華為30多年的管理模式和實踐經(jīng)驗總結(jié)先學(xué)半個華為文化、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人才管理實踐商業(yè)大佬看“半個華為”一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧！英國牛津大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后、管理培訓(xùn)專家正如任正非所說：“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧。”

華為過去30年依靠持續(xù)的開放、奮斗與耗散，逐步成就其龐大的商業(yè)帝國。放眼世界商業(yè)史，而立之年的華為，不管從發(fā)展速度還是發(fā)展質(zhì)量，都可稱商業(yè)史上的奇跡。余世維盈趣科技總裁華為聚焦客戶需求，成就客戶商業(yè)成功的管理體系不僅僅值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)，也應(yīng)得到西方優(yōu)秀企業(yè)的尊重，更是世界管理實踐的重要典范。我們盈趣用愛心和艱苦奮斗托起盈趣夢中的艱苦奮斗就是來自華為，就算“半個華為”的成功經(jīng)驗也足夠成為我們管理改進(jìn)的標(biāo)桿。林松華華為公司前財經(jīng)體系干部部部長華為堅持以客戶需求為中心來構(gòu)建價值生態(tài)鏈的管理理念，從企業(yè)文化、業(yè)務(wù)管理和干部管理等多角度進(jìn)行了大膽的實踐創(chuàng)新，同時結(jié)合西方先進(jìn)的管理理念與工具，逐步形成具有華為特色的管理體系。學(xué)習(xí)和借鑒華為成功的管理經(jīng)驗，需要企業(yè)管理者系統(tǒng)的思考和循序漸進(jìn)的建設(shè)過程，書中的“半個華為”實踐為廣大中國企業(yè)的發(fā)展提供了一個與眾不同的學(xué)習(xí)和變革思路。宋海兵創(chuàng)業(yè)黑馬創(chuàng)始人、董事長華為三十余年的發(fā)展史，就是一部“創(chuàng)業(yè)百科全書”。無論是對創(chuàng)業(yè)前期的公司制度建設(shè)，還是對于創(chuàng)業(yè)中期的人事、流程管理，抑或是對于創(chuàng)業(yè)后期的企業(yè)文化建設(shè)，任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為公司都頗有建樹。相信在讀完這本書之后，廣大創(chuàng)業(yè)者都能夠做到“心中有數(shù)”。牛文文《中外管理》雜志社社長、總編華為對于當(dāng)前中國社會的意義，在于讓我們意識到估值并不等于成就，風(fēng)

口并不必然成功，一切都需要時間軸上的競爭力作為檢驗。當(dāng)技術(shù)與模式成為價值主流時，華為昭示我們：“中國制造2025”得以實現(xiàn)并比肩世界，楊光

最終靠的還是扎實的管理。當(dāng)?shù)c變革成為口水詞匯時，華為昭示我們：過硬的流程管理，與內(nèi)化期間的文化管理，才是企業(yè)高效率、可持續(xù)實現(xiàn)與時俱進(jìn)的基石。本書顯然沒有涵蓋你的企業(yè)未來成為華為甚至超越華為的全部要訣，但這“一半”功課你做得如何，將決定你的企業(yè)未來是否具有這個機(jī)會，或者說，是否有資格。樊登讀書會發(fā)起人、中央電視臺節(jié)目主持人最近幾年，總有一些朋友問我：你欣賞哪些中國企業(yè)？在我的回答中，總會提到華為公司。作為國內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)乃至整個高科技產(chǎn)業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，華為公司不僅從“道”的層面，為企業(yè)家有效處理“管理”和“創(chuàng)新”之間的關(guān)系，提供了有效借鑒。也從“術(shù)”的層面，為管理者有效應(yīng)對業(yè)務(wù)、人力、企業(yè)文化等具體問題，提供了可直接采納的方法。樊登帶動市場熱點柳傳志說：華為是一家值得尊敬、值得我們學(xué)習(xí)的企業(yè)。華為于1987年成立于中國深圳。在30多年的時間里，華為全體員工付出艱苦卓越的努力，以開放的姿態(tài)參與到全球化的經(jīng)濟(jì)競合中，逐步發(fā)展成一家業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)的全球化公司。管理永遠(yuǎn)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，華為的成長和成功在某種意義上是很難復(fù)制的。但華為的成功經(jīng)驗和管理實踐具有重要的借鑒意義，一個身邊的真實案例將給你管理帶來新的啟發(fā)和思考，給你提供一種新的思路和問題解決方案。本書定能引發(fā)廣大關(guān)注商業(yè)閱讀的人士、公司白領(lǐng)、企業(yè)經(jīng)營管理者和創(chuàng)業(yè)者們的興趣與追捧。引發(fā)讀者思考短短的30多年，華為從投資2萬的企業(yè)，發(fā)展到2015年銷售收入為3950億的巨型通信航母，從通信設(shè)備到移動終端，華為越來越被國人熟知。華為的成功都有哪些管理實踐值得總結(jié)呢？都有什么樣的管理模式和方法值得借鑒和思考呢？與其談華為成功，不如說華為是一部奮斗史。向華為學(xué)奮斗，奮斗的土壤、奮斗的方向、奮斗的動力和奮斗的基礎(chǔ)將帶給你全新思考。內(nèi)容真實、可讀性更強(qiáng)作者曾任職華為流程管理變革專家，期間負(fù)責(zé)華為公司多項管理改善與流程管理變革項目。離開華為后，繼續(xù)保持同華為的緊密合作，追蹤并深入研究華為的經(jīng)營管理模式，“跳出”華為看華為，并結(jié)合自身對經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗，將華為的管理模式進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)提煉，即五維一體管理模式C-SPOR，并在業(yè)界進(jìn)行廣泛的實踐，實踐中取得良好的成效并廣泛受到客戶好評。作者歷經(jīng)近二十年的管理實踐經(jīng)驗，從外企到民企，再到國有企業(yè)，服務(wù)過的企業(yè)很多，對中國公司中小型企業(yè)服務(wù)過的企業(yè)超500家，本書力求更真實全面的展現(xiàn)華為的管理思路，給更多的企業(yè)提供管理借鑒和思路，讓更多的企業(yè)少走彎路，讓中國的企業(yè)更好的融入全球化的競爭。編輯推薦理由戰(zhàn)略價值鏈業(yè)務(wù)價值鏈人才價值鏈文化基因文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)核。一個組織如何構(gòu)建自己的愿景、使命和核心價值觀是關(guān)系到組織能否持續(xù)做大的核心基因。華為實踐出世界級的管理成果和創(chuàng)新能力，其底層的管理邏輯是華為的文化和核心價值觀。在戰(zhàn)略管理價值鏈方面，華為對于確定性和不確定性管理采用兩種不同的管理模式。在過去30多年中，華為通過與世界頂級管理咨詢公司合作，引入西方先進(jìn)的管理工具，逐步形成從“人治”到“法治”，

從“法治”與“文治”并重的管理邏輯，并堅持“亂中求治，治中求亂”的哲學(xué)思想，逐步改造為具有中國特色的具有世界級水準(zhǔn)的業(yè)務(wù)管理體系。人才永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的第一要務(wù)，華為也不例外，華為從六人創(chuàng)業(yè)發(fā)展到擁有近18萬高級知識分子，半數(shù)以上員工擁有研究生學(xué)歷。華為如何建立起科學(xué)有效的選-育-用-留-汰的管理機(jī)制，始終保持干部隊伍的活力？華為如何實現(xiàn)以客戶為中心的價值創(chuàng)造、以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價和以奮斗者為本的價值分配均衡發(fā)展？如何堅持“力出一孔，利出一孔”，讓18萬知識分子能夠捆綁在一輛戰(zhàn)車上，征戰(zhàn)全球？正如任正非說：華為沒有成功，只有成長。華為的管理沒有秘密，你完全可以復(fù)制，任何人都可以學(xué)，華為沒有什么背景，也沒有什么依靠，更沒有什么資源，唯有努力工作才可能獲得機(jī)會。除了比別人少喝點咖啡，多干一點活以外，我們比別人沒有什么長處。從奮斗的土壤、奮斗的方向、奮斗的源泉與奮斗的基礎(chǔ)等幾個方面進(jìn)行闡述與分享了華為的管理理念，適合具有遠(yuǎn)大理想抱負(fù)的企業(yè)家、高級管理者及專業(yè)管理人員閱讀，希望華為的成長與成功能給你及你的管理帶來新的管理思考與啟發(fā)。內(nèi)容簡介CONTENTS目錄華為管理實踐：開放、灰度與妥協(xié)1思想統(tǒng)一平臺：文化管理實踐2目標(biāo)統(tǒng)一平臺：力出一孔3業(yè)務(wù)管理平臺：流程管理4干部管理平臺：以奮斗者為本5人才激勵平臺：利出一孔6管理變革7華為管理實踐：開放、灰度與妥協(xié)1.1

回歸原始商業(yè)本質(zhì)的管理哲學(xué)發(fā)展是解決一切問題的根本以生存為底線的三大管理原則一個基因、三個價值鏈的管理模式1.5

經(jīng)驗總結(jié)走進(jìn)華為,大有可為1.1回歸原始商業(yè)本質(zhì)的管理哲學(xué)請重新思考一下：企業(yè)存在的價值是什么？企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該依靠什么？經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該怎么做？進(jìn)入21世紀(jì)以來，企業(yè)正活在一個充滿巨大不確定性和紛繁復(fù)雜的環(huán)境之中，管理界的專家們也只能通過不斷地變換各種管理詞匯來為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。華為30多年的管理實踐經(jīng)驗就是抓住原始的商業(yè)本質(zhì)并不遺余力地堅持執(zhí)行：以客戶需求為中心、長期堅持艱苦奮斗、“力出一

孔，利出一孔”，努力保存開放、灰度和妥協(xié)。30多年的實踐表明，華為沒有一個固定的老師：向美國人學(xué)習(xí)創(chuàng)新、向英國人學(xué)習(xí)規(guī)范、向德國人學(xué)習(xí)嚴(yán)謹(jǐn)、向日本人學(xué)習(xí)精益管理、向印度人學(xué)習(xí)軟件和高端商務(wù)談判，在國內(nèi)向“順豐”和“海底撈”學(xué)習(xí)服務(wù)，華為堅持向客戶學(xué)習(xí)，向競爭對手學(xué)習(xí)，向一切優(yōu)秀的人或事學(xué)習(xí)，因為只有吸收優(yōu)秀的管理經(jīng)驗才能獲得競爭優(yōu)勢。1.1.1客戶導(dǎo)向：為客戶創(chuàng)造價值是華為存在的唯一理由企業(yè)經(jīng)營的成果都來自組織的外部，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是為客戶創(chuàng)造價值，只有堅持為客戶創(chuàng)造價值的企業(yè)最終才可能基業(yè)長青?？蛻敉獠渴袌霏h(huán)境從客戶中來從客戶需求和客戶價值看企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)會和企業(yè)經(jīng)營，并“內(nèi)化”為企業(yè)的成長企業(yè)內(nèi)部組織環(huán)境華為以客戶為導(dǎo)向的管理哲學(xué)任正非語錄企業(yè)要想活下去，就必須獲得利潤，而利潤只能從客戶手中得來。員工是要給工資的，股東是要給回報的，世界上唯一能給華為錢的人，只有客戶。為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由。到客戶中去

將工作成果“外化”為客戶的價值感知1.1.1客戶導(dǎo)向：為客戶創(chuàng)造價值是華為存在的唯一理由正是基于這種對客戶創(chuàng)造價值的虔誠才成就了今天的華為。無論是在思想上還是在行動中，華為處處體現(xiàn)著以客戶為中心的企業(yè)文化。華為堅持客戶導(dǎo)向的體現(xiàn)堅持客戶導(dǎo)向客戶為重客戶滿意基本原理思想指導(dǎo)為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由工作方針懷著敬畏之心對待客戶根本宗旨為客戶提供有效服務(wù)，不謀求華為利益最大化企業(yè)追求與客戶建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，贏得客戶尊敬快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值1.1.2艱苦奮斗：堅持以奮斗者為本的價值觀奮斗的目的將奮斗型

人才充實進(jìn)干部隊伍奮斗的實質(zhì)精神層面的艱苦奮斗選拔干部的基本標(biāo)準(zhǔn)都注重實干群體主觀上：為了個人和家庭客觀上：為了人民和國家向能做好業(yè)績、能做出良好業(yè)績的奮斗型員工傾斜定期舉行一些內(nèi)部競賽華為堅持以奮斗者為本的價值觀的兩個維度華為意識形態(tài)人員安排干部選拔三優(yōu)先：①

優(yōu)先從成功實踐和優(yōu)秀團(tuán)隊中選拔干部；②

優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部；③

優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。選拔干部的關(guān)鍵行為有三點：①

品德與作風(fēng)是干部的資格底線；②

績效是必要條件和分水嶺，“茶壺里的餃子”我們是不承諾的；③

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團(tuán)隊持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵保證。1.1.3利益共享：力出一孔，利出一孔“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵：出四孔者，其國必亡?！?——管仲《管子·國蓄》在對員工利益的管理方面，華為通過對EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊）宣言的發(fā)布，直接向世人宣布了一個清晰的信號：華為從最高層干部到全部骨干員工的收入，只能來自公司所給予的工資、獎金、

分紅及其他收入，華為不允許公司干部有任何額外的收入。從組織層面、制度層面堵住了上至最高層下至執(zhí)行層所有員工通過關(guān)聯(lián)交易謀取個人私利的可能，杜絕了個人掏空集體利益的現(xiàn)象。1.2發(fā)展是解決一切問題的根本公司的發(fā)展通過持續(xù)地擴(kuò)張做大“公司蛋糕”涵蓋多項產(chǎn)業(yè)的立體式發(fā)展積極拓展海外市場避免權(quán)力擁擠緩解知識過剩降低人才密度發(fā)展是解決一切問題的根本華為以發(fā)展來解決問題的表現(xiàn)1.2.1避免權(quán)利擁擠在凡事都追求效益的企業(yè)中，權(quán)利分配體系看似堅固實則脆弱。它是人和人之間利益和思想反復(fù)博弈的產(chǎn)物，需要企業(yè)相關(guān)的決策者慎重把握。此外，權(quán)利的不可共享性，決定了它注定是要通過眾人的“拼搶”才能得來的。但華為并沒有產(chǎn)生因權(quán)利擁擠而引發(fā)的弊端，其關(guān)鍵原因就是公司的成長為員工隊伍提供了大量的爭取更大權(quán)利的機(jī)會和額度，從而避免了公司內(nèi)部權(quán)利擁擠的可能。其正在積極拓展的海外市場的發(fā)展?jié)摿O大，那些有志于獲得更高收益、行使更大權(quán)利的員工能夠通過自己的奮斗來將這些隱性的權(quán)利變?yōu)轱@性的權(quán)利，而不是從既有的“權(quán)利蛋糕”中和別人拼搶。華為不斷壯大的多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更是為華為人才提供了“出人頭地”的機(jī)會，而且不同領(lǐng)域的華為員工之間并不存在相互重疊的權(quán)利分配體系，自然也就不會發(fā)生權(quán)利擁擠的現(xiàn)象。從華為發(fā)展的技術(shù)領(lǐng)域來看從華為發(fā)展的地域來看華為化解權(quán)利擁擠的兩個方面1.2.2緩解知識過剩教育的普及和信息技術(shù)的進(jìn)步早已使“知識”脫離了稀缺資源的范疇，進(jìn)入知識過剩的時代。面對曾經(jīng)是自

己的優(yōu)勢，而今可能會成為累贅的知識，華為是怎樣做的呢？發(fā)展其次，華為的發(fā)展本身就包括了對員

工知識結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的不斷改進(jìn)，通過專業(yè)的在崗培訓(xùn)，華為的員工得以根據(jù)市場的變化進(jìn)行極具針對性的知識儲備和更新，當(dāng)不合時宜的知識被先進(jìn)的知識所取代時，華為通過發(fā)展解決了知識類型組織中知識過剩的問題。首先，華為聚焦通信信息產(chǎn)業(yè)，垂直整合上有芯片研發(fā)等核心能力，縱向發(fā)展云——管——端戰(zhàn)略，垂直產(chǎn)業(yè)整合、多個區(qū)域的立體式發(fā)展能夠最大限度地為知識提供用武之地。1.2.3降低人才密度華為員工涉及160多個國家，擁有4萬多名外籍員工，中國籍員工70%以上擁有碩士及以上學(xué)歷，絕大多數(shù)是985、211院校畢業(yè)，華為不僅有人才，而且是擁有高素質(zhì)的人才。華為對人才隊伍的建設(shè)為其高速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。通過豐厚的待遇吸引人才持續(xù)地為人才營造供其施展才華的市場環(huán)境和機(jī)會從而留住人才華為通過發(fā)展不斷創(chuàng)造新工作、安排新任務(wù)的過程有效地降低了人才密度，最終使每一名人才都能各顯神通、各盡其才。1.3以生存為底線的三大管理原則010203結(jié)果導(dǎo)向，激活過程亂中求治、治中有亂以規(guī)則的確定性來管理結(jié)果的不確定性1.3.1結(jié)果導(dǎo)向，激活過程結(jié)果“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。” ——彼得·德魯克企業(yè)客戶華為堅持以結(jié)果為導(dǎo)向的3個方面員工華為在管理過程中，堅持結(jié)果導(dǎo)向，其目的是平衡企業(yè)、客戶與員工之間的利益沖突，唯有結(jié)果才能平衡這三者之間的矛盾。實踐表明，華為、客戶和員工共同形成了利益共享的生態(tài)系統(tǒng)，各取所需，通過結(jié)果進(jìn)行利益交換，而結(jié)果恰恰是利益均沾的核心基礎(chǔ)。1.3.2以規(guī)則的確定性來管理結(jié)果的不確定性華為堅持結(jié)果導(dǎo)向，但企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果往往充滿不確定性，因此華為在公司內(nèi)部制定了嚴(yán)格、科學(xué)、有效的規(guī)則以及相應(yīng)的監(jiān)督管理體系，這些制度和規(guī)則的內(nèi)容全部都是為了應(yīng)對未來的不確定性和挑戰(zhàn)而制定的。通過建立規(guī)則的確定性來應(yīng)對未來結(jié)果的不確定性以結(jié)果的不確定性反作用牽制規(guī)則的改進(jìn)1.3.3亂中求治、治中有亂初創(chuàng)期通過規(guī)范的管理來鞏固成績亂中求治成長期通過管理的創(chuàng)新激發(fā)員工的新活力治中有亂讓企業(yè)在不偏不倚中做大做強(qiáng)“亂中求治，治中有亂”的管理原則企業(yè)發(fā)展的不同階段管理思路的升級不斷重復(fù)公司運作實際是一種耗散結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，保持公司的活力。任正非通過自己的思考提出了“亂中求治、治中有亂”的企業(yè)管理哲學(xué)，并通過華為自身的實踐讓這種外人眼中的“悖論”書寫了成功的注解。1.4一個基因、三個價值鏈的管理模式華為在30多年的管理實踐中，一直堅守著“以客戶需求為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，持續(xù)自我批判”的核心理念，并在不同的維度以及工作領(lǐng)域持續(xù)地與全球多家專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)開展合作，最終形成了“一個基因、三個價值鏈”的管理模式，同時應(yīng)對客戶需求、商業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)調(diào)整的適時變化，確保與時俱進(jìn)的管理變革。戰(zhàn)略價值鏈機(jī)制路徑突破業(yè)務(wù)價值鏈業(yè)務(wù)流程長效機(jī)制業(yè)務(wù)變革人才價值鏈選/育/用/留/汰文化基因愿景使命核心價值觀一個基因、三個價值鏈1.4.1秉承企業(yè)的文化基因華為多年經(jīng)營管理實踐表明，思想問題是經(jīng)營管理的核心問題，經(jīng)營管理首先就是經(jīng)營人心，思想權(quán)和文化權(quán)是管理者最大的權(quán)利，企業(yè)需要借助精神力量來實現(xiàn)上下同欲，統(tǒng)一思想。精神力量可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)，物質(zhì)促進(jìn)精神，二者良性互動。華為的核心價值觀深深

植入全體員工內(nèi)心，確保全體員工思想統(tǒng)一。景愿使值觀VISIONMISSION

命COR價EVALUES豐富人們的溝通和生活聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)與壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值以客戶需求為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，持續(xù)自我批判1.4.2努力實現(xiàn)公司戰(zhàn)略另一方面，華為堅持同世界頂級管理咨詢公司合作，引入科學(xué)的管理工具（如BLM模型，即業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）確保從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行均能得到科學(xué)有效地執(zhí)行。一方面，華為堅持以生存為底線，力出一孔，在研發(fā)管理、市場管理、銷售與服務(wù)、供應(yīng)鏈管理、財經(jīng)體系和人力資源管理體系等業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)進(jìn)行了近30年的摸索與實踐。1.4.3業(yè)務(wù)管理平臺建設(shè)企業(yè)的基業(yè)長青離不開對流程機(jī)制的建設(shè)，一套可供執(zhí)行的管理機(jī)制是企業(yè)唯一能留給后人的。華為通過同IBM等世界頂級管理咨詢公司合作實施了一系列卓有成效的流程管理變革。華為管理機(jī)制集成產(chǎn)品開發(fā)流程IPD集成供應(yīng)鏈管理ISC客戶關(guān)系管理CRM集成財經(jīng)管理IFS從線索到回款LTC隨著華為經(jīng)營規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，其內(nèi)部的管理機(jī)制已由過去的習(xí)慣性管理逐漸演變?yōu)橄到y(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的世界級管理體系，正逐步推動華為從優(yōu)秀邁向卓越。1.4.4科學(xué)開展人才管理價值鏈華為在對人才管理價值鏈中抓的核心就是干部管理，同時關(guān)注人才的選拔，對人才進(jìn)行重金培訓(xùn)，并做到“利出一孔”，對人才進(jìn)行有效的利益共享，人才永遠(yuǎn)在商業(yè)成功中處于首要位置。致天下之治者在人才，成天下之才者在教化！1.5經(jīng)驗總結(jié)總結(jié)聚焦客戶價值創(chuàng)造，回歸商業(yè)本質(zhì)，是華為管理經(jīng)驗總結(jié)中最重要的法寶之一企業(yè)的管理水平必須同企業(yè)的經(jīng)營水平相匹配管理永遠(yuǎn)沒有最佳模式，保持開放、灰度和妥協(xié)是關(guān)鍵思想統(tǒng)一平臺：文化管理實踐文化的基本內(nèi)容要求華為文化管理實踐的形成過程華為的文化實踐形式經(jīng)驗總結(jié)走進(jìn)華為,大有可為2.1文化的基本內(nèi)容要求戰(zhàn)

場賽

場道

場企業(yè)的三重修煉資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息?！度A為基本法》弱肉強(qiáng)食、適者生存，能活個幾年，在戰(zhàn)場誰都撐不了太久；你追我趕、強(qiáng)者愈強(qiáng)，能活個十來年；神圣虔誠、和諧共生，活個幾百年都是短的；2.1.1企業(yè)文化的表現(xiàn)外顯層次規(guī)范層次核心層次基本假設(shè)層次企業(yè)的行為、形象、

態(tài)度、儀式、企業(yè)氛圍等企業(yè)經(jīng)營的基本機(jī)制，市場、人事、財務(wù)等部門的工作宗旨及其相對應(yīng)的規(guī)范系統(tǒng)等企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀、管理哲學(xué)等企業(yè)與客戶、競爭對手、環(huán)境之間以及企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的情況企業(yè)文化所呈現(xiàn)的“洋蔥模式”文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)核。一個組織如何構(gòu)建自己的愿景、使命和核心價值觀是關(guān)系組織能否持續(xù)做大做強(qiáng)的核心基因。華為實踐出世界級的管理成果和創(chuàng)新能力，其底層的管理邏輯是華為的文化和核心價值觀。2.1.2企業(yè)文化的演進(jìn)混沌階段不知道自己不知道覺醒階段知道自己不知道成熟階段知道自己知道終極階段不知道自己知道毫無企業(yè)文化意識企業(yè)文化高度完備員工執(zhí)行已成習(xí)慣對企業(yè)文化有朦朧的認(rèn)識開始有意識地塑造企業(yè)文化企業(yè)文化演進(jìn)的真正邏輯既然企業(yè)文化并不是“無本之木，無源之水”，那么企業(yè)文化實際的形成過程又是怎樣的呢？基于19世紀(jì)末法國社會學(xué)家塔爾德的著作《模仿律》中衍生而來的擴(kuò)散理論和社會學(xué)理論，再結(jié)合企業(yè)文化的形成規(guī)律，可以總結(jié)出企業(yè)文化演進(jìn)的真正邏輯：階段特征2.2華為文化管理實踐的形成過程華為企業(yè)文化的發(fā)展與華為自身的發(fā)展緊密相連，以華為的成長歷程為線索，可以將華為文化管理實踐形成的過程大致分為三個階段，每到一個新的階段，華為的企業(yè)文化都能煥發(fā)出新的鮮明特點，而不同階段的企業(yè)文化基本上也適應(yīng)了華為對于公司成長的實際需要。1987-1992年創(chuàng)業(yè)階段1992-2000年中國國內(nèi)市場拓展階段2000年至今國際市場發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段口號滿天飛1998年走出混沌、清晰化、條理化《華為基本法》2005年面向全球，與國際接軌《華為公司核心價值觀》（愿景、使命、戰(zhàn)略）2008年水落石出、全球發(fā)布《華為核心價值觀》（2008年討論稿，共6條）面向全體員工征求意見2011年從哲學(xué)到實踐華為文化的核心“以客戶為核心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，持續(xù)自我批判”華為文化管理實踐形成的過程2.2.1

1987—1992年：創(chuàng)業(yè)階段該階段員工的主要精力都放在產(chǎn)品設(shè)計和銷售等事關(guān)企業(yè)生死的業(yè)務(wù)方面，其重心是解決活下去的問題，這一階段華為企業(yè)文化的特點就是多而雜亂，其中最明顯的兩種企業(yè)文化符號就是“墊子文化”和“狼性文化”。華為狼性精神的基本構(gòu)成墊子文化狼性文化機(jī)會結(jié)果團(tuán)隊2.2.2

1992—2000年：中國國內(nèi)市場拓展階段作為一家通信技術(shù)企業(yè)，要想贏得更廣闊的的市場，就必須進(jìn)行全球化經(jīng)營，構(gòu)建全球化的生態(tài)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，需要建立更加科學(xué)規(guī)范的管理體系以應(yīng)對新的市場競爭?！度A為基本法》基于兩點認(rèn)識明確兩點：①

華為取得成功的原因；②

華為在未來要想獲得更大的成功還需要從哪些方面入手?！度A為基本法》主要包含華為的整體宗旨、經(jīng)營政策、組織政策、控制政策、人力資源制度和修訂法等6章、

25小節(jié)以及103條細(xì)則，這些內(nèi)容涵蓋了華為在開展業(yè)務(wù)和公司治理過程中的所有方面。其最大的作用在于實現(xiàn)了華為高層管理團(tuán)隊在思想境界層次的初步統(tǒng)一。2.2.3

2000年至今：全球市場發(fā)展階段1、從中國特色逐步過渡到與國際接軌的企業(yè)文化（華為發(fā)布了自己的核心價值觀，確立了公司戰(zhàn)略）2、從哲學(xué)到實踐：逐步形成企業(yè)文化核心價值觀（以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，持續(xù)自我批判）以客戶為中心：回答了華為的存在是為了誰的問題。華為一切工作的落腳點都在客戶需求上。以奮斗者為本：回答了華為依靠誰的問題。奮斗者才是公司最寶貴的資源和財富。長期堅持艱苦奮斗：回答了華為如何做的問題。企業(yè)要保持基業(yè)長青，長期艱苦奮斗就是一個必要條件。持續(xù)自我批判：間接回答了華為如何做的問題。平衡了目前利益與未來利益，體現(xiàn)了華為超強(qiáng)的危機(jī)意識。華為“核心價值觀”2.3華為的文化實踐形式面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境和各具特點的員工隊伍，華為要想真正切實將文化轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，還必須通過一些科學(xué)、有效的形式才能實現(xiàn)。華為在企業(yè)文化宣傳和實踐中的五個方面干部以身作則傳承文化價值觀構(gòu)建頂層機(jī)制、制度和流程舉行儀式與范式搭建傳播平臺，立體溝通華為的跨文化管理2.3.1干部以身作則傳承文化價值觀一個公司的負(fù)責(zé)人是企業(yè)文化建設(shè)最大的貢獻(xiàn)者，也是最大的挑戰(zhàn)者。任正非創(chuàng)立華為30多年一直以身作則，始終踐行華為的核心價值觀。在華為干部的使命和責(zé)任中，第一條就是公司文化價值觀的傳承。2016年，72歲的任正非先生在虹橋機(jī)場等出租車2.3.2構(gòu)建頂層機(jī)制、制度和流程文化價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想的利器，也是企業(yè)激勵員工的重要手段。思想文化更是一種精神追求和信念。精神如何轉(zhuǎn)化為物質(zhì)？物質(zhì)如何促進(jìn)精神？二者如何實現(xiàn)良性互動是對企業(yè)家智慧的考驗。建立與精神層面相匹配的頂層管理機(jī)制與管理制度才可以確保文化價值觀能夠落地實施。以客戶為中心 以奮斗者為本華為核心價值觀長期堅持艱苦奮斗持續(xù)自我批判建立以客戶為中心的端到端的業(yè)務(wù)流程體系。建立以奮斗者為本的干部管理機(jī)制，堅持以奮斗者為本的選拔、晉升、淘汰體系，干部的三優(yōu)先選拔等都體現(xiàn)出奮斗者的文化特色。引導(dǎo)各級干部和普通員工開展艱苦奮斗。通過堅持以客戶需求為中心，持續(xù)不斷推進(jìn)企業(yè)管理變革，打造為客戶提供高質(zhì)量、高效率和低成本的優(yōu)質(zhì)交付平臺，體現(xiàn)了華為持續(xù)自我批判的企業(yè)文化。華為建立與企業(yè)文化相一致的管理機(jī)制、制度和流程2.3.3舉行儀式與范式儀式與范式是企業(yè)文化的重要表達(dá)形式，企業(yè)的創(chuàng)始人及各級管理干部、員工都需要通過某種儀式與范式來表達(dá)自己的精神訴求。案例12000年，華為在深圳某五星級酒店舉行“歡送英雄兒女海外征戰(zhàn)”的儀式，任正非做了“雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋”的主題演講。案例22016年，華為為鼓勵2000名研發(fā)人員去海外舉行了隆重的歡送儀式。任正非發(fā)表了“春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還”的主題演講。不論是華為每年舉行的年度自律宣誓，還是大家熟知的歡送宴，通過這樣的儀式與范式來統(tǒng)一思想，從深層次的實踐形式表達(dá)和傳遞了華為的價值觀。2.3.4搭建傳播平臺，立體溝通企業(yè)文化作為經(jīng)營管理企業(yè)統(tǒng)一思想的重要武器和精神產(chǎn)品，在傳播的過程中，如果沒有具體的載體作為固定的傳播平臺，那就很容易流于可有可無的形式，企業(yè)文化的宣傳需要搭建一個良好的平臺和有效的形式，立體式地溝通自己的核心價值觀，確保全體人員在公司的文化之中如沐春風(fēng)。1、紙質(zhì)平臺：《管理優(yōu)化》報和《華為人》報

2、網(wǎng)絡(luò)平臺：心聲社區(qū)主要集中在管理改善方面的探討，以暴露問題和討論問題為主，側(cè)重管理緯度的探討與傳播。主要面向華為員工，上面既有華為從各條戰(zhàn)線上傳來的各類消息，也有華為管理者對于企業(yè)經(jīng)營方面的探討，還有世界各地華為員工的所見所聞，服務(wù)特性更鮮明一些。旨在為華為員工提供發(fā)生和溝通服務(wù)的在線專門性社區(qū)，體現(xiàn)了華為堅持批判與自我批判的文化特點。2.3.5華為的跨文化管理華為從1997年開始拓展全球市場至今，已經(jīng)在170多個國家和地區(qū)開展自己的業(yè)務(wù)，員工涉及160多個國籍。如何讓這些員工能夠融入華為的大家庭，華為實踐總結(jié)出自己的經(jīng)驗，即認(rèn)知、尊重和協(xié)調(diào)三部曲。企業(yè)文化適應(yīng)市場環(huán)境的三個過程認(rèn)知摘掉文化眼鏡發(fā)現(xiàn)文化差異尊重拋棄文化偏見認(rèn)可當(dāng)?shù)匚幕瘏f(xié)調(diào)找到超越單一文化的目標(biāo)找出客戶文化和自我文化之間的區(qū)別趨利避害學(xué)會適應(yīng)在母文化和當(dāng)?shù)匚幕g找到不存在矛盾的理念2.4經(jīng)驗總結(jié)總結(jié)企業(yè)文化是華為成功的核心基因，也是華為的思想統(tǒng)一平臺，更是華為經(jīng)營管理中的最高指導(dǎo)思想，即“道”企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)文化形成過程中起著核心作用企業(yè)文化的形成不是自然而然的，需要不斷地塑造和培育目標(biāo)統(tǒng)一平臺：力出一孔BLM

模型引入及實踐目標(biāo)分解——戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略執(zhí)行與實施經(jīng)驗總結(jié)走進(jìn)華為,大有可為3.1

BLM模型引入及實踐價值觀BLM模型框架市場洞察力創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計氛圍與文化人才保障關(guān)鍵任務(wù)正式組織①戰(zhàn)略制定③戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行②戰(zhàn)略解碼業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（Business

Leadership

Model，BLM）。BLM模型是基于差距為戰(zhàn)略制定的起點。戰(zhàn)略層面由市場洞察力、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計4個方面構(gòu)成，通過戰(zhàn)略解碼形成執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、正式組織、人才保障4個方面；同時強(qiáng)調(diào)價值觀是基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力是根本。④戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)績機(jī)會市場結(jié)果差距3.1.1

BLM模型介紹之四大原則戰(zhàn)略目標(biāo)管理平臺是華為的三大管理平臺之一，是解決華為“力出一孔”的核心工具和方法。華為從五年SP到年度BP，年度BP到組織KPI，從組織KPI到個人PBC的逐層目標(biāo)分解幫助公司實現(xiàn)上下同欲。123BLM模型應(yīng)用的

4大原則4戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的——領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。差距為導(dǎo)向——集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)的問題。戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合——重在結(jié)果。終年持續(xù)不斷——組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過程。3.1.1

BLM模型介紹之重要性統(tǒng)一語言方法簡單、全面邏輯性強(qiáng)共同目標(biāo)和承諾自上而下的實施可監(jiān)控的執(zhí)行BLM模型的重要作用3.1.1

BLM模型介紹之差距分析戰(zhàn)略是由不滿意、不滿足激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。戰(zhàn)略制定的起點就是因為實際市場結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的差距。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的 一種量化的陳述?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè) 務(wù)設(shè)計。機(jī)會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能

帶來的經(jīng)營結(jié)果之間的差距的一種量化的評估。填補(bǔ)一個機(jī)會差距需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。差距分析時列出目前所有的問題，選出對成本、戰(zhàn)略層面影響的最大差距，并決定相關(guān)負(fù)責(zé)人。3.1.1

BLM模型介紹之戰(zhàn)略設(shè)計市場洞察力戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點業(yè)務(wù)設(shè)計研究客戶的需求、競爭對手的動向、行業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢及市場的景氣程度，目標(biāo)是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點相一致進(jìn)行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)。BLM模型中的戰(zhàn)略設(shè)計3.1.1BLM模型介紹之戰(zhàn)略設(shè)計（市場洞察力）價值觀BLM模型中的市場洞察力部分市場洞察力創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計氛圍與文化人才保障關(guān)鍵任務(wù)正式組織③戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行②戰(zhàn)略解碼①戰(zhàn)略制定業(yè)績機(jī)會市場結(jié)果差距制定戰(zhàn)略的第一步是考驗一家公司的市場洞察力?；谖磥響?zhàn)略的差距，需要研究客戶的需求、競爭對手的動向、行業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢及市場的景氣程度等，從而發(fā)掘出企業(yè)在未來可能會遇到的機(jī)會和風(fēng)險。④戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力3.1.1BLM模型介紹之戰(zhàn)略設(shè)計（市場洞察力）①宏觀分析企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自身所處的行業(yè)乃至整個國家的經(jīng)濟(jì)運行狀況進(jìn)行整體性的評價，因為企業(yè)的發(fā)展與整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境息息相關(guān)，行業(yè)的整體發(fā)展情況則會直接影響到企業(yè)的基本發(fā)展策略。②競爭分析除了對行業(yè)演變及價值鏈變遷進(jìn)行分析之外，企業(yè)還需要對競爭對手進(jìn)行分析和把握。一方面企業(yè)要研究行業(yè)內(nèi)部競爭對手的最新動向及競爭策略，搞清楚其在未來特定的時間段中會推出的產(chǎn)品與服務(wù)，可能采用的競爭策略。另一方面，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)主要競爭對手的動向，進(jìn)一步預(yù)測未來一段時間內(nèi)行業(yè)內(nèi)部的競爭格局和競爭方式，并以此來決定是在戰(zhàn)略部署中執(zhí)行穩(wěn)扎穩(wěn)打的“跟進(jìn)策略”還是特立獨行的“創(chuàng)新策略”。③客戶分析客戶既是為企業(yè)創(chuàng)造盈利的直接對象，同時也是企業(yè)把握戰(zhàn)略主動權(quán)、鞏固并擴(kuò)大市場份額的關(guān)鍵因素。所以，企業(yè)必須在涉及自身發(fā)展大計的戰(zhàn)略制定過程中對客戶群體予以專門的調(diào)查研究。一般來說，企業(yè)基于戰(zhàn)略制定目的而進(jìn)行客戶分析至少要包括客戶需求的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢、客戶消費習(xí)慣的變化、客戶內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性分化以及數(shù)量的相對變化等三個方面。市場洞察力的三個方向3.1.1BLM模型介紹之戰(zhàn)略設(shè)計（市場洞察力）客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的要求永遠(yuǎn)不會停留在某一條固定的水平線上，而是會不斷地升級。相關(guān)企業(yè)要想維持客戶的滿意度，必須根據(jù)客戶的需求變化對自己的業(yè)務(wù)做出相應(yīng)的調(diào)整。華為在2016年就針對客戶需求的變化，對整個互聯(lián)網(wǎng)的建網(wǎng)思路提出了新的構(gòu)想，華為憑借著對客戶需求的先知先覺，再一次開發(fā)出成就客戶商業(yè)成功的產(chǎn)品，讓客戶滿意。評估/投入高增長市場參與者保持/持續(xù)投入高增長市場領(lǐng)先者放棄低增長市場參與者收獲低增長市場領(lǐng)先者高市場吸引力低高競爭定位市場定位框架模型在市場洞察中，可以采用市場定位框架模型進(jìn)行分析取舍3.1.1

BLM模型介紹之戰(zhàn)略意圖價值觀市場洞察力創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計氛圍與文化人才保障關(guān)鍵任務(wù)正式組織③戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行②戰(zhàn)略解碼④戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力①戰(zhàn)略制定業(yè)績機(jī)會市場結(jié)果差距BLM模型中的戰(zhàn)略意圖部分愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢3.1.1

BLM模型介紹之創(chuàng)新焦點市場洞察力創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計氛圍與文化人才保障關(guān)鍵任務(wù)正式組織③戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行②戰(zhàn)略解碼④戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力①戰(zhàn)略制定業(yè)績機(jī)會市場結(jié)果差距BLM模型中的創(chuàng)新焦點部分未來業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源有效利用進(jìn)行與市場同步的探索與創(chuàng)新從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的試驗探索新的想法，審慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化價值觀技術(shù)發(fā)明 業(yè)務(wù)洞察3.1.1

BLM模型介紹之創(chuàng)新焦點不確定性時間（年）H1擴(kuò)展與防衛(wèi)核心業(yè)務(wù)H2建立新興業(yè)務(wù)H3創(chuàng)立可變的選項未來業(yè)務(wù)組合名稱H1核心業(yè)務(wù)H2成長業(yè)務(wù)H3新興機(jī)會定義與特征公司的成熟業(yè)務(wù)，是企業(yè)收入和利潤的主要來源增長業(yè)務(wù)，市場擴(kuò)張和機(jī)會的來源產(chǎn)品或業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組合，未來長期增長的機(jī)會點管理重點與指標(biāo)近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流-利潤（收入/支出）-ROIC-生產(chǎn)效率收入的增長與投資回報-收入增長-新客戶/關(guān)鍵客戶獲取-市場份額增長-預(yù)期收益、凈現(xiàn)值回報的多少和成功的可能性-項目進(jìn)展關(guān)鍵里程碑-機(jī)會點的數(shù)量和回報評估-從創(chuàng)意到商用的成功概率不確定性低中高創(chuàng)新焦點中的業(yè)務(wù)組合3.1.1

BLM模型介紹之業(yè)務(wù)設(shè)計價值觀市場洞察力創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計氛圍與文化人才保障關(guān)鍵任務(wù)正式組織③戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行②戰(zhàn)略解碼④戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力①戰(zhàn)略制定業(yè)績機(jī)會市場結(jié)果差距BLM模型中的業(yè)務(wù)設(shè)計部分客戶選擇價值主張價值獲取/利潤模式活動范圍戰(zhàn)略控制（持續(xù)增值）風(fēng)險管理應(yīng)以市場洞察力為基礎(chǔ)著眼于更好地利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進(jìn)與變革業(yè)務(wù)設(shè)計是一套結(jié)構(gòu)化的商業(yè)選擇，也可以理解為“創(chuàng)新商業(yè)模式”3.1.1

BLM模型介紹之戰(zhàn)略執(zhí)行BLM模型中的戰(zhàn)略執(zhí)行部分（具體分析見3.3）任何目標(biāo)的成功實現(xiàn)都有賴于強(qiáng)有力的執(zhí)行力和科學(xué)的執(zhí)行手段，在戰(zhàn)略績效目標(biāo)的管理體系方面，這樣的“法則”依然適用?？v觀華為BLM模型中的執(zhí)行部分，旗幟鮮明地表現(xiàn)出華為特有的道術(shù)合一、中西融合、以道馭術(shù)的理念。3.1.2戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼：SP-BP-KPI-PBC華為基于BLM模型的第一步已經(jīng)規(guī)劃出未來5年的SP戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措，并將5年的目標(biāo)分解成年度戰(zhàn)略目標(biāo)BP，同時通過戰(zhàn)略解碼工具把BP年度戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措分解到每一個部門，形成部門KPI及重點工作，并最終形成個人的PBC，將公司戰(zhàn)略SP到年度BP，到組織KPI及重點工作、個人PBC等工作業(yè)績有效銜接起來，實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)，目標(biāo)統(tǒng)一，力出一孔。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略舉措年度預(yù)算（含全預(yù)算、人力預(yù)算）上年度重點工作改進(jìn)點、客戶及周邊改進(jìn)訴求等年度業(yè)務(wù)計劃與述職年度目標(biāo)

重點工作組織關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)

目標(biāo)值個人關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)組織能力戰(zhàn)略舉措其他戰(zhàn)略規(guī)劃中核心的、可衡量的目標(biāo)形成組織關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)確定目標(biāo)值選擇關(guān)鍵的重點工作落入個人業(yè)績承諾計劃戰(zhàn)略舉措必須落入個人關(guān)鍵績效指標(biāo)在組織關(guān)鍵績效指標(biāo)中選擇合適的關(guān)鍵指標(biāo)作為個人關(guān)鍵績效結(jié)果性指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼思路3.1.2戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼：SP-BP-KPI-PBC之SP企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃（Strategy

Plan，SP）是基于市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計等戰(zhàn)略設(shè)計活動的清晰總結(jié)，是給公司未來發(fā)展指明方向的戰(zhàn)略性、綱領(lǐng)性文件。其時間跨度為5年。它是各部門開展重大決策和行動的重要依據(jù)，是制訂年度業(yè)務(wù)計劃（BP）等細(xì)分計劃的基礎(chǔ)，更是企業(yè)未來重點戰(zhàn)略舉措的關(guān)鍵指引。它所圍繞的主題是中長期資源配置的方向和重點。戰(zhàn)略方向從上到下的指導(dǎo)業(yè)務(wù)組合分析跨產(chǎn)品線趨勢形成深入研究的創(chuàng)意想法公司中長期發(fā)展規(guī)劃公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略整合產(chǎn)品線、地區(qū)、職能部門和深入研究深入研究/跨產(chǎn)品線的行動舉措產(chǎn)品線中長期發(fā)展規(guī)劃地區(qū)中長期發(fā)展規(guī)劃職能部門中長期發(fā)展規(guī)劃中長期發(fā)展規(guī)劃3.1.2戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼：SP-BP-KPI-PBC之BP年度業(yè)務(wù)計劃（Annual

Business

Plan，BP）是企業(yè)每年都要制定的對企業(yè)運營的規(guī)劃方案，公司頂級BP的目標(biāo)及工作重點往往是根據(jù)公司SP分解而來的。它所圍繞的主題是短期資源配置的方向和重點，其時間跨度一般為下一個財政年度。公司指標(biāo)人員總數(shù)計劃和預(yù)算部門年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算KPI詳細(xì)的行動計劃銷售預(yù)測費用和資本支出預(yù)算人員總數(shù)規(guī)劃部門的指標(biāo)年度業(yè)務(wù)計劃3.1.2戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼：SP-BP-KPI-PBC之KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key

Performance

Indicator，KPI）是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中對核心關(guān)鍵價值鏈進(jìn)行分析、提取及量化的關(guān)鍵性指標(biāo)，是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為可執(zhí)行的工作目標(biāo)的手段，是公司開展績效管理的基礎(chǔ)。KPI能夠讓部門主管清楚自己的主要責(zé)任，進(jìn)而明確部門員工的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建清晰的、符合實際的KPI體系，是優(yōu)化績效管理的重點，是績效管理規(guī)劃的核心內(nèi)容之一。部門/管理者績效承諾書目標(biāo)類型考核指標(biāo)（KPI）/量化標(biāo)準(zhǔn)具體工作要求/目標(biāo)描述完成時間權(quán)重基礎(chǔ)值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值評分標(biāo)準(zhǔn)完成情況自評（工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效果等）直接上級評價直接上級評分KPI指標(biāo)目標(biāo)類型重點工作名稱具體工作要求/標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)描述完成時間權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)完成情況自評（工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效果等）直接上級評價直接上級評分重點工作團(tuán)隊合作否決項匯總部門的年度工作計劃KPI承諾書職位名稱：績效考評周期：部門名稱：任職者姓名：

直接上級：3.1.2戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼：SP-BP-KPI-PBC之PBC個人業(yè)績承諾計劃（Personal

Business

Commitment，PBC）是根據(jù)部門KPI分解而來的。1.KPI維度指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值得分持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)合計100%2.關(guān)鍵執(zhí)行措施支撐指標(biāo)序號工作事項交付件責(zé)任人完成情況評分11.11.222.12.2小計合計得分：KPI得分×70%+EXECUTE得分×30%個人業(yè)績承諾計劃（PBC）示意3.2目標(biāo)分解——戰(zhàn)略解碼企業(yè)如何找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效路徑，并在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑中進(jìn)一步找到關(guān)鍵的成功因素和任務(wù)，繼而將這些至關(guān)重要的關(guān)鍵因素和任務(wù)落實到相關(guān)的組織（部門或崗位）和個人身上，最終確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這便是“戰(zhàn)略解碼”。在戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼過程中，企業(yè)高管、核心管理人員及核心業(yè)務(wù)骨干相互聯(lián)動、相互溝通與達(dá)成共識，能夠最大限度地確保上下級主管之間的上下同欲、力出一孔。3.2.1戰(zhàn)略解碼的橫向思路之平衡計分卡平衡計分卡（Balance

ScoreCard，BSC）源自哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭與諾蘭諾頓研究所的執(zhí)行長大衛(wèi)諾頓于1990年建立的組織績效衡量方法，其目的是找出超越傳統(tǒng)的以財務(wù)量度為主的績效評價模式，使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?。它是世?00強(qiáng)公司在戰(zhàn)略解碼過程中運用的主流方法。財務(wù)我們的股東如何看待我們？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？客戶我們的客戶如何看待我們？學(xué)習(xí)成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？愿景與戰(zhàn)略平衡計分卡3.2.1戰(zhàn)略解碼的橫向思路之“五步走”策略第一步：財務(wù)層面第二步：客戶層面第三步：內(nèi)部運營層面第四步：學(xué)習(xí)成長層面確定原因確定解決方案第五步：構(gòu)建戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略澄清基于平衡計分卡制定的“五步走”戰(zhàn)略解碼策略，實際上就是將既定戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一個個具體的指標(biāo)和重點，再將這些具體的指標(biāo)和重點與部門或個人一一匹配的過程。其最直接的戰(zhàn)略成果就是：滿意的股東、愉快的客戶、高效的流程以及士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工。戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)“五步走”策略3.2.1戰(zhàn)略解碼的橫向思路之“五步走”策略詳解第一步財務(wù)層面第二步

客戶層面第三步內(nèi)部運營層面第四步學(xué)習(xí)成長層面第五步

構(gòu)建戰(zhàn)略地圖企業(yè)應(yīng)當(dāng)在財務(wù)層面通過一系列的財務(wù)主要是指企業(yè)應(yīng)當(dāng)對公司的目標(biāo)客戶和主要是指描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的主要是指描述如何將人力、技術(shù)、組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。主要包括人力資本、信息資本和組織資本。①人力資本（戰(zhàn)略能力）：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力。②信息資本（戰(zhàn)略信息）：支持戰(zhàn)略所要求的的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎(chǔ)設(shè)施能力。③組織資本（戰(zhàn)略環(huán)境）：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的的動員和維持變革流程的組織能力。術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果，其解碼的內(nèi)自身的價值主張做出明確的界定和描述。運作方式和關(guān)鍵流程。描述容主要體現(xiàn)在基本的財務(wù)關(guān)鍵成功因素與財務(wù)指標(biāo)。目的提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余改進(jìn)有所貢獻(xiàn)。界定公司的目標(biāo)客戶，識別目標(biāo)客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實現(xiàn)價值主張的核心流程提供目標(biāo)。實現(xiàn)兩個關(guān)鍵企業(yè)戰(zhàn)略要素，即為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張，為財務(wù)層面的生產(chǎn)率要素改善流程并降低成本，是下一步識別戰(zhàn)略人力資源、信息和組織資本的前提。通過無形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部運營業(yè)務(wù)流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。審視財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)成長層面的內(nèi)部一致性，以及與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)劃及短木板建設(shè)、公司流程要求的一致性。①財務(wù)策略目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)公司和部門的責(zé)①必須明確細(xì)分目標(biāo)客戶并識別其價值主張，而非滿足所有客戶的偏好（分類）。②對不同類型的目標(biāo)客戶應(yīng)分別識別不同的價值主張。③客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)對財務(wù)層面有支撐作用（市場份額、品牌價值、客戶滿意度、客戶流失率及客戶平均利潤水平等）。④客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)能夠?qū)δ繕?biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值。①應(yīng)支撐財務(wù)層面和客戶層面目標(biāo)的實現(xiàn)。無形資產(chǎn)應(yīng)關(guān)注支撐內(nèi)部運營層面的關(guān)鍵流①戰(zhàn)略地圖四個維度應(yīng)層層支撐，并支任定位。②應(yīng)為傳遞差異化價值主張和提高生產(chǎn)率的程運作所需的特殊能力和特征（人力資本、撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。②財務(wù)策略目標(biāo)應(yīng)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。最重要的少數(shù)核心管理，而非簡單的操作方組織資本和信息資本）。②戰(zhàn)略地圖各項要素應(yīng)包含業(yè)務(wù)規(guī)劃最原則③財務(wù)策略必須有利于組織長期、可持式或流程匯總（新產(chǎn)品研發(fā)、市場調(diào)研、銷核心的內(nèi)容。續(xù)發(fā)展。售預(yù)測、故障處理周期、一次合格率、設(shè)備③戰(zhàn)略地圖各項要素應(yīng)體現(xiàn)對公司和流完好率、原材料消耗及各項職能部門活動）。程目標(biāo)的支撐。①以部門責(zé)任為基準(zhǔn)，確定可為公司做①對客戶進(jìn)行細(xì)分，確定目標(biāo)客戶。①確定能對客戶層面的目標(biāo)實現(xiàn)起決定性作①確定為有效支撐核心運營流程運作，在團(tuán)出財務(wù)方面的貢獻(xiàn)（資產(chǎn)回報率、銷售②分析目標(biāo)客戶的價值主張。用的要素。隊、員工能力提升方面的關(guān)鍵策略。方法收入、成本）。③確定客戶層面的目標(biāo)（針對目標(biāo)客戶②確定能對財務(wù)層面的目標(biāo)實現(xiàn)起決定性作②確定為有效支撐核心運營流程運作，在信②基于戰(zhàn)略目標(biāo)識別重點的財務(wù)策略。的策略目標(biāo)，形成差異化的價值主張）。用的要素。息基礎(chǔ)設(shè)施及信息系統(tǒng)建設(shè)方面的關(guān)鍵策略。③對篩選出的關(guān)鍵要素進(jìn)行歸類。③確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊工作等方面的關(guān)鍵策略。3.2.2戰(zhàn)略解碼的縱向思路：構(gòu)建從SP到PBC的閉環(huán)除了通過橫向“五步法”對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解，形成戰(zhàn)略地圖外，還需要從縱向進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，形成公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的一致性，即從SP五年戰(zhàn)略目標(biāo)分解成BP年度計劃，年度計劃分解到各級部門組織KPI，各級組織再把部門目標(biāo)分解到個人業(yè)績承諾

PBC，從而實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，確保力出一孔。戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）年度計劃（BP）組織績效個人績效財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)

戰(zhàn)略

略目

舉標(biāo)

措年

重度

點目

工標(biāo)

作組織K

P

IKPI組織中與個人相關(guān)KPI關(guān)鍵舉措（承接戰(zhàn)略舉措和重點工作）績效目標(biāo)解碼過程3.3戰(zhàn)略執(zhí)行與實施戰(zhàn)略的執(zhí)行是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。華為基于BLM模型的基本因素形成了自己獨特的戰(zhàn)略執(zhí)行思路與路徑，主要包括關(guān)鍵任務(wù)、人才保障、正式組織和氛圍與文化4個方面。BLM模型中的戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才保障氛圍與文化滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必需的行動為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括單位人員的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的客觀安排，以便于干部指引、管控和激勵個人與集體去完成團(tuán)隊的重要任務(wù)。重要崗位的人員要具備相應(yīng)的能力以完成出色的業(yè)績創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們3.3.1執(zhí)行——關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系關(guān)鍵任務(wù)既是連接戰(zhàn)略和執(zhí)行的軸心點，也是執(zhí)行其他部分的基礎(chǔ)。從實際操作的角度來看，企業(yè)執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)要將重要運營流程的設(shè)計和落實包含到工作的始終，并按照年度或季度對執(zhí)行的實際效果進(jìn)行跟蹤考量。BLM模型中的關(guān)鍵任務(wù)部分1、支持業(yè)務(wù)設(shè)計，尤其是價值主張的實現(xiàn)，是達(dá)成戰(zhàn)略意圖的關(guān)鍵2、主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務(wù)增長舉措和能力建設(shè)舉措?？梢詮目蛻艄芾怼a(chǎn)品營銷、產(chǎn)品開發(fā)、交付平臺、服務(wù)、風(fēng)險管理和能力建設(shè)7個方面思考，并將重要運營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)3、年度性的，可按季度跟蹤衡量，并識別出這些關(guān)鍵任務(wù)之間的相互依賴關(guān)系，如資源、設(shè)施等4、在執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)時，企業(yè)要特別注意對完成關(guān)鍵任務(wù)所需要的相互依賴關(guān)系的把握。3.3.2執(zhí)行——人才保障人才是企業(yè)執(zhí)行的重要基石，優(yōu)秀的人才隊伍可以確保戰(zhàn)略落地實施。人才的管理不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的實施進(jìn)度，更會直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施效果。首先，企業(yè)要在既定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化和明確對人才的定義，即員工究竟需要什么能力和素質(zhì)才會被公司定義為“人才”，企業(yè)對于關(guān)鍵崗位以及人 才布局有什么要求。其次，企業(yè)要對公司員工的能力現(xiàn)狀和自己對于人才的定義、需求做出對比，找出理想和現(xiàn)實之間的差距，即公司的員工在成為“人才”的道路上還需要在 哪些方面做出努力。再者，企業(yè)要明確自己的人才獲得機(jī)制，即企業(yè)要從內(nèi)部獲取、外部獲取以及及時培養(yǎng)這三種渠道中做出抉擇。最后，企業(yè)要針對自己對于人才的需求和現(xiàn)實的差距，制定出合乎實際的人才管理體系，包括人才的內(nèi)外部獲取、人才的培養(yǎng)、人才的激勵與留存三個方面。BLM模型中的人才保障部分3.3.3構(gòu)建正式組織正式組織解決人才工作目標(biāo)的問題。它是企業(yè)為確保關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行而專門進(jìn)行的組織建設(shè)，包括組織架構(gòu)的建設(shè)、相應(yīng)的管理和考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。其目的就是為管理層指導(dǎo)、控制和激勵個人或集體完成團(tuán)隊的重要任務(wù)提供必要的幫助。BLM模型中的正式組織部分首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在公司內(nèi)部開展貼近實際的組織架構(gòu)工作，建立科學(xué)的管理體系和流程。其次，在具體的實施過程中，企業(yè)應(yīng)圍繞著資源和權(quán)力在組織內(nèi)部各成員之間的分配（即內(nèi)部授權(quán)）。在授權(quán)、行權(quán)與問責(zé)、決策流程、協(xié)作機(jī)制、信息和 知識管理幾個方面對即將成型的正式組織進(jìn)行打磨和協(xié)調(diào)。最后，還應(yīng)從管理的幅度和跨度、考評細(xì)則等方面出臺相應(yīng)的管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，繼而從制度上規(guī)范正式組織的日常運營。3.3.4營造氛圍與文化氛圍與文化主要可以讓員工在一個快樂愉悅的環(huán)境中工作。員工對工作環(huán)境的感知即是氛圍，對企業(yè)內(nèi)部各種管理制度的感受即是文化。為了促進(jìn)員工在日常工作的過程中能夠努力地付出，企業(yè)必須在內(nèi)部營造出有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的氛圍與文化。對于企業(yè)而言，文化即是由本單位內(nèi)部的價值觀、共同信念、各種儀式、各類標(biāo)志以及處事方式構(gòu)成的文化現(xiàn)象。這種通過一系列行為構(gòu)成的文化體系一旦確立，就會對企業(yè)的內(nèi)部員工形成監(jiān)督、規(guī)范效應(yīng)。BLM模型中的氛圍與文化部分價值，信念

態(tài)度

，行為

個人

，團(tuán)隊

成功

，失敗

文化——行為規(guī)范組織氛圍——對工作環(huán)境的認(rèn)知3.3.5領(lǐng)導(dǎo)力是根本領(lǐng)導(dǎo)力是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的根本。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，必須重視對干部領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)化和提升。其中，戰(zhàn)略思維能力是企業(yè)高層管理者必須具備的基本能力?？紤]到執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)工作的長期性和艱巨性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞著兩個方面來對干部的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行針對性的優(yōu)化。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格要求干部對于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)做到以身作則。其次，各個戰(zhàn)略執(zhí)行部門的領(lǐng)導(dǎo)干部必須對自身的人際溝通能力進(jìn)行強(qiáng)化。最后，領(lǐng)導(dǎo)干部必須不斷強(qiáng)化自身的大局意識。BLM模型中的領(lǐng)導(dǎo)力部分3.3.6價值觀是基礎(chǔ)價值觀是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的基礎(chǔ)。價值觀是企業(yè)決策和行動的基本準(zhǔn)則，對于企業(yè)的整體發(fā)展具有關(guān)鍵的指導(dǎo)意義，它不僅會告訴人們在工作中應(yīng)當(dāng)做什么，同時也會告訴人們不用做什么。華為的核心價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，持續(xù)自我批判作為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略首要責(zé)任人的總經(jīng)理，要確保公司價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領(lǐng)導(dǎo)者要確保價值觀是日常執(zhí)行的一部分價值觀是決策與行動的基本準(zhǔn)則BLM模型中的價值觀部分3.4經(jīng)驗總結(jié)總結(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)管理價值鏈?zhǔn)侨A為三大管理平臺之一?！傲Τ鲆豢住本褪菓?zhàn)略目標(biāo)聚焦統(tǒng)一，清晰而明確的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)是華為邁向成功的重要保障科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理工具（如BLM模型），成就“力出一孔”戰(zhàn)略目標(biāo)管理需要堅持“道”與“術(shù)”結(jié)合業(yè)務(wù)管理平臺：流程管理4.1

流程管理的核心理念流程管理發(fā)展的階段典型流程體系介紹流程管理的方法論4.5

經(jīng)驗總結(jié)走進(jìn)華為,大有可為4.1流程管理的核心理念業(yè)務(wù)管理平臺是華為三大管理平臺之一，是建立在思想管理平臺基礎(chǔ)之上的業(yè)務(wù)管理體系，而流程管理正是這一管理平臺的核心載體，是確保華為基于客戶需求和滿足客戶需求實現(xiàn)的核心路徑。ABCD把過去好的方法固化下來、推廣出去，提高效率和質(zhì)量，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險匯集最佳實踐承載業(yè)務(wù)管控提供多條路徑和方法，使業(yè)務(wù)人員能根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景靈活適配控制作業(yè)過程，保證結(jié)果可控和滿足要求承載公司政策、內(nèi)控管理、質(zhì)量管理等管控要求，保證安全運營流程管理在業(yè)務(wù)執(zhí)行方面所起到的具體作用4.1流程管理的核心理念CEO/總經(jīng)理職能A職能B職能C股東市場投資回報產(chǎn)品服務(wù)CEO/總經(jīng)理職能A職能B職能C股東市場投資回報產(chǎn)品服務(wù)流程1流程2流程2CEO/總經(jīng)理職能A職能B職能C股東市場投資回報產(chǎn)品服務(wù)流程1流程2流程2流程管理的基本組織流程管理的績效結(jié)構(gòu)流程、組織結(jié)構(gòu)與角色三者的關(guān)系從圖中可以看出，一家企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，需要通過流程打破部門墻，提供協(xié)同效應(yīng)。流程正是提升組織協(xié)同效應(yīng)、提升組織效率最重要的管理工具之一。4.2流程管理發(fā)展的階段華為流程管理發(fā)展的三個階段第一階段1998~2008年起因：資源浪費現(xiàn)象嚴(yán)重第二階段2009~2013年起因：“中央集權(quán)式”管理嚴(yán)重第三階段2014年至今起因：國際新形勢、挑戰(zhàn)嚴(yán)峻先僵化、后優(yōu)化、再固化、讓聽見炮火的人來決策端到端流程體系的優(yōu)化與完善4.2.4華為流程管理體系框架之端到端流程體系所謂“端到端”，是指企業(yè)從客戶需求到滿足客戶需求的過程。流程框架表現(xiàn)為三個“端到端”。端到端的流程框架客戶需求市場管理集成產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書需求實現(xiàn)服務(wù)工程導(dǎo)入、市場導(dǎo)入制造新產(chǎn)品導(dǎo)入采購計劃線索/機(jī)會/合同問題訂單相關(guān)的流程運維相關(guān)的流程客戶關(guān)系管理訂單集成供應(yīng)鏈管理產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶4.2.4華為流程管理體系框架之業(yè)務(wù)流程體系（Level0~Level5）業(yè)務(wù)環(huán)境業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)子流程活動華為經(jīng)過近20年的流程管理建設(shè)，從“先僵化——后優(yōu)化——再固化”，從通信設(shè)備到移動終端的逐步實踐，形成了自己獨特的分層分類的流程管理體系。公司內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)環(huán)境以客戶為導(dǎo)向的公司整體的端到端架構(gòu)，由核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域和支撐業(yè)務(wù)領(lǐng)域組成業(yè)務(wù)分解結(jié)構(gòu)，包括業(yè)務(wù)流程以及核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系流程由一組子功能或邏輯上相關(guān)聯(lián)的子流程組成一組有邏輯關(guān)系的連續(xù)活動，包括為獲得期望的結(jié)果而制定的業(yè)務(wù)規(guī)則為獲得期望的可以預(yù)測、可衡量的結(jié)果而執(zhí)行的一組任務(wù)Level0定義業(yè)務(wù)環(huán)境Level2*定義流程分類Level3*定義流程要素Level4*定義詳細(xì)的流程活動Level5定義詳細(xì)的流程活動的步驟Level1*價值鏈

定義主要流程類型

和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)

華為業(yè)務(wù)流程體系4.2.4華為流程管理體系框架之流程業(yè)務(wù)規(guī)劃流程類別流程明細(xì)備注運營類1.0集成產(chǎn)品開發(fā)交付與之有關(guān)的一切業(yè)務(wù)，即為客戶價值創(chuàng)造流程2.0市場到線索3.0線索到回款4.0問題到解決使能類5.0開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行響應(yīng)操作流程的需求，用以支撐操作流程的價值實現(xiàn)15.0管理資本運作（機(jī)密流程）6.0管理客戶關(guān)系7.0服務(wù)交付8.0供應(yīng)鏈9.0采購14.0管理伙伴和聯(lián)盟關(guān)系支持類10.0管理人力資源流程公司基礎(chǔ)性的流程，為使整個公司能夠持續(xù)有效、低風(fēng)險運作而存在11.0管理財經(jīng)流程12.0管理業(yè)務(wù)變革&信息技術(shù)13.0管理基礎(chǔ)支持主要是基于客戶需求到實現(xiàn)客戶需求的端到端業(yè)務(wù)流程，包括從機(jī)會點到現(xiàn)金為核心的主要流程。是支持公司運營類的流程。主要體現(xiàn)在公司基礎(chǔ)性的流程。華為的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃4.2.4華為流程管理體系框架之流程分層框架1.0戰(zhàn)略規(guī)劃管理一級流程2.0投資決策管理3.0研發(fā)與創(chuàng)新4.0營銷與服務(wù)5.0制造與商務(wù)6.0人力資源管理7.0財務(wù)審計與管理8.0流程信息化管理9.0質(zhì)量體系管理10.0環(huán)境、健康、安全11.0其他（行政、法務(wù)、信息安全）3.1創(chuàng)新與產(chǎn)品戰(zhàn)略3.2產(chǎn)品生命周期管理3.1.2產(chǎn)品型譜管理3.1.3創(chuàng)新管理3.1.4研發(fā)知識管理3.1.5知識產(chǎn)權(quán)管理微產(chǎn)品頂層設(shè)計提供關(guān)鍵戰(zhàn)略輸入，明確新產(chǎn)品目標(biāo)3.1.1產(chǎn)品戰(zhàn)略管理二級流程三級流程戰(zhàn)略管理流程核心業(yè)務(wù)流程管理支撐流程統(tǒng)一管理通用技術(shù)研究及技術(shù)創(chuàng)新，避免重復(fù)開發(fā)積累并共享企業(yè)知識資產(chǎn)，提升研發(fā)效率流程分層框架4.3典型流程體系介紹之第一層架構(gòu)華為經(jīng)過近20年流程管理變革的不斷優(yōu)化和完善，已經(jīng)成功地建立起以客戶需求為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略規(guī)劃/商業(yè)計劃、集成產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、集成供應(yīng)鏈為主要內(nèi)容的端到端的流程體系。戰(zhàn)略規(guī)劃/商業(yè)計劃核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域集成產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈供應(yīng)商、合作伙伴客戶、合作伙伴人力資源管理支撐財經(jīng)管理信息與流程基礎(chǔ)支撐華為典型流程體系的第一層架構(gòu)4.3典型流程體系介紹之第二層架構(gòu)華為典型流程體系的第二層架構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃/商業(yè)計劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度商業(yè)計劃與預(yù)算任務(wù)書開發(fā)品牌管理集成產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)/解決方案開發(fā)技術(shù)與平臺開發(fā)生命周期管理客戶關(guān)系管理營銷活動管理線索管理機(jī)會點管理問題處理投標(biāo)管理主動支持合同管理集成供應(yīng)鏈計劃采購制造交付退貨財經(jīng)管理財務(wù)賬務(wù)財經(jīng)管理信息與流程BR&IT需求管理解決方案執(zhí)行運作/維護(hù)人力資源招聘調(diào)配員工發(fā)展員工培訓(xùn)薪酬福利基礎(chǔ)支撐運作管理項目管理質(zhì)量管理法務(wù)管理信息管理風(fēng)險管理環(huán)境、健康與安全4.3.1集成產(chǎn)品開發(fā)之結(jié)構(gòu)圖一流的子流程績效管理基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系項目管理需求管理配置與變更CBB—重用技術(shù)評審采購/外協(xié)管理質(zhì)量管理管道管理文檔管理

軟硬件管理IPD工具共用工具（業(yè)務(wù)，技術(shù)）Dwv

MngPul

MctPrac

SwcSw

RnDwv

MngPul

MctPrac

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MctPracSw

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TDTPMTPDT集成產(chǎn)品開發(fā)體系結(jié)構(gòu)集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated

Product

Development，IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。該思想源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品生命周期優(yōu)化法》一書。產(chǎn)品戰(zhàn)略 集成組合管理團(tuán)隊（IPMT）理解市場市場細(xì)分組合分析制定細(xì)分市場策略及計劃細(xì)分調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理細(xì)分市場并評估績效產(chǎn)品戰(zhàn)略市場信息客戶反饋競爭信息技術(shù)趨勢產(chǎn)品組合√√√√市場流程管理概念 計劃開發(fā)驗證與發(fā)布生命周期管理集成產(chǎn)品開發(fā)流程平臺與技術(shù)的開發(fā)4.3.1集成產(chǎn)品開發(fā)之五階段詳解概念階段概念階段的目標(biāo)在于保證項目研發(fā)團(tuán)隊以項目任務(wù)書為依據(jù)，對市場機(jī)遇、需求、隱性的技術(shù)及制造風(fēng)險、成本和進(jìn)度預(yù)測、資金影響等方面開展歸納性的評估和歸檔。

該階段完成的標(biāo)志是概念決策評審點工作的完成。計劃階段計劃階段的目標(biāo)是把有關(guān)產(chǎn)品包裝和解決方案的商業(yè)計劃拓展為細(xì)致的產(chǎn)品內(nèi)容定義，并開啟對研發(fā)方式的正式規(guī)劃，其中包括全面的產(chǎn)品定義、研發(fā)和制造方法、營銷計劃、項目管理方案、產(chǎn)品支持方案、細(xì)化的進(jìn)度以及財務(wù)研判。該階段完成的標(biāo)志是計劃決策評審點工作的完成，其審批工作同樣需由產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊來完成。開發(fā)階段產(chǎn)品的開發(fā)階段包括產(chǎn)品設(shè)計、合成與驗證、生產(chǎn)工藝策劃和實行、性能、技術(shù)或構(gòu)造模塊、生產(chǎn)風(fēng)險評估6個方面。該階段結(jié)束的標(biāo)志是該階段的退出，而能否完成退出則需要相關(guān)審批部門根據(jù)項目的進(jìn)度進(jìn)行評估之后宣告順利退出之后方可結(jié)束。驗證與發(fā)布階段該階段完成的標(biāo)志就是相關(guān)團(tuán)隊成功進(jìn)行內(nèi)部測試并向生產(chǎn)部門正式發(fā)布生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。其中，內(nèi)部測試包含了硬件或軟件的壓力測試、標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格的符合性測試、專業(yè)認(rèn)證等。在這個階段最重要發(fā)布的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)則包括相關(guān)產(chǎn)品生命周期內(nèi)完成量產(chǎn)的準(zhǔn)備、計劃補(bǔ)充以及定型的盈虧計劃。生命周期管理階段當(dāng)集成產(chǎn)品開發(fā)流程的最后階段完成之后，相關(guān)產(chǎn)品即進(jìn)入生命周期管理階段，該工作由相關(guān)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一安排。4.3.2集成供應(yīng)鏈SCOR模型華為ISC的理論基礎(chǔ)來源于SCOR模型。SCOR模型即美國供應(yīng)鏈協(xié)會于1996年年底推出的一種供應(yīng)鏈運營參考模型，其宗旨在于協(xié)助各類公司優(yōu)化供應(yīng)鏈管理效率?；赟COR模型而形成的華為集成供應(yīng)鏈流程一面連接著客戶，一面連接著供應(yīng)商，中間再由物資流、信息流、資金流等作為兩者之間的連接。集成供應(yīng)鏈（IntegratedSupplyChain，ISC）是一種集成化的供應(yīng)鏈管理解決方案，其目的是完成公司內(nèi)外部和客戶、供貨商的基本聯(lián)系以及企業(yè)供應(yīng)鏈端到端鏈條的整體運作。主要包含了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和設(shè)計、集約化的供應(yīng)鏈流程、端到端供應(yīng)鏈體系、集成化的供應(yīng)鏈關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)度量、集成化的供應(yīng)鏈信息、專業(yè)化的供應(yīng)鏈管理途徑和技術(shù)等內(nèi)容。計劃生產(chǎn)采購生產(chǎn)配送生產(chǎn)退貨退貨采購?fù)素洸少復(fù)素浥渌屯素浥渌屯素洸少復(fù)素浥渌屯素浤愕墓竟?yīng)商客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商公司內(nèi)部或外部客戶的客戶公司內(nèi)部或外部4.3.2集成供應(yīng)鏈之流程及關(guān)聯(lián)關(guān)系從宏觀角度來看，集成供應(yīng)鏈流程主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、年度商業(yè)計劃與預(yù)算、任務(wù)書開發(fā)三個方面；從縱向的角度來看，則包含了產(chǎn)品/服務(wù)/解決方案開發(fā)、機(jī)會點管理、合同管理三個方面。在使能流程方面，集成供應(yīng)鏈流程則包含了計劃、采購、制造、交付、退貨5個方面。戰(zhàn)略規(guī)劃 年度商業(yè)計劃與預(yù)算 任務(wù)書開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)/解決方案開發(fā)機(jī)會點管理合同管理收入、容量NPI公司、片區(qū)、產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃/商業(yè)計劃計劃采購制造交付退貨客戶項目信息預(yù)測使能流程計劃使能采購使能制造使能交付使能退貨使能客戶退貨ISC流程及關(guān)聯(lián)關(guān)系4.3.2集成供應(yīng)鏈之落實步驟具體到執(zhí)行層面，企業(yè)需通過以下4步來完成對集成供應(yīng)鏈流程的落實：1、確定和業(yè)務(wù)目標(biāo)相適應(yīng)的客戶關(guān)系戰(zhàn)略在這個階段，企業(yè)要根據(jù)自身的戰(zhàn)略訴求對客戶的現(xiàn)狀進(jìn)行研判，緊接著根據(jù)研判出的結(jié)果制定具有可行性的客戶關(guān)系維護(hù)目標(biāo)，接下來企業(yè)要對相關(guān)的行動具體說明，最后企業(yè)還要對客戶關(guān)系管理過程中的監(jiān)控和度量工作作出特別的明確。2、對客戶關(guān)系進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃在這一階段，企業(yè)要根據(jù)已經(jīng)制定的目標(biāo)對不同的客戶做進(jìn)一步的管理規(guī)劃。對于擁有一票否決權(quán)的客戶，企業(yè)要將主要的精力和資源投入到對這批客戶的維護(hù)過程中；對于組織型客戶，企業(yè)應(yīng)注意個人對客戶的掌握決不能凌駕于公司之上；而對于一般意義上的客戶，企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨時隨地解決發(fā)現(xiàn)的問題。3、與客戶接觸在這一階段，工作人員應(yīng)積極通過巡展、公司參觀、展會、日常拜訪、現(xiàn)場交流會等途徑和客戶進(jìn)行多維度、長時間的交流，同時還要在腦海中始終思考兩個問題：一是從客戶身上能否找到有利于品牌發(fā)展的特性，二是通過和客戶的交流能否具體到項目。4、管理客戶的滿意度在這一階段，工作人員應(yīng)從各個維度對客戶的滿意度進(jìn)行引導(dǎo)。首先，在售前、售中、售后的各個階段，企業(yè)要時刻聆聽客戶對產(chǎn)品、公司的評價。其次，面對可能出現(xiàn)的產(chǎn)品投訴，企業(yè)應(yīng)通過全天候的服務(wù)熱線及時獲取客戶意見并在24小時之內(nèi)作出答復(fù)。最后，面對一些非技術(shù)性問題，企業(yè)也應(yīng)做好客戶的及時應(yīng)答。010203044.3.3客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理（Customer

RelationshipManagement，CRM）是一個持續(xù)強(qiáng)化和客戶交流，持續(xù)認(rèn)識顧客需求，并持續(xù)對產(chǎn)品和服務(wù)開展優(yōu)化和提高，繼而滿足客戶需要的持續(xù)性過程，其本質(zhì)是公司通過信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)完成對客戶的整合性營銷。它是以客戶為核心的市場營銷在技術(shù)和管理層面的雙重實現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃

年度商業(yè)計劃與預(yù)算

任務(wù)書開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)/解決方案開發(fā)生命周期管理市場信息營銷活動管理投標(biāo)管理合同管理營銷計劃需求管理問題管理主動支持計劃交付客戶客戶客戶CRM公司、片區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃/商業(yè)計劃，任務(wù)書上市需求收集停止銷售停止生產(chǎn)停止服務(wù)和支持機(jī)會點更新公司、片區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃/商業(yè)計劃，任務(wù)書線索管理線索確認(rèn)機(jī)會點管理機(jī)會點更新中標(biāo)預(yù)測合同訂單計劃、運輸計劃使能流程客戶細(xì)分商業(yè)咨詢內(nèi)容與目錄管理公共關(guān)系管理銷售管理管道管理客戶管理財經(jīng)管理備件管理運作與維護(hù)使能CRM流程及關(guān)聯(lián)關(guān)系4.3.4從線索到回款從線索到回款（Leads

To

Cash，LTC）是一種企業(yè)運營管理思想。華為的LTC流程以企業(yè)的營銷和研發(fā)兩大運營核心為主線，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發(fā)、項目、交付、現(xiàn)金到服務(wù)的閉環(huán)平臺型生態(tài)運營系統(tǒng)。華為流程架構(gòu)線索到回款L1：流程大類管理線索管理機(jī)會點管理合同執(zhí)行L2：流程組……驗證機(jī)會點標(biāo)前引導(dǎo)制定并提交標(biāo)書談判和生成合同L3：流程……分析機(jī)會點申請并執(zhí)行政策……