jìn)行成本分解，工作量很大。列表法的主要優(yōu)點(diǎn)是可以直接從表中查得各種業(yè)務(wù)量下的成本費(fèi)用預(yù)算，不用再另行計(jì)算，因此直接、簡(jiǎn)便；缺點(diǎn)是編制工作量較大，而且由于預(yù)算數(shù)不能隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而任意變動(dòng)，彈性仍然不足。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制增量預(yù)算編制方法增量預(yù)算是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的方法。增量預(yù)算以過去的費(fèi)用發(fā)生水平為基礎(chǔ)，主張不需在預(yù)算內(nèi)容上作較大調(diào)整，它的編制遵循如下假定：第一，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)是合理的，不需要進(jìn)行調(diào)整；第二，企業(yè)現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開支水平是合理的，在預(yù)算期予以保持；第三，以現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)和各項(xiàng)活動(dòng)的開支水平，確定預(yù)算期各項(xiàng)活動(dòng)預(yù)算數(shù)。增量預(yù)算編制方法的缺陷是可能導(dǎo)致無(wú)效費(fèi)用開支項(xiàng)目無(wú)法得到有效控制，因?yàn)椴患右苑治龅乇Ａ艋蚪邮茉械某杀举M(fèi)用項(xiàng)目，可能使原來不合理的費(fèi)用繼續(xù)開支而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預(yù)算上的浪費(fèi)。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制零基預(yù)算編制方法零基預(yù)算的全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計(jì)劃和預(yù)算方法”，它是在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，而是一切以零為出發(fā)點(diǎn)，從實(shí)際需要逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的方法。零基預(yù)算的程序如下：第一，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)部門的員工，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，詳細(xì)討論計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)該發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目，并對(duì)每一費(fèi)用項(xiàng)目編寫一套方案，提出費(fèi)用開支的目的以及需要開支的費(fèi)用數(shù)額。第二，劃分不可避免費(fèi)用項(xiàng)目和可避免費(fèi)用項(xiàng)目。在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)不可避免費(fèi)用項(xiàng)目必須保證資金供應(yīng)；對(duì)可避免費(fèi)用項(xiàng)目，則需要逐項(xiàng)進(jìn)行成本與效益分析，盡量控制不可避免項(xiàng)目納入預(yù)算當(dāng)中。第三，劃分不可延緩費(fèi)用項(xiàng)目和可延緩費(fèi)用項(xiàng)目。在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)根據(jù)預(yù)算期內(nèi)可供支配的資金數(shù)額在各費(fèi)用之間進(jìn)行分配。應(yīng)優(yōu)先安排不可延緩費(fèi)用項(xiàng)目的支出。然后，再根據(jù)需要，按照費(fèi)用項(xiàng)目的輕重緩急確定可延緩項(xiàng)目的開支。零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：①不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目的限制；②不受現(xiàn)行預(yù)算的束縛；③能夠調(diào)動(dòng)各方面節(jié)約費(fèi)用的積極性；④有利于促使各基層單位精打細(xì)算，合理使用資金。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制定期預(yù)算編制方法定期預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，以不變的會(huì)計(jì)期間(如日歷年度)作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠使預(yù)算期間與會(huì)計(jì)期間相對(duì)應(yīng)，便于將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，也有利于對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。但這種方法固定以1年為預(yù)算期，在執(zhí)行一段時(shí)期之后，往往使管理人員只考慮剩下來的幾個(gè)月的業(yè)務(wù)量，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，導(dǎo)致一些短期行為的出現(xiàn)。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制固定預(yù)算編制方法滾動(dòng)預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)期間脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷地補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期始終保持為一個(gè)固定長(zhǎng)度(一般為12個(gè)月)的一種預(yù)算方法，形式類似于滾動(dòng)計(jì)劃。滾動(dòng)預(yù)算的基本做法是使預(yù)算期始終保持12個(gè)月，每過1個(gè)月或1個(gè)季度，立即在期末增列1個(gè)月或1個(gè)季度的預(yù)算，逐期往后滾動(dòng)，因而在任何一個(gè)時(shí)期都使預(yù)算保持為12個(gè)月的時(shí)間長(zhǎng)度，故又叫連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算。這種預(yù)算能使企業(yè)各級(jí)管理人員對(duì)未來始終保持整整12個(gè)月時(shí)間的考慮和規(guī)劃，從而保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作能夠穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制二、非預(yù)算控制視察

視察也許算得上是一種最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就于獲得第一手的信息。作業(yè)層（基層）的主管人員通過視察，可以判斷出量、質(zhì)量的完成情況以及設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況和勞動(dòng)紀(jì)律的執(zhí)行情況等；職能部的主管人員通過視察，可以了解到工藝文件是否得到了認(rèn)真的貫徹，生產(chǎn)劃是否按預(yù)定進(jìn)度執(zhí)行，勞動(dòng)保護(hù)等規(guī)章制度是否被嚴(yán)格遵守，以及生產(chǎn)程中存在哪些偏差和隱患等；而上層主管人員通過視察，可以了解到組織方針、目標(biāo)和政策是否深入人心，可以發(fā)現(xiàn)職能部門的情況報(bào)告是否屬實(shí)及員工的合理化建議是否得到認(rèn)真對(duì)待，還可以從與員工的交談中了解他的情緒和士氣等。視察的優(yōu)點(diǎn)還不僅僅在于能掌握第一手信息，它還能夠使得組的管理者保持和不斷更新自己對(duì)組織的感覺，使他們感覺到事情是否進(jìn)展順利以及組織這個(gè)系統(tǒng)是否運(yùn)轉(zhuǎn)得正常。視察還能夠使得上層主管人員發(fā)被埋沒的人才，并從下屬的建議中獲得不少啟發(fā)和靈感。此外，親自視察身就有一種激勵(lì)下級(jí)的作用，它使得下屬感到上級(jí)在關(guān)心著他們。所以，持經(jīng)常親臨現(xiàn)場(chǎng)視察，有利于創(chuàng)造一種良好的組織氣氛。

第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制二、非預(yù)算控制報(bào)告

報(bào)告是用來向負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的主管人員全面地、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃的進(jìn)情況、存在的問題及原因、已經(jīng)采取了哪些措施、收到了什么效果、預(yù)計(jì)能出現(xiàn)的問題等情況的一種重要方式。控制報(bào)告的主要目的是提供一種如必要，即可用作糾正措施依據(jù)的信息。

對(duì)控制報(bào)告的基本要求是必須做到：適時(shí)；突出重點(diǎn)；指出例外情況；盡量簡(jiǎn)明扼要。通常，運(yùn)用報(bào)告進(jìn)行控制的效果，取決于主管人員對(duì)報(bào)告要求。管理實(shí)踐表明，大多數(shù)主管人員對(duì)下屬應(yīng)當(dāng)向他報(bào)告什么，缺乏明確的要求。隨著組織規(guī)模及其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)模的日益擴(kuò)大，管理也日益復(fù)雜，主管人員的精力和時(shí)間是有限的，從而，定期的情況報(bào)告也就越發(fā)顯得重要。根據(jù)負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的上層主管人員對(duì)掌握情況的需要，報(bào)告的內(nèi)容及要求可歸納為以下四個(gè)方面。（1）投入程度。主管人員需要確定他本人參與的程度；他需要項(xiàng)確定他應(yīng)在每項(xiàng)計(jì)劃上花費(fèi)多少時(shí)間，應(yīng)介入多深。

（2）進(jìn)展情況。主管人員需要獲得哪些應(yīng)由他向上級(jí)或向其他關(guān)單位（部門）匯報(bào)的有關(guān)計(jì)劃進(jìn)展的情況.（3）重點(diǎn)情況。主管人員需要在向他匯報(bào)的材料中挑選哪些應(yīng)他本人注意和決策的問題。（4）全面情況。主管人員需要掌握全盤情況，而不能只是了解些特殊情況。

財(cái)務(wù)報(bào)表是用于反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的期末財(cái)務(wù)狀況和計(jì)劃期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果的數(shù)字表。財(cái)務(wù)報(bào)表分析，也稱經(jīng)營(yíng)分析，就是以財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)來判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，并分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣勢(shì)。財(cái)務(wù)報(bào)表分析法主要有實(shí)際數(shù)字法和比率法兩種。實(shí)際數(shù)字法是用財(cái)務(wù)報(bào)表中的實(shí)際數(shù)字來分析，但有時(shí)這種絕對(duì)的數(shù)字因?yàn)榭杀刃詥栴}，不能準(zhǔn)確地反映企業(yè)的不同時(shí)期或不同企業(yè)間的實(shí)際水平。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析中常用的比率可以分為兩大類，即財(cái)務(wù)比率和經(jīng)營(yíng)比率。前者主要用于說明企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；后者主要用于說明企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況。第二節(jié)財(cái)務(wù)分析和審計(jì)控制一、財(cái)務(wù)分析法第二節(jié)財(cái)務(wù)分析和審計(jì)控制一、財(cái)務(wù)分析法財(cái)務(wù)比率

財(cái)務(wù)比率及其分析可以幫助我們了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財(cái)務(wù)狀況。

流動(dòng)比率是企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比，它反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動(dòng)債務(wù)的能力。一般來說，企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性越大，償債能力就越強(qiáng)；反之，償債能力則弱，這樣會(huì)影響企業(yè)的信譽(yù)和短期償債能力。因此，企業(yè)資產(chǎn)應(yīng)具有足夠的流動(dòng)性。

負(fù)債比率是企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比，它反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系。只要企業(yè)全部資金的利潤(rùn)高于借入資金的利息，且外部資金不在根本上威脅企業(yè)所有權(quán)的行使，企業(yè)就可以充分地向債權(quán)人借入資金以獲取額外的利潤(rùn)。

盈利比率是企業(yè)利潤(rùn)與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系，它們反映了企業(yè)在一定時(shí)期從事某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的盈利程度及其變化情況。管理控制中常用的比率有銷售利潤(rùn)率和資金利潤(rùn)率。第二節(jié)財(cái)務(wù)分析和審計(jì)控制一、財(cái)務(wù)分析法2.經(jīng)營(yíng)比率經(jīng)營(yíng)比率也稱活力比率，是與資金利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。它們反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。常用的經(jīng)營(yíng)比率有：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，它是銷售總額與庫(kù)存平均價(jià)值的比例關(guān)系，反映與銷售收入相比庫(kù)存數(shù)量是否合理，表明投入庫(kù)存的流動(dòng)資金的使用情況。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，它是指銷售總額與固定資產(chǎn)之比，反映單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度。銷售收入與銷售費(fèi)用的比率，它表明單位銷售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的效率。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，除了上述兩類比例分析外，還常常用市場(chǎng)占有率和相對(duì)市場(chǎng)占有率指標(biāo)等比例分析法來衡量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。審計(jì)是對(duì)反映企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過程及其結(jié)果的會(huì)計(jì)記錄及財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實(shí)性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，審計(jì)一般分為三種：外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)和管理審計(jì)。1．外部審計(jì)。外部審計(jì)是由外部機(jī)構(gòu)（如會(huì)計(jì)師事務(wù)所）選派的審計(jì)人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估。2．內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)是由企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或由財(cái)務(wù)部門的專職人員來獨(dú)立地進(jìn)行的。內(nèi)部審計(jì)兼有許多外部審計(jì)的目的。3．管理審計(jì)。外部審計(jì)主要核對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)記錄的可靠性和真實(shí)性；內(nèi)部審計(jì)在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)政策、工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行測(cè)定，并提出必要的改進(jìn)企業(yè)控制系統(tǒng)的對(duì)策建議。第二節(jié)財(cái)務(wù)分析和審計(jì)控制二、審計(jì)控制第三節(jié)產(chǎn)品庫(kù)存和質(zhì)量控制一、庫(kù)存控制必要的庫(kù)存是商品生產(chǎn)和流通得以連續(xù)進(jìn)行的條件，正常的庫(kù)存反映了商品生產(chǎn)與流通的客觀需要，而超過了這一需求，其超出部分就會(huì)形成積壓，就會(huì)增加企業(yè)的成本。因此，企業(yè)必須對(duì)其存貨進(jìn)行有效的控制。第三節(jié)產(chǎn)品庫(kù)存和質(zhì)量控制一、庫(kù)存控制1．庫(kù)存的經(jīng)濟(jì)批量企業(yè)庫(kù)存按其作用一般分為經(jīng)常庫(kù)存和保險(xiǎn)庫(kù)存。保險(xiǎn)庫(kù)存是指為了防備物資在因客觀原因(如運(yùn)輸延誤、交貨期拖延等)未能按期進(jìn)貨的情況下，生產(chǎn)不至中斷而建立的物資庫(kù)存。它一般是企業(yè)庫(kù)存的不變部分，一旦被動(dòng)用應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充。庫(kù)存決策的主要內(nèi)容之一就是確定經(jīng)濟(jì)合理的物資庫(kù)存數(shù)量，包括經(jīng)常庫(kù)存數(shù)量和保險(xiǎn)庫(kù)存數(shù)量。

經(jīng)常庫(kù)存數(shù)量也就是每次采購(gòu)的批量，一般采用經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法來確定。經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量是在一定時(shí)期內(nèi)某種產(chǎn)品的總費(fèi)用（采購(gòu)總費(fèi)用與儲(chǔ)存費(fèi)用之和）為最少時(shí)的產(chǎn)品采購(gòu)批量。每次采購(gòu)批量的大小，會(huì)引起兩種費(fèi)用發(fā)生相反的變化。一是訂購(gòu)費(fèi)用，即用在該項(xiàng)物資采購(gòu)上的費(fèi)用，包括運(yùn)雜費(fèi)、差旅費(fèi)、采購(gòu)手續(xù)費(fèi)、驗(yàn)收費(fèi)用等。一般地講，每次的訂購(gòu)費(fèi)是一個(gè)常數(shù)，它與每次采購(gòu)的數(shù)量無(wú)關(guān)。在年需要量一定的情況下，采購(gòu)批量越大，采購(gòu)次數(shù)就越少，全年采購(gòu)費(fèi)用就越小，反之亦然。因此，年采購(gòu)費(fèi)用與采購(gòu)批量成反比。二是保管費(fèi)用，即物資在存儲(chǔ)過程中所發(fā)生的費(fèi)用。包括庫(kù)房及倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備的折舊費(fèi)、修理費(fèi)，保管人員的工資，儲(chǔ)備物資的保險(xiǎn)費(fèi)、損失費(fèi)及占用資金的利息等。每次采購(gòu)的數(shù)量越多、保管費(fèi)就越多。因此，保管費(fèi)與采購(gòu)批量成正比。由于節(jié)省這兩類費(fèi)用的要求是相對(duì)立的，所以，在確定訂購(gòu)批量時(shí)，必須把兩類費(fèi)用結(jié)合起來考慮，求出一個(gè)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量，即使年訂購(gòu)費(fèi)與年保管費(fèi)之和最小的訂購(gòu)批量。第三節(jié)產(chǎn)品庫(kù)存和質(zhì)量控制一、庫(kù)存控制1．庫(kù)存的經(jīng)濟(jì)批量經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模式確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量需要一定的前提條件：一是產(chǎn)品的需求量要相對(duì)均衡、穩(wěn)定，計(jì)劃期（通常為一年）內(nèi)采購(gòu)總數(shù)量一定；二是貨源充足、穩(wěn)定，每次采購(gòu)不受限制；三是產(chǎn)品單價(jià)和運(yùn)費(fèi)率相對(duì)固定不變，不受采購(gòu)批量大小的影響；四是倉(cāng)儲(chǔ)條件、資金條件不受限制。在一定時(shí)期內(nèi)某種產(chǎn)品的采購(gòu)總數(shù)量已定的前提條件下，采購(gòu)總費(fèi)用與采購(gòu)批次成正比關(guān)系，而與采購(gòu)批量成反比關(guān)系；儲(chǔ)存總費(fèi)用與采購(gòu)批量成正比關(guān)系，而與采購(gòu)批次成反比關(guān)系。第三節(jié)產(chǎn)品庫(kù)存和質(zhì)量控制一、庫(kù)存控制1．庫(kù)存的經(jīng)濟(jì)批量式中：Ｄ為年采購(gòu)總數(shù)量（即年需求量），Ｃ為平均每次的采購(gòu)費(fèi)用，Ｐ為單位商品價(jià)格（即商品單價(jià)），Ｉ為單位商品年儲(chǔ)存費(fèi)用率，Ｈ為單位商品年儲(chǔ)存費(fèi)用，Ｑ為經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量。求出了經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量后，就可計(jì)算年總費(fèi)用。第三節(jié)產(chǎn)品庫(kù)存和質(zhì)量控制一、庫(kù)存控制2．庫(kù)存控制的訂貨方式庫(kù)存控制不僅要確定物資庫(kù)存的最佳數(shù)量，還要控制物資庫(kù)存的動(dòng)態(tài)變化。通過選擇訂貨方式可以對(duì)物資庫(kù)存實(shí)行不同的動(dòng)態(tài)控制。物資的訂貨方式主要有兩種：定期訂貨和定量訂貨。在這里，主要介紹定量訂貨方式。定量訂貨就是訂購(gòu)時(shí)間不定，而每次訂購(gòu)的數(shù)量則固定不變，如等于經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。具體辦法是預(yù)先規(guī)定一個(gè)庫(kù)存量即訂貨點(diǎn)，當(dāng)實(shí)有庫(kù)存量降到訂貨點(diǎn)時(shí)，就按固定的訂購(gòu)數(shù)量提出訂貨或采購(gòu)。這種方法又稱訂貨點(diǎn)法。第三節(jié)產(chǎn)品庫(kù)存和質(zhì)量控制二、質(zhì)量控制產(chǎn)品質(zhì)量是指能夠滿足人們需要的自然屬性或特點(diǎn)，即產(chǎn)品的使用價(jià)值。質(zhì)量控制的目的是以經(jīng)濟(jì)的方法，生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品。為此，質(zhì)量控制要從產(chǎn)品質(zhì)量的變化同所發(fā)生費(fèi)用的變化方面進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，找出最佳的質(zhì)量水平并將其作為產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)加以控制。一般地講，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)產(chǎn)品的費(fèi)用也會(huì)相應(yīng)地增加。當(dāng)質(zhì)量水平達(dá)到一定水平后，哪怕是質(zhì)量的微小提高，也要付出極大的努力，而導(dǎo)致成本的大幅度增加：另一方面，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)品售價(jià)也會(huì)相應(yīng)地提高，但當(dāng)價(jià)格達(dá)到一定水平后，質(zhì)量的提高，對(duì)價(jià)格的影響會(huì)越來越小。第三節(jié)產(chǎn)品庫(kù)存和質(zhì)量控制二、質(zhì)量控制同的質(zhì)量等級(jí)有著不同的價(jià)格、成本和利潤(rùn)與之對(duì)應(yīng)。使利潤(rùn)最大的質(zhì)量等級(jí)Q0,就是最佳質(zhì)量等級(jí)。以上分析是從生產(chǎn)領(lǐng)域的角度考慮的，其成本僅指設(shè)計(jì)制造成本。如果從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造一直到使用消費(fèi)等全過程即產(chǎn)品壽命周期的角度考慮，其成本就應(yīng)是從產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售直到使用期間的全部成本，即包括由研制和生產(chǎn)階段的費(fèi)用所形成的產(chǎn)品制造成本和產(chǎn)品在使用過程中的能源消耗、維修、操作、管理費(fèi)用等所構(gòu)成的產(chǎn)品使用成本兩部分。第三節(jié)產(chǎn)品庫(kù)存和質(zhì)量控制二、質(zhì)量控制

由于制造成本和使用成本的消長(zhǎng)關(guān)系，使壽命周期成本有個(gè)最低點(diǎn)。尋找壽命周期成本最低時(shí)的質(zhì)量水平Q0,是質(zhì)量控制的重要工作。第四節(jié)現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)一、標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（Benchmarking）的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與該企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。第四節(jié)現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)一、標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理實(shí)施者標(biāo)桿伙伴標(biāo)桿管理項(xiàng)目標(biāo)桿管理主要三個(gè)要素第四節(jié)現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)一、標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理的實(shí)施過程第四節(jié)現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法σ（Sigma，西格瑪）是一個(gè)希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。對(duì)于任何變量ξ，Eξ為其平均值，ξ-Eξ為其離差，離差平方的平均值為方差，方差的平方根為標(biāo)準(zhǔn)差。標(biāo)準(zhǔn)差可以通過以下公式求得：

式中：E——平均值符號(hào)一般情況下，變量大多服從正態(tài)分布的規(guī)律。正態(tài)分布是一種對(duì)稱的分布，靠近平均值的數(shù)據(jù)較多而遠(yuǎn)離平均值的數(shù)據(jù)較少。σ描述的就是數(shù)據(jù)與其平均值的離散程度，σ的值越大，表明數(shù)據(jù)越分散，越有機(jī)會(huì)超出允許的偏差范圍。六西格瑪?shù)母拍畹谒墓?jié)現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法合格率（%）DPMO（百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)）σ30.856915001693266800399.386200499.977230599.999663.466σ管理法轉(zhuǎn)換表第四節(jié)現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法01STEP02STEP03STEP04STEP定義（Define）：定義關(guān)鍵輸出并識(shí)別需要改進(jìn)的差距測(cè)量（Measure）：收集整理能夠幫助縮小差距的數(shù)據(jù)，為量化分析做好準(zhǔn)備分析（Analyze）：分析數(shù)據(jù)改進(jìn)（Improve）：通過修改或重新沒計(jì)來改進(jìn)現(xiàn)有的作業(yè)流程六西格瑪改進(jìn)模型五個(gè)步驟05STEP控制（Control）：控制新的流程，確保維持一定的績(jī)效水平第四節(jié)現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法0102030405對(duì)顧客需求的高度關(guān)注高度依賴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)重視業(yè)務(wù)流程的改善積極開展主動(dòng)改進(jìn)型管理倡導(dǎo)無(wú)界限合作勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化6σ管理的特征第四節(jié)現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法THREEFOURFIVETWOONE6σ管理委員會(huì)企業(yè)實(shí)施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任黑帶指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人,是6σ變革的中堅(jiān)力量黑帶大師6σ管理專家的最高級(jí)別，其一般是統(tǒng)計(jì)方面的專家，負(fù)責(zé)在6σ管理中提供技術(shù)指導(dǎo)綠帶綠帶（GreenBelt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項(xiàng)目小組，或成為其他項(xiàng)目小組的成員6σ管理的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法辨別核心流程和關(guān)鍵顧客定義顧客需求針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為績(jī)效辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn)擴(kuò)展、整合6σ管理系統(tǒng)01020304056σ管理的實(shí)施程序第四節(jié)現(xiàn)代組織績(jī)效綜合控制技術(shù)三、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(TheBalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC）于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（NolanNortonInstitute）、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維?諾頓（DavidNorton）所從事的“未來組織績(jī)效衡量方法“一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)而發(fā)展出來的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來，在國(guó)