全面預算管理學習心得體會（34篇）

全面預算管理學習心得體會（精選34篇）

全面預算管理學習心得體會篇1

7月27日上午，集團公司組織召開全面預算管理體系視頻

培訓會議。通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議，受益良

多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什么是預

算、預算管理、全面預算管理。預算是為實現(xiàn)預算單位中長期業(yè)

務發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應措施做出的

預期安排，是預算單位明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營

業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。預算管理是一種系統(tǒng)的管理方

法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目

標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金

流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的

預算管理。

我感覺全面預算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應該早

做準備，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在

此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1、遵循統(tǒng)一領導、分級管理預算管理思想前提。設計建立

一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運行的全面預算管理體系。

2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重

在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。

領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門

則為執(zhí)行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面

預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。

3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況

分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒

有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符C

4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執(zhí)行過程中出

現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的

問題，確保年度經(jīng)營目標的完成。

5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經(jīng)濟活動進

行有效控制，確保在預算內(nèi)進行。預算外支出項目能在交易事項

發(fā)生前進行審批和控制。

全面預算管理學習心得體會篇2

全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法，是一種有效的

管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預算管理，對企

業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意

義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、全面預算的意義

全面預算是關于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方

面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全

面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是

用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關財務結果。按其

涉及的業(yè)務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預

算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算

主要是指業(yè)務預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營

活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)

行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從

而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管

理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)

都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年

來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所

重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企

業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和

作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處

于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些

認識和實務上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學性和合理性有待改進，比如

預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制

和考評等方面都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識不到位

企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調(diào)、控

制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負

責人簡單地把“全面預算“定位為“財務預算”，甚至定位為"財務

部門的預算二甚至認為預算管理就是財務

部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最

終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務

部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法，

并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束

力得不到很好的發(fā)揮，最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以

至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定

和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措

施。全面預算管理是集團業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤

預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性

預算體系，預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、

管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預

算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管

理，這些內(nèi)容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編

制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預

算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替

具體的部門去編制預算。

四、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的

關鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)

有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國

編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算

和概率預算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量

或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：

（1）增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)

進行增減調(diào)整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預

算指標接近實際；

（2）可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；

（3）承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或

減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正

起到提高效率的作用。事實上，預算管理的最直接目的有三個：

一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素；二是

通過預算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重

緩急；三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因

此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部

門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應該采用不同的預算編

制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準

化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇C

五、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象。目標不一

致，會導致各利益集團之間的.利益沖突。在傳統(tǒng)預算中，目標

不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵

觸。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程，表

現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)

象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息

而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預算編制過程中，下級參與預

算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些

私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的

信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原

始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利

用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企

業(yè)領導都要融入預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管

理。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算

管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設置專門的

全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出

預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收

支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行

為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷

售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了

預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可

操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預

算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行

的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏

嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預算執(zhí)行情況

時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算

差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，

無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實

上，預算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整

都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)

揮。

全面預算管理學習心得體會篇3

推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水

平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、全面預算的意義

全面預算是關于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方

面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全

面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是

用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關財務結果。按其

涉及的業(yè)務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預

算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算

主要是指業(yè)務預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營

活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)

行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從

而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管

理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)

都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年

來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所

重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企

業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和

作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處

于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些

認識和實務上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學性和合理性有待改進，比如

預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制

和考評等方面都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識不到位

企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調(diào)、控

制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負

責人簡單地把全面預算定位為財務預算，甚至定位為財務部門的

預算，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措

施。事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決

不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供

關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。從

而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導致全

面預算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以

至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定

和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措

施。全面預算管理是集團業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤

預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算

體系，預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理

等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的

基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，

這些內(nèi)容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中

的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編

制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體

的部門去編制預算。

四、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的

關鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)

有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國

編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算

和概率預算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量

或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：（1）增量或減量預

算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預

算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；（2）可以

為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；（3）承認歷史水平的

合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或

減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正

起到提高效率的作用C

事實上，預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值

鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素；二是通過預算的確定協(xié)

調(diào)部門和單位關系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急；三是確保各種

經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，按照實施預算管理

的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對

不同的經(jīng)濟內(nèi)容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編

制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代

替預算編制方法的選擇。

五、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象。目標不一

致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預算中，目標不

一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵

觸。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程，表

現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)

象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息

而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預算編制過程中，下級參與預

算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些

私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的

信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原

始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利

用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企

業(yè)領導都要融入預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管

理。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算

管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設置專門的

全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出

預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收

支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行

為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷

售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了

預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可

操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預

算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行

的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏

嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預算執(zhí)行情況

時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算

差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，

無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實

上，預算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整

都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)

揮。

八、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管

理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下

改進措施：

（一）建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者

的職業(yè)素質，要求管理者深入理解以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎的管理觀

念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預

算重點的整體性預算管理理念。其次，要以人為本，關注預算道

德，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及保店各級負責人

必須親自實行預算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施

全面預算管理看成使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種

科學有效的方法。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上

自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)

的過程，全面預算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，

企業(yè)應根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預

算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。

為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預算目標時，應充分體現(xiàn)出

企業(yè)戰(zhàn)略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出

指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集

團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷

員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的

預算，但是寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在

制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場

標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要

求，而企業(yè)內(nèi)部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部

標準，但是，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應該繼續(xù)優(yōu)化

內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保障。

（三）采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預算松弛問題

人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算

的執(zhí)行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理

工作應貫徹以人為本，關注預算道德的理念，從員工的價值觀念

上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須

針對全面預算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或

部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)提出聯(lián)合確定基數(shù)法，即將編

制全面預算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使

得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使

自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，

聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松

弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。

（四）構建企業(yè)集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構必然要求建立相互關聯(lián)的多層級預算管理

組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬

預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同完成全面預算管

理工作。其中，董事會是預算的審批機構；下屬預算管理層是全

面預算管理的決策機構，負責根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批

準整個集團的預算方案，協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和

考核;預算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責任中心則是具

體預算的執(zhí)行機構。子公司和飯店分別設立的預算管理委員會負

責組織編制和審查批準本企業(yè)預算管理方案，并協(xié)調(diào)預算的調(diào)

整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設立預算管理部門，負責

組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)

行、分析和考核。以此類推，直至公司內(nèi)所有層級的單位都設立

相應的全面預算機構C

（五）改進業(yè)績評價制度，建立全面考核指標體系

企業(yè)根據(jù)預算標準進行業(yè)績評價時，必須做到：（1）預算指

標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執(zhí)行者感到自己的

行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成

績。（2）實際與預算對比進行業(yè)績評價的目的，一方面進行信息

反饋，糾正偏離目標的行為；另一方面，對預算執(zhí)行者進行獎

懲，引導預算執(zhí)行者的行為。所以，對完不成預算的執(zhí)行者不應

求全責備。（3）業(yè)績評價指標應體現(xiàn)各責任單位之間的協(xié)作關

系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協(xié)調(diào)為主，

避免發(fā)生破壞性沖突。（4）業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標而

非是預算目標。從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不是目的，預算

僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業(yè)目標。

⑸考核預算指標要分清部門和業(yè)務的性質。對標準成本中心，

實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際

成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有

必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業(yè)

績時賦予有利差異過多的權重。

此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變

因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的

考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，

影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體

系和科學激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預算

管理時，已經(jīng)建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對

各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，

一方面可以及時地收到相關執(zhí)行信息的反饋并實施相應的防范措

施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預算工作和經(jīng)營活動的改進

提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一

種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。

綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理

的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎觀念的不斷強

化，我們相信戰(zhàn)略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大

趨勢。

全面預算管理學習心得體會篇4

通過此次培訓讓我更明確的樹立起質量第一的目標。從自身

本職工作出發(fā)，我們應在工作中堅持以質量為中心，科學的進行

管理。結合GMP努力做好本職工作，更應在工作中及時發(fā)現(xiàn)問

題，分析原因，解決問題，使質量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。

全面質量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以PDCA循環(huán)方法

為指導，使質量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我

本身的工作而言，對于成品庫的管理，應從成品的在庫管理去

抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防

止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及

避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的

損耗，利用科學的QC方法去分析，如何能將庫耗降到最低程

度，從而降低質量成本，為公司帶來經(jīng)濟效益。

對于凈藥材庫的管理，我認為應從藥材庫存的損耗以及在庫

管理入手，加強質量管理。在收發(fā)料過程中，應嚴格按照GMP

中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質量無誤，保證投料量無

誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

因此，我感到學習全面質量管理就是在心中樹立起強烈的質

量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質量水平，使產(chǎn)品的

合格率提高，降低質量成本，使企業(yè)得到質量效益。

全面預算管理學習心得體會篇5

目前全面預算軟件很多，基于E_cel的，投入產(chǎn)出模型的，

PERT模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進ERP

或SCM系統(tǒng)的預算模塊非常不好用，預算需要調(diào)整時很麻煩，涉

及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務的數(shù)據(jù)更改，還要修正許

多系統(tǒng)設置。我個人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據(jù)具體

企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題。

1、全面預算簡單實用

有一段時間，管理學界有一種觀點，認為全面預算管理不利

于企業(yè)潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為

了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預

算指標上打埋伏，導致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且謾長而

反復的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公

司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優(yōu)化（實

際就是動態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)），不斷監(jiān)督和調(diào)整下級

任務，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。

我認為很有道理，就在某企業(yè)試行。結果發(fā)現(xiàn)理論上美好的

東西在現(xiàn)實中不可行。因為他導致管理變得過于復雜，結果反而

比全面預算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部

的控制成本和監(jiān)控復雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指

標，在協(xié)同作戰(zhàn)時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻

天，互相指責對方?jīng)]有完成任務，出問題也是互相指責。這時總

部的協(xié)調(diào)任務實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有

責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。

所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預

算管理。

看來簡單的就是美好的，是個真理。

2、全面預算是企業(yè)運營的基本地圖

從總經(jīng)理的角度看，全面預算就是把董事會的年度目標，例

如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單

位。（不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略

部門一一投資中心，利潤中心，成本中心等等;有的分解到運營

部門，例如生產(chǎn)部、銷售部、財務部筆等;有的分解到執(zhí)行部

門，例如工廠、車間等；還有的會分解到崗位）。然后再把各種指

標分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天，例如零

售業(yè)就是把銷售額預算分解到天。

全面預算主要包括策略計劃（判斷市場趨勢，制定經(jīng)營策

略，是經(jīng)營預算的依據(jù)和基礎）、目標設定（一般采用BSC設定，

包括企業(yè)整體目標以及從財務、客戶、內(nèi)部營運流程、員工學習

與成長四個方面的目標）、經(jīng)營預算（主要包括銷售數(shù)量預算表、

銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業(yè)費用

預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、制造費用預算表、

人力資源預算表等）、資本支出預算（包括固定資產(chǎn)的購置、擴

建、改建、更新等預算）、財務預算（包括現(xiàn)金預算、預計損益

表、預計資產(chǎn)負債表、預計現(xiàn)金流量表、關鍵營運指標預算表

等）、預算說明書（主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算

有關的重要事項，例如業(yè)務前提條件或基礎、主要業(yè)務交易量、

產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支

出項目說明、預計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金

借貸及利息費用情況說明等）等等。

制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動預算等幾種方

法。

全面預算是企業(yè)運營的基本地圖，所以非常重要。

3、全面預算管理為什么會失敗

制訂年度預算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍拢糠指呒壒芾砣藛T

在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。

國內(nèi)使用全面預算管理的企業(yè)很多，但我們都知道，絕大多

數(shù)只是走走過場，玩玩數(shù)字游戲，根本沒有起到控制企業(yè)運營過

程的作用。為什么會這樣？

下面我們先看一個真實的例子:

(1)、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二

次董事會，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾

動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長

50%,稅前利潤增長50%,稅前銷售利潤率達到5%等等。

(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標，開始制定預算大綱：包

括預算的總目標及實現(xiàn)目標的主要步驟、次序、要點和PERT

圖，為預算的制定確定大的方向，并開始準備次年的銷售預測和

銷售計劃的相關資料。

(3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、

利潤中心)、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預算大綱，結合

各單位的KPI編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資

料，由總部計財部開始進行預算平衡，提出預算需使用的一些關

鍵性假設，并使各部門或各單位在這些假設上達成一致，為預算

的編制提供堅實的基礎。

(4)、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務，

并且是其他分預算編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致后，首

先編制銷售預算。

(5)、編制其他分預算。

(6)、然后拿到會議上請相關部門和公司領導評審。

由于總部對運營細節(jié)了解不夠，市場信息掌握不全，加上評

審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能

提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預算本

身，而是轉到如何進行市場滲透、產(chǎn)品和服務組合清單、現(xiàn)場管

理如何改進等業(yè)務問題和職能部門的工作重點方面。

(7)、總裁與各單位領導討價還價，以確定各分預算的最后

定案。(這是一個馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達旦是常事，身體不好

的人千萬不要試圖實施全面預算管理)

(8)、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公

司經(jīng)營會議評審通過，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計劃宣告下達。同

時，計財部組織各部門準備經(jīng)營預算，通常會在經(jīng)營計劃下發(fā)一

個月后把經(jīng)營預算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計劃和預算

編制考核指標，制定中高層的目標責任書(即績效合同)，然后由

總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據(jù)。

(9)、12月份根據(jù)討價還價結果，計財部對預算進行再次平

衡、審核，正式下發(fā)實施。

(10)、總裁開始指導各單位倒排時間表

根據(jù)年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月

度計劃中，把每周計劃排出。

例如12月31日要實現(xiàn)上述目標，那么全年12個月每月的

銷售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須

進行分解，然后細化到上述崗位任務上，確定每個崗位每月的工

作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員

工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎

勵，不能完有懲罰。

(11)、總裁開始指導各單位倒排工作流程

由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時就由

總裁負責協(xié)調(diào)各個單位的協(xié)同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃，

也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應收帳款為主

要任務，那么對應收帳款的控制就必須在以前進行，而應收控制

又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行，等等如此

下去，一直排到原始計劃流程。

(12)、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點

全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何

預警，如何催收;產(chǎn)品質量如何檢測，包括檢測流程、檢測指

標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產(chǎn)過程如何進行監(jiān)

督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點的選擇等等；又例如

物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清

單、工作質量控制清單等等，這些就構成了預算的作業(yè)指導書，

告訴員工怎么完成任務，保證預算可以有序完成。否則對員工來

講，預算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。

接下來，各單位按照下發(fā)的全面預算開展各項工作。于是，

這時辦公樓內(nèi)，一些來實習的大學生，就拿著各種銷售報表、運

營周報、服務動態(tài)等報告等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也

經(jīng)常把自己完成的工作總結總結，然后上報分發(fā)。（但實際上沒

有人會認真去看這些東西。）

為了落實全面預算，總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營例會，

檢查計劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然

是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標和計劃則

分析原因一一基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接

等原因，談到自己的問題往往就剩下一條一一人手不夠！

于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實很

不容易，況且上個月已經(jīng)進了不少了。

這時，財務總監(jiān)開始強調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降

了，人事費用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很

難達成。

大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質性

的結果，趕緊部署一下下周的任務，最后強調(diào)大家的目標是一致

的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。

人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的

目標責任書中的指標，他們想方設法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格，

但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù)，

各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計人員也就應付著完成

人力資源部安排的任務。對于報上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對

業(yè)務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關單位打分

評價，評價表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多

一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，

而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時

候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找

不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)

到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺

得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。

預算監(jiān)控就更無從談起了。由于預算本身的準確性和權威性

不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著

預算統(tǒng)計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析

會。在預算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)

外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費

用、降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復原樣。

報表、報告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往

復，一年忙下來，經(jīng)營狀況離計劃目標差了一大截，（銷售增長

只實現(xiàn)了35%,利潤增長實現(xiàn)36%,稅前利潤率4.6%）全面預算

宣告失敗。

當然，可以簡單說預算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實是最大的一個

問題。主要中層領導應付了事，因為真實數(shù)據(jù)太多，工作量太

大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。

但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎不

好，二是總裁專業(yè)能力不足。

管理基礎不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常

比率經(jīng)常超過10%,且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理

人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復

發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。

其次是各種工作改善措施并未在財務報表上反應出來，只可

能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。

三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中

樞。

四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到

80%,說明組織的培訓和考核都嚴重不合格。

上述問題導致整個預算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標完成參

差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預算，疲于奔

命。

總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中，總裁整體平衡

感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。

其次是在預算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，

沒有把握企業(yè)實時狀態(tài)，并對下一階段主要問題進行預判的能

力，且無法組織大兵團在時間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標努力。

形成各自為政，內(nèi)部競爭，甚至自相殘殺。

4、我理解全面預算的特點

(1)、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意

解，而非單目標的最優(yōu)解。

例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化，可

能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費用，市場營銷費

用，售后服務費用；也可能會減少員工福利、薪酬，結果是員工

不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無法實現(xiàn)。

所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。

(2)、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、

資金和信息，相互之間不是獨立的，有關聯(lián)性、替代性和補償

性。

這種約束條件的特點，使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素，討

價還價就成為一個必然過程。

(3)、全面預算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較

快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動

作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。

所以協(xié)同指揮就成為實施全面預算管理的核心手段。

5、利益平衡

(1)、內(nèi)外利益平衡

某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都

是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價值

變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。

顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員

工將不會賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運營指標將很難完成，最終

總經(jīng)理也得被股東炒豌魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理

必須照顧好員工。

但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利

益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。

所以如何在股東和員工利益之間俁持平衡，就成為總經(jīng)理的

第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。

而這種平衡感在全面預算上表達出來，就是銷售額、利潤、

成本、人事費用等等指標。

(2)、長短利益平衡

一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預留部分

發(fā)展?jié)摿Γ缭谘邪l(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足

夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機

會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，

否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論

目標實現(xiàn)。

當然，你也不能不重視當期財務指標，如果太不像樣子，董

事會立即會讓你走人。

所以如何平衡當期財務指標與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)

理的一個大問題。反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關

系。

全面預算管理學習心得體會篇6

全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法，是一種有效的

管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預算管理，對企

業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意

義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、全面預算的意義

全面預算是關于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方

面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全

面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是

用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關財務結果。按其

涉及的業(yè)務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預

算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算

主要是指業(yè)務預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營

活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)

行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從

而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管

理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)

都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年

來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所

重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企

業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和

作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處

于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些

認識和實務上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學性和合理性有待改進，比如

預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制

和考評等方面都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識不到位

企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調(diào)、控

制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負

責人簡單地把全面預算定位為財務預算，甚至定位為財務部門的

預算，甚至認為預算管理就是財務

部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最

終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務

部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法，

并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束

力得不到很好的發(fā)揮，最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以

至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定

和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措

施。全面預算管理是集團業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤

預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算

體系，預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理

等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的

基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，

這些內(nèi)容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中

的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編

制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體

的部門去編制預算。

四、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的

關鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)

有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國

編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算

和概率預算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量

或減量預算編制方法C原因主要有三個方面：（1）增量或減量預

算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預

算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；（2）可以

為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；（3）承認歷史水平的

合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或

減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正

起到提高效率的作用。

事實上，預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值

鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素；二是通過預算的確定協(xié)

調(diào)部門和單位關系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急；三是確保各種

經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，

按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部

門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應該采用不同的預算編

制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準

化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

五、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象。目標不一

致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預算中，目標不

一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵

觸c在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程，表

現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)

象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息

而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預箕編制過程中，下級參與預

算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些

私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的

信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原

始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利

用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企

業(yè)領導都要融入預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管

理。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算

管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設置專門的

全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出

預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收

支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行

為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷

售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了

預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可

操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與°在預

算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行

的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏

嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預算執(zhí)行情況

時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，

而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算

差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)

系在一起。事實上，預算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)

行、監(jiān)控和調(diào)整都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響

預算作用的發(fā)揮。

八、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管

理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下

改進措施：

（一）建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者

的職業(yè)素質，要求管理者深入理解以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎的管理觀

念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預

算重點的整體性預算管理理念。其次，要以人為本，關注預算道

德，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人

必須親自實行預算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施

全面預算管理看成使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種

科學有效的方法。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上

自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)

的過程，全面預算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，

企業(yè)應根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預

算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。

為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預算目標時，應充分體現(xiàn)出

企業(yè)戰(zhàn)略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出

指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集

團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷

員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的

預算，但是寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在

制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場

標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要

求，而企業(yè)內(nèi)部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部

標準，但是，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應該繼續(xù)優(yōu)化

內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保障。

體目標而非是預算目標。從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不

是目的，預算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預算目標要服從于

企業(yè)目標。（5）考核預算指標要分清部門和業(yè)務的性質。友標準

成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用

中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標

準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不

應在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權重。

此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變

因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的

考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，

影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體

系和科學激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預算

管理時，已經(jīng)建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對

各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，

一方面可以及時地收到相關執(zhí)行信息的反饋并實施相應的防范措

施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預算工作和經(jīng)營活動的改進

提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一

種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。

綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理

的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎觀念的不斷強

化，我們相信戰(zhàn)略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大

趨勢。

全面預算管理學習心得體會篇7

學習“7s”管理心得體會校園文化是一個學校核心競爭力的

重要組成部分，校園文化對于學校的生存、發(fā)展的影響是持久

的、長遠的。搞好校園文化建設不僅是學校領導和各級管理者的

事，更是每個職工應盡的責任和義務。而實施“7s”管理，能很

好地展現(xiàn)學校的校園文化理念，創(chuàng)建舒適、安全的工作環(huán)境，提

升學校的整體形象，在規(guī)范化管理、員工素養(yǎng)、文明辦公和安全

節(jié)約等方

面達到現(xiàn)代學校管理的要求。20年新年伊始，由孟校長主

講，在學校報告廳組織學習了“7s”管理活動。讓我們對“7s”

管理的基本內(nèi)涵有了更深刻的理解?！?s”（整理、整頓、清

掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約）管理方式，保證校園優(yōu)雅的辦公

環(huán)境，良好的工作秩序和嚴明的工作紀律，同時也能提高工作效

率，減少浪費節(jié)約物料成本和時間成本?！?s”管理方式，正是

校園文化的充分體現(xiàn)，是樹立學校形象的重要過程，是實現(xiàn)學校

招生目標的‘重要手段，也能為學校特色專業(yè)建設創(chuàng)造環(huán)境。實

施“7s”管理，必須要有全體員工的激情參與，對照標準找差

距，分析原因定措施，落實整改見成效，合理配置和使用資源，

使教學、辦公區(qū)域達到整潔、實用、規(guī)范的要求，減少浪費，減

少物品取放查找時間，提高工作效率。我認為“7s”管理中的

“素養(yǎng)”是整個“7s”活動的核心和精髓，這與學校的管理規(guī)

定、行為規(guī)范密不可分，與人員的素養(yǎng)和嚴格遵守規(guī)章制度的習

慣和作風、主動積極的精神密不可分。沒有人員素質的提高，

“7s”各項活動就不能開展，就是開展了也堅持不了。因比，我

們應努力提高自身素養(yǎng)，規(guī)范自身行為，在平時的工作中，提高

文明標準，增強團隊意識，養(yǎng)成按規(guī)定行事的良好工作習噴，達

到“7s”管理要求。安全和節(jié)約是對整個“7s”管理過程的補充

和指導，我們應積極響應國家建設資源節(jié)約型社會的要求，在學

校中秉持勤儉節(jié)約的原則，“以學校為家，以崗位為命”的心態(tài)

對待學校的資源，厲行節(jié)約，降本增效。通過對“7s”管理的學

習培訓I,讓我對“7s”管理有了一個清晰、系統(tǒng)的認識，增強了

開展工作的信心，相信通過我們?nèi)w員工的努力，一定會達到教

學現(xiàn)場整潔有序、辦公室環(huán)境優(yōu)美、工作高效順暢的活動目標，

為實現(xiàn)學校的招生目標，為學校的特色專業(yè)建設，為學

校的生存和發(fā)展貢獻自己百分之百的努力。

全面預算管理學習心得體會篇8

通過參加公司晚上全面預算管理體系視頻培訓會議，受益挺

多。通過培訓，更深入的了解企業(yè)全面預算管理的一些術語及編

制內(nèi)容、編制方法，明白了企業(yè)全面預算的重要性。預算是貨幣

的經(jīng)營計劃，是具體化的戰(zhàn)略計劃，以數(shù)字形式反映企業(yè)未來一

年所有的行動計劃及其目標值。全面預算管理是一種管理工具，

是為實現(xiàn)企業(yè)中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營

目標及相應措施做出的預期安排，是企業(yè)明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)

營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。它也是一套

系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力、財力等資源，協(xié)助企

業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預

測現(xiàn)金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員

參與的預算管理。全面預算按預算期的長短分為年度預算和月度

預算。公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的‘年度經(jīng)營目

標展開，為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標服務。自上而下，自下而

上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，以銷

售為起點，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？傎M用的增長速

度低于總收入的增長速度。

通過學習，本人有以下幾點體會：

全面預算管理具有全員、全額、全程、全面的特點。

全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，

建立“先算后干”的成本效益意識；通過各部門對預算制定過程

的參與，分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。

全程：預算管理不能僅停留在預算指標的設定、編制與傳

達，更重的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評

價，發(fā)揮預算管理的權威和對經(jīng)營活動指導作用。

全額：指預算的整體性，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預

算、資本預算、現(xiàn)金預算等。

全面預算管理促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企

業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險，促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交

流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時提供了企業(yè)績效的評價標

準，便于考核，強化了內(nèi)部控制。

本人認為開展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭

力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內(nèi)部基

礎管理的首要工作內(nèi)容來抓，應按公司的要求認真做好每一項工

作，切實加強企業(yè)及部門的預算工作。

全面預算管理學習心得體會篇9

通過參加培訓，我覺得全面預算是一種系統(tǒng)化的長期工作，

是一種集預算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。

預算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財

力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進

度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預

算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預算的每一項工

作。在此先談談我經(jīng)過學習后對預算管理的一些認識。

1.全面預算的起點是戰(zhàn)略。預算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障

礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠景是什么，也不理解企業(yè)的

戰(zhàn)略目標，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關的激勵，組織沒

有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系，往往都是為了預算而預算。企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)

略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預算目標，編制年度預算；再通過實

施全面預算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標分解落實，

還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結合，

從而實現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

2.全面預算的核心在于三全，即全過程、全方位、全員參

與。全過程是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績

效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過

程的預算管理。全方位是指預算管理包括成本預算，銷售預算、

費用預算、資金預算等各方面預算。全員參與是指全面預算管理

涉及的各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題

都會影響整體效益。

3.預算也是需要進行調(diào)整的。定期將實際發(fā)生的核算與預算

進行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見和改

進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標的完

成＜O

4.預算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，

目標也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所傾句的側

重點也就不同。

5.全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執(zhí)行預

算情況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指標，考核

各責任中心的工作績效、成本控制及成本預算的準確性，如銷售

部門不僅考核銷售業(yè)績，也要考核銷售量預測的準確性，避免預

算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度，提高考核的科學性，從而可

以保障預算目標的落實。

全面預算管理學習心得體會篇10

首先感謝—大學高級工商管理研修班的教務老師們?yōu)槲覀兲?/p>

供了一個學習和交流的平臺。回眸這一年的學習歷程，我的思想

上受到了強烈的震撼，理念上有了全面更新，知識上得到了充實

和提高。盤點學習收獲，體會頗多。

一、收獲知識，開拓視野

—大學治學嚴謹、學風濃郁，在一年的時間里，我積極參加

了全部課程的學習，多位著名專家學者精彩的講授，使我真正感

受到學海無涯，天外有天。專家學者，滿腹經(jīng)綸、學富五車，或

觀念超前、視角獨特，或幽默風趣、妙語連珠，讓所有人聽得心

領會神，津津有味。我既開闊了視野，增長了知識，更感到身心

愉悅，如春風。

二、感受風范，接受洗禮

學習期間我仿佛回到了學生時代，上課認真記筆記，課下抽

出時間看講義，珍惜這來之不易的學習機會。專家和學們的學識

和嚴謹?shù)闹螌W精神，鄭大濃厚的學習氛圍和文化底蘊深深感染著

們參加學習的每一個人，使我感受到各領域權威的大家風范，接

受一次人生的再教育和心靈的洗禮，這真是一筆無可替代的寶貴

財富。

三、啟發(fā)思維，轉變觀念

歲月如梭，時光荏苒，雖然這一年的時間短暫，但這一年的

學習內(nèi)容有很強的針對性和實效性，通過學習使我有機會接觸到

政治、經(jīng)濟、金融、企業(yè)管理等方面最新的理論成果。在團隊建

設、企業(yè)文化、領導力發(fā)展、創(chuàng)新思維等方面有了全新的認識，

這些知識像新大陸一樣開闊了我的視野，啟發(fā)了我的思維、高度

決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生。通過學習使我站在更

高的層面上，用更全面的視角去分析問題、解決問題、謀劃思

路，更好的完成工作，努力為鋼結構工程有限公司更強更大發(fā)展

創(chuàng)新突破，奉獻一切。

企業(yè)生存狀態(tài)：

鋼結構工程有限公司成立于—年3月，注冊資金cc萬元，

企業(yè)類型為有限責任公司，隸屬建筑類企業(yè)，擁有鋼結構專業(yè)貳

級資質。公司自成立以來，面向廣大事業(yè)單位、汽車銷售企業(yè)、

房地產(chǎn)企業(yè)、工礦企業(yè)等客戶。公司視質量為企業(yè)的生命，“誠

信、專業(yè)、高效”是公司的企業(yè)精神。相比同類行業(yè)，公司起步

稍晚，但后勢強勁，在所承建鋼結構是筑中汽車展廳類、輕鋼廠

房等占了較大比例，在與同類行業(yè)對比中擁有技術及施工方面的

較大優(yōu)勢，也是公司目前的主流業(yè)務方向；但鋼結構應用廣泛，

在北京上海等一線城市中，鋼結構住宅、鋼結構商業(yè)中心等多高

層建筑已然興起，在河南市場，此業(yè)務的市場份額也將逐年擴

大，在此背景下，公司制定了長遠期的發(fā)展規(guī)劃，在今后發(fā)展方

向中，將大力加強此方向的業(yè)務，不斷創(chuàng)新，全面提升企業(yè)競爭

力。

全面預算管理學習心得體會篇11

作為一個管理者，無論職位高低，都會有一個共同的追求，

那就是自己的管理能得心應手，游刃有余，作為管理者無非就是

管事和管人，而如何能使自己的員工對自己的管理心愿誠服這應

該是管理者最大的難題，這也是我一直以來的困惑，由于公司領

導對管理層的關心和重視，于7月12日為公司全體管理人員安

排了一次關于企業(yè)管理的培訓講座，通過參加這次培訓讓我在自

己的管理方式、理念、思路上、都有了新的認識，理清了自己過

去在管理上的一些不足之處，而讓我感悟最深的主要有以下兩

點：

1、用正確的方式與人溝通，多傾聽員工的心聲，溝通的內(nèi)

容固然重要，但更重要的是溝通的方式；溝通的時候一定要換位

思考，不是親眼看到，親耳聽到的不能相信，不在其他員工面前

說一名員工的壞話，溝通的時候要關注對方的兩眼中間這樣表示

對對方的尊重，問對方問題的時候要選擇開放或者封閉，開放就

是背后真實的原因直接表達，而封閉就是彼此間意見達成一致；

在平時的工作中說話說在點子上，一定要簡單明了、準確無

誤、通俗、真誠，所以我們一定要做到三點：《結論提前，理由

退后，》直接說結昊，敢于承擔責任，少說理由；《事實提前，感

覺退后》做事要真實，不能憑著感覺做事；《對方提前，自我退

后》在溝通時要傾聽對方的意見，不能以自我為中心；

2、用有效地激勵方式對員工進行激勵，當員工做的左的時

候要給予認可，不對的時候也要適當?shù)陌荩瑢κ虏粚θ?，黑?/p>

分明，獎懲及時，正反對稱，在其他員工面前贊揚一名員工，善

于激勵自己的人，能夠鑄就自己的成功。善于激勵他人的人，能

夠鑄就團隊的成功。

這次的學習讓我受益匪淺，讓我知道只有管理好了才能誕生

一支高效的團隊，希望公司可以多多開展此類培訓，讓所有員工

可以在學習和交流中進步成長。在此，我衷心感恩公司給予的平

臺和學習機會！

全面預算管理學習心得體會篇12

一、6S簡史

220_年前日本江戶時代的人以捕漁為生，在漁船上狹小的

空間生活久了，往往習慣地拋掉不需要的東西，以追求環(huán)境的整

潔及空間，這套生活管理哲學應用于今日，成為企業(yè)管理的

『5S』。后來在F5SJ的基礎上增加了安全(Safety)的范疇，成

為當今企業(yè)日常管理的『6S』，是協(xié)助組織建立及維持品質及環(huán)

境的技術，及幫助企業(yè)持續(xù)改善的文化。

二、6s推行目的

L改善和提高企業(yè)形象。整齊、清潔的工作環(huán)境，容易吸引

顧客，讓顧客有信心；同時，由于口碑相傳，會成為其它公司的

學習對象。

2.促成效率的提高。良好的工作環(huán)境和工作氣氛，有修養(yǎng)的

工作伙伴，物品擺放有序，不用尋找，員工可以集中精神工作，

工作興趣高，效率自然會提高。

3.改善備件、材料在庫周轉率。整潔的工作環(huán)境，有效的保

管和布置，徹底進行最低庫存量管理，能夠做到必要時能立即取

出有用的物品。工序間物流通暢，能夠減少甚至消除尋、滯留時

間，改善零件在庫周轉率。

4.減少直至消除故障。保障品質優(yōu)良的品質來自優(yōu)良的工作

環(huán)境。通過經(jīng)常性的清掃、點檢，不斷凈化工作環(huán)境，避免污物

損壞機器，維持設備的高效率，提高品質。

5.保障企業(yè)安全生產(chǎn)。儲存明確，物歸原位，工作場圻寬敞

明亮，通道暢通，地上不會隨意擺放不該放置的物品。如果工作

場所有條不紊，意外的發(fā)生也會減少，當然安全就會有保障。

6.降低生產(chǎn)成本。通過實施6S,可以減少人員、設備、場

所、時間等等的浪費，從而降低生產(chǎn)成本。

7.改善員工精神面貌，使組織活力化。人人都變成有修養(yǎng)的

員工，有尊嚴和成就感，對自己的工作盡心盡力，并帶動改善意

識（可以實施合理化提案改善活動），增加組織的活力。

8.縮短作業(yè)周期，確保交貨期。由于實施了一目了然的管

理，使異常現(xiàn)象明顯化，減少人員、設備、時間的浪費，生產(chǎn)順

暢，提高了作業(yè)效率，縮短了作業(yè)周期，從而確保交貨期。

三、6s定義

6S：指的是由6s的日文SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、

SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（素養(yǎng)）和英文

SAFETY（安全）這六個單詞，由于這六個單詞前面的發(fā)音都是S,

所以簡稱為6So

L整理：將辦公場所和工作現(xiàn)場中的物品、設備清楚的區(qū)分

為需要品和不需要品，對需要品進行妥善保管，對不需要品則進

行處理或報廢。目的：提高工作效率。

2,整頓：將需要品依據(jù)所規(guī)定的定位、定量等方式進行擺放

整齊，并明確地對其予以標識，使尋找需要品的時間減少為零。

目的：消除尋找現(xiàn)象。

3.清掃：將辦公場所和現(xiàn)場的工作環(huán)境打掃干凈，使其保持

在無垃圾、無灰塵、無臟污、干凈整治的狀態(tài)，并防止其污染的

發(fā)生。目的：提升作業(yè)品質。

4.安