2025/2/181模塊1供應(yīng)鏈管理認(rèn)知學(xué)習(xí)任務(wù)

任務(wù)1了解供應(yīng)鏈管理的歷史演進(jìn)任務(wù)2熟悉供應(yīng)鏈管理的基本概念

任務(wù)３領(lǐng)悟供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和實施步驟2025/2/182[案例導(dǎo)入]寶鋼供應(yīng)鏈制勝目前，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)之間競爭的新焦點，寶鋼集團(tuán)正是憑借供應(yīng)鏈管理能力的提升大幅地提高了企業(yè)的差異化競爭能力。2005年7月，寶鋼被《財富》雜志評為2004年度世界500強(qiáng)企業(yè)第309位，成為中國制造業(yè)中首批蟬聯(lián)世界500強(qiáng)的企業(yè)。其供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略是：掌握上游資源，鎖定下游市場，整合供應(yīng)鏈信息。任務(wù)１了解供應(yīng)鏈管理的歷史演進(jìn)1.1.1供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生及其動因1.20世紀(jì)90年代以來，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力的高度發(fā)展，全球政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，世界變得更加平坦，顧客的消費(fèi)檔次和消費(fèi)能力不斷提高，企業(yè)之間面臨全球化競爭也更加激烈，使得市場需求的不確定性大大增加，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場變化的反應(yīng)顯得越來越遲緩和被動。任務(wù)１了解供應(yīng)鏈管理的歷史演進(jìn)1.1.1供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生及其動因2、傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)出于對制造資源的占有和對生產(chǎn)過程的直接控制的需要，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品、零部件的企業(yè)構(gòu)成一種所有權(quán)關(guān)系，即“縱向一體化”（VerticalIntegration）管理模式。2025/2/184任務(wù)１了解供應(yīng)鏈管理的歷史演進(jìn)1.1.1供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生及其動因3、鑒于“縱向一體化”管理模式的種種缺陷，從20世紀(jì)80年代后期開始，很多國際企業(yè)逐漸放棄了這種經(jīng)營模式，取而代之的是“橫向一體化”（HorizontalIntegration）管理模式的興起?！皺M向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商、零售商的貫穿了所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依次連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（SupplyChain）。任務(wù)１了解供應(yīng)鏈管理的歷史演進(jìn)1.1.2供應(yīng)鏈管理思想的精髓供應(yīng)鏈管理的核心思想是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始、制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后經(jīng)銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。任務(wù)１了解供應(yīng)鏈管理的歷史演進(jìn)1.1.3供應(yīng)鏈管理的演進(jìn)層次國際物流專家DavidF.R.將供應(yīng)鏈管理的演化分為四個階段：第一階段是倉儲與運(yùn)輸；第二階段是總成本管理；第三階段是物流一體化管理；第四階段是供應(yīng)鏈管理任務(wù)２熟悉供應(yīng)鏈管理的基本概念1.2.1什么是供應(yīng)鏈一個典型的供應(yīng)鏈可以包括各種環(huán)節(jié)。這些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)包括：顧客零售商批發(fā)商/分銷商制造商零部件/原材料供應(yīng)商任務(wù)２熟悉供應(yīng)鏈管理的基本概念1.2.2供應(yīng)鏈管理的節(jié)點和長度1．供應(yīng)鏈的節(jié)點供應(yīng)鏈中的節(jié)點應(yīng)該是指供應(yīng)鏈中的各種實體，包括法律實體、功能實體和物流實體。2．供應(yīng)鏈的長度供應(yīng)鏈的長度可以簡單劃分為時間長度和數(shù)量長度。前者指供應(yīng)鏈起點到最終顧客的最短供應(yīng)時間；后者指供應(yīng)鏈上所有節(jié)點個數(shù)之和。任務(wù)２熟悉供應(yīng)鏈管理的基本概念1.2.3供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)是使供應(yīng)鏈整體價值最大化。任務(wù)２熟悉供應(yīng)鏈管理的基本概念值得一提的是，這里所講的供應(yīng)鏈整體價值最大，其實還暗含了整條供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求時間最短，總成本最小，庫存水平最低，物流、信息流、資金流協(xié)同效率最高，客戶滿意度最高等多方面內(nèi)容。任務(wù)３領(lǐng)悟供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和實施步驟

1.3.1供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈管理供應(yīng)(Supply)生產(chǎn)計劃(Schedule)物流(Logistics)需求(Demand)具體而言，供應(yīng)鏈管理主要包括以下內(nèi)容：

戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理；

供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃；

供應(yīng)鏈的設(shè)計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位）；

企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理；

基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制；

基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運(yùn)輸、庫存、包裝等）管理；

企業(yè)間資金流管理（匯率、貨幣成本等問題）；

基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。任務(wù)２熟悉供應(yīng)鏈管理的基本概念1.3.2供應(yīng)鏈管理的實施步驟制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實施計劃構(gòu)建供應(yīng)鏈改造供應(yīng)鏈流程評估供應(yīng)鏈管理績效內(nèi)容小結(jié)簡言之，供應(yīng)鏈管理的核心思想是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始、制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后經(jīng)銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

2025/2/1816模塊2構(gòu)建供應(yīng)鏈體系

熟悉常見的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型理解供應(yīng)鏈體系設(shè)計的內(nèi)容及其原則掌握供應(yīng)鏈設(shè)計的策略及其步驟掌握供應(yīng)鏈體系設(shè)計參考模型2025/2/1817任務(wù)1熟悉常見的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型

案例導(dǎo)入

---英飛凌公司亞太區(qū)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈的鏈狀模型供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀模型供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈模型2025/2/1818案例導(dǎo)入

問題討論：英飛凌公司亞太區(qū)是如何構(gòu)建其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系的？IDEA

案例：英飛凌公司亞太區(qū)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)2025/2/1819供應(yīng)鏈的鏈狀模型供應(yīng)鏈的鏈狀模型：是指企業(yè)從供應(yīng)商處采購生產(chǎn)所需的原材料和零部件，通過生產(chǎn)加工制成成品，再經(jīng)銷售環(huán)節(jié)由分銷商（批發(fā)商和零售商）傳遞至最終用戶的一個鏈狀過程。2025/2/1820供應(yīng)鏈鏈狀模型供應(yīng)鏈的鏈狀模型簡單版鏈狀模型抽象版鏈狀模型2025/2/1821產(chǎn)品的最初來源是自然界，如礦山、油田、橡膠園等，最終去向是用戶。產(chǎn)品因用戶需求而生產(chǎn)，最終被用戶所消費(fèi)。產(chǎn)品從自然界到用戶經(jīng)歷了供應(yīng)商、制造商和分銷商三級傳遞，并在傳遞過程中完成產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配形成等轉(zhuǎn)換過程。被用戶消費(fèi)掉的最終產(chǎn)品仍回到自然界，完成物質(zhì)循環(huán)。簡單版的供應(yīng)鏈鏈狀模型2025/2/1822簡單版的供應(yīng)鏈鏈狀模型ABCED自然界供應(yīng)商制造商分銷商用戶簡單版的供應(yīng)鏈鏈狀模型2025/2/1823把商家都抽象成一個個的點，稱為節(jié)點，并用字母或數(shù)字表示，如A、B、C、D、E。節(jié)點以一定的方式和順序聯(lián)結(jié)成一串，構(gòu)成一條圖學(xué)上的供應(yīng)鏈。即供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶都處于一條線上的鏈狀模型。抽象版的供應(yīng)鏈鏈狀模型2025/2/1824抽象版的供應(yīng)鏈鏈狀模型ABCDE抽象版的供應(yīng)鏈鏈狀模型2025/2/1825供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀模型供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀模型：可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看作是其上面的一個節(jié)點，并認(rèn)為這些節(jié)點存在著聯(lián)系。當(dāng)然，這些聯(lián)系有強(qiáng)有弱，而且在不斷地變化著。2025/2/1826供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀模型B1C1D1B2BnC2C3CnD2Dn······供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀模型2025/2/1827供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈模型供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈模型：是指由所有加盟該供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)組成，并圍繞核心企業(yè)而進(jìn)行分工協(xié)作，確保資金流、信息流、物流或服務(wù)流的有效流動，而形成的一種網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型。2025/2/1828供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈模型供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈模型供應(yīng)/供應(yīng)商制造裝配分銷零售需求/用戶需求需求拉動銷售時點信息設(shè)計信息流需求源供應(yīng)源供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)用戶用戶的用戶物流或服務(wù)流資金流信息流2025/2/1829任務(wù)2理解供應(yīng)鏈體系設(shè)計的內(nèi)容及其原則

供應(yīng)鏈體系設(shè)計的內(nèi)容供應(yīng)鏈體系設(shè)計的原則2025/2/1830關(guān)系層設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計信息層設(shè)計：信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)計物流層設(shè)計：物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計供應(yīng)鏈體系設(shè)計的內(nèi)容2025/2/1831供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)設(shè)計供應(yīng)鏈體系設(shè)計供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)計物流層設(shè)計信息層設(shè)計關(guān)系層設(shè)計商流信息流物流供應(yīng)鏈體系設(shè)計的內(nèi)容2025/2/1832供應(yīng)鏈體系設(shè)計的原則自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則互補(bǔ)性原則創(chuàng)新性原則協(xié)調(diào)性原則簡潔性原則動態(tài)性原則戰(zhàn)略性原則2025/2/1833任務(wù)3掌握供應(yīng)鏈設(shè)計的策略及其步驟

供應(yīng)鏈設(shè)計的策略供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟2025/2/1834供應(yīng)鏈設(shè)計的策略

目前企業(yè)中使用較多的供應(yīng)鏈設(shè)計策略包括以下四種：一、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略二、基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計策略三、基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計策略四、基于產(chǎn)品開發(fā)初期的供應(yīng)鏈設(shè)計策略2025/2/1835策略一：基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略基于需求特點的產(chǎn)品分類功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品(FunctionalProduct)主要面向基本需求，具有生命周期長、需求穩(wěn)定便于預(yù)測，產(chǎn)品改型變異程度小等特點，但其邊際利潤較低。創(chuàng)新性產(chǎn)品(InnovativeProduct)主要面向創(chuàng)新性需求，生命周期短，需求不穩(wěn)定難以預(yù)測，產(chǎn)品改型變異程度較大。2025/2/1836策略一：基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略需求特征功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期/年>21～3邊際貢獻(xiàn)(%)5～2020～60產(chǎn)品多樣性低（每一目錄10到20個）高（每一目錄上千）預(yù)測的平均邊際錯誤率(%)1040～100平均缺貨率(%)1～210～40季末降價率(%)010～25按訂單生產(chǎn)的提前期6個月～1年1天～2周功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品需求比較2025/2/1837策略一：基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略匹配不匹配不匹配匹配有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品供應(yīng)鏈設(shè)計與產(chǎn)品類型的策略矩陣2025/2/1838策略二：基于多代理的供應(yīng)鏈設(shè)計策略基于多代理的集成供應(yīng)鏈模式代理3代理2代理1實體世界軟體世界2025/2/1839策略二：基于多代理的供應(yīng)鏈設(shè)計策略基于多代理的供應(yīng)鏈體系的頂層結(jié)構(gòu)圖供應(yīng)商制造商運(yùn)輸商銷售商通訊與協(xié)商通訊與協(xié)商客戶2025/2/1840策略二：基于多代理的供應(yīng)鏈設(shè)計策略基于多代理的供應(yīng)鏈體系的次級多代理結(jié)構(gòu)圖供應(yīng)商合同銷售商采購銷售生產(chǎn)運(yùn)輸倉儲任務(wù)協(xié)同通訊協(xié)同通訊協(xié)同2025/2/1841策略三：基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計策略基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計策略是一種基于成本優(yōu)化算法，追求成本最小化的供應(yīng)鏈設(shè)計策略，通過從構(gòu)造供應(yīng)鏈的所有節(jié)點中選擇若干節(jié)點組成一個供應(yīng)鏈，然后計算供應(yīng)鏈的總成本并選取成本最優(yōu)方案得出最優(yōu)的供應(yīng)鏈。2025/2/1842策略三：基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計策略基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計策略實施步驟：步驟一：對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行核算。供應(yīng)鏈成本包括物料成本、勞動成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本和其他變動成本等成本。步驟二：采用供應(yīng)鏈設(shè)計的優(yōu)化成本算法，從節(jié)點組合序列中可以選出多個節(jié)點企業(yè)組合，通過對供應(yīng)鏈的總成本的優(yōu)化核算來找出最優(yōu)的節(jié)點企業(yè)組合，設(shè)計低成本的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的設(shè)計要評估所有可能的組合序列，以達(dá)到最優(yōu)化的設(shè)計。2025/2/1843策略四：基于產(chǎn)品開發(fā)初期的供應(yīng)鏈設(shè)計策略為供應(yīng)鏈管理設(shè)計產(chǎn)品（DesignForSupplyChainManagement，DFSCM）DFSCM目的在于設(shè)計產(chǎn)品和工藝以使供應(yīng)鏈相關(guān)的成本和業(yè)務(wù)能得到有效的管理。2025/2/1844供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟1、分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）2、分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析）

3、提出供應(yīng)鏈設(shè)計（分析必要性）4、建立供應(yīng)鏈設(shè)計目標(biāo)5、分析供應(yīng)鏈的組成6、分析和評價供應(yīng)鏈設(shè)計的技術(shù)可行性7、設(shè)計和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈9、完成供應(yīng)鏈設(shè)計8、檢驗新供應(yīng)鏈比較新舊供應(yīng)鏈決策點工具和技術(shù)反饋反饋2025/2/1845任務(wù)4掌握供應(yīng)鏈體系設(shè)計參考模型

供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）

其他供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型

ROCKFORD咨詢公司供應(yīng)鏈管理開發(fā)模型供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)多倫多大學(xué)的供應(yīng)鏈管理功能結(jié)構(gòu)

SAP公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)方案

2025/2/1846供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程發(fā)運(yùn)（Delivery）采購（Source）生產(chǎn)（Make）退貨（Return）計劃（Plan）2025/2/1847供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR模型層次2025/2/1848其它供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型

ROCKFORD咨詢公司供應(yīng)鏈管理開發(fā)模型診斷和概念開發(fā)生產(chǎn)供應(yīng)庫存位置運(yùn)輸信息速度柔性質(zhì)量成本服務(wù)供應(yīng)鏈詳細(xì)設(shè)計生產(chǎn)供應(yīng)庫存位置運(yùn)輸信息速度柔性質(zhì)量成本服務(wù)技術(shù)資金人員配置生產(chǎn)供應(yīng)庫存位置運(yùn)輸信息速度柔性質(zhì)量成本服務(wù)性能評價生產(chǎn)供應(yīng)庫存位置運(yùn)輸信息速度柔性質(zhì)量成本服務(wù)2025/2/1849其它供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型

供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)實施供應(yīng)鏈管理的七步戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：(1)確定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略任務(wù)，規(guī)定具體的要求，如市場年占有率，每年的新產(chǎn)品數(shù)等。(2)估價供應(yīng)鏈的能力，確定如何改善供應(yīng)鏈的性能。(3)定義供應(yīng)鏈的目標(biāo)和關(guān)鍵性能指標(biāo)，包括供應(yīng)鏈可靠性、供應(yīng)商的交付時間、過程的可靠性、轉(zhuǎn)換時間、訂單的完成情況和物料補(bǔ)充時間等。(4)制定詳細(xì)的工作計劃。(5)落實計劃，分配任務(wù)。(6)執(zhí)行計劃。(7)監(jiān)測進(jìn)展情況，并及時進(jìn)行調(diào)整。2025/2/1850其它供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型

多倫多大學(xué)的供應(yīng)鏈管理功能結(jié)構(gòu)

月預(yù)測訂單周預(yù)測企業(yè)銷售計劃銷售需求計劃庫存管理企業(yè)生產(chǎn)計劃總生產(chǎn)調(diào)度加工級調(diào)度企業(yè)物料計劃物料需求計劃物料投放生產(chǎn)戰(zhàn)略級戰(zhàn)術(shù)級作業(yè)級市場需求預(yù)測銷售制造物料2025/2/1851其它供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型

多倫多大學(xué)的供應(yīng)鏈管理功能結(jié)構(gòu)

后勤A訂單獲取A運(yùn)輸A信息代理工廠管理A信息代理資源管理A調(diào)度代理執(zhí)行企業(yè)級工廠級2025/2/1852其它供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型

SAP公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)方案

供應(yīng)商客戶合作伙伴協(xié)作關(guān)系項目管理服務(wù)銷售工程計劃采購后勤生產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略性企業(yè)管理人力資源銷售與市場知識管理/研究職員服務(wù)職員2025/2/1853模塊2結(jié)構(gòu)框圖供應(yīng)鏈體系設(shè)計的原則供應(yīng)鏈體系設(shè)計的內(nèi)容供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟基于產(chǎn)品開發(fā)初期的供應(yīng)鏈設(shè)計策略基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計策略基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計策略基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略其他供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型網(wǎng)鏈模型網(wǎng)狀模型鏈狀模型供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈設(shè)計策略及步驟供應(yīng)鏈體系設(shè)計參考模型供應(yīng)鏈體系設(shè)計的內(nèi)容及原則構(gòu)建供應(yīng)鏈體系2025/2/1854小結(jié)與練習(xí)

本章小結(jié)關(guān)鍵概念思考與練習(xí)技能實訓(xùn)2025/2/1855模塊3供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

理解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系掌握供應(yīng)鏈合作伙伴的評價和選擇構(gòu)建供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

2025/2/1856任務(wù)1理解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

案例導(dǎo)入

---上海友誼集團(tuán)物流公司和聯(lián)合利華的“合同制物流”合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成及其演變供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的區(qū)別供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的作用及其風(fēng)險基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈集成2025/2/1857案例導(dǎo)入

問題討論：

1、聯(lián)合利華為什么要將其物流進(jìn)行外包？

2、請談?wù)勀鷮ι虾Ｓ颜x集團(tuán)物流公司和聯(lián)合利華的“合同制物流”合作伙伴關(guān)系的看法。IDEA

案例：上海友誼集團(tuán)物流公司和聯(lián)合利華的“合同制物流”合作伙伴關(guān)系2025/2/1858供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartnership）：也可以稱為供應(yīng)商-制造商（Supplier-Manufacturer）關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主（Vendor/Supplier-Buyer）關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系是指以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，在利益驅(qū)動機(jī)理作用下，通過各種協(xié)議、契約結(jié)成的供應(yīng)商與制造商之間在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的合作關(guān)系。2025/2/1859一種相互信任的長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系

強(qiáng)調(diào)開放、共享、全方位地合作與交流

通過共擔(dān)風(fēng)險與共享利益，實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的“雙贏”

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特征2025/2/1860供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述合作萌芽關(guān)系合作衰退關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的類型合作成長關(guān)系合作成熟關(guān)系2025/2/1861供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的類型合作成長關(guān)系合作萌芽關(guān)系合作成熟關(guān)系合作衰退關(guān)系關(guān)系深度深淺短長發(fā)展時間2025/2/1862供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

的形成及其演變技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960s-1970s制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)1970s-1980s1990s以后傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系戰(zhàn)略合作關(guān)系中高低響應(yīng)市場變化的壓力2025/2/1863供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的區(qū)別供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系

與傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的區(qū)別比較項目供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系合作關(guān)系的基礎(chǔ)基于技術(shù)的合作過程基于價格的交易行為相互交換的主體物料、服務(wù)物料供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)交貨質(zhì)量、可靠性與成本等綜合考慮過分注重價格合作關(guān)系穩(wěn)定性長期、穩(wěn)定、緊密合作變化頻繁供應(yīng)合同的性質(zhì)開放合同（長期）單一供應(yīng)商數(shù)量規(guī)模數(shù)量少規(guī)模大（少而精，可以長期緊密合作）大量的供應(yīng)商，但規(guī)模小信息交流信息共享（電子化連接，共享各種信息）信息專有合作態(tài)度在戰(zhàn)略問題上共擔(dān)責(zé)任獨(dú)立承擔(dān)各自責(zé)任交貨批量JIT、協(xié)商基礎(chǔ)上的小批量不穩(wěn)定合作目的追求雙贏實現(xiàn)零合質(zhì)量控制追求零缺陷，質(zhì)量保證不信任的質(zhì)量檢查關(guān)系性質(zhì)平等合作關(guān)系彼此競爭關(guān)系供應(yīng)商選擇廣泛評估可增值供應(yīng)商投標(biāo)選擇供應(yīng)商供應(yīng)商定位國內(nèi)外當(dāng)?shù)?025/2/1864供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的作用及其風(fēng)險供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的作用

1、有利于降低不確定性；

2、有利于提高研發(fā)效率；

3、有利于改進(jìn)溝通渠道；

4、有利于實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)；

5、有利于降低成本；2025/2/1865供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的作用及其風(fēng)險供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的風(fēng)險

1、長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)過分地依靠某一個或某些供應(yīng)商；

2、長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)容易認(rèn)為他們的供應(yīng)商沒有太大變化，或者是與他們自身的想法過于一致，沒有創(chuàng)造力，從而不能使企業(yè)增值

3、長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，大量部件的外包，可能使企業(yè)自身的核心競爭優(yōu)勢喪失，使企業(yè)最終不能控制合作關(guān)系。2025/2/1866基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈集成管理基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式同步化、集成化作業(yè)資源優(yōu)化、合作委托信息共享中觀集成宏觀集成微觀集成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式2025/2/1867基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈集成管理基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證模式輸入--

活動--

輸出并行工程消除缺陷存在缺陷缺陷原因企業(yè)過程質(zhì)量模型2025/2/1868基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈集成管理基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系戰(zhàn)略管理（CEO）Internet/EDI知識管理（CKO）信息管理（CIO）信息反饋戰(zhàn)略管理1．評價技術(shù)潛力2．評價合作伙伴潛力3．確定知識來源4．處理學(xué)習(xí)過程----1．信息系統(tǒng)建設(shè)維護(hù)2．與合作伙伴的信息交流與培訓(xùn)3．電子商務(wù)---知識主管和信息主管在企業(yè)中的作用2025/2/1869任務(wù)2掌握供應(yīng)鏈合作伙伴的評價和選擇

供應(yīng)鏈合作伙伴的分類供應(yīng)鏈合作伙伴的評價和選擇2025/2/1870供應(yīng)鏈合作伙伴的分類供應(yīng)鏈合作伙伴分類矩陣有影響力的合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性的合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴增值率競爭力高高低低供應(yīng)鏈合作伙伴分類矩陣2025/2/1871供應(yīng)鏈合作伙伴的分類不同類型的合作伙伴關(guān)系的特點

供應(yīng)商類型管理屬性戰(zhàn)略合作伙伴有影響力的合作伙伴競爭性或技術(shù)性合作伙伴普通合作伙伴產(chǎn)品/服務(wù)特點完全定制化結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)封閉定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉偏向開放性產(chǎn)品低增值能力結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)開放規(guī)制形式專用人才投資+高度信息共享契約+專用投資+部分信息共享契約+部分專用性投資契約契約作用很小較小較大非常大管理特點戰(zhàn)略協(xié)同支持、幫助利用型嚴(yán)格控制不同類型的合作伙伴關(guān)系的特點2025/2/1872供應(yīng)鏈合作伙伴的評價及選擇供應(yīng)鏈合作伙伴評價和選擇的影響因素考慮標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量價格交貨提前期批量柔性品種多樣前置期和價格折中前置期和批量折中百分比98.592.469.754.545.530.321當(dāng)前我國企業(yè)選擇合作伙伴考慮的因素的統(tǒng)計結(jié)果2025/2/1873供應(yīng)鏈合作伙伴的評價及選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的評價指標(biāo)體系目標(biāo)層一級指標(biāo)二級指標(biāo)供應(yīng)鏈合作伙伴綜合績效評價指標(biāo)體系業(yè)績評價成本分析交貨質(zhì)量---業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評價技術(shù)合作人事狀況財務(wù)狀況---質(zhì)量系統(tǒng)評估質(zhì)量體系產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量供應(yīng)中的質(zhì)量---企業(yè)環(huán)境評價政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境自然地理環(huán)境社會文化環(huán)境2025/2/1874供應(yīng)鏈合作伙伴的評價及選擇供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系選擇方法直觀判斷法

采購成本比較法招標(biāo)法協(xié)商判斷法定性方法定量方法ABC成本法層次分析法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法2025/2/1875供應(yīng)鏈合作伙伴的評價及選擇供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟1．分析市場競爭環(huán)境2．建立合作伙伴選擇目標(biāo)3．建立合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)4．成立評價小組5．合作伙伴參與6．評價合作伙伴7．實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系選擇反饋工具技術(shù)反饋2025/2/1876任務(wù)3構(gòu)建供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建原則供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立流程2025/2/1877供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建原則全局性原則風(fēng)險共擔(dān)原則利益分配公平原則2025/2/1878供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立流程1．合作伙伴的需求分析2．建立合作伙伴的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)3．評估選擇合作伙伴4．正式建立合作伙伴關(guān)系5．實施加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系反饋加強(qiáng)供應(yīng)鏈合作思想建立有效的激勵方式簽訂長期供應(yīng)合同/伙伴協(xié)議共同解決問題信息交流/共享建立良好聲譽(yù)

評價選擇的方法評估選擇的步驟建立綜合評價指標(biāo)建立合作伙伴關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)合作伙伴關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容市場環(huán)境的認(rèn)識核心競爭力分析共同利益的分析潛在風(fēng)險的分析2025/2/1879模塊3結(jié)構(gòu)框圖供應(yīng)鏈合作伙伴的評價及選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的分類供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立流程供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建原則基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈集成關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的作用及其風(fēng)險供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的區(qū)別供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成及其演變供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系構(gòu)建供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴的評價和選擇供應(yīng)鏈合作伙伴選擇2025/2/1880小結(jié)與練習(xí)

本章小結(jié)關(guān)鍵概念思考與練習(xí)知識拓展2025/2/1881模塊4供應(yīng)鏈管理中的采購管理

了解傳統(tǒng)的采購模式及其特點理解供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理理解和掌握準(zhǔn)時采購掌握供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理2025/2/1882任務(wù)1了解傳統(tǒng)的采購模式及其特點

案例導(dǎo)入

---戴爾公司的供應(yīng)商管理采購管理概述傳統(tǒng)的采購模式及其特點2025/2/1883案例導(dǎo)入

問題討論：為什么戴爾公司在建立合作伙伴關(guān)系時要嚴(yán)格挑選供應(yīng)商？IDEA

案例：戴爾公司的供應(yīng)商管理2025/2/1884采購管理概述采購：是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，在商品流通過程中，各企業(yè)及個人為了獲取商品對獲取商品的渠道、價格、數(shù)量、質(zhì)量、時間等進(jìn)行預(yù)測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。2025/2/1885采購管理概述采購管理：是指為了達(dá)成生產(chǎn)或銷售計劃，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商那里，在確保質(zhì)量的前提下，在適當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)膬r格、購入適當(dāng)數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動。2025/2/1886（1）提供不間斷的物料，供應(yīng)和服務(wù)，以便使整個組織正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。（2）使庫存投資和損失保持最低限度。通過有效的采購行為，降低購買物品的采購成本以及因采購而高居不下的庫存成本。（3）保持并提高質(zhì)量。為了生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，確保每一項物料都要達(dá)到一定的質(zhì)量要求。（4）發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商。采購部門，必須要有能力找到和發(fā)展供應(yīng)商，分析供應(yīng)商的能力，從中選擇合適的供應(yīng)商。（5）當(dāng)條件允許的時候,將所購物資標(biāo)準(zhǔn)化。在供應(yīng)商保證服務(wù)水平的前提下，通過采購標(biāo)準(zhǔn)化能夠提供價格低又符合要求的物資。（6）以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。通過有效采購，既采購到需要的物品，又能降低采購成本，進(jìn)而提高企業(yè)的利潤率。（7）在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關(guān)系。通過采購部門與其他部門和個人的合作來完成采購工作。（8）以可能的最低水平的管理費(fèi)用來實現(xiàn)采購目標(biāo)。通過有效地和節(jié)儉地采購工作實現(xiàn)采購目標(biāo)。（9）提高公司的競爭地位。通過采購，實現(xiàn)企業(yè)與顧客建立和維護(hù)良好關(guān)系，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。采購管理概述采購管理的目標(biāo)2025/2/1887（1）采購的利潤杠桿作用；當(dāng)采購成本降低一個百分點時，企業(yè)的利潤率將會上升到更高的比例。通過采購降低采購成本，節(jié)省下來的采購成本直接變成了稅前利潤，從而起到利潤杠桿作用。（2）資產(chǎn)收益率作用；采購成本的節(jié)減對于企業(yè)提高資產(chǎn)收益率所帶來的巨大作用。（3）采購的信息源作用；利用采購部門與市場的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。這主要包括價格、產(chǎn)品的可用性、新供應(yīng)源、新產(chǎn)品及新技訂術(shù)的信息。這些信息對企業(yè)中其他許多部門都具有重要的作用。（4）采購的營運(yùn)效率作用；采購與供應(yīng)部門運(yùn)作的有效性將直接反映在其他部門的運(yùn)作上。采購部門的運(yùn)作對其他部門的營運(yùn)效率產(chǎn)生很大的影響。（5）采購對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；采購部門能保證企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r間和地點獲得需要的產(chǎn)品和服務(wù)，從而保證企業(yè)可以及時提供滿足客戶需要的產(chǎn)品，提高和維系客戶滿意度。采購管理概述采購管理的作用2025/2/1888采購管理概述采購管理的業(yè)務(wù)流程（1）確定需求，提出采購申請。（2）選擇供應(yīng)商。（3）定價。（4）簽發(fā)采購訂單。（5）進(jìn)行訂單跟蹤。（6）驗收接貨。（7）開票付款。（8）記錄維護(hù)。2025/2/1889詢價采購比價采購招標(biāo)采購傳統(tǒng)的采購模式及其特點傳統(tǒng)的采購模式2025/2/1890傳統(tǒng)的采購模式及其特點傳統(tǒng)采購模式的特點(1)傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。（2）傳統(tǒng)供需關(guān)系是一種臨時的或短時期的買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)過分競爭而缺乏合作。

（3）傳統(tǒng)采購質(zhì)量采取事后把關(guān)，采購質(zhì)量控制難度加大。（4）傳統(tǒng)采購不能快速響應(yīng)用戶需求的變化。

2025/2/1891任務(wù)2理解供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特點基于集成化供應(yīng)鏈的采購管理模型供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理和傳統(tǒng)采購管理的區(qū)別2025/2/1892供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特點采購與供應(yīng)鏈的關(guān)系

采購

生產(chǎn)

銷售供應(yīng)商客戶供應(yīng)鏈企業(yè)2025/2/1893供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特點采購在供應(yīng)鏈中的作用（1）采購充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介。（2）采購充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介。（3）采購充當(dāng)信息溝通的媒介。（4）采購充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間溝通交流的媒介。

2025/2/1894供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特點供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特點（1）從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變（2）從內(nèi)部的采購管理向外部的資源管理轉(zhuǎn)變（3）從一般的買賣關(guān)系向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變2025/2/1895供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特點基于訂單驅(qū)動的采購模式供應(yīng)商采購部門制造部門準(zhǔn)備貨物協(xié)調(diào)采購收款通知財務(wù)接受貨物制造工程采購訂單銷售訂單制造訂單請求請求訂貨信息反饋銷售計劃采購計劃制造信息反饋制造計劃交貨付款通知采購部門2025/2/1896基于集成化供應(yīng)鏈的采購管理模型基于集成化供應(yīng)鏈的采購管理原理模型第三方物流公司供應(yīng)商分析信息快速反應(yīng)采購部門計劃組織協(xié)調(diào)控制制造部門按訂單生產(chǎn)準(zhǔn)時制生產(chǎn)銷售訂單基于現(xiàn)代信息技術(shù)的信息交換基于契約的過程控制基于MIS或ERP的信息交流財務(wù)部門信息流與控制物流資金流零庫存基于現(xiàn)代物流技術(shù)的物流2025/2/1897基于集成化供應(yīng)鏈的采購管理運(yùn)作模型Internet/EDIIntranet外部信息集成平臺內(nèi)部信息集成平臺供應(yīng)市場分析制造部門、質(zhì)量部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門、共同參與入選供應(yīng)商正式供應(yīng)商銷售計劃生產(chǎn)計劃制造過程備貨收款制造部門技術(shù)部門、財務(wù)部門、參與戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商供應(yīng)商激勵通知財務(wù)

采購評價發(fā)出采購訂單簽訂試合作協(xié)議簽訂長期合作契約制

制定采購計劃溝通、協(xié)調(diào)制定采購策略生產(chǎn)計劃歷史銷售數(shù)據(jù)需求分析供應(yīng)商分析選擇供應(yīng)商其他部門供應(yīng)商采購部門普通供應(yīng)商市場化采購合作試運(yùn)行設(shè)計BOM生產(chǎn)計劃制造部門制造過程協(xié)商付款

送貨2025/2/1898供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的區(qū)別傳統(tǒng)采購管理與供應(yīng)鏈采購管理的區(qū)別比較項目供應(yīng)鏈采購管理傳統(tǒng)采購管理供需雙方的關(guān)系合作關(guān)系買賣/貿(mào)易/競爭關(guān)系供應(yīng)商數(shù)目少多供應(yīng)商分布范圍盡可能緊密廣業(yè)務(wù)合同時限長短訂單批量小大產(chǎn)量小大運(yùn)輸策略準(zhǔn)時配送單一產(chǎn)品大量運(yùn)輸，少頻次質(zhì)量保證品質(zhì)廠商控管，入廠免檢檢查驗收，事后把關(guān)溝通充分、實時信息共享不良或缺乏庫存性質(zhì)一項負(fù)債（供方鋪貨）一項資產(chǎn)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駞⑴c產(chǎn)品設(shè)計參與不參與2025/2/1899任務(wù)3理解和掌握準(zhǔn)時采購

準(zhǔn)時采購概述準(zhǔn)時采購的實施2025/2/18100準(zhǔn)時采購概述準(zhǔn)時采購：也叫JIT（JustInTime）采購，是以滿足用戶需求為根本出發(fā)點，通過變革采購方法并優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程，使采購與供應(yīng)業(yè)務(wù)既能靈活地響應(yīng)生產(chǎn)的變化，又使原材料、零部件等生產(chǎn)資源向零庫存趨近。2025/2/18101準(zhǔn)時采購概述準(zhǔn)時采購的原則恰當(dāng)?shù)臄?shù)量恰當(dāng)?shù)膩碓辞‘?dāng)?shù)牡攸c恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和時間恰當(dāng)?shù)膬r格2025/2/18102準(zhǔn)時采購概述準(zhǔn)時采購的意義（1）準(zhǔn)時采購減少了原材料和外購件的庫存。（2）提高原材料和外購件的質(zhì)量。（3）降低原材料和外購件的價格。（4）保證供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作。

2025/2/18103準(zhǔn)時采購概述準(zhǔn)時采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別比較項目準(zhǔn)時采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量、送貨頻率高大批量、送貨頻率低供應(yīng)商選擇長期合作、單源供應(yīng)短期合作、多源供應(yīng)供應(yīng)商評價質(zhì)量、交貨期、價格質(zhì)量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點貨、質(zhì)量驗收協(xié)調(diào)內(nèi)容長期合作關(guān)系、質(zhì)量和合理的價格獲得最低價格運(yùn)輸準(zhǔn)時送貨、買方負(fù)責(zé)安排較低的成本、賣方負(fù)責(zé)安排文書工作文書工作少、需要的是有能力改變交貨時間和質(zhì)量文書工作量大、改變交貨期和質(zhì)量的采購單多產(chǎn)品說明供應(yīng)商革新、強(qiáng)調(diào)性能寬松要求買方關(guān)心設(shè)計、供應(yīng)商沒有創(chuàng)新包裝小、標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝普通包裝、沒有特別說明信息交流快速、可靠一般要求2025/2/18104準(zhǔn)時采購的實施（1）選擇最佳的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時化采購成功的基石。（2）供應(yīng)商與用戶的緊密合作是準(zhǔn)時化采購成功的鑰匙。（3）卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時化采購成功的保證。實施準(zhǔn)時采購的關(guān)鍵因素2025/2/18105準(zhǔn)時采購的實施（1）創(chuàng)建準(zhǔn)時采購團(tuán)隊。（2）制定計劃，確保準(zhǔn)時化采購策略有計劃、有步驟地實施。（3）精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。（4）進(jìn)行試點工作。（5）搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。（6）向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。（7）實現(xiàn)配合準(zhǔn)時化生產(chǎn)的交貨方式。（8）繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果。實施準(zhǔn)時采購的步驟2025/2/18106任務(wù)4掌握供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理供應(yīng)商的評估與選擇

供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理

2025/2/18107供應(yīng)商的評估與選擇供應(yīng)商評估與選擇的過程制定采購計劃開展采購市場調(diào)研確定采購管理目標(biāo)供應(yīng)商的選擇過程建立采購工作小組制定采購戰(zhàn)略2025/2/18108供應(yīng)商的評估與選擇供應(yīng)商評估與選擇的影響因素價格交貨準(zhǔn)時性質(zhì)量交貨提前期服務(wù)水平2025/2/18109供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理過程（1）制定有效的合作目標(biāo)和要求。（2）根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。（3)構(gòu)建和實施信息共享機(jī)制，實現(xiàn)信息的快速、高效流動。（4）與供應(yīng)商互動，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程。（5）進(jìn)行文化交流，實現(xiàn)文化的有效對接。（6）設(shè)計供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)，構(gòu)建合理而有效的激勵機(jī)制。（7）加強(qiáng)合作實現(xiàn)嵌入發(fā)展，以便進(jìn)行有效的溝通和交流。2025/2/18110供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理供應(yīng)商質(zhì)量管理供應(yīng)商質(zhì)量是指在特定的績效范圍內(nèi)，符合和超過現(xiàn)有客戶和未來客戶（包括最終用戶或消費(fèi)者）的期望或需求的能力。2025/2/18111供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理供應(yīng)商質(zhì)量高低對采購方影響（1）供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量的影響；（2）供應(yīng)商質(zhì)量高低會影響到供應(yīng)商現(xiàn)在及將來的績效水平；（3）供應(yīng)商的質(zhì)量管理還是供應(yīng)商持續(xù)改善的必要途徑；（4）許多公司從供應(yīng)商那里采購?fù)瓯九浼踔磷罱K產(chǎn)品。2025/2/18112供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理供應(yīng)商質(zhì)量管理的策略（1）要求供應(yīng)商提供清晰的產(chǎn)品說明書。（2）要使供應(yīng)商明確采購方的期望。（3）采購方的態(tài)度。采購方的態(tài)度也是十分重要的。（4）供應(yīng)商數(shù)量優(yōu)化。（5）供應(yīng)商績效評定。（6）供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)。（7）供應(yīng)商激勵。（8）供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證。2025/2/18113供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理供應(yīng)商關(guān)系管理重點商業(yè)型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商對本企業(yè)的重要性對供應(yīng)商的重要性高低高供應(yīng)商分類矩陣圖2025/2/18114供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理傳統(tǒng)模式與供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系模式的區(qū)別傳統(tǒng)模式供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系最低價格采購總成本產(chǎn)品規(guī)格導(dǎo)向最終用戶導(dǎo)向短期，市場反映長期避免麻煩機(jī)會最大化采購方責(zé)任職能交叉小組，高層管理者參與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略雙方信息基本不溝通采購方與供應(yīng)方互通長短期計劃共擔(dān)風(fēng)險與機(jī)遇標(biāo)準(zhǔn)化合營共享數(shù)據(jù)2025/2/18115模塊4結(jié)構(gòu)框圖供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的區(qū)別基于集成化供應(yīng)鏈的采購管理模型供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特點準(zhǔn)時采購實施準(zhǔn)時采購概述供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理供應(yīng)商的評估和選擇傳統(tǒng)的采購模式及其特點采購管理概述了解傳統(tǒng)的采購模式及其特點理解和掌握準(zhǔn)時采購掌握供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理理解供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理供應(yīng)鏈管理中的采購管理2025/2/18116小結(jié)與練習(xí)

本章小結(jié)關(guān)鍵概念思考與練習(xí)技能實訓(xùn)2025/2/18117模塊5供應(yīng)鏈管理中的生產(chǎn)管理

傳統(tǒng)生產(chǎn)管理與供應(yīng)鏈管理的理念差別供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理的特點供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制[知識與技能目標(biāo)]2025/2/18第5章118夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費(fèi)品公司，公司共有66,000名員工服務(wù)于分布在全球30個國家的生產(chǎn)工廠、銷售公司、技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)和信貸公司。案例導(dǎo)入：夏普公司銷售和供應(yīng)鏈計劃的預(yù)測夏普公司通過對供應(yīng)鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應(yīng)鏈上的價值。2025/2/18第5章119任務(wù)1了解傳統(tǒng)生產(chǎn)管理與供應(yīng)鏈管理理念的不同供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的根本區(qū)別在于經(jīng)營理念的不同。體現(xiàn)在：涉及的企業(yè)不同：傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制只涉及單個企業(yè)；而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的生產(chǎn)計劃不再只是圍繞企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展開來，涉及上下游企業(yè)，如供應(yīng)商、分銷商、零售商等。2025/2/18第5章120任務(wù)1了解傳統(tǒng)生產(chǎn)管理與供應(yīng)鏈管理理念的不同2、管理目的不同傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制針對企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置；而在新的環(huán)境中，企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制不能只著眼企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用，而要將其它上下游相關(guān)企業(yè)的資源包括進(jìn)來。。2025/2/18121任務(wù)1了解傳統(tǒng)生產(chǎn)管理與供應(yīng)鏈管理理念的不同3、信息共享程度不同：傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制對于信息的共享程度非常低，企業(yè)的信息主要涉及企業(yè)內(nèi)部；整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)實現(xiàn)信息資源全方位共享。2025/2/18122任務(wù)1了解傳統(tǒng)生產(chǎn)管理與供應(yīng)鏈管理理念的不同4、企業(yè)的控制方式不同：傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃是一種基于“控制權(quán)”的集中式?jīng)Q策，是在單一企業(yè)內(nèi)進(jìn)行的生產(chǎn)決策，決策的方案以及相應(yīng)的計劃是帶有指令性的，是必須按照執(zhí)行的；而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，各個企業(yè)是相互獨(dú)立的，是不能直接控制的，而企業(yè)之間需要更多的協(xié)商機(jī)制來進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)計劃。2025/2/18123任務(wù)1了解傳統(tǒng)生產(chǎn)管理與供應(yīng)鏈管理理念的不同5、競爭與合作關(guān)系不同：傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制反映的是一種交易和競爭關(guān)系，主要考慮眼前的既得利益；供應(yīng)鏈管理環(huán)境下講求的是通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系，同時增加供應(yīng)鏈各方的利益。2025/2/18第5章124任務(wù)2掌握供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制生產(chǎn)計劃的方法生產(chǎn)計劃的制定生產(chǎn)控制的新特點5.2.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制2025/2/18第5章125生產(chǎn)計劃的方法與工具供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)計劃的方法與工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。線性規(guī)劃、非線性及混合規(guī)劃方法；隨機(jī)庫存理論與網(wǎng)絡(luò)計劃模型全局供應(yīng)鏈計劃和局部供應(yīng)鏈計劃2025/2/18第5章1265.2.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的制定1．生產(chǎn)進(jìn)度控制。2．供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制。3．提前期管理。4．庫存控制和在制品管理。2025/2/18第5章1275.2.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點１．具有縱向和橫向的信息集成過程在供應(yīng)鏈管理下，在原有的生產(chǎn)計劃制定過程的基礎(chǔ)上增添了新的特點。２．豐富了能力平衡在計劃中的作用３．計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制2025/2/18第5章128任務(wù)3掌握供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制5.3.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息組織與決策1、開放性供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃信息組織與決策過程具有如下幾個方面特征與要求5、分布性2、動態(tài)性4、群體性3、集成性2025/2/18第5章1295.3.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息跟蹤機(jī)制1．跟蹤機(jī)制的外部運(yùn)行環(huán)境跟蹤機(jī)制的提出是與對供應(yīng)鏈管理的深入研究密不可分的。供應(yīng)鏈管理下企業(yè)間的信息集成從以下3個部門展開：（1）采購部門與銷售部門（2）制造部門（3）生產(chǎn)計劃部門2025/2/18第5章1305.3.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息跟蹤機(jī)制２．生產(chǎn)計劃中的跟蹤機(jī)制

（1）在接到下游企業(yè)的訂單后，建立針對上游企業(yè)的訂單檔案，其中包含了用戶對產(chǎn)品的個性化要求，如對規(guī)格、質(zhì)量、交貨期、交貨方式等等具體內(nèi)容。（2）主生產(chǎn)計劃進(jìn)行外包分析，將訂單分解為外包子訂單和自制件子訂單。（3）主生產(chǎn)計劃對子訂單進(jìn)行規(guī)劃，改變子訂單在期與量上的設(shè)定，但保持了子訂單與訂單的對應(yīng)關(guān)系。2025/2/181315.3.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息跟蹤機(jī)制２．生產(chǎn)計劃中的跟蹤機(jī)制（4）投入產(chǎn)出計劃中涉及到跟蹤機(jī)制的步驟如下：①子訂單的分解②庫存的分配③能力占用④調(diào)整2025/2/18第5章132內(nèi)容小結(jié)供應(yīng)鏈管理中生產(chǎn)管理與傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理有著質(zhì)的差別，前者是一種“軟約束”，而后者是一種“硬控制”，前者強(qiáng)調(diào)“協(xié)調(diào)”，而后者強(qiáng)調(diào)“控制”。

究其實質(zhì)，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理和核心要素就是“協(xié)調(diào)”，即對供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)計劃進(jìn)行信息組織與跟蹤，以使各節(jié)點供應(yīng)鏈與核心企業(yè)實現(xiàn)最有效的協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)效益和效率的最大化。模塊6供應(yīng)鏈管理中的庫存管理任務(wù)1了解供應(yīng)鏈管理中的庫存管理任務(wù)2領(lǐng)會供應(yīng)鏈管理中庫存的影響因素任務(wù)3掌握供應(yīng)鏈庫存管理策略內(nèi)容概要本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解供應(yīng)鏈管理中的庫存管理的基本概念2.熟悉供應(yīng)鏈管理中庫存的影響因素3.掌握供應(yīng)鏈庫存管理策略[案例導(dǎo)入]

美的空調(diào)的VMI應(yīng)用

美的空調(diào)在2002銷售年度，便悄悄導(dǎo)入VMI模式，開始實踐“用信息替代庫存”這一經(jīng)營思想。美的空調(diào)作為供應(yīng)鏈里面的“鏈主”，通常也叫核心企業(yè)，供應(yīng)商則追求JIT及時供貨。以出口為例，美的出口機(jī)型都在順德生產(chǎn)，美的空調(diào)在順德總部建立了很多倉庫，把倉庫分成很多片。運(yùn)輸距離長的外地供應(yīng)商，運(yùn)貨時間3-5天的，一般會租賃一個片區(qū)，倉庫所有權(quán)歸美的，并把零配件放到片區(qū)里面儲備。美的空調(diào)要用這些零配件則通知供應(yīng)商，進(jìn)行資金劃撥，并取貨，零配件的產(chǎn)權(quán)由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的。美的空調(diào)供應(yīng)商有300多家。零配件出口內(nèi)銷加起來三萬多種。60%的供貨商是在順德周圍，還有部分供應(yīng)商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。

[案例導(dǎo)入]美的空調(diào)的VMI應(yīng)用因此，只要15%的供應(yīng)商在美的周圍租賃倉庫就可以了。實現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存的難度并不大。此外，美的空調(diào)在ORACLE的ERP基礎(chǔ)上經(jīng)二次開發(fā)與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點能看到美的的訂單內(nèi)容，包括品種型號數(shù)量和交貨時間。供應(yīng)商不用裝這種系統(tǒng)，而是通過WEB的方式登錄到美的的頁面上面。原來供應(yīng)商與美的空調(diào)每次采購交易，要簽訂的協(xié)議非常多。而現(xiàn)在程序大為簡化，年初確定供貨商時簽訂一個總協(xié)議。價格定下來后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布采購信息，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，一張采購訂單就已經(jīng)合法化。實行供應(yīng)商管理庫存以后，美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率在2002年達(dá)到7080次左右，零部件庫存原來平均保存5-7天，現(xiàn)在減少為3天。而且這三天的庫存也是由供應(yīng)商管理。周轉(zhuǎn)率提高后，資金占用少了，資金利用效率提高，資金風(fēng)險下降，庫存成本下降。我們能能從美的應(yīng)用VMI所取得的成效中學(xué)到一些什么呢？問題討論：1.美的空調(diào)VMI策略的效果怎樣？為什么能達(dá)到這樣的效果？2.你覺得在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)如何進(jìn)行庫存管理？庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。庫存表示某段時間內(nèi)持有的存貨（可看見、可稱量和可計算的有形資產(chǎn)）。6.1.1供應(yīng)鏈管理中庫存的基本含義任務(wù)1了解供應(yīng)鏈管理中的庫存管理6.1.2庫存在供應(yīng)鏈管理中的作用1.解決供應(yīng)鏈中供需在時間上、方式上存在的矛盾2.調(diào)整產(chǎn)品價格和降低成本3.保持各個環(huán)節(jié)運(yùn)作的獨(dú)立性4.對不確定性因素進(jìn)行緩沖6.1.3供應(yīng)鏈庫存管理存在的問題及其原因．供應(yīng)鏈庫存管理存在的原因1.缺乏整體協(xié)調(diào)與合作2.信息傳遞效率較低3.結(jié)構(gòu)設(shè)計與策略相互獨(dú)立1.供應(yīng)鏈中不確定性的來源（1）供應(yīng)商的不確定性（2）生產(chǎn)者的不確定性（3）客戶的不確定性2.供應(yīng)鏈中不確定性的表現(xiàn)形式（1）銜接不確定性（UncertaintyofInterface）（2）運(yùn)作不確定性（UncertaintyofOperation）任務(wù)2領(lǐng)會供應(yīng)鏈管理中庫存的影響因素

6.2.1供應(yīng)鏈中不確定性來源及表現(xiàn)形式6.2.2供應(yīng)鏈中的不確定性對庫存的影響1.銜接不確定性對庫存的影響2.運(yùn)作不確定性對庫存的影響任務(wù)3掌握供應(yīng)鏈庫存管理策略

6.3.1供應(yīng)商管理庫存策略供應(yīng)商管理庫存（Vendor-ManagedInventory，VMI），是指以供應(yīng)商和客戶等供應(yīng)鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況，修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。

供應(yīng)商管理庫存對供應(yīng)鏈的作用（1）緩解供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”（2）使供應(yīng)鏈的庫存逼近零庫存6.3.2聯(lián)合庫存策略1.聯(lián)合庫存管理的基本思想聯(lián)合庫存管理（JointlyManagedInventory,JMI），是一種在VMI基礎(chǔ)上發(fā)展起來的供應(yīng)商與用戶權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理方式。地區(qū)分銷中心就是一種聯(lián)合庫存管理思想的體現(xiàn)，它既是一個商品的聯(lián)合庫存中心又是需求信息的交互中心。2.聯(lián)合庫存管理的實施策略（1）建立供需雙方的協(xié)調(diào)管理機(jī)制（2）發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用（3）建立快速響應(yīng)系統(tǒng)6.3.3多級庫存優(yōu)化策略多級庫存的優(yōu)化和控制是在單級庫存控制的基礎(chǔ)上形成的，它可以達(dá)到對供應(yīng)鏈庫存資源進(jìn)行整體優(yōu)化的目的。多級庫存的控制方法有兩種：一種是集中式控制，另一種是分布式控制。采用供應(yīng)鏈多級庫存控制時，應(yīng)著重考慮以下幾個問題。1.首先要考慮優(yōu)化的目標(biāo)是什么——成本還是時間2.明確庫存優(yōu)化的邊界3.多級庫存優(yōu)化的效率問題4.明確采用庫存控制策略6.3.4準(zhǔn)時制庫存管理準(zhǔn)時制(JustInTime，JIT)是一種在精確測定生產(chǎn)各工藝環(huán)節(jié)作業(yè)效率的前提下按訂單準(zhǔn)確的計劃，消除一切無效作業(yè)與浪費(fèi)為目標(biāo)的管理模式。

模塊7

供應(yīng)鏈管理中的物流管理任務(wù)1了解物流管理的基本概念任務(wù)2供應(yīng)鏈物流的運(yùn)作過程任務(wù)3供應(yīng)鏈企業(yè)物流的組織和管理任務(wù)4供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略管理任務(wù)5物流業(yè)務(wù)外包內(nèi)容概要本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解物流管理的形成和發(fā)展。2.理解供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的含義。3.能夠領(lǐng)會供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的特點。4.能夠進(jìn)行供應(yīng)鏈企業(yè)物流的組織和管理。[案例導(dǎo)入]海爾的物流管理海爾集團(tuán)是1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱技術(shù)成立電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。他們認(rèn)為，物流是作為一種能力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行定位，物流對創(chuàng)造顧客價值的一般過程做出貢獻(xiàn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，物流作業(yè)被高度集成化，并定位成一種核心能力時，就能夠?qū)?zhàn)略優(yōu)勢起到奠基石的作用。因此，海爾的物流改革有一次走在了國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的前列。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在總結(jié)世界制造業(yè)先進(jìn)企業(yè)物流的管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將物流重組提到日程上來，希望通過物流重組，有力地推動海爾的發(fā)展，實現(xiàn)物流管理的總目標(biāo)，即以最低的物流成本向客戶提供最大優(yōu)勢的服務(wù)。海爾創(chuàng)立世界名牌的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又要求必須從原來分散在各事業(yè)部的局限于國內(nèi)的采購活動，改變?yōu)檎麄€集團(tuán)中的國際化采購。這種迅速走向國家化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加了物流的復(fù)雜性，海爾面臨全球化物流壁壘的挑戰(zhàn)。這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點上去系統(tǒng)管理由大量不同國家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。[案例導(dǎo)入]過去，海爾集團(tuán)的物流同國內(nèi)其他企業(yè)一樣，僅僅意味著純粹功能基礎(chǔ)上的倉儲和運(yùn)輸工作。隨著市場的開拓，對生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來越高的要求：不僅是產(chǎn)品產(chǎn)量能否滿足市場，更重要的是如何在市場需要的時候，生產(chǎn)和遞交顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但由于歷史原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，存在著很多的問題，與集團(tuán)走向國際化的總體戰(zhàn)略存在一定的差距。在海爾國際化戰(zhàn)略指引下，實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭力，從而達(dá)到以最低的物流成本向客戶提供最大的附加價值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是海爾是十五六改革發(fā)展的戰(zhàn)略。為此，集團(tuán)制定了一系列的發(fā)展戰(zhàn)略，從企業(yè)資源管理系統(tǒng)等各個方面去進(jìn)行物流重組，組織機(jī)構(gòu)和職能管理是改革的有力保證。集團(tuán)已經(jīng)成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門，由制造部長牽頭，具體實施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場鏈為依托制訂了詳細(xì)的中長期實施計劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)和實施效果。問題討論：海爾是如何實施物流管理管理的？1.物流管理思想的萌芽2.“P.D（physicaldistribution）”時期3.Logistics時期4.供應(yīng)鏈管理時期7.1.1

物流管理基本概念的演進(jìn)任務(wù)1了解物流管理的基本概念7.1.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的特點1.信息化2.系統(tǒng)化3.合作化4.便捷化7.1.3供應(yīng)鏈管理與物流管理的聯(lián)系1．供應(yīng)鏈管理是物流管理的延伸和發(fā)展2．物流管理在供應(yīng)鏈管理中占有重要地位3．供應(yīng)鏈管理的實施必然以物流管理為基礎(chǔ)物流運(yùn)作過程中有三種不同的形態(tài)：物流、信息流和資金流

7.2.1物流運(yùn)作過程的三種形態(tài)任務(wù)2供應(yīng)鏈物流的運(yùn)作過程7.2.2物流運(yùn)作的基本過程．從供應(yīng)鏈物流運(yùn)作過程來看，基本包括如下幾個部分(如圖7-1所示)：訂單處理、庫存管理、流通加工（商品包裝、分割計量等）、及運(yùn)輸管理以及物流設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)管理等環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈一體化運(yùn)作流通加工運(yùn)輸管理物流設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)管理庫存管理訂單處理7.3.1物流組織功能7.3.2物流組織設(shè)計任務(wù)3供應(yīng)鏈企業(yè)物流的組織和管理1.資源的有效利用2.成本的合理控制3.庫存的合理化決策4.運(yùn)輸?shù)臅r效性與經(jīng)濟(jì)性5.從職能向過程的轉(zhuǎn)變7.3.3供應(yīng)鏈企業(yè)的物流管理任務(wù)3供應(yīng)鏈企業(yè)物流的組織和管理7.4.1供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用7.4.2供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略管理的層次7.4.3供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略管理模式任務(wù)4供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略管理1.財務(wù)動因2.戰(zhàn)略動因3.經(jīng)營動因4.技術(shù)動因任務(wù)5物流業(yè)務(wù)外包

7.5.1物流業(yè)務(wù)外包的動因分析7.5.2供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)外包實施策略1.制定業(yè)務(wù)外包實施策略2.評估企業(yè)自身的需求，并選擇生產(chǎn)或服務(wù)的提供商3.外包的實施和管理階段項目8供應(yīng)鏈管理中的信息管理任務(wù)1了解供應(yīng)鏈中的信息流任務(wù)2熟悉信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用任務(wù)3掌握供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)支撐體系任務(wù)4如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈中信息流管理內(nèi)容概要本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的信息流、信息共享；2.熟悉各種供應(yīng)鏈管理中是信息技術(shù)3.掌握在供應(yīng)鏈管理中如何建立供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)支撐體系。[案例導(dǎo)入]7-11的智能供應(yīng)鏈7-11（SEJ）是日本最大的連鎖便利店。它也是獲利最豐的零售商，在日本，其每平方英尺的銷售額最高。7-11的成功在于其供應(yīng)鏈管理的方法。該公司已經(jīng)創(chuàng)建了堅實的系統(tǒng)，可使公司對市場需求及時全面地獲得反饋，并與供應(yīng)商及物流服務(wù)提供商建立了強(qiáng)大的合作網(wǎng)絡(luò)。其物流系統(tǒng)極為靈活，可一日三次向各店輸送鮮活易壞產(chǎn)品。7-11與其競爭對手的主要區(qū)別在于，對于產(chǎn)品補(bǔ)給和新品開發(fā)7-11擁有將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為有用的智能程序。7-11數(shù)據(jù)系統(tǒng)面廣，能收集詳細(xì)的銷售點數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品識別、數(shù)量、購買時日及對客戶的年齡和性別的估計。這些數(shù)據(jù)在ISDN線路上集合并傳送至7-11總部，控制便利店全部電腦設(shè)備和外設(shè)的便利店計算機(jī)系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。便利店計算機(jī)可使便利店經(jīng)理對每小時銷售趨勢及客戶群體的全部庫存單位（SKU）脫銷率進(jìn)行分析。7-11總部使用統(tǒng)計方法對這些詳細(xì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出關(guān)聯(lián)性、趨勢、便利店和產(chǎn)品的特殊關(guān)系。這些結(jié)果由高級管理人員每周進(jìn)行審查。該分析有助于確定上架哪些產(chǎn)品、補(bǔ)充計劃、便利店種類管理、貨架擺設(shè)及一些商店的特別送貨要求。7-11還使用其統(tǒng)計分析法對POS數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以向供應(yīng)商提供產(chǎn)品情況。有關(guān)客戶喜好的預(yù)測及趨勢將和供應(yīng)商共享，共同制定引進(jìn)新產(chǎn)品、進(jìn)行貨源補(bǔ)給的計劃。問題討論：7-11的智能供應(yīng)鏈的“智能”體現(xiàn)在哪里？8.1.1供應(yīng)鏈信息流概述8.1.2商流、物流、資金流與信息流的關(guān)系任務(wù)1了解供應(yīng)鏈中的信息流8.2.1供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用的信息技術(shù)8.2.2條形碼技術(shù)條形碼是利用光電掃描閱讀設(shè)備識讀并實現(xiàn)數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)的一種特殊代碼。它是由一組按特定規(guī)則排列的、粗細(xì)不同、黑白或彩色相間的條、空及其相應(yīng)的字符、數(shù)字、字母組成的標(biāo)記，用以表示一定的信息。8.2.3GPS技術(shù)8.2.4GIS技術(shù)任務(wù)2熟悉信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用8.3.1基于EDI的供應(yīng)鏈信息組織與集成模式8.3.2基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈信息技術(shù)支撐體系任務(wù)3掌握供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)支撐體系8.4.1供應(yīng)鏈中信息流管理常見問題8.4.2加強(qiáng)供應(yīng)鏈中信息流管理的思路任務(wù)4如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈中信息流管理項目9供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理任務(wù)1熟悉供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的基本內(nèi)容任務(wù)2熟悉供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的方法和工具任務(wù)3設(shè)計和實施供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理內(nèi)容概要本章學(xué)習(xí)目標(biāo)熟悉客戶關(guān)系管理的內(nèi)容掌握客戶關(guān)系管理的工具和方法掌握設(shè)計和實施客戶關(guān)系管理[案例導(dǎo)入]沃爾瑪啤酒加尿布的故事

一般看來，啤酒和尿布是顧客群完全不同的商品。但是沃爾瑪一年內(nèi)數(shù)據(jù)挖掘的結(jié)果顯示，在居民區(qū)中尿布賣得好的店面啤酒也賣得很好。原因其實很簡單，一般太太讓先生下樓買尿布的時候，先生們一般都會犒勞自己兩聽啤酒。因此啤酒和尿布一起購買的機(jī)會是最多的。這是一個現(xiàn)代商場智能化信息分析系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)的秘密。這個故事被公認(rèn)是商業(yè)領(lǐng)域數(shù)據(jù)挖掘的誕生。沃爾瑪能夠跨越多個渠道收集最詳細(xì)的顧客信息，并且能夠造就靈活、高速供應(yīng)鏈的信息技術(shù)系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是最先進(jìn)的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網(wǎng)。目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯(lián)系和數(shù)據(jù)都是通過衛(wèi)星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數(shù)系統(tǒng)都已經(jīng)在中國得到充分的應(yīng)用發(fā)展，已在中國順利運(yùn)行的系統(tǒng)包括：存貨管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、管理報告工具以及掃描銷售點記錄系統(tǒng)等。這些技術(shù)創(chuàng)新使得沃爾瑪?shù)靡猿晒Φ毓芾碓絹碓蕉嗟臓I業(yè)單位。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暌?guī)模成倍地增加時，它們不遺余力地向市場推廣新技術(shù)。比較突出的是借助RFID技術(shù)，沃爾瑪可以自動獲得采購的訂單，更重要的是，RFID系統(tǒng)能夠在存貨快用完時，自動的給供應(yīng)商發(fā)出采購的訂單。問題討論:沃爾瑪是通過什么方法來管理客戶的?9.1.1供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的產(chǎn)生任務(wù)1熟悉供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的基本內(nèi)容圖9－1CRM的產(chǎn)生動因1．供應(yīng)鏈的客戶關(guān)系管理的主要內(nèi)容2.供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理的內(nèi)在聯(lián)系9.1.2供應(yīng)鏈的客戶關(guān)系管理內(nèi)容9.1.3供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的主要特征9.2.1供應(yīng)鏈客戶類型分析及管理模式選擇任務(wù)2熟悉供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的方法和工具圖9-3供應(yīng)鏈客戶關(guān)系類型

1.改進(jìn)行銷目標(biāo)2.交叉銷售3.建立統(tǒng)一的企業(yè)形象4.整合和鞏固所有與客戶接觸的數(shù)據(jù)5.鑒別數(shù)據(jù)盲點6.彌補(bǔ)缺陷7.鑒別最有價值的客戶并找出其特點9.2.2供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的方法1．客戶關(guān)系管理軟件2．PDCA:持續(xù)改進(jìn)的客戶關(guān)系管理3．?dāng)?shù)據(jù)倉庫9.2.3供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的工具9.3.1供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的構(gòu)建前提和原則任務(wù)3設(shè)計和實施供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理1.供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的構(gòu)建前提2.供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的構(gòu)建原則9.3.2實施供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理任務(wù)3設(shè)計和實施供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理1.實施供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵(1)管理基礎(chǔ)(2)客戶體驗2.實施供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理的方法與步驟模塊10供應(yīng)鏈績效管理任務(wù)1熟悉供應(yīng)鏈績效管理概念任務(wù)2供應(yīng)鏈績效評價的實施任務(wù)3供應(yīng)鏈的標(biāo)桿管理內(nèi)容概要本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1.領(lǐng)會供應(yīng)鏈績效管理的含義

2.能熟練運(yùn)用供應(yīng)鏈績效評價的基本方法

3.能實施供應(yīng)鏈績效管理的基本內(nèi)容[案例導(dǎo)入]再縮短60天2008年3月5日，北京小湯山，九華山莊，李寧秋季訂貨會已經(jīng)進(jìn)入尾聲，大經(jīng)銷商已下完訂單，只剩下三三兩兩的小經(jīng)銷商。時間倒推260多天，空間移到佛山臨街的李寧研發(fā)中心，李寧公司的服裝研發(fā)開發(fā)總監(jiān)Eddie，結(jié)合北京總部產(chǎn)品經(jīng)理的市場調(diào)查信息，拿出了秋季產(chǎn)品策劃案。接著，他們開始確認(rèn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并和公司其它的設(shè)計師溝通制圖和設(shè)計，隨后一起選擇材料工藝、計算成本、三選樣衣、下樣衣訂單，一系列動作后，幾百個SKU(即庫存的最小可用單位)準(zhǔn)時出現(xiàn)在訂貨會上。從總策劃到訂貨會，經(jīng)過成本、制造工藝等的考慮，再經(jīng)過訂貨會的挑選，最終約40%的初始設(shè)計會成為終成品，出現(xiàn)在市面上。這期間，李寧的COO郭建新會參與到二選、三選中去，和銷售系統(tǒng)的員工，經(jīng)銷商及他們的買手，確認(rèn)哪些產(chǎn)品是主銷，能賣多少。之后，訂貨會的訂單會交由各加工廠。目前，Eddie正努力想讓整個流程從260天縮短到200天，他希望明年能實現(xiàn)這目標(biāo)。他的計劃是，完備現(xiàn)有的原料實驗室，各方面的材料、工藝在篩選時能一步到位，不再在各個原料供應(yīng)商間來回挑選。另外，利用3D立體試衣等電腦系統(tǒng)，減少不必要的時間浪費(fèi)。這也是郭建新在2004年提出的“市場敏感性的供應(yīng)鏈”一個環(huán)節(jié)，郭建新一直希望建立真正市場導(dǎo)向的價值鏈供應(yīng)結(jié)構(gòu)，比較通俗地講就是“量出為入、因需而動”。在這條“市場敏感性的供應(yīng)鏈”中，李寧需要整合的是：紗廠、布廠、成衣加工廠、物流商、經(jīng)銷商、分銷商……簡言之，是輕資產(chǎn)運(yùn)作。輕資產(chǎn)運(yùn)作，實在不算什么新鮮概念。耐克在上世紀(jì)的成功，就是“市場倒推、虛擬生產(chǎn)的運(yùn)營模式”的最佳注腳。不過這其中，最為核心一環(huán)是如何在品牌拉力之下，將品牌設(shè)計中心、原料供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，亦即如何優(yōu)化供應(yīng)鏈管理(SCM)，以實現(xiàn)成本最小、效率最高。問題討論：李寧的供應(yīng)鏈績效從何體現(xiàn)出來？10.1.1什么是供應(yīng)鏈績效管理10.1.2供應(yīng)鏈績效管理的作用1．促進(jìn)組織和個人績效的提升2．促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3．保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)任務(wù)1熟悉供應(yīng)鏈績效管理概念10.2.1熟悉供應(yīng)鏈績效評價的原則10.2.2選擇供應(yīng)鏈績效評價方法1.供應(yīng)鏈績效的一般性評價方法一般而言，供應(yīng)鏈績效的評價可以從資源、投資回報、產(chǎn)出、柔性和信息等幾個基本方面展開。2.整合視角下的供應(yīng)鏈績效評價方法（1）客戶滿意度與質(zhì)量（2）時間（3）成本（4）資產(chǎn)任務(wù)2供應(yīng)鏈績效評價的實施10.2.3設(shè)計供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)（1）及時性（2）效率性（3）滿意性（4）合作性（5）環(huán)保性2.供應(yīng)鏈規(guī)劃績效評價指標(biāo)（1）預(yù)測精度（2）產(chǎn)品開發(fā)（3）供應(yīng)（4）配送3.供應(yīng)鏈運(yùn)作績效評價指標(biāo)（1）成本（2）效益（3）能力利用任務(wù)2供應(yīng)鏈績效評價的實施10.2.4構(gòu)建供應(yīng)鏈績效評價體系1.結(jié)果層體系構(gòu)建2.運(yùn)作層體系構(gòu)建3.戰(zhàn)略層的體系構(gòu)建10.2.5實施供應(yīng)鏈績效評價1.供應(yīng)鏈績效評價的基本內(nèi)容供應(yīng)鏈績效評價涉及的內(nèi)容主要包括以下四個方面：（1）供應(yīng)鏈綜合績效評價（2）供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)評價（3）供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)合作關(guān)系評價（4）供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)激勵關(guān)系評價2.供應(yīng)鏈績效評價的實施步驟任務(wù)2供應(yīng)鏈績效評價的實施10.3.1供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理概述1.標(biāo)桿管理的產(chǎn)生2.供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理類型10.3.2供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理的實施步驟10.3.3供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理的作用及應(yīng)注意的問題10.3.4供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理的局限性任務(wù)3供應(yīng)鏈的標(biāo)桿管理模塊11供應(yīng)鏈危機(jī)管理任務(wù)1掌握供應(yīng)鏈危機(jī)管理任務(wù)2了解供應(yīng)鏈風(fēng)險管理內(nèi)容概要本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解供應(yīng)鏈危機(jī)的含義、類型及特征2.熟悉供應(yīng)鏈危機(jī)管理的含義和措施3.了解供應(yīng)鏈風(fēng)險的形成原因4.熟悉供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的含義、基本環(huán)節(jié)5.掌握供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的措施[案例導(dǎo)入]