企業(yè)變革規(guī)劃曹大友博士薪酬變革決策及方案設(shè)計(jì)第4:曹大友工資是工資單中所包含的實(shí)際貨幣數(shù)量識別和確定標(biāo)桿職位（或者對每個(gè)職位進(jìn)行評價(jià)1234122440WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，在資金、3-5美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)WayneAnderson用2550%的時(shí)間考慮人力資25%的時(shí)間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的25%的E和生意人、員工代言人和經(jīng)理、實(shí)踐者和咨詢顧問。由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)?！奥槿鸽m小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財(cái)務(wù)部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財(cái)務(wù)部的運(yùn)營；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場部運(yùn)作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作。當(dāng)市場部爭取到項(xiàng)目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研設(shè)計(jì)、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時(shí)“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案、競標(biāo)……如遇其他項(xiàng)目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時(shí)，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：內(nèi)部溝通困難——等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍——等級結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠于自己的部門，而不是項(xiàng)目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營的要求?！霸诋?dāng)今社會，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目”。美國項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格ｓｓｉｏｎａｌ認(rèn)證委員會主席ＰａｕｌＧｒａｃｅ中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。“下而上”真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。（１）（２）（３）盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。詳細(xì)地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。使人體產(chǎn)生一種對“疾病”的抵抗力。（４）（５）（１）（２）（３）★★★ 國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20％左％是由良好的自然環(huán)境補(bǔ)償?shù)?。如果因?yàn)樾藿w育館而破壞了這種景0“美麗的風(fēng)光”“美麗的風(fēng)光”同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍。用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。結(jié)果，兩個(gè)薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵(lì)員工增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)觀念增強(qiáng)對企業(yè)和管理層的信任度完善薪酬制度(因素的考評不公正等)資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。直接工資－－薪酬的最大部分（占全部補(bǔ)償?shù)乃姆种竟べY/（退休后）－－以基準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算的利潤分享總額（19821995年－－現(xiàn)金工資的一定比例（1996年－－現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權(quán)（1997、1998年增強(qiáng)浮動(dòng)工資（1999年12－－50%50%3、一個(gè)ＥＶＰ支付的例子65000凈收入：100％凈資產(chǎn)報(bào)酬率：80％② 計(jì)算薪資總額標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)計(jì)算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的制定薪資政策企業(yè)薪資政策的內(nèi)容涉及薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、企業(yè)利用薪資調(diào)查報(bào)告制定職位薪資方案時(shí)，要同時(shí)參考報(bào)告提供的各職位的平均薪資水平和所有的職位說明書，再結(jié)合本企業(yè)各職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度區(qū)別對待。例如，一份薪資調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示，所調(diào)查三資企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理最低為８５００元。同時(shí)，薪資調(diào)查報(bào)告所附的“職位說明書”中對財(cái)“負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)管理和會作人員”，任職要求是“財(cái)會專業(yè)本科以上學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)歷３年以上”HRHR實(shí)務(wù) ※HR實(shí)務(wù) ※實(shí)務(wù)※678一 依部門別挑 代表性職位 針對這職位 主要工老總觀 人財(cái)是指能直接帶來社會財(cái)富的人，20％的人財(cái)創(chuàng)造了80％的2010％的20人財(cái)是企業(yè)間爭奪的關(guān)鍵，企業(yè)要千方百計(jì)留住他們；對于有潛力的人材就要提供一個(gè)好平臺使他轉(zhuǎn)化成人才；對于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰機(jī)制；將人力成本最低化，對于“人災(zāi)”，決不能姑息養(yǎng)奸，只有一個(gè)決定：趕走他們。23.421.3％，19.2％。據(jù)統(tǒng)計(jì)，花在人員流動(dòng)上的成1.535664％的普通123847％的普通員工不滿1、速度文化2、學(xué)習(xí)文化3T5“吉”！M、HP、oTCL企業(yè)強(qiáng)化“內(nèi)功”和發(fā)展的主要源動(dòng)力。只有通過有目的、有組織、有計(jì)劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學(xué)習(xí)和知識更新能力，不斷調(diào)整整個(gè)企業(yè)人才的知識結(jié)構(gòu)，才能對付這樣的挑戰(zhàn)。3、創(chuàng)新文化創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念和“”的需求在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。 5、融合文化又合作的新型“競合”關(guān)系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企業(yè)能夠突破看似有限的市場空間和“雙贏”“多贏”合，共同完成，只有善于“競合”的企業(yè)才能中標(biāo)做大。 ＊以職責(zé)為基礎(chǔ)的薪酬管理框架19697201119606011未來的設(shè)想，1955年宣布了他的“五年計(jì)劃”，計(jì)劃用五年的時(shí)間，使220800“五年計(jì)劃現(xiàn)，從此員工士